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ANALISI E STRUTTURADEL SETTORE
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Il settore industriale
Settore (industry):
Insieme di imprese che producono beni o servizi in concorrenzadiretta tra loro, ossia percepiti dalla domanda come sostituti
(parziali o completi)
Iniziamo con la definizione di settore industriale
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Ambiente settoriale
LAMBIENTE SETTORIALE E FORMATO DALLE SUE RELAZIONI CON I CLIENTI, IFORNITORI E I CONCORRENTI
CONOSCERE NELLO SPECIFICO LAMBIENTE SETTORIALE E DI VITALEIMPORTANZA PER LIMPRESA, QUINDI DA CURARE CON LA MASSIMAATTENZIONE
I FATTORI RIENTRANTI NEL MACRO AMBIENTE SONO ANCHESSI IMPORTANTI.
TUTTAVIA, ESSENDO NUMEROSI, OCCORRE INDIVIDURARE A MONTE QUELLI INGRADO DI INFLUENZARE IN MISURA SIGNIFICATIVA LATTIVITA DIMPRESA ECONCENTRARE LATTENZIONE SOPRATTUTTO SU QUELLI
IN ALTRI TERMINI, OCCORRE DISTINGUERE TRA CIO CHE E DI VITALEIMPORTANZA PER LIMPRESA DA QUELLO CHE E SOLO IMPORTANTE
LATTENZIONE E LA CURA DEI FATTORI ESSENZIALI E OVVIAMENTE ALLA BASEDELLA CAPACITA DI PROFITTO E DI CREAZIONE DI VALORE
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Il mercato
Un mercato un insieme di venditori ed acquirenti interessati a effettuare uno scambiare
qualcosa che abbia valore per ciascuna delle parti
MERCATI DELLE RISORSE
MERCATI DEGLI INTERMEDIARI
MERCATI DEI CONSUMATORI
MERCATI DEI PRODUTTORI
SETTORE PUBBLICO
RISORSE RISORSE
DENARO DENARO
SERVIZI
DENARO
SERVIZI
DENARO
DENARODENARO
SERVIZI,DENARO
IMPOSTE, DENARO
IMPOSTE,
BENI E SERVIZI
IMPOSTE
BENI
BENI E SERVIZI
SERVIZI
IMPOSTE
BENI
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Economia
Tecnologia
Politica
Demografia
Cultura
Ecc.....
IMPRESAIl macro-ambiente
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Lambiente dellimpresa
LAMBIENTESETTORIALE
Fornitori Concorrenti Clienti
Il macro-ambiente influenza limpresa attraverso la suainfluenza sullambiente settoriale.
Leconomianazionale/inter-
nazionale
Tecnologia
Governo
Lambientenaturale
Strutturademografica
Struttura sociale
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Investimenti in R&S Protezione proprietintellettuale Nuove tecnologie abilitanti Cicli vita del prodotto
Demografia Stile di vita Sensibilit per lambiente Protezione del consumatore Attitudini versolimprenditorialit
PIL Salari/costo del lavoro Inflazione Tassi di cambio Costo del denaro
Legislazione fiscale Disciplina concorrenza Deregulation PrivatizzazioniAmbiente Corporate governance
TecnologiaSociet/culturaEconomiaPolitica
Le principali variabili del macro-ambiente
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Gli attori dellambiente esteso
Acquirenti (attuali, potenziali, indiretti)
Concorrenti (attuali, potenziali, indiretti)
Fornitori (diretti, indiretti)
Distributori (diretti, indiretti)
Investitori (azionisti potenziali, istituzioni finanziarie, organismi pubblici)
Autorit pubbliche (governi, UE, enti locali)
Forze sociali (partiti politici, associazioni di categoria, gruppi di opinione)
Organismi rilevanti (universit, forze dellordine, organi di comunicazione)
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I fattori che determinano la redditivit del settore
Struttura delsettore
Sistemacompetitivo
Redditivit delsettore
Quali sono le caratteristiche della struttura di settore influenti perlintensit della concorrenza e dunque per la redditivit di un settore?
-Concentrazione-Barriere allentrata e alluscita-Differenziazione di prodotto-Informazione
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La struttura del settore (le forme di mercato)
Tipologie di settori
Conc. perfetta Oligopolio Duopolio MonopolioCaratteristiche
Concentrazione
Barriere entratae uscita
DifferenziazioneDi prodotto
Informazione
Molte imp. Alcune imp Due imp Unimpresa
Nessuna Barriere significative Barriere forti
Prodottoomogeneo
Potenziale per la differenziazione del prodotto
Perfetta Imperfetta
Determinano landamento della competizione in un settore
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Concorrenza perfetta
Grande numero produttori e acquirenti
Omogeneit di prodotto
Perfetta informazione degli acquirenti e dei fornitori
Libert di entrata e uscita
IMPOSSIBILIT DI MANOVRARE IL PREZZO
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Oligopolio e Concorrenza monopolistica
Pochi produttori offrono un certoprodotto (pi o menodifferenziato)
Interdipendenza strategica tra leimprese
Forti barriere allentrata
Comportamenti spesso collusivi(cartello:prezzo o quote dimercato)
Manovre sul prezzo e sullecaratteristiche delprodotto- servizio
Esistono molti produttori con potere dimercato
C libert di entrata
Prodotto differenziato (ciascuno operain una nicchia)
Manovre sul prezzo e sullecaratteristiche del prodotto-servizio
OligopolioConcorrenza monopolistica
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Monopolio
Un solo produttore
Forti barriere allentrata
Economie di scala o insufficiente estensione del mercato:monopoli naturali e lo Stato come monopolista
Assenza di prodotti/servizi succedanei
Posizione dominante
Minacce credibili di comportamento aggressivoControllo proprietario degli inputControllo della tecnologia (brevetti)Concessioni governative
SI PU MANOVRARE IL PREZZO
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Caratteristiche delle quattro forme di mercato
Concorrenza perfetta
Monopolio
Oligopolio
Concorrenza monopolistica
Infinito
Una
Poche
Molte
Assenti
Forti
Significative
Assenti
Omogeneo
Unico
Differenziatoo Omogeneo
Differenziato
CavoliCarote
Public utilities
CementoAutomobiliMetalli
IdrauliciRistoranti
Subisce il prezzo
Notevolecontrollodel prezzo
Dipende dai prezzidei concorrenti
Basso controllodel prezzo
Forme ImplicazioniNatura delprodottoN
imprese Esempi Barriere
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La concentrazione del settore
Un parametro utile ad esaminare il settore quello volto ad individuare il livello di concentrazione
Esso dato dal rapporto tra: fatturato delle imprese maggiormente rappresentative vendite complessive del settore
In un mercato, il livello concorrenziale inversamente collegato alla concentrazione del settore
Ove per concentrazione si intende la presenza numerica delle imprese operanti e il loro potere dimercato
La concentrazione aumenta al crescere della quota di mercato di poche imprese: detta crescita,infatti, segnala la capacit di influenzare tanto la domanda quanto lofferta
La quota di mercato, a sua volta, data dal rapporto tra : fatturato di unimpresa fatturato del settore
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La Curva di Lorenz (1/3)
utilizzata per misurare il livello di concentrazione
Essa utilizza il calcolo dellindice di concentrazione basato sul numero totale delle imprese del settorefocalizzato
Il massimo grado di concentrazione (e, conseguentemente, il massimo potere di mercato) si verifica insituazioni di monopolio dove ununica impresa controlla lintera domanda ed offerta.
Una situazione pi attenuata della precedente, ancorch di forte concentrazione, loligopolio cheesprime il caso di poche imprese che controllano tutto il mercato.
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La Curva di Lorenz (2/3)
% cumulata delle vendite
percentuale cumulata delle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al fatturato
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La Curva di Lorenz (3/3)
Nella precedente rappresentazione grafica si posta sullasse delle ascisse la percentuale cumulatadelle imprese ordinate in maniera non decrescente rispetto al parametro utilizzato (qui il fatturato) esulle ordinate la percentuale cumulata delle vendite.
Lindice di concentrazione complessiva, o coefficiente di Gini, dato dal rapporto tra:larea di concentrazione
larea sottostante la retta di equidistribuzione;
Esso varia tra 0 (concorrenza) e 1 (monopolio).
Nel caso di un settore altamente concentrato (ad esempio il settore B del grafico), la curva di Lorenz siallontaner dalla retta che muove dallorigine degli assi con uninclinazione di 45 che segnala unugualeripartizione del potere di mercato (per cui tale retta si definisce di equidistribuzione)
Nellipotesi opposta (bassa concentrazione, nel grafico settore A) essa si avviciner alla predetta retta.
Lalta concentrazione di un settore, evidenziando il potere di mercato di poche imprese, segnala ancheuna barriera allingresso del mercato, determinata dalla condizione secondo cui poche imprese gioperanti soddisfano la quasi totalit della domanda impedendo ai nuovi offerenti, che si presentano conanalogo mix prodotto/prezzo, lingresso in spazi di mercato idonei a giustificare liniziativa imprenditoriale.
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Gli Assiomi di Porter
Porter modifica il paradigma SCP proponendone uninfluenza settore azienda pi debole
strategia (condotta) pu incidere e modificare la struttura delsettore
La performance non determinata esclusivamente dallecaratteristiche del settore, ma anche il risultato delle sceltestrategiche dellimpresa (strategie di base)
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Che cos la strategia?
programma dettagliato
La strategia un tema unificatore che conferisce coerenza e unicit didirezione alle azioni e alle decisioni di una organizzazione
Strategia = Pianificazione
Medio periodo (3-5 -10 anni)Esplicito
Riguarda lorganizzazione nelsuo complessoImplicita od esplicitaLungo periodo
Obiettivi dellelaborazione di una strategia-Fornire una direzione e uno scopo-Schierare le risorse nella maniera pi efficace-Coordinare il flusso delle decisioni prese dai diversi membri
Ex ante o ex post Ex ante
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La strategia di successo
Obiettivi semplici, coerenti, a lungo termine
Comprensione minuziosa dellambiente competitivo
Valutazione delle risorse
Implementazione efficace
Coerenza strategica: la strategia ha successo quando coerente con gliobiettivi ed i valori dimpresa, con lambiente esterno, con le risorse ele competenze, con la struttura e i sistemi organizzativi
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La strategia di successo
IMPRESA
Obiettivi e valori
Risorse ecompetenze
Struttura e sistemiorg.vi
AMBIENTESETTORIALE
Concorrenti
Clienti
Fornitori
STRATEGIA
La strategia opera pertanto principalmente come un legame tralimpresa e il suo ambiente esterno per il raggiungimento degli obiettivi
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Strategia competitiva
Mira a stabilire una posizione redditizia e sostenibile contro leforze che determinano la concorrenza nellambito di un settoreindustriale
Dipende direttamente da:
Attrattivit del settore
Posizione relativa di unimpresa allinterno del settore
Dato che le strategie dimpresa possono influenzare sia la struttura di settore che le performance, le aziende studianodelle strategie competitive per poter emergere e fare profitti
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Le cinque forze competitive
Nel suo studio Porter ha evidenziato cinque diverse forze competitive che influenzano le strategie delle imprese: Fornitori,Acquirenti, Potenziali entranti, Prodotti sostitutivi e Concorrenti interni al settore
Prodottisostitutivi
PotenzialiEntranti
Concorrenti nel Settore
AcquirentiFornitori
Rivalit fra le imprese esistenti
Minaccia di nuoveentrate
Potere contrattualedei fornitori
Minaccia di prodotti e/oservizi sostitutivi
Potere contrattualedegli acquirenti
Azienda
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Schema delle 5 forze competitive di Porter
In tale schema Porter ha esplicitato le forze competitive chedeterminano il livello di redditivit di un dato settore (misurata dalrapporto esistente tra tasso di rendimento del capitale e costo delcapitale)
Si tratta di 3 forze di competizione orizzontale e 2 fonti dicompetizione verticale
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Il modello delle 5 forze competitivePOTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORI
I fattori che determinano il potere dei fornitori rispetto a quello dei produttori sonouguali a quelli che determinano il potere dei produttori rispetto a quello degli acquirenti
MINACCIA DI NUOVE ENTRATEEconomie di scalaDifferenziazione del prodottoFabbisogno di capitaleCosti di riconversione dei clientiVantaggio di costo assolutoAccesso alla distribuzioneBarriere governative e legaliReazione attesa degli incumbents
MINACCIA DISURROGATI
Propensione degliacquirenti nei confrontidei prodotti sostitutiviPrezzi dei prodottisostitutivi
INTENSIT DELLA CONCORRENZAConcentrazioneDifferenziazione del prodottoCapacit in eccessoRapporto costi fissi/costi variabiliCrescita limitata del settoreFluttuazioni cicliche della domandaBarriere alluscita
POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTISensibilit al prezzoCosto degli acquisti rispetto ai costi totaliSituazione finanziaria difficileImportanza del prodotto rispetto alla qualit del prodotto dellacquirentePotere contrattualeDimensioni e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitoriCosti di riconversione per gli acquirentiCapacit degli acquirenti di integrazione a monte
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Un esempio: il settore farmaceutico
MINACCIA DISURROGATI
Prodotti omeopaticiRinuncia alla cura
Basso (+)
INTENSIT DELLACONCORRENZA
Grandi impreseProdotti generici
Alto (-)
POTERE CONTRATTUALE DEI FORNITORIComposti chimici Basso (+)
MINACCIA DI NUOVEENTRATE
InvestimentiBrevettiForza vendite
Bassa (+)
POTERE CONTRATTUALE DEI CLIENTI
MediciPrivati Medio-Alto (-)
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1. I prodotti sostitutivi
Due prodotti sono sostitutivi quando hanno la medesimafunzione e gli stessi clienti, ma tecnologie diverse (es. treno eaereo)
La domanda elastica rispetto al prezzo: Se il prezzo aumenta la domanda di quelprodotto diminuir e si sposter al prodottosostitutivo
La propensione degli acquirenti alla sostituzione dipende dallecaratteristiche di prezzo e di prestazione e determina variazioni neiprezzi e dunque nei profitti.
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Soddisfacendo lo stesso bisogno pongono un tetto al prezzo;la loro pressione dipende da :
Rapportoprezzo/qualit
Costi di riconversione
Rischi disostituzione
Possono giustificaree/o richiedere iniziativecomuni da parte delleimprese del settore
1. I prodotti sostitutivi
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1. I prodotti sostitutivi
Concorrenti
Rivalit traimprese esistenti
FORNITORI
Poterecontrattuale deifornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce diprodotti sostitutivi
CLIENTI
Poterecontrattuale deiclienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce dinuove entrate
MINACCIA DI SOSTITUZIONE
Prestazioni e prezzo dei sostituti
Switching cost
Propensione dellacquirente allasostituzione
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2. I potenziali entranti
I potenziali entranti sono le imprese che, attirate dai profitti di unsettore, intendono entrare nel mercato.
Quando ci avviene il profitto del settore scender a livellocompetitivo (ricavi = costi)
La sola minaccia di nuove entrate pu essere sufficiente per garantireche le imprese mantengano i prezzi a livello competitivo.
In un settore in cui non esistono barriere allentrata il livello dei prezzie dei profitti rimane sempre a livello competitivo indipendentemente dalnumero di imprese presenti. Tale settore detto contestabile.
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2. I potenziali entranti - Barriere allentrata -
Un settore non contestabile quando esistono delle barriereallentrata.
caratteristiche di un settore che implicano unvantaggio delle imprese affermate sullenuove entrantie che determinano fino a che punto un settorepu, nel lungo periodo, beneficiare di profittial di sopra del livello competitivo
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Le barriere che il nuovo entrante deve superare derivano da :
Economie di scala
Differenziazione delprodotto
Fabbisogno di capitali Costi di riconversione
Accesso ai canali distributivi
Svantaggidi costo
Politica pubblica
2. I potenziali entranti
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -
1. Fabbisogni di capitale: I costi per lavvio di unattivitpossono essere talmente elevati darisultare proibitivi alla maggior partedelle imprese (es. produzione diaeroplani)
2. Economie di scala: Nei settori in cui lefficienza richiedeoperazioni su larga scala, entrare supiccola scala significherebbe accettarealtissimi costi unitari e dunquesostenere delle perdite.
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -
3. Vantaggi assoluti di costo: Unimpresa ha un vantaggio assoluto di costograzie allottenimento in esclusiva di fonti dimaterie prime a basso costo o grazie alleeconomie di apprendimento.
4. La differenziazione del prodotto: Le imprese gi affermate detengono i vantaggi delriconoscimento del marchio e della lealt delconsumatore. I nuovi entranti in questi mercati devonoinvestire in maniera spropositata in pubblicit epromozione per ottenere livelli di riconoscimento dellamarca.
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2. I potenziali entranti - Fonti di barriere allentrata -
5. Laccesso ai canali di distribuzione: La limitata capacit di assorbimento dei canali didistribuzione (ad es. lo spazio sugli scaffali) provoca unariluttanza dei distributori nel trattare un nuovo prodotto.
6. Barriere istituzionali e legali: Alcuni settori sono regolati da licenze e permessi ( es. taxi, banche,telecomunicazioni, radio, tv), altri implicano il possesso dispecifici brevetti. Questi settori sono fortemente protetti da nuovientranti.
7. Ritorsione: la minaccia credibile di un abbassamento dei prezzi, o di unincremento della pubblicit da parte delle imprese gi presenti nelsettore scoraggia lingresso di nuovi entranti.
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2. Potenziali entranti
BARRIERE ALLENTRATAEconomie di scalaDifferenze esclusive di prodottoBrandSwitching costFabbisogno di capitaleAccesso alla distribuzioneVantaggi di costo assoluti (curvedi apprendimento, acccesso adinput, progettazione prodotto)
Politiche governativePossibili rappresaglie
Concorrenti
Rivalit tra impreseesistenti
FORNITORI
Poterecontrattuale deifornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce di prodottisostitutivi
CLIENTI
Potere contrattualedei clienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce dinuove entrate
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3. I concorrenti
I concorrenti allinterno di un settore sono costituiti da tutte leimprese che producono il medesimo prodotto.
La presenza di concorrenti la determinante pi influentesullo stato della concorrenza e sul livello di redditivit del settore
Esistono quattro fattori che determinano lintensit dellaconcorrenza in un settore
Le diverse imprese possono concorrere in base al prezzooppure ad altre caratteristiche del prodotto
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
Si riferisce al numero di imprese esistenti e alla quota di mercato daqueste detenuta.
Se la concentrazione alta significa che poche imprese detengonouna quota significativa di mercato.
Queste poche imprese saranno in grado di coordinarsi sul prezzo e laredditivit del settore sar salvaguardata . Se il mercato frammentato in molte imprese (cio la concentrazione bassa), invece probabile che queste si facciano concorrenza sul prezzo,il che abbasser la redditivit.
1. La concentrazione
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
La capacit delle imprese di sottrarsi alla concorrenza dipende anchedalla loro somiglianza in termini di origini, obiettivi, costi e strategie.
Differenza culturali possono implicare limpossibilit di stabilireaccordi non competitivi tra le imprese.
2. La diversit deiconcorrenti
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
Pi i prodotti sono distinguibili, e cio differenziati, minore sar laconcorrenza sul prezzo (es. profumi, ristoranti, servizi di consulenzaaziendale).
Dove i prodotti delle imprese rivali sono indistinguibili, il prodotto indifferenziato (commodity) e il prezzo lunica base per laconcorrenza(es. mercato agricolo, minerario, materiali di primanecessit).
3. La differenziazionedel prodotto
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3. I concorrenti - Fattori che determinano la concorrenza
Nei periodi di recessione le imprese si trovano a vendere meno diquanto producono. La capacit inutilizzata incoraggia le imprese ad abbassare i prezziper attrarre nuovi ordini e potere cos distribuirei costi fissi su un pigrande volume di vendite. Il problema se la capacit in eccessoverr eliminata dal settore.
4. Capacit in eccesso ebarriere alluscita
Le barriere in uscita sono costi associati alla capacit di uscireda un settore in quei casi in cui le risorse sono durevoli especializzate e in cui gli impiegati hanno diritto alla tutela dellavoro.
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4. Gli acquirenti (clienti)
Le imprese operano in due tipi di mercati:
Input Output
Acquisto materie prime dai fornitori vendita il prodotto finito o semilavorati
Operare nel mercato degli output significa operare come fornitoriper degli acquirenti.
La redditivit delle imprese che operano (come venditori) nelmercato dipende dal potere di acquisto degli acquirenti.
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4. Gli acquirenti (clienti)Il potere di acquisto degli acquirenti dipende da dueinsiemi di fattori:
La sensibilit al prezzo degliacquirenti
Il potere contrattualerelativo
E costituito dal potenziale rifiuto degli acquirenti a concludere una transazione conla controparte.Lequilibrio tra il potere delle parti dipende dalla credibilit della minaccia.Il punto centrale il costo relativo che sostiene ciascuna delle parti comeconseguenza di una transazione non avvenuta.
E la variazione della domanda al prezzo
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4. Gli acquirenti (clienti) - La sensibilit al prezzo -
Poterecontrattuale degliacquirenti se
Dimensione e concentrazione degli acquirenti
Informazioni degli acquirenti per la negoziazione
Capacit di integrazione verticale (sufficiente minaccia)
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4. Gli acquirenti (clienti) - Il potere dacquisto -
Sensibilit degliacquirenti alprezzo se
Importanza costo del componente su costo totale prodotto
Differenziazione del componente
Concorrenza tra acquirenti
Importanza del componente per qualit prodotto finale
Elasticit
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Potere contrattuale dei clienti
A. La sensibilita al prezzo degli acquirenti dipende da 4 fattori principali:
Incidenza del costo del prodotto sui costi totali dellimpresa acquirente: tantopiu e alta e tanto piu la sensibilita e elevata
Grado di differenziazione delle offerte delle imprese fornitrici: tanto piu i prodottisono simili e tanto piu il potere contrattuale dei clienti e alto
Concorrenza tra gli acquirenti: tanto piu e elevata e tanto piu essi cercheranno diottenere materie prime, parti e componenti a prezzi contenuti
Importanza del prodotto acquisito per la qualita del loro prodotto o servizio. purdi ottenere la fornitura di un determinanto componente limpresa acquirentepotrebbe accettare prezzi elevati
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Potere contrattuale dei clienti
B. Potere contrattuale relativo e anchesso influenzato da una serie di fattori:
Dimensione e concentrazione degli acquirenti rispetto ai fornitori; ovviamentetanto piu un singolo cliente pesa sul fatturato complessivo dellimpresa fornitricee tanto piu e elevato il suo potere contrattuale
Informazioni degli acquirenti; tanto minore e linformazione a disposizione deiclienti (riguardo ai costi, alle offerte concorrenti, ecc.) e tanto minore e la lorocapacita di negoziazione riguardo al prezzo (...effetti di internet)
Capacita di integrazione verticale; se esiste la possibilita di fare direttamente cioche al momento si acquista da una impresa fornitrice, il potere contrattuale nerisulta avvantaggiato. puo essere sufficiente una minaccia credibile.
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4. Gli Acquirenti (clienti) - Il potere dacquisto -
Concorrenti
Rivalit traimprese esistenti
FORNITORI
Poterecontrattuale deifornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce diprodotti sostitutivi
CLIENTI
Poterecontrattuale deiclienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce dinuove entrate
Grado di concentrazione Volume dellacquirente Switching cost Minaccia di integrazione Prodotti sostitutivi Differenziazione prodotto Brand
IL POTERE DEGLI ACQUIRENTI Profitti acquirente Impatto della
qualit Profitti
dellacquirente
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5. I fornitori
Potere contrattuale e sensibilit al prezzo saranno ancora i fattorideterminanti della competitivit del settore e della sua redditivit.
Poich le materie prime, i prodotti semi-lavorati e i componentitendono ad essere delle commodities (prodotti indifferenziati) forniteda piccole imprese alle grandi imprese manifatturiere, i loro fornitorimancano normalmente di potere contrattuale.
Per questo motivo, i fornitori di commodities cercano spesso dielevare il loro potere contrattuale attraverso la creazione di cartellio accordi di categoria.
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5. I fornitori
Percentuale di dipendenti sindacalizzata
zero 1%-35% 35%-60% 60-75% >75%
ROI (%) 25 24 23 18 19
ROS (%) 10.8 9.0 9.0 7.9 7.9
[ROI: Ritorno sugli investimenti ROS: Ritorno sulle vendite]
Lattivit sindacale aumenta il potere contrattuale dei fornitori dimanodopera (lavoratori) e diminuisce la redditivit delle imprese operantinel settore di riferimento come acquirenti.
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I fornitori hanno potere contrattuale quando :
Il loro settore concentrato
Non esistono prodotti sostitutivi
Si rappresenta un mercato di sbocco marginale
Il loro prodotto un input importante per noi
Hanno differenziato i beni
Hanno creato costi di conversione
Possono minacciare lintegrazione a valle
5. I fornitori
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5. I Fornitori
Il POTERE DEI FORNITORI Differenziazione delloutput Swithcing cost (per i fornitori e
per le imprese) Esistenza di input alternativi Concentrazione dei fornitori Dimensione dei fornitori Dimensione del costo in
riferimento ai costi del settore Rielvanza degli input sulla
struttura dei costi e/o sulladifferenziazione
Minaccia di integrazione avalle e/o a monte
Concorrenti
Rivalit traimprese esistenti
FORNITORI
Poterecontrattuale deifornitori
PRODOTTI SOSTITUTIVI
Minacce diprodotti sostitutivi
CLIENTI
Poterecontrattuale deiclienti
ENTRANTI POTENZIALI
Minacce dinuove entrate
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Utilizzi dellanalisi di Porter
Analisi di Porter
(2) Prevedere la redditivit futura di un settore
(1) Comprendere la redditivit di un settore
(3) Disegnare le strategie per mutare la struttura di settore
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Il modello delle 5 forze competitive: alcune considerazioni
Concetto di concorrenza allargata: la competizione in un settore industriale vaben oltre il comportamento degli attuali concorrenti
La concorrenza in un settore spinge il tasso di rendimento del capitaleinvestito verso una situazione concorrenziale
Leffetto congiunto di queste forze determina il profitto potenzialeprofitto potenziale nel settore
Non tutti i settori industriali hanno le stesse potenzialit
Le strategie competitive di base consentono di fronteggiare le 5 forzecompetitive e di conseguire una posizione meno vulnerabile allinternodel settore
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I limiti del modello di Porter
Alcuni hanno messo in discussione lapproccio struttura-comportamento-risultati (performance) che alla base del modello di Porter
Nel modello non si considerano inoltre le relazioni positive chepossono essere attivate tra imprese
Si trascura il fatto che spesso la concorrenza non avviene tra impresema tra reti di imprese
Non si tengono in considerazione i prodotti complementari e i fornitoridegli stessi.
Gli effetti di tali attori sulla redditivita del settore dipende dal loro poterecontrattuale e da come questo viene esercitato (nintendo, con le consoleper videogiochi, ottenne grandi profitti mantenendo sempre il controllodel sistema operativo).
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Ciclo di vita standard di prodotto
Introduzione Sviluppo Maturit DeclinoTempo
Volumi divendita
Evoluzione lenta: Inerzie nei consumatori Messa a punto tecnologica e distributiva Forte concorrenza indiretta Inerzia della grande distribuzione
Crescita rapida: Elevata disponibilit del prodotti Aumento pressione di marketing per ingresso
concorrenti Distribuzione regolare dei costi di produzione
Rallentamento crescita: Copertura distributiva ottimale Mercato poco appetibile e stabile Saturazione
Riduzione vendite: Comparsa di prodotti nuovi
/ sostitutivi Obsolescenza
Lanalisi del ciclo di vita di un prodotto utile per conoscere la situazione attuale del portafoglio di unimpresa,individuare le leve di marketing pi opportune e trarre conclusioni su possibili evoluzioni future
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Il processo di segmentazione
I settori tendono ad essere definiti in modo allargato (es. settoreautomobilistico, software informatici ecc)
Per analizzare la concorrenza in maggior dettaglio bisogna definirei mercati allinterno dei quali le imprese si incontrano ad un livellopi disaggregato in termini di prodotto e in termini geografici.
Ripartiremo dunque i mercati (e i settori) in segmenti eanalizzeremo le loro caratteristiche strutturali differenziali.
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Il processo di segmentazioneQuesto processo utile a:
Nuove imprese: per determinare la parte di mercato piattraente
Imprese affermate: per decidere in quali segmentimantenere una presenza e comedestinare le risorse nei vari segmenti
Ad entrambe:
per rilevare differenze nei fattori criticidi successo(es. birra standard basso prezzo, birraspeciale qualit mito origine locale)
per identificare le opportunitnon sfruttate di un settore(identificare segmenti scoperti. Es.fast food in una certa zona)
Valutare tra strategia di nicchia e strategiaallargata
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Il processo di segmentazione1. Identificare le variabili chiave di segmentazione
Le variabili di segmentazione si riferiscono principalmente o allecaratteristiche del prodotto o alle caratteristiche del consumatore
Per ridurre il numero di variabili di segmentazione a due o tre importante:
scegliere solo le variabilistrategicamente significative
(ad es. se il trasporto molto costoso, allora lospazio sar una variabile significativa)
combinare le variabilifortemente collegate
(es. prezzi, servizio, cucina ecc.possono essere ricombinati intipologia di ristorante)
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Basi per la segmentazione
Opportunit didifferenziazione
Caratteristichedegli acquirenti
Caratteristichedel prodotto
IndustrialiDomestici
Canale di distribuzione
Posizione geografica
-Dimensione fisica-Prezzo-Progettazione tecnica-Input utilizzati (mat. Prime)-Prestazioni-Servizi pre e post-vendita
DimensioneLivello tecnico
Fattori demograficiStile di vita
DimensioneDistrib./intermediarioEsclusivo/non esclusivoGenerale/specialista
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Il processo di segmentazione 1. Identificare le variabili chiave di segmentazione
Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa
Identificazione variabilidi segmentazione:
Materie prime, disegno della lattina,dimensione della lattina, dimensione delcliente, settore del cliente, ubicazione
Riduzione numerovariabili:
Tipo di lattina, settore del cliente, ubicazione
Identificazione categoriediscrete
Tipo di lattina: acciaio duro, acciaio dolce,alluminio dolce, lattine generiche, lattinecomposite, aerosolSettore del cliente: industria alimentare,succhi di frutta, cibo per animali, bibiteanalcoliche, birra, olio.
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Il processo di segmentazione 2. Costruire una matrice di segmentazione
Esempio: settore delle confezioni metalliche in Europa
L. Aero
L. Com
L. gen.
Allum.
XXXA. dolce
A. duro
OlioBirreBibiteCibo an.SucchiAlimen.
PRODOTTO
CLIENTE
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Il processo di segmentazione 3. Analizzare lattrattivit di un segmento
La redditivit allinterno di un segmento determinata dalle stesseforze strutturali che determinano la redditivit del settore nel suocomplesso.
Utilizzo schema di Portercon alcune differenze
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Il processo di segmentazione 3. Analizzare lattrattivit di un segmento
Prodotti sostitutivisono non solo prodotti provenienti da altri settori ma soprattuttoprodotti sostitutivi che provengono da altri segmenti allinterno dellostesso settore.
I nuovi entranti saranno probabilmente imprese affermate in altrisegmenti allinterno dello stesso settore.
La minaccia di nuove entrate dipender anche in questo caso dabarriere allentrata che in questo caso si chiameranno barriere allamobilit, che saranno determinanti affinch un segmento mantengala propria redditivit.
POTERE DEI FORNITORImedia
Potere sindacaleRifornimenti efficaci
MINACCIA DINUOVE ENTRATEBassa(barriere allamobilit alte)
Costi elevati della lineadi contenitori in alluminio
CONCORRENZAINTERNAbassa
Poche impreseBassa differenziazioneCapcit in eccessolimitata
PRODOTTI SOSTITUTIVIbassaIndisponibilit di altricontenitoriPlastica non efficace neipiccoli contenitoriVetro troppo pesante
POTERE DEGLI ACQUIRENTIalta Elevata influenza di pochi
produttori di bevande analcoliche
Lattine in alluminiodolce per clientibibite analcoliche
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Il processo di segmentazione 4. Identificare i fattori critici di successo del segmento
Cio capire se in quel determinato segmento rilevante un prezzomolto basso, oppure un prodotto di alta qualit, oppure un prodotto dimarca ecc.. (es. settore biciclette)
Allinterno di ciascun segmento, come i clienti effettuano le loroscelte e cosa necessario per sopravvivere alla concorrenza?
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Fattori critici nel settore delle bicicletteSegmento Fattori critici di successo
Basso prezzo,grande distribuz.
Bassi costi tramite acquisto di componenti su scala globale - bassisalari per lassemblaggio contratti di fornitura con le catene
Prezzo medio,negozispecializzati
Efficienza dei costi tramite alti volumi, produzione automatizzata reputazioneper qualit (affidabilit, durata), marketing efficace marketing e distribuzionea scala internazionale
Prodotti ad altoprezzo peramatori
Qualit componenti e assemblaggio, innovazioni di design (riduzione peso eresistenza al vento), reputazione (immagine di marca) relazioni strtte conintermediari
Bici per bambinirivenditori digiochi
Simili a quelli del segmento a basso prezzo
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Il processo di segmentazione 5. Selezionare il segmento obiettivo
In questa fase bisogna analizzare i vantaggi della specializzazione in ununico segmento rispetto ad una collocazione in pi segmenti.
Similarit dei fattori critici di successo
Presenza di costi condivisi
se necessario adottare differenti strategie per diversi segmenti,questo pu porre sia difficolt organizzative allimpresa, siapregiudicarne la credibilit (es. Harley Davidson)
la condivisione dei costi avvantaggia chi opera su pi segmentiperch pu realizzare costi inferiori rispetto ai concorrenti cheoperano in segmenti ristretti.
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I gruppi strategici
gruppo strategico Un gruppo di imprese, allinterno di unsettore, che persegue scelte strategicheuguali o simili con riferimento a datedimensioni usate come base diclassificazione.
Selezionando le pi importanti dimensioni strategiche eposizionando ogni impresa presente nel settore rispetto a talidimensioni, normalmente possibile identificare uno o pi gruppidi imprese che hanno adottato approcci simili allinterno delsettore.
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I gruppi strategici
Le dimensioni strategiche includono le variabili decisionali chemeglio distinguono le strategie di business e di posizionamentocompetitivo delle imprese allinterno di un settore
-sfera prodotto/mercato -scelta dei canali distributivi-livello di qualit del prodotto -grado di integrazione verticale -scelta della tecnologia
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I gruppi strategici nel settore auto
GAMMA
Divers.
Specializ.
AMBITO GEOGR.nazionale globale
Piccoli produttori nazionalispecializzati: bristol (UK),Classic roadsters (US),Morgan (UK)
Produttori nazionali semi-specializzati: tofas, Kia, Vaz,Marutti
Produttori regionali diversificati:Fiat, PSA,Renault, Rover,ChrYsler
Produttori auto ad alteprestazioni:Porsche, Maserati, Lotus
Produttori auto di lusso: Jaguar, Rolls-Royce, Daimler-Benz, BMW
Produttori globali specializzati: volvo,subaru, isuzu, suzuki, Saab
Produttori globali diversificati:GM, Ford, Toyota, Nissan, Honda
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I gruppi strategici
Molte analisi si sono concentrate sulla redditivit dei gruppi sostenendoche le barriere alla mobilit tra i gruppi strategici consentono ad alcunigruppi di imprese si realizzare profitti maggiori rispetto ad altri gruppi.
Hip: le differenze di redditivit allinterno dei gruppi strategicisono inferiori rispetto alle differenze esistenti tra i gruppi.
Ipotesi non verificata empiricamente forse perch le impreseallinterno di uno stesso gruppo (ad. es. se distinto geograficamentecome locale, regionale, nazionale ecc) non competono le une conle altre.
Pi utile come strumento descrittivo per ottenere quadro dellediverse tipologie di imprese
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Dallanalisi di settore allanalisi dei concorrenti
Primo passo: identificare gli effettivi concorrenti delle imprese.
Oggetto: Analizzare i comportamenti dei rivali pi vicini
se
settoreframmentato
Non utile
settoreconcentrato
Analisi dei concorrenti utile: la strategia deiconcorrenti determinante per lambientecompetitivo (teo dei giochi)
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Lanalisi dei concorrenti
L analisi dei concorrenti ha come obiettivo:
-raccogliere informazioni sulconcorrente-identificarne la strategia attuale(intenzioni strategiche e strategiarealizzata)-Identificarne gli obiettivi finanziari e dimercato-Identificarne le idee sul settore-Identificarne le competenze
la previsione dellemanovre dei rivali pisimili
lattuazione di manovre cheinfluenzano le loro decisioni.
Segnale o minaccia credibili:
La comunicazione selettiva diinformazioni ai concorrenti perinfluenzarne le decisioni e i lcomportamento
Imp: reputazione