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“Progettazione, organizzazione e gestione del serviziologistico ospedaliero”
Elena Borgione, Carlo Rafele, Elio Sgherzi
Convegno ANMDOBologna, 9 giugno 2010
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In ambito sanitario esistono criticità legate ai processi organizzativi di supporto a quelli clinici, dovute a diversi fattori concomitanti:- Carenza di progettazione unificata dei processi- Flussi informativi confusi- Documentazione di raccolta dati non unificata - Difficoltosa introduzione e standardizzazione degli strumenti informatici- Codifiche e anagrafiche non univoche- Frequenti modifiche normative
Criticità organizzative in ambito sanitario
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- Frammentazione servizi e competenze- Carenza e rotazione delle risorse umane- Resistenza al cambiamento- Politiche gestionali di breve termine e mutamenti direzionali
Criticità in ambito sanitario
Limitata apertura al “mondo esterno”
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Modifiche organizzative e costi
Le modifiche organizzative a maggiore impatto sui sistemi ospedalieri - nel medio termine - non hanno costi elevati, né richiedono investimenti non sopportabili.
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Clinical Risk Management &
Qualità del servizio
Gestione economica
Organizzazione del lavoro
Qual è il ruolo della logistica sanitaria?
Logistica Sanitaria
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Criticità e costi : % costi prodotti su totali costi gestione
La spesa per farmaci e presidi medici incide per il 15 – 20 % sui costi totali dell’Ospedale.
Tale valore tende a crescere in modo superiore rispetto alle altre voci di costo ospedaliere.
Negli Usa non arriva all’8%. Perché?
Ambito logistico - Ricerche
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Reti logistiche
ASL 1:ASL 1:
Punti di consegna Punti di consegna PP.OO.PP.OO.: 436 : 436
Punti di consegna territorio: 411 Punti di consegna territorio: 411
Totale: 847Totale: 847
ASO :ASO :
Punti di consegna Punti di consegna PP.OO.PP.OO.: 118 : 118
Punti di consegna territorio: 2 Punti di consegna territorio: 2
Totale: 120Totale: 120
ASL 2 :ASL 2 :
Punti di consegna Punti di consegna PP.OO.PP.OO.: 72 : 72
Punti di consegna territorio: 91 Punti di consegna territorio: 91
Totale: 281Totale: 281
Mag. Econ. C.
Mag. Farm. C.
Mag. Farm. N.
FORNITORI
FORNITORI
FORNITORI
Mag. Farmacia A.Mag. Generale A.
Osp. A.
Osp. T.Osp. O.
Osp. A.Osp. C.
Osp. N.Osp. V.
CASA DI CURACASA DI CURA411 Strutture sul territorio
Osp. C.Osp. I.
Osp. B.
2 Strutture sul territorio 2 Punti di consegna
93 Punti di consegna
5 Punti di consegna
20 Punti di consegna
411 Punti di consegna
58 Punti di consegna
58 Punti di consegna
35 Punti di consegna
89 Punti di consegna
145 Punti di consegna
50 Punti di consegna
Osp. N.
CASA DI CURACASA DI CURA91 Strutture sul territorio
72 Punti di consegna
91 Punti di consegna
Mag. Unico A.Mag. Farmacia A.
Mag. Farmacia N.
Mag. A.
Mag. T.
Mag. Farm. O.
Mag. Econom. N.
MACRO LOGISTICA MICRO LOGISTICA
ASL 1:ASL 1:
Punti di consegna Punti di consegna PP.OO.PP.OO.: 436 : 436
Punti di consegna territorio: 411 Punti di consegna territorio: 411
Totale: 847Totale: 847
ASO :ASO :
Punti di consegna Punti di consegna PP.OO.PP.OO.: 118 : 118
Punti di consegna territorio: 2 Punti di consegna territorio: 2
Totale: 120Totale: 120
ASL 2 :ASL 2 :
Punti di consegna Punti di consegna PP.OO.PP.OO.: 72 : 72
Punti di consegna territorio: 91 Punti di consegna territorio: 91
Totale: 281Totale: 281
Mag. Econ. C.
Mag. Farm. C.
Mag. Farm. N.
FORNITORI
FORNITORI
FORNITORI
Mag. Farmacia A.Mag. Generale A.
Osp. A.
Osp. T.Osp. O.
Osp. A.Osp. C.
Osp. N.Osp. V.
CASA DI CURACASA DI CURA411 Strutture sul territorio
Osp. C.Osp. I.
Osp. B.
2 Strutture sul territorio 2 Punti di consegna
93 Punti di consegna
5 Punti di consegna
20 Punti di consegna
411 Punti di consegna
58 Punti di consegna
58 Punti di consegna
35 Punti di consegna
89 Punti di consegna
145 Punti di consegna
50 Punti di consegna
Osp. N.
CASA DI CURACASA DI CURA91 Strutture sul territorio
72 Punti di consegna
91 Punti di consegna
Mag. Unico A.Mag. Farmacia A.
Mag. Farmacia N.
Mag. A.
Mag. T.
Mag. Farm. O.
Mag. Econom. N.
MACRO LOGISTICA MICRO LOGISTICA
© Rafele and Sgherzi, 2010
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Macro logistica
Ambiti di interventoSemplificazione reti fisiche e accentramento
scortePiattaforme logistiche
Unificazione anagraficheTracciabilità materialiStandardizzazione Unità di Carico con i
fornitoriMonitoraggio e controllo dei processi con
riduzione sprechi e scaduti
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Micro logistica - Ciclo di gestione
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Distribuzione materiali in ospedale
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Visione complessiva della catena
La riorganizzazione logistica deve considerare tutto il processo, introducendo innovazioni nelle seguenti fasi :
•Processi di rifornimento reparti•Erogazione farmaci/presidi in reparto•Controllo complessivo dei flussi di
materiali
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Il processo di gestione clinica del farmaco
Gestione della terapia Prescrizione medico Passaggio prescrizione
all’infermiere Allestimento carrello
terapia Preparazione farmaco Somministrazione e
verifica
Gestione delle scorte Analisi fabbisogni
reparto RdP e RdA a magazzino
centrale di Farmacia Picking in magazzino Allestimento e
distribuzione al reparto Analisi sottoscorta OdA e solleciti ai fornitori
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Come si opera oggi: il sistema “tradizionale”
Prescrizione medica cartacea Analisi dei fabbisogni visiva e sulle esperienze di
consumo Armadio di reparto sovrabbondante e non ordinato RdP e RdA cartacee o informatizzate ai magazzini
centrali Trasmissione manuale delle informazioni di terapia
all’infermiere Identificazione visiva farmaci e pazienti Annotazione manuale su carta della somministrazione Inventari visivi e manuali
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•Non esiste la correlazione diretta tra richiesto e consumato nei reparti
•Non vi è un feed back immediato sui consumi di reparto
•Armadi dei reparti e la farmacia non sono collegati in rete
•Database dei farmaci disponibili non è consultabile direttamente
•Mole dei farmaci “fuori prontuario” in uso
•@Prescription per lo più assente
Come si opera oggi: il sistema “tradizionale”
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Modalità innovativa di gestione dei farmaci
Gestione su previsione
Gestione su consumo
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Modello evolutivo
Sviluppo progressivo e modulare, volto a eliminare le inefficienze del sistema “tradizionale”
Linee generali di sviluppo: - Gestione prodotti secondo logica del
“flusso teso” tra farmacia e reparti - Identificazione e tracciabilità del prodotto - Riduzione del rischio clinico
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Logiche e strumenti del modello
Refilling
Carrello armadio kanban
Prescrizione ecartella clinica informatizzata
Dose unitaria e
personalizzata
1
2
4
5
6
A11A10 A10 A11
A10 A11
A10 A11
A10 A11
A10 A11
A10 A11A10
A11
Carrelli e armadi“intelligenti”
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Somministrazioneinformatizzata
© Rafele and Sgherzi, 2007
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Livelli evolutivi
Si possono ipotizzare quattro livelli di soluzione: Primo livello
Refilling (o Farmacista di Reparto) Carrelli armadio “kanban”
Secondo livelloSomministrazione informatizzata
Terzo livelloAutomazione della distribuzione
Quarto livello Dose unitaria e personalizzata
Bra
ccia
lett
o el
ettr
onic
o
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Flussi attuali
Farmacia Armadio del reparto
Riordino
Logistica interna e somministrazione
Carrello terapia
•Dal punto di vista informativo, il sistema viaggia in modalità differita.
•L’ordine si formula durante un turno e poi passa alla farmacia.
•Il materiale viene reintegrato per formare le scorte abituali
•La movimentazione tra l’armadio ed il carrello terapia è considerata irrilevante perché rientra nell’inventario (ispezione visuale) dell’armadio del reparto.
Fornitura
Prestazioni
Ricarico
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Primo livello : controllo fisico
Primo livello : si concentra sulla regolarizzazione e riduzione delle scorte grazie ad un controllo diretto da parte della Farmacia del consumato Refilling (con Farmacista di Reparto
o con Magazziniere di reparto) dell’armadio di reparto
Carrelli armadio “kanban” con una gestione in Farmacia del tipo “pieno contro vuoto”
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Secondo livello : somministrazione informatizzata
Consiste nel focalizzare l’elemento gestionale limitatamente al fattore logistico con il presidio completo del flusso del materiale da Farmacia a pazienteRintracciabilità materiali e sistemi di lettura
codiciCodifica pazienteRiorganizzazione della Farmacia secondo
la nuova logica
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.Secondo livello per la gestione farmaci
Prescrizione resta manuale (medico)
Logistica internaSomministrazione (letti)
Rifornimento genera i dati, “serie storica” è elaborata da computer
Ri-ordino automatico va in Farmacia
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•Conservando la prescrizione attuale, ma registrando semplicemente i passaggi dei farmaci (scatole intere) tra scaffale di Farmacia e carrello e eventualmente tra il carrello-scaffale ed il carrello infermieristico – mediante lettori di codici a barre - si ottengono i dati che consentono la previsione della serie storica con la precisione necessaria ( consumi a livello di confezione).
•I dati acquisiti sono elaborati e trasmessi in Farmacia elettronicamente, in tempo reale o differito.
Secondo livello : soluzione per l’alimentazione del Reparto
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•Dotando il paziente di un supporto specifico – oltre che inserire una riduzione del rischio clinico per errori di somministrazione - (es. braccialetto con codice a barre o con RFID) è possibile leggere il reale consumato dal paziente da cui derivare l’effettiva totale esistenza del materiale, i costi reali per paziente, ecc.
•Restanti processi invariati.
•Questo è possibile perché il flusso consumato = flusso necessario.
•Evoluzione verso la prescrizione informatizzata
Riconoscimento del paziente
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Terzo livello : automazione della distribuzione
Completa la gestione logistica con il più significativo contenuto sanitario Carrelli / armadi intelligentiPrescrizione e cartella clinica
informatizzata
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Quarto livello : dosi unitarie e integrazione completa
• Quarto livello : permette l’integrazione informatica complessiva Informatizzazione gestione materiali e
collegamento con il Sistema Informativo dell’Azienda
Dosi unitarie e personalizzate
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Quarto livello :dose unitaria e personalizzata
• E’ fondamentale gestire step by step il flusso logistico dei materiali e le informazioni ad esso collegate.
• Le soluzioni applicate devono essere progressive e integrabili in modo modulare
• Non è determinante – ai fini dell’efficienza del flusso – impostare l’organizzazione logistica sulla dose unitaria/personalizzata, in quanto la complicazione tecnologica e organizzativa può aumentare in modo eccessivo.
• La dose unitaria può essere un punto di arrivo di una razionalizzazione del processo logistico.
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• Modifiche organizzative
• Introduzione Logistico Ospedaliero• Gestione a domanda e non a previsione• Personale dedicato al controllo scorte nei
reparti• Suddivisione responsabilità di gestione
• Modifiche tecnologiche• Gestione on line delle richieste• Integrazione informatica prescrizione • Automazioni progressive sul flusso dei
materiali
Principali modifiche attuabili
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Conclusioni
• I concetti industriali sono applicabili “cum grano salis” all’ambito sanitario.
• I sistemi sanitari sono modificabili a basso costo.
• La razionalizzazione logistica non è realizzabile in modo autonomo rispetto agli altri processi organizzativi.
• Ma la riorganizzazione logistica può essere l’elemento di traino di una riorganizzazione complessiva.
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“I problemi che abbiamo oggi non saranno mai risolti all’interno della stessa cultura
che li ha generati”
Grazie dell’opportunità!