Post on 24-Jan-2020
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Dalla catena alle reti del valore
Strategia e valore
• Lo studio delle strategie d’impresa consente diindividuare i fattori alla base dei differenziali diperformance delle imprese
• L’analisi dei diversi modelli competitiviconsente di creare delle tipologie che sianoreplicabili
• Strategie: forme alternative di creazione delvalore
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La catena del valore (Porter)
Il modello della catena del valore
• Rappresenta i processi di creazione del valore delleimprese
• E’ uno strumento analitico:– Minacce ed opportunità– Punti di forza e di debolezza
• Consente di suddividere l’impresa (i suoi processi) in unaserie di attività strategicamente fondamentali
• L’analisi permette di valutare l’impatto di ciascunaattività in termini di– Costi– Valore
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Costi e valore
• Attraverso il modello della catena del valore èpossibile individuare:– I fattori che determinano i costi di ciascuna
attività e la loro importanza relativa– I fattori alla base della differenziazione nei costi
per ciascuna attività rispetto ai concorrenti– Le attività da svolgere in house e quelle da
assegnare all’esterno (make-buy)
Trasformazione degli input
• Il modello della value chain considera lacreazione di valore come un processo ditrasformazione degli input in output
• Marketing e altre attività di supporto:– Previsione della domanda– Push sul canale– Servizio post-vendita: garantire il corretto uso di
un prodotto• Il valore dipende dai criteri d’acquisto del
consumatore (finale o del cliente industriale)– Strategie di base: costo/differenziazione
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Un modello sequenziale
• Valore aggiunto - le operations• Strategia: posizionare l’impresa nel “posto giusto” della
value chain (il “giusto” business, le “giuste attività”, ilmercato “giusto” … )
• Elementi di criticità: imprevedibilità dei mercati,globalizzazione, progresso tecnologico
• Crescita rilevante delle opzioni per creare valore
VC del fornitore VC dell’impresa VC del cliente
Valore aggiunto Valore aggiunto
Applicabilità
• Il modello si è dimostrato uno strumentoeccellente per l’analisi e la pianificazionestrategica nei settori manifatturieri tradizionali
• La sua applicazione al terziario ed a nuovimodelli di business nel manifatturiero appareproblematica
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La value chain nei servizi
• Assicurazioni:– Input?– Output?
• Un flusso cartaceo?• Interventi cost-
saving (re-engineering)
• Creazione delvalore?
Aggiungere o Re-inventare il valore
• Normann e Ramirez (1993) sostengono che le imprese conle performance più positive basano la propria analisistrategica non solo sul business e sul settore, ma sulsistema di creazione del valore nella sua totalità
• Il sistema del valore: fornitori, acquirenti, partner, alleati• Focalizzazione sulla co-creazione di valore• Obiettivo: riconfigurazione dei ruoli e delle relazioni tra
attori• Successo: fit tra competenze e richieste del mercato• Strategia come “innovazione relazionale”, design di
sistemi del valore
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Ikea
La strategia di Ikea
• Gli elementi che caratterizzano la strategia di Ikea– Design semplice e funzionale– Sourcing globale dei componenti– Do-it-yourself kit per il montaggio– Superfici distributive ampie e caratterizzate da diverse
amenities• Riduzione dei costi
– La riduzione del costo ottenuta tramite sourcing deicomponenti, outsourcing del montaggio, gestione delmagazzino si ribalta sui prezzi finali, inferiori del 25-50% rispetto alla concorrenza
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Come si fa ad essere Ikea?
• Focalizzarsi solo sui costi non è sufficiente• E’ interessante capire come Ikea è riuscita a ridurli
attraverso la ridefinizione dei ruoli di tutti i nodi delsistema del valore rispetto alle tradizionali dinamiche delsettore furniture
• Risultati e numeri:– Fatturato 2006: 18 mld$ (+15% sul 2005)– 250 negozi, 410 milioni di clienti (160 in Europa, 25 in
USA), 1.1 mln. Clienti al giorno visitano Ikea (150 mln.polpette servite l’anno)
– 7000 articoli per negozio, oltre 10 mila a catalogo– 160 mln. Di cataloghi nel 2006– Riduzione media del prezzo sull’intera gamma: 2%
l’anno– 1300 fornitori in 53 paesi
Il sistema del valore
L’offerta: Una vitaquotidianamigliore
Il sistema del valore• Ikea: Design, gestione logistica, sviluppo retail• Fornitori: realizzazione componenti• Clienti: logistica in uscita, assemblaggio
• Relazioni: Ikea - fornitori - designer, Ikea IT,miglioramento delle competenze e della qualità, co-innovazione
• Relazioni: Ikea - cliente: intrattenimento, offerta completa,servizi aggiuntivi, co-innovazione, …
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Densità del valore
• Normann e Ramirez (1993): “densità” del valore• Per densità si intende la combinazione di informazione,
prodotti, conoscenza, competenze che l’impresa devemobilitare per creare valore
• La densità di Ikea: un’offerta “olistica” centrata intornoalla vita domestica (retail, produzione, intrattenimento,ristorazione, servizi aggiuntivi) - la dimensioneimmateriale del prodotto
• Quanto più è complessa l’offerta da portare al mercato,tanto più diventa fondamentale costruire, progettare,adattare sistemi di relazione con reti di soggetti chegarantiscono competenze e capacità cruciali
• Strategia: configurazione di business networks a partireda idee di valore innovative ed uniche
Il caso Dell
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Il modello di business
• Vendita diretta (web+telefono)• Velocità e riduzione dei prezzi• Technology selector• Virtual integration
– Orchestrazione di una complessa rete di fornitorie condivisione di informazioni sulle dinamichedella domanda
– Riduzione delle scorte, riduzione del lead time
La “caduta”
• Fiducia eccessiva nella single formula:– Vendere Computer custom e venderli a prezzi bassi– Focus sul mercato Business (70%) mentre i segmenti a
maggior crescita sono stati laptop (e il consumermarket in generale) e mercati emergenti
– Applicazione del modello di business ad altri prodottiin cui la customizzazione non è un fattore rilevante(TV, stampanti)
– Scarsa attenzione ai nuovi driver di crescita nelmercato dell’informatica: design, servizio, try and buy