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PROGETTO PROGETTO LEADERSHIP 2012LEADERSHIP 2012

COOPERATIVA MORELLI COOPERATIVA MORELLI

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QUANDO UNA POLITICA DI MIGLIORAMENTO E

CRESCITA DEL PERSONALE POTREBBE NON FUNZIONARE?

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PROCESSO

• 1) USCIRE DALLE ZONE DI COMFORT

• 2) INSTALLARE IL PROGRAMMA DI MIGLIORAMENTO PERSONALE SU SE

STESSI

• 3) CREARE UN BUON CLIMA AZIENDALE,INNOVAZIONE, MARKETING

• 4) COINVOLGIMENTO, GIOCHI E

INCENTIVAZIONE ECONOMICA

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QUALI SONO LE ZONE COMFORT?

• Un manager che ha altri obiettivi

• Un settore che spende di più di quanto incassa

• Un prodotto o servizio scadente

• Disaccordi al vertice

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:\\ Impossibile aggiornare il sistema

:\\Installare il programma MIGLIORAMENTO PERSONALE prima di aggiornare il sistema

:\\ SYSTEM ERROR

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Causa ed Effetto

• Per risolvere un problema o per controllare una situazione che non va come vorremmo dobbiamo vederci come la causa di tale situazione.

• Se non lo facciamo, la situazione controllerà noi.

• Se non ci vediamo come la causa delle prestazioni e rendimento dei nostri collaboratori, loro di fatto ci controllano.

Case history scuola

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Scollaboratori

MediCampioni

20% delle perso

ne

80% dei proble

mi

20% delle

persone

80% dei risultati

60% delle

persone

persone

produttività

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MOTIVA

9

EsercizioBuone condizioni di lavoroSentirsi coinvolti nei problemi del lavoroUna disciplina non opprimentePieno apprezzamento per il lavoro svoltoLealtà della direzione verso i lavoratoriBuon livello salarialePromozioni e crescita insieme all’aziendaComprensione ed interesse verso i problemipersonaliSicurezza del posto di lavoroLavoro interessante

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Quello che il personale considera più motivante ricevere dai propri responsabili

Pieno apprezzamento per il lavoro svoltoSentirsi coinvolti nei problemi del lavoro Comprensione ed interesse verso i problemi

personaliSicurezza del posto di lavoroBuon livello salariale Lavoro interessante Promozioni e crescita insieme all’azienda Lealtà della direzione verso i lavoratori Buone condizioni di lavoroUna disciplina non opprimente

Case HistoryMatematica Motori

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MOTIVAZIONE DEL PERSONALE

• QUANDO PARLIAMO DI “MOTIVARE” QUALCUNO INTENDIAMO: 

• RIUSCIRE A FAR DIMOSTRARE A QUALCUNO LA PROPRIA COMPETENZA, LE PROPRIE CAPACITA’

• VOI SIETE L’ALLENATORE!

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ORIENTAMENTO DEL MANAGER

• Si necessita che l’orientamento del manager passi da:

• Manager che fa il lavoro

• a

• Manager che fa eseguire il lavoro, Manager che crea delle persone produttive

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Che cosa desidera da noi il cliente interno?

Retribuzione Retribuzione

Tangibile Intangibile

Stipendi Pieno Apprezzamento

Incentivi Coinvolgimento

Spazi/Attrezzat. Interesse

Fattori Hard Fattori Soft

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GESTISCI IL TEMPO!

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URGENTE VS. IMPORTANTE

• Qual è quell’attività che, se fatta regolarmente per i prossimi mesi (anni?),

farebbe un’enorme differenza per la cooperativa o per la tua carriera?

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UrgentiUrgenti Non UrgentiNon Urgenti

ImportantiImportanti

Non Non ImportanImportan

titi

Quadrante I •Crisi•Attività fondamentali del proprio ruolo • Attività che portano al raggiungimento del budget

Quadrante II•Attività per aumentare il potenziale aziendale, del personale e del marketing•Progressi strategici•Prevenzione •Marketing •Formazione•Pianificazione

Quadrante IIIAlcune telefonate che si ricevono•E-mail •Qualche riunione•Fare il lavoro dei propri collaboratori•Problemi pressanti ma non importanti

Quadrante IV•Attività inutili che fai quando sei “scoppiato”•Internet•Facebook •Lavoro fisico•Ecc.

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CRISICRISI

Quadrante I

Quadrante III Quadrante IV

Quad. II

Tempo del Manager mediocreTempo del Manager mediocre

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CRISICRISIQuadrante I

Quadrante II

Tempo del Manager efficaceTempo del Manager efficace

Attività di prevenzione, formazione e

miglioramento

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Lavorando sulle cose “importanti”

ma non “urgenti”

il manager efficace comprime

le crisi del futuro

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Come operare nel quadrante II

1. Identificare gli obiettivi di prevenzione, formazione, miglioramento (i progressi strategici) che si vorranno eseguire nelle prossime settimane.

2. Fissare delle date IRREVOCABILI in agenda per quando ci si dovrà occupare di tali obiettivi.

Agenda + drill

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TERZA GIORNATATERZA GIORNATA

www.opensourcemanagement.it

OPEN SOURCE MANAGEMENT

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COMPLIMENTI ANCORA!!!

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I NUOVI CONDOTTIERI

• A) Cosa vi rimane impresso del libro?

• B) Quante volte vengono create le cose?

• C) Se voglio che un collaboratore ottenga risultati diversi, che cosa devo cambiare in lui?

• D) Chi o che cosa deve cambiare perché le cose cambino?

• Che cos’è il manager antagonista?

• Che cos’è il manager contrariato?

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PRIMO DATO RELATIVO ALLA LEADERSHIP

• L’AREA NELLA QUALE UN INDIVIDUO HA LEADERSHIP E’ UGUALE ALL’AREA PER LA QUALE LUI SI SENTE COMPLETAMENTE CAUSA

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Le caratteristiche della Leadership• La prima prova che un collaboratore richiede

ad un leader è che lui sia competente. Il Leader sa quello che fa ?

• E’ importante che chi dirige sia in grado di attrarre attenzione, entusiasmare ed interessare le altre persone.

• Un denominatore comune di tutti i buoni dirigenti è l’abilità di comunicare, di provare interesse per l’area e le persone che gestiscono e di essere in grado di comprendere appieno le circostanze in cui i propri collaboratori operano

• L’abilità di dirigere può anche essere composta di forza e capacità di chiedere ai propri collaboratori

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• Tutti i grandi leader hanno uno scopo che perseguono con intensità elevatissima.

• In presenza di leadership la comunicazione è possibile

• Competenza psicologica

• Un leader deve avere la capacità di avere affetto per le persone che guida

• Un leader deve essere in grado di suscitare nelle persone che guida un certo affetto per sé.

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Forte Interesse / Allegria

• L’emozione che prova verso le altre persone e quindi verso i problemi, guai e inefficienza degli altri è Forte Interesse.

• Passa le comunicazioni positive. Cerca di tagliare o di ridurre al minimo le comunicazioni negative e generalmente non le ritrasmette.

• Si guadagna l’appoggio altrui grazie al suo ragionamento creativo e la sua vitalità. (notate qui la differenza con il tono di ostilità che pensa di guadagnarsi l’appoggio con critiche e minacce)

• Lavora sui lati positivi dei suoi collaboratori.

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ESERCIZIO

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I RISULTATI DEL RUOLOI RISULTATI DEL RUOLO

www.opensourcemanagement.it

OPEN SOURCE MANAGEMENT

303030

ANATOMIA DEL RISULTATO DELLA MANSIONE

E’ UNARTICOLO OD UN SERVIZIO

CHE E’ COMPLETO IN OGNI SUA PARTE

CHE RISPECCHIA CIO’ CHE E’ RICHIESTO

ANCHE IN TERMINI DI QUANTITA’ E

QUALITA’

313131

CHIAREZZA DEI RISULTATI UN RISULTATO è qualcosa di completo, non è

semplicemente un’azione o un “fare”.

•AZIONE

•Archiviare

•Sistemare

•Acquistare

•RISULTATO

•Fatture complete archiviate per data.

•Magazzino pulito ed in ordine.

•Scorte sempre sufficienti ed acquistate al miglior rapporto qualità-prezzo.

323232

EsempioEsempio• Un insegnante:Un insegnante:• Il suo risultato non è Il suo risultato non è

INSEGNARE(INSEGNARE(azioneazione che potrebbe non che potrebbe non implicare alcun risultato) implicare alcun risultato)

• Il suo risultato è: “alunni istruiti che Il suo risultato è: “alunni istruiti che applicano con successo quanto applicano con successo quanto studiato”.studiato”.

333333

CENTRALINISTACENTRALINISTA

• Centralinista: Rispondere al Centralinista: Rispondere al telefono????telefono????

• Risultati corretti:Risultati corretti:

• Clienti/fornitori messi rapidamente in Clienti/fornitori messi rapidamente in contatto con la persona giusta in contatto con la persona giusta in azienda. azienda.

• Messaggi leggibili fatti pervenire Messaggi leggibili fatti pervenire prontamente alla persona responsabile.prontamente alla persona responsabile.

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ESERCIZIO

• Scrivi il risultato o i risultati che produce il tuo ruolo

• Consegna il foglio a Paolo

• 11 Settembre: – ORGANIZZAZIONE E PRODUTTIVITA’ – Presentazione Nuovi Condottieri e Etica

Eccellenza.