Post on 27-Feb-2021
transcript
Glava 3 1
10
10. Strateški Informacioni
Sistemi za konkurentsku
prednost
Glava 3 2
Ciljevi učenja
1. Opišite strateške informacione sisteme (SIS) i objasnite njihove prednosti.
2. Opišite Porterov model konkurentskih sila i kako informaciona tehnologija pomaže kompanijama da poboljšavaju svoje konkurentske položaje.
3. Opišite Porterov model lanca vrednosti i njegov odnos prema informacionim tehnologijama.
4. Opišite nekoliko okvira koji pokazuju kako IT podržava postizanje konkurentske prednosti.
5. Opišite ulogu SIS-a zasnovanog na Webu i prirodu konkurencije u digitalnoj eri.
6. Opišite svetsku konkurenciju i njen okvir SIS-a. 7. Opišite reprezentativne strateške IS i prednosti koje
pružaju organizaciji. 8. Razgovarajte o ishodima primene uključujući moguće
neuspehe SIS-a.
Glava 3 3
Primer Rosenbluth International
putnička agencija: Konkurentnost u digitalnoj
ekonomiji
Problem Dobavljači avionskih, hotelskih i drugih usluga žele da isključe
putničke agencije, prelaskom na elektronske distribucione sisteme Dobavljači nekih putničkih usluga smanjuju zarade putničkih agencija
Veliki broj online kompanija pružaju različite turističke usluge po nižim cijenama
Konkurencija velikih turističkih agencija zasnovana je na rabatu
Novi poslovni modeli, koji su uvedeni elektronskom trgovinom, kao što su aukcije i aukcije unazad, stvaraju nove pritiske na putničke agencije
Rešenje Preorjentisala se na turističku agenciju za poslovna putovanja Popust potrošačima za cio iznos provizije koju agencija dobija, a zarađuju
naplaćivanjem servisa koji im pruža
Konkurentski alati: - DACODA - Elektronski servis poruka - Rješenja za praćenje elektronske karte - Res-Monitor
Glava 3 4
Primer Rosenbluth International
putnička agencija: Konkurentnost u digitalnoj
ekonomiji
Rezultati Kompanija ne samo da je preživela izbacivanje sa
tržišta, već je i povećala profit Ima danas predstavništva u 24 zemlje i 4500 zaposlenih
Pouke iz ovog slučaja Ponekad je potrebno promjeniti modele i strategije
poslovanja IT zasnovane na Webu omogućavaju konkurentsku
prednost Konkurencija u pogledu cjena, kvaliteta već i usluga IT zahtjeva veliku investiciju u početku Aplikacije zasnovane na Webu pružaju vrhunske
usluge kupcu Potrebno je patentirati nove sistema da bi pretekli
konkurenciju
Glava 3 5
Strateški Informacioni Sistem
Konkurentnost (je suština uspjeha ili
neuspjeha firme)
Prednost konkurentnosti se mjeri kroz cjenu, kvalitet ili brzinu
Kontrola tržišta i profiti veći od prosječnih
Strateški Informacioni Sistem Ciljevi, procesi, proizvodi, okolina su relacije koje pomažu ciljevima organizacije kao komparativna prednost ili smanjenje komparativnih nedostataka.
Potrošacki
zahtevi,
popusti
Servis,
trošak,
brzina,
kvalitet
SIS
Snižena
provizija
Neposre-
dovanje
Konkurenti
u mreži
Mrežne
aukcije,
aukcije u
obrnutom
smeru
Poslovni pritisci (konkurencija)
Glava 3 7
Strateški menadžment
Dugoročno planiranje
Menadžment odgovora
Inovacije
Strateški menadžment je način na koji organizacija projektuje strategiju svojih budućih operacija.
Glava 3 8
Informaciona Technologija – Podrška
Strateškom Menadžmentu
Kreira nove aplikacije koje daju direktnu stratešku prednost organizacijama.
Informacioni sistemi su odavno prepoznati kao konkurentsko oružje.
IT podržava strateške promene, kao što je reprojektovanje.
IT povezuje kompaniju sa njenim poslovnim partnerima korisno i efikasno.
Glava 3 9
Informaciona Technologija – Podrška
Strateškom Menadžmentu (nastavak)
IT pruža smanjenje troškova.
IT obavlja poslovni informativni rad skupljanjem i analizom informacija o proizvodima, tržištima, rivalima i promenama u okruženju.
Firma investira u IT da bi kreirala novi proizvod kojeg nema u prodavnicama.
Glava 3 10
Konkurentski obavještajni rad
Takvo prikupljanje informacija pokreće poslovni učinak: Povećanjem znanja o tržištu
Poboljšavajući unutrašnje odnose
Povećavajući kvalitet starteškog planiranja
Industrijska špijunaža McLaren - Ferari
Renault - Nissan
Ericsson avionski radari
HP sam sebe
Farmaceutske kuće
Glava 3 11
Održiva strateška prednost
Cilj konkurentske strategije je da kompanija zauzme profitabilan i održiv položaj u odnosu na sile koje određuju industrijsko takmičenje. Strateška prednos treba da se održi neko vreme.
Primer kompanije ECONOMOST McKESSON koja se bavi distribucijom lijekova u americi. • Koristi kupaca • Koristi kompanije
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Menadžerski sistemi – bave se aktivnostima menadžmenta srednjeg nivoa (kratkoročno planiranje, organizovanje i kontrola)
Šireg su opsega nego operativni sistemi Pružaju sljedeće nivoe podrške:
Statistički kratki pregledi Izvještaji o izuzecima Periodični i ad hoc izvještaji Komparativna analiza Planiranje Rano otkrivanje problema Rutinske odluke Povezivanje
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Strateški informacioni sistemi
Bave se odlukama koje znatno mijenjaju način na koji se posluje
Pomažu organizacijama tako što: Mogu da odgovore na akcije glavnog konkurenta ili na bilo koju drugu značajnu promjenu u okruženju
Mogu da budu inicijatori promjena ( a ne da čekaju da to prvo uradi konkurencija).
Uvodi se dodatni nivo podrške osoblju između top menadžmenta i srednjeg rukovodećeg kadra (finansijski i marketinški analitičari). Oni rade kao savjetnici rukovodstva.
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
14 Glava 2
Menadžeri najvišeg ranga
PODRŽANO OSOBLJE
Stručnjaci profesionalci
Menadžeri srednjeg ranga
Linijski menadžeri, operateri
Službenici
Informaciona infrastruktura i TPS
Sistemi za automatizaciju kancelarijskih poslova i komunikacija
Operativni sistemi
Menadžerski sistemi
Podrška zaposlenima
Strateški sistemi
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Strateški IS podržavaju ili oblikuju konkurentsku strategiju poslovne jedinice
Strateški IS imaju sposobnost da promijene način na koji se posluje (ciljeve, procese, proizvode, konkurentska prednost)
IT u strateškom menadžmentu ima ulogu:
kreira nove aplikacije koje daju direktnu stratešku prednost organizacijama
Sami IS su prepoznati kao konkurentsko oružje
IT podržava strateške promjene kao što je reprojektovanje
IT omogućava smanjenje troškova
Glava 3 16
Porterov model konkurentskih sila i
strategije (5 glavnih sila)
1. Pretnja ulaska novih konkurenata
2. Moć dobavljaća u određivanju cijena
3. Sposobnos cjenkanja potrošača (kupca)
4. Pretnja zamjene proizvoda ili usluga
5. Rivalstvo među postojećim firmama u industriji
Porterovih pet modela sila
Determinante snage snadbevaca
Diferencijacija ulaza
Smanjenje troškova snabdevaca i firmi u
industriji
Prisutnost ulaza zamene
Koncentracija snabdevaca
Važnost obima za snabdevaca
Cena relativna u odnosu na ukupnu
kupovinu u industriji
Uticaj ulaza na trošak ili diferencijaciju
Pretnja od integracije unapred relativna
za pretnju integracije unazad od
strane firme u industriji
Industrijski
takmicari
Intenzitet
rivalstva
Kupci
Cenkanje snagom
kupca
Snabdevaci
Nove kompanije
koje ulaze
Zamena
Pretnja
zamene
Opasnost
novih
kompanija
koje ulaze
Cenkanje snagom
snabdevaca
Barijere ulaska
Ekonomske skale
Razlike vlasnickog proizvoda
Identitet vrste
Smanjenje troškova
Zahtevi kapitala
Pristup distribuciji
Apsolutne prednosti troška
Vlasnicka kriva ucenja
Pristup neophodnim ulazima
Vlasnicki dizajn jeftinog
proizvoda
Vlasnicka politika
Ocekivana odmazda
Determinante rivalstva
Industrijski rast
Fiksni (ili skladišni) troškovi/
dodatna vrednost
Povremeni preterani kapacitet
Razlike proizvoda
Identitet vrste
Smanjenje troškova
Koncentracija i balans
Informaciona kompleksnost
Raznovrsnost rivala
Komporacijski ulozi
Barijere izlaska
Determinante snage kupca
Bargaining Leverage
Koncentracija kupca prema
koncentraciji firme
Obim kupca
Smanjenje troškova kupca
relativno u odnosu na
smanjenje troškova firme
Informacija kupca
Sposobnost integracije
unazad
Proizvodi zamene
Provlacenje
Osetljivost kupovine
Cena totalne kupovine
Razlike proizvoda
Identitet vrste
Uticaj na kvalitet/
izvodenje
Profiti kupca
Podsticanje onih koji
odlucuju
Determinante
pretnje zamene
Relativna cena/
izvodenje zamene
Smanjenje troškova
Sklonost kupca
zameni
Strategije odgovora Porter sugeriše kako da se razvije strategija radi postizanja
profitabilnog i održivog položaja protiv ovih 5 sila.
Osnovne strategije odgovora:
•Preimućstvo u cjeni (niža cjena)
•Diferencijacija (biti jedinstven u industriji)
•Fokus (odabir uskog segmenta djelovanja)
Dodatne strategije odgovora:
•Rast (povećajte udio na tržuštu, zadobiti više kupaca ili prodati više
proizvoda)
•Udruženja (radite sa poslovnim partnerima, ali i sa konkurencijom)
•Inovacija (razvoj novih proizvoda i usluga)
•Poboljšana unutrašnja efikasnost (poslovi unutrašnjeg poslovanja,
zadovoljstvo zaposlenih)
•Pristupi orijentisani na potrošače
Glava 3 19
Porterov model analize Lanca vrijednosti
Prema modelu lanca vrednosti (Porter, 1985), sprovedene aktivnosti u bilo kojoj proizvodnoj organizaciji se mogu podjeliti na dva dijela: primarne aktivnosti i aktivnosti podrške.
Primarna aktivnost su one aktivnosti kada se materijal nabavi, pretvori u proizvod i isporuči do kupca. Svako dodaje vrijednost proizvodu ili usluzi u lancu vrijednosti.
Ulazna logistika (ulazi)
Proizvodnja (proizvodnja i testiranje)
Izlazna logistika (skladištenje i distribucija)
Marketing i prodaja
Servis
Sve ovo čini lanac nabavke.
Glava 3 20
Lanac vrijednosti -Aktivnosti podrške (nastavak)
Primarne aktivnosti podržavaju sljedeće aktivnosti podrške:
Infrastruktura firme (računovodstvo, finansije, menadžment)
Menadžment ljudskih resursa
Razvoj tehnologije
Nabavka
Lanac vrijednosti (avioindustrije prema Porterovom lancu vrijednosti)
Menadžment
ljudskih
resursa
Razvoj
tehnologije
Dobavljanje
Finansijska
politikaRacunovodstvo
Regulatorno
pristajanjeLegalna
Poslovi
zajednice
Obuka analiticara
letenja, ruta i
prihoda
Obuka pilota,
bezbedonosna
obuka
Obuka za
rukovanje
prtljagom
Obuka
agentaObuka
sletanja
Razvoj proizvo-
da, istraživanje
tržišta
Sistem
pracenja
prtljaga
Održavanje
materijalaOdržavanje
- Izbor ruta
- Sistem servisa
putnika
- Sistem
menadžmenta
prihoda (cena)
- Gorivo
- Planiranje letova
- Planiranje
posade
-Planiranje
olakšica
- Nabavka letelica
- Operacije
na šalterima
- Operacije
na kapiji
- Operacije
na letelici
- Servis u
avionu
- Rukovanje
prtljagom
- Agencije za
prodaju karata
- Promocija
- Oglašavanje
- Programi
putnickog
agenta
- Cest letac
- Grupe
prodaje
- Elektronske
karte
- Servis
izgubljenog
prtljaga
- Pracenje
žalbi
Margina
profila- Sistem
prtljaga
- Povezivanje
letova
- Sistem
rezervacije
rentiranja
auta I
hotela
Informatizovan sistem rezervacije, sistem
sletanja, sistem planiranja letova, sistem
menadžmenta prihoda, elektronska obrada karata
E - snabdevanje, skladištenje,
upravljanje inventarom
Infrastruktura
firmeP
rim
arn
e a
ktivn
osti
Ulazna
logistika
Operacije Izlazna
logistika
Marketing i
prodaja
Usluge
Glava 3 22
Okviri strateških informacionih sistema (SIS)
SIS su napravljeni kako bi obezbjedili profitabilnu i superiornu poziciju prema konkurentskim silama u industriji. (da razumijemo odnose između menadžmenta, konkurentske strategije i informacione tehnologije)
Uvodimo sljedeće okvire: •Porterov i Millarov okvir •Wiseman i McMillanov okvir •Bakos i Tracyjev okvir •McFarlanov okvir
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Porterov i Millarov okvir – IT utiče na konkurenciju na tri vitalna načina :
industrijska struktura i pravila nadmetanja su se promijenila kao rezultat novih IT
Organizacije koje su koristile IT su nadmašile svoje rivale
Koristeći IT organizacije su stvorile nove poslove
Glava 3 24
Porterov i Millarov okvir
Stvorili su okvir u pet faza, koji organizacije mogu upotrijebiti da bi iskoristili strateške mogućnosti koje IT stvara.
Pet faza: 1. Procjeniti intenzitet informacije 2. Odrediti ulogu IT u industrijskoj strukturi 3. Identifikovati i rangirati načine na koje IT može
kreirati konkurentsku prednost 4. Istražiti kako bi iz IT-a mogli proizaći novi poslovi 5. Razviti plan za korišćenje prednosti IT-a.
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Wiseman i McMillanov okvir – revidirani Porterov okvir dodavanjem četiri strategije odbrane: inovacija, rast, udruživanje i vrijeme
Stvorili su matricu u kojoj je sedam strategija odbrane svrstano u redove matrice a „snabdjevači“, „potrošači“ i „konkurenti“ u kolone. Ćelije u matrici mogu da odrede IT aplikacije
Svaka ćelija u matrici identifikuje dostupne informacione tehnologije kao dodatnu industrijsku mogućnost
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
McFarlanov okvir analize portfelja aplikacije – analizira mogućnost primjene postojećih, planiranih i potencijalnih informacionih sistema
Aplikacije su klasifikovane u sljedeće kategorije:
Aplikacije velikog potencijala (važne za ostvarivanje
budućeg poslovnog uspjeha)
Glavne operativne aplikacije (aplikacije od kojih uspjeh
organizacije zavisi sada (kontrola zaliha, plaćanja...)
Strateške aplikacije (aplikacije koje su važne za buduću
poslovnu strategiju – elektronska nabavka, ekstranet, planiranje resursa preduzeća)
Aplikacije podrške – aplikacije koje su u sadašnjem
vremenu vrijedne i poželjne (ali ne i kritične) za poslovni uspjeh
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Bakos i Treacyjev okvir – predložili su uzročni okvir konkurentske prednosti. Dva su glavna izvora Porterove konkurentske prednosti : moć određivanja cijena i komparativna efikasnost
Ove izvore konkurentske prednosti određuje pet specifičnih stavki :
Troškovi povezani sa traženjem
Jedinstvene osobine proizvoda
Troškovi promjene
Unutrašnja efikasnost i
Međuorganizacijska efikasnost
Okvir životnog ciklusa potrošačkog
resursa
Fokusira se na odnos sa potrošačima
Potrošač prolazi kroz 13 fundamentalnih faza u svom odnosu sa dobavljačem :
Utvrditi potrošačke zahtjeve
Specifikovati potrošačke zahtjeve
Izabrati izvor, prilagoditi potrošača sa snabdjevačem
Izvršiti porudžbinu
Dobiti odobrenje i platiti robu i usluge
Nabaviti robu i usluge
Testirati i prihvatiti robu i usluge
Integrisati ih u zalihe i upravljati njima
Operativni, menadžerski i strateški
informacioni sistemi
Potrošač prolazi kroz 13 fundamentalnih faza u svom odnosu sa dobavljačem (nastavak): Posmatrati upotrebu i ponašanje Podići na viši stepen ako je potrebno Obezbediti održavanje Transferisati ili se riješiti robe ili servisa Čuvati finansijske zabilješke o kupovini
(računovodstvo)
Stvaranje strateških operativnih sistema može trajati mjesecima pa čak i godinama. Većina ih je zasnovana na Webu.
Strateški IS zasnovani na Webu
Danas su novi SIS uglavnom zasnovani na Webu, pružajući konkurentsku prednost u žestokom konkurentskom okruženju.
Primjer propadanja kompanije Britanika koja se bavila prodajom enciklopedija u vidu knjiga.
Konkurent Microsoft napravio enciklopedije na CD-ROM-ovima.
Glava 3 31
Primjeri SIS zasnovanih na Webu
Za samostalne kompanije:
Elektronske aukcije
Elektronske ponude
Trgovina koju pokreće kupac (kupci označavaju cjenu koju su spremni da plate)
Berza jedne kompanije (velike kompanije prave berze na kojima mogu da trguju njihovi dobavljači)
Direktne prodaje (eliminisanje posrednika)
Glava 3 32
Drugu Primeri SIS zasnovanih na Webu
Pozivni centri
Sistemi za praćenje
(praćenje statusa pošiljke)
Inteligentni agenti
(skeniraju i prate okruženje)
Unakrsna prodaja zasnovana na Webu (nudi se proizvod i kada kupac kupuje sličan proizvod)
Glava 3 33
Strateški IS: Primjeri i Analiza
Informativni menadžment totalnog kvaliteta u Florida Power and Light
Luka Singapur koristi inteligentne sisteme preko svog portala
Caterpiller prestiže svoje konkurente
Korporacija Dun and Bradstreet odobrava kredite preko Weba
Glava 3 34
Primjena i održavanje SIS-a
Primjena SIS može biti složen poduhvat zbog veličine i složene prirode sistema.
Implementacija SIS
SIS Rizici i neuspjeh
Pronalaženje odgovarajućeg SIS
Održavanje SIS i strateške prednosti
Glava 3 35
Pitanja upravljanja
1. Uvođenje SIS može biti rizično
2. SIS zahtjevaju planiranje
3. Održavanje konkurentske prednosti je izazov
4. Etička pitanja