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Il racconto di un’esperienzagennaio 2012 - maggio 2015
L’APPROCCIO PARTECIPATIVO ALLA PROGETTAZIONE EUROPEA E AL
MIGLIORAMENTO ORGANIZZATIVO
Proponiamo qui un report che cerca di dare conto, alme-
no nelle linee essenziali, delle tante e ricche attività della
linea PROGETTARE di Capacity SUD, progetto realizza-
to da Formez PA all’interno del Programma Operativo
Nazionale “Governance e Azioni di Sistema” (PON GAS
Asse E – Capacità Istituzionale – Obiettivo specifico 5.1)
del Dipartimento della Funzione Pubblica, finalizzato
ad accrescere la capacità amministrativa e istituzionale
della pubblica amministrazione. Capacità amministrativa
relativa alle competenze di progettazione delle politiche
pubbliche e del miglioramento organizzativo nelle quat-
tro Regioni Obiettivo Convergenza (Calabria, Campania,
Puglia e Sicilia).
Il report finale della linea
PROGETTARE
Il report finale della linea PROGETTARE
1. La linea PROGETTARE di Capacity SUD
1.1 Gli obiettivi
1.2 L’articolazione della linea e ambiti di intervento
1.3 L’approccio
1.4 Le modalità di lavoro
2. Progettare le politiche: gli ambiti tematici dei percorsi laboratoriali
2.1 L’esperienza di Monasterace: un Comune in difesa del paesag-gio, del territorio e della legalità
2.2 Innovazione
2.2.1 Laboratorio Smar-tpuglia - Verso la strategia di specializzazione intelli-gente 2014-2020
2.3 Mobilità e Territorio
2.3.1 Laboratorio MOByPuglia - Una valu-tazione partecipata delle politiche aeroportuali in Puglia
2.3.2 Laboratorio Europa 2020: strategia, metodi e strumenti - Le Politiche della Regione Puglia, fra mobilità e territorio
2.4 Politiche inclusive
2.4.1 Laboratorio Quali-ficazione dei servizi semi-residenziali e integrazione con l’Assistenza Domiciliare Integrata in Calabria
2.4.2 Laboratorio I servi-zi di cura per l’infanzia in Calabria
2.4.3 Laboratorio Conci-liazione dei tempi di vita e di lavoro - Un modello integrato e partecipato per la progettazione delle
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politiche della Regione Calabria
2.5 Sviluppo locale
2.5.1 Laboratorio Gover-nance e organizzazione di un Sistema Territoriale di Sviluppo in Campania
2.5.2 Laboratorio Europa 2020: strategie e opportu-nità per l’Area Vasta Brin-disina
2.5.3 Laboratorio Piano di Sviluppo Rurale della Regione Siciliana: valutare, programmare e definire la governance in modo colla-borativo
2.5.4 Laboratorio GAL Terra dei Messapi: Territori Attivi in Puglia – Opportunità e strategie verso Europa 2020
2.5.5 Laboratorio Pro-grammazione Europea
2014-2020: una cassetta di attrezzi per il Comune di Casamassima in Puglia
2.5.6 Laboratorio Territori attivi: valutare e program-mare in modo collaborativo lo sviluppo del Sistema Cilento in Campania
2.6 Politiche per il lavoro
2.6.1 Laboratorio Piani Locali per il Lavoro della Regione Calabria - Con-divisione e confronto di esperienze
3. Progettare le organizzazioni: i percorsi di sviluppo organizzativo
3.1 L’individuazione degli ambiti di intervento e il coinvolgimento delle amministrazioni
3.2 Laboratorio PROGETTARE in Comune - Molfetta
3.3 Laboratorio PROGETTARE in Comune - Portici
3.4 Laboratorio PROGETTARE in Comune - Turi
3.5 Laboratorio Formazione condivisa per lo sviluppo organiz-zativo della Regione Sicilia
3.6 Laboratorio Biblioteche innovative in rete per il sistema pugliese
4. Progettazione Europea
4.1 Laboratori Project Cycle Ma-nagement (PCM)
4.2 Laboratori di Progettazione esecutiva
5. Il gruppo di lavoro
6. I consulenti
7. I testimoni
8. I credits
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58 82
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Capacity SUD come programma generale si è sviluppa-
to a partire da gennaio 2012 fino a maggio 2015 e si è
articolato in due ambiti e quattro linee progettuali.
Il report della linea PROGETTARE vuole informare sul-
le attività realizzate ma soprattutto intende offrire un
percorso di lettura e comunicare il valore di un’esperien-
za che ha conseguito importanti risultati quantitativi, in
termini di numero di attività (laboratori, workshop, focus
group di progettazione, affiancamento, condivisione), e
- speriamo significativi - risultati qualitativi, per il senso
di appartenenza generato, per la rete di relazioni atti-
vate, per le modalità di lavoro realizzate e per le lezioni
apprese.
CAPACITY SUD
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Il report è strutturato in modo da spiegare brevemen-
te la sostanza del progetto Capacity SUD e della linea
PROGETTARE, la sua articolazione, gli obiettivi e le
modalità di lavoro utilizzate per poi proseguire con il
racconto dei differenti percorsi laboratoriali realizzati. Al
termine di ciascun paragrafo e in alcuni casi di ciascun
sottoparagrafo, sono stati riportati i link al portale di
progetto “Capacità Istituzionale” dove sono archiviati i
report delle attività realizzate.
Abbiamo proposto un approccio alla formazione come
sviluppo di capacità amministrative che produce inno-
vazione nell’organizzazione perché interviene sulle sue
criticità e valorizza i suoi elementi di forza. Abbiamo
lavorato intensamente su quella che a nostro parere é
il maggiore ostacolo all’efficacia delle politiche: la man-
canza di integrazione. Ambiti di intervento che marciano
separati, assessorati che non comunicano, persone che
non si parlano..... Le politiche o sono integrate o non
vanno da nessuna parte, le organizzazioni o sono inte-
grate o diventano luoghi dove si applicano procedure e
basta; le persone o lavorano sapendo cosa fanno le al-
tre e a quali obiettivi tendono o si sentono monadi inutili
e soffrono. Riteniamo necessario favorire il raccordo
fra tutti i “pezzi” che disegnano l’amministrazione come
organismo vitale e far diventare l’accompagnamento
formativo uno strumento formidabile: una formazione
che apra al mondo, che non generi frustrazione, ma che
generi valore, per le singole persone, per la collettività
professionale e per le comunità.
La responsabile di linea ringrazia tutto il gruppo di lavo-
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ro e insieme, tutti quanti, dedichiamo i risultati del pro-
getto a Rosa Carlone, della Task force Puglia, che ci ha
lasciati nel mese di novembre 2014.
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1.LA LINEA
PROGETTAREDI CAPACITY SUD
In raccordo con l’obiettivo generale del PON GAS e con
gli orientamenti del Dipartimento della Funzione Pub-
blica, la linea PROGETTARE si è posta nel solco della
riflessione sulla capacità istituzionale che ha caratte-
rizzato la conclusione della vecchia programmazione e
segnato fortemente la definizione della programmazio-
ne 2014-2020.
I tre anni trascorsi affianco alle amministrazioni ci han-
no convinto che la capacità istituzionale si sviluppa
lavorando in modo puntuale ma anche creativo, ascol-
tandole, ma “correggendole”, crescendo noi stessi nel
rapporto di reciprocità e di scambio.
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La linea ha perseguito i seguenti
obiettivi:
- lo sviluppo delle competenze
e della qualità della progetta-
zione relative agli interventi di
politiche pubbliche;
- lo sviluppo di competenze
per il miglioramento organizza-
tivo e gestionale;
- la diffusione di modalità di
apprendimento collaborativo.
1.1Gli obiettivi
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Potrete comprendere dai dati finora esposti la numerosità delle realtà territoriali toccate dal progetto e delle persone che hanno partecipato: la peculiarità della linea è stata il protagonismo dei partecipanti, che hanno in gran parte co-progettato i percorsi con noi, a partire dalla individuazione delle priorità programmatiche da affrontare, fino alla definizione di aree progettuali.
Fare capacità istituzionale, come abbiamo detto, ha voluto dire questo: vivere fianco a fianco alle amministrazioni per quasi tre anni, ascoltandole, focalizzandone gli obiettivi, valutando criticità della vecchia programmazione e opportunità della nuova, ridise-gnando un’organizzazione più efficace degli assetti interni e dei sistemi di competenze.
giornate complessive
attività complessive
attività sullo sviluppo organizzativo
attività sulle metodologie di progettazione europea
partecipanti complessivi
attività sulla progettazione delle politiche63/79 gg
3.300
43/47 gg
212
43/86 gg
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I NUMERI DI CAPACITY SUD
CALABRIACATANZAROCOSENZACROTONELAMEZIA TERME (CATANZARO)REGGIO CALABRIAVIBO VALENTIA
CAMPANIAARCO FELICE DI POZZUOLI (NAPOLI)AVELLINOBACOLI (NAPOLI)BENEVENTOCASERTACASTELNUOVO CILENTO (SALERNO)NAPOLIPADULA (SALERNO)PORTICI (NAPOLI)SALERNOSANT’ARSENIO (SALERNO)VALLO DELLA LUCANIA (SALERNO)
PUGLIABARIBARLETTABRINDISICASAMASSIMA (BARI)FOGGIALECCEMESAGNE (BRINDISI)MODUGNO (BARI)MOLFETTA (BARI)TARANTOTRANITURI (BARI)VALENZANO (BARI)
SICILIAAGRIGENTOCALTANISSETTACATANIAENNAMESSINAPALERMORAGUSASIRACUSATRAPANI
I LUOGHI DOVE SIAMO ANDATI
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La linea si è articolata in due azioni, per certi versi di-
stinte, ma concettualmente molto legate: il filo rosso
che ha segnato l’intero progetto è che non esistono
politiche efficaci se non si hanno organizzazioni in grado
di realizzarle e persone sufficientemente consapevoli e
motivate per portarle avanti.
Quindi, in sintesi, riportiamo qui sotto l’articolazione
delle linee, sottolineando che il progetto è stato un uni-
cum di attività, risultati, energie vitali che si sono impe-
gnate.
1.2L’articolazione della
linea e ambiti di intervento
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1. Progettare le politiche - Sviluppo della cultura del
Project Cycle Management (PCM) e di altre metodologie
Europee articolata in quattro differenti attività:
Tavoli di lavoro per l’individuazione di priorità di po-
litiche pubbliche e di ambiti di progettazione.
Workshop regionali sulla programmazione 2014-
2020, metodologie e strumenti di policy design, pro-
gettazione e valutazione.
Laboratori tematici di policy design, progettazione e
valutazione partecipata.
Accompagnamento online di supporto ai laboratori
tematici.
2. Progettare le organizzazioni - Azioni di sviluppo inte-
grato di policy e organizzazione articolati in:
Workshop per l’individuazione di priorità, strategie
d’intervento e ambiti di progettazione.
Azioni per il coinvolgimento attivo delle pubbliche
amministrazioni nella definizione di percorsi di
sviluppo integrato di policy e organizzazione.
Laboratori territoriali di progettazione e azioni di
sviluppo organizzativo.
Workshop, seminari e affiancamento consulenziale
a distanza.
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Le due linee di azione hanno dato origine a 20 percorsi
multi-attoriali realizzati con un mix di metodologie e
strumenti:
- 18 percorsi laboratoriali complessi, che hanno rigu-
ardato questi temi: innovazione, mobilità e trasporti,
politiche inclusive, sviluppo locale, politiche del lavo-
ro, sviluppo organizzativo e che sono stati articolati
in vari momenti: incontri di lavoro e co-decisione,
focus group, workshop e seminari;
- 2 percorsi laboratoriali, riguardanti le tematiche e
le metodologie di progettazione europea, articolati in
quattro cicli.
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Le attività della linea sono state
strettamente connesse alle speci-
ficità delle amministrazioni desti-
natarie e alle caratteristiche del
contesto in cui esse operano. Le
metodologie proposte sono state
quindi di volta in volta calibrate e
decise in base alla domanda della
committenza, condivise e, quan-
do è stato necessario, rimodulate
in corso d’opera, sulla base delle
nuove esigenze che andavano
emergendo: l’approccio è stato
quello collaborativo - i processi
di apprendimento non sono sin-
1.3L’approccio
goli ma sono collettivi e nascono
dall’interazione fra i diversi sog-
getti - e del work in progress, per
cui i cambiamenti in corso d’opera
venivano contemplati e talvolta
stimolati, i risultati erano sempre
“una sorpresa”.
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1.4Le modalità di lavoro
Numerose sono state le modalità di lavoro utilizzate:
Analisi degli stakeholder: realizzata attraverso analisi
desk e focus group, avviata preliminarmente alle altre
attività che ha favorito l’individuazione degli attori mag-
giormente significativi del territorio da coinvolgere a
seconda delle tematiche affrontate.
Laboratori e workshop “Progettare le politiche”: rivolti
al top management pubblico e ai principali stakeholder
con l’intento di individuare criticità, opportunità dei
territori e ambiti di politiche sui quali sviluppare proget-
tazione. Diverse le metodologie partecipative utilizza-
te: Goal Oriented Project Planning (GOPP) e Metaplan®,
analisi European Awareness Scenario Workshop (EASW)
e Strenghts, Weakness, Opportunity and Treaths (SWOT)
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partecipate.
Laboratori e workshop “Progettare le organizzazioni”:
progettazione e realizzazione di percorsi di sviluppo in-
tegrato di policy e organizzazione delle amministrazioni
pubbliche, a partire dal ridisegno delle politiche e dalla
individuazione di nuove e diverse esigenze organizzati-
ve interne.
Laboratori sulle metodologie di progettazione: svilup-
pati partendo dalle indicazioni emerse delle azioni pre-
cedenti, hanno favorito la redazione di bandi e progetti
secondo il Quadro Logico e l’approccio del Project Cycle
Management (PCM) in forma partecipata da gruppi di
lavoro assistiti da esperti e staff di progetto.
Accompagnamento online: azioni di accompagnamen-
to e di assistenza guidata dallo staff di progetto e da
esperti, che si sono avvalse di strumenti quali piattafor-
me online e forum.
Analisi desk: interviste, ricerche, analisi di casi, con-
sulenza organizzativa a distanza.
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2.Progettare le
politiche: gli ambiti tematici
dei percorsi laboratoriali
Abbiamo già detto che la riflessione su cui si è basata la
linea è stata la correlazione fra politiche pubbliche e svi-
luppo organizzativo. Una nuova generazione di politiche
- nuove perchè definite da Europa 2020, nuove perchè
stabilite da una amministrazione di recente insedia-
mento, nuove perchè in grado di recepire la complessità
sociale in evoluzione - non può non trovare rappresen-
tazione in un disegno organizzativo coerente.
Un filone della linea - che descriviamo in questo capito-
lo - ha approfondito le competenze di programmazione
degli interventi pubblici, nei più svariati ambiti di politi-
che. Abbiamo ascoltato le amministrazioni, raccolto le
esigenze, individuato le emergenze - come quella del
Comune di Monasterace, che apre questo capitolo - va-
lorizzato le sperimentazioni.
15
Tutto fa ben sperare in una nuova stagione di program-
mazione europea, più asciutta e consapevole, soprat-
tutto con meno sprechi e più obiettivi precisi e
perseguibili.
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Nell’ambito dei laboratori e workshop “Progettare le
politiche”, in collaborazione con l’Università di Roma
Tre - Dipartimento di Architettura, si è dato continuità
alle azioni già avviate nel 2012 nell’ambito del progetto
ETICA Pubblica per il SUD nel comune di Monasterace
(Provincia di Reggio Calabria), azioni fortemente volute
dall’allora Sindaca Maria Carmela Lanzetta finalizzate
all’elaborazione di strumenti di indirizzo per il governo
del territorio: tema cruciale delle politiche meridionali
con riferimento alle coste e al centro storico, per la criti-
cità di alcune situazioni del nostro Mezzogiorno.
In particolare, per le attività relative alla tutela e valo-
rizzazione del centro storico, l’intento è stato quello
di redigere delle linee guida per l’attuazione del Piano
2.1L’esperienza di
Monasterace: un Comune in difesa
del paesaggio, del territorio e della
legalità
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Regolatore Generale vigente in cui indicare indirizzi e
comportamenti condivisi utili per migliorare la qualità
delle operazioni edilizie.
L’attività ha visto una prima fase in cui l’Università di
Roma Tre, con la collaborazione dell’amministrazio-
ne comunale, ha realizzato una serie di sopralluoghi e
ricerche specifiche con la produzione di materiale istrut-
torio (raccolta fotografica, classificazioni tipologiche
ecc). Le informazioni provenienti da tale quadro cono-
scitivo sono state quindi sistematizzate in proposte di
intervento per la conservazione dell’edilizia storica e
per la messa in sicurezza sismica. I materiali prodotti,
consistenti in specifiche tavole cognitive-propositive e
specifiche linee guida, sono stati presentati nel corso
del laboratorio realizzato il 1 dicembre 2014.
Con riferimento alle coste è stato offerto al Comune di
Monasterace il sostegno tecnico per l’elaborazione dei
materiali relativi al nuovo Piano Comunale di Spiaggia,
al fine di garantire trasparenza e legalità nelle politiche
di sviluppo, coesione e gestione pianificata del territo-
rio. Il lavoro è stato indirizzato ad accompagnare l’am-
ministrazione nelle azioni di redazione del Piano quale
strumento di Governo del litorale (Monasterace ha circa
5 Km di spiaggia). L’obiettivo era quello di redigere delle
linee guida per l’attuazione del Piano Regolatore Ge-
nerale vigente in cui indicare indirizzi e comportamenti
condivisi utili per migliorare la qualità delle operazioni
edilizie. L’attività di assistenza che ha visto il supporto
18
dell’Università di Roma Tre, ha portato alla redazione
della documentazione e degli elaborati tecnici. Con deli-
bera n. 3 del maggio 2014, l’amministrazione di Mona-
sterace ha adottato il nuovo PCS aprendo una consul-
tazione pubblica. Il laboratorio, realizzato il 2 dicembre
2014 ha permesso all’amministrazione di recepire delle
osservazioni e la conseguente revisione degli elaborati
tecnici.
Gli obiettivi del progetto Monasterace sono stati:
- ridare al Comune un ruolo centrale nell’attività di
pianificazione e regolazione delle trasformazioni
territoriali; migliorare la governance interistituzionale
multilivello e la cooperazione tra Comuni;
19
- rafforzare la capacità amministrativa del Comune;
- fare emergere e rafforzare i processi di collabora-
zione e sviluppo integrato del territorio;
- limitare, e in prospettiva evitare, fenomeni di abu-
sivismo;
- avviare i processi di sviluppo locale a partire dal
risanamento e dalla riqualificazione territoriale;
- promuovere processi di sviluppo locale integrato in
chiave di sostenibilità;
- identificare possibili azioni in linea con la nuova
programmazione dei Fondi Europei 2014-2020.
20
Le politiche per l’innovazione sono centrali nella
nuova programmazione: innovazione intesa in diverse
accezioni, che superano quella usuale legata alla ricerca
e che si estende a diversi ambiti di politiche. Abbiamo
sperimentato che innovazione è la politica pubblica che
maggiormente si presta all’integrazione degli ambiti di
intervento ed è quella multi-attoriale per eccellenza.
2.2innovazione
21
22
PUGLIAL’esperienza pugliese ha caratterizzato l’intero percorso
della linea PROGETTARE e ha coinvolto molte istituzioni
e stakeholder di particolare rilevanza strategica. Il la-
boratorio ha goduto di un forte sostegno, sin dall’inizio
del top management regionale, che ha fatto rete con le
Agenzie e con le amministrazioni locali.
Smartpuglia si è articolato in:
Focus group: 25 ottobre 2012 - Bari; 21 marzo 2013
- Bari; 24 settembre 2013 - Bari; 21 gennaio 2015 -
Bari; 18 febbraio 2015 - Bari.
Workshop: 6 dicembre 2012 - Valenzano (Bari); 22
gennaio 2013 - Valenzano (Bari); 19 febbraio 2013
- Valenzano (Bari); 9-10 aprile 2013 - Valenzano
(Bari); 23 maggio 2013 - Bari; 23 luglio 2013 - Bari;
15 novembre 2013 - Lecce; 6 dicembre 2013 - Bari;
7 aprile 2014 - Valenzano (Bari); 13 giugno 2014 -
Bari; 25 marzo 2015 - Brindisi; 6 maggio 2015 - Bari.
2.2.1Laboratorio Smartpuglia
- Verso la strategia di specializzazione intelligente
2014-2020
23
Il laboratorio ha realizzato - a partire da un primo mo-
mento di condivisione del concetto stesso di “innova-
zione” - un processo di autovalutazione e progettazione
sulle politiche della Regione Puglia attraverso una serie
di incontri di progettazione partecipata e di confronto
fra esperienze di sviluppo della comunità di pratica degli
innovatori. Il percorso, che ha coinvolto tutti gli attori del
mondo dell’innovazione in Puglia, ha offerto indicazioni
e prospettive alla strategia regionale della Smart Specia-
lization. Il documento S3_Smart Specialization Strategy è
stato approvato in via definitiva dalla Giunta Regionale il
1 agosto 2014 (DGR n. 1732) a seguito della consulta-
zione pubblica e del percorso partecipativo. La strategia
definita con la partecipazione del partenariato, degli
attori istituzionali e dei portatori di interesse, si è avval-
sa sia degli esiti di ciascuno dei momenti del percorso
condiviso, sia del processo di apprendimento di meto-
dologie partecipative.
OBIETTIVO
Promuovere un approccio partecipato alla Smart Specia-
lization per consolidare una nuova generazione di po-
litiche pubbliche per la ricerca e l’innovazione, connessa
al nuovo ciclo di programmazione 2014-2020, in grado
di realizzare un uso integrato e coerente dei fondi strut-
turali e di altre risorse finanziarie.
AZIONI
Lo scenario di riferimento del laboratorio è stato quello
delle politiche regionali di innovazione realizzate nella
programmazione 2007-2013, la prospettiva è stata
la nuova programmazione 2014-2020. Il laboratorio
si proponeva quindi di arrivare a disegnare la Puglia
nell’anno 2020, ovverosia “la Puglia che vogliamo”. La
“Specializzazione Intelligente” è la strategia richiesta
dagli obiettivi posti da Europa 2020 al fine di raggiun-
24
gere una crescita intelligente, sostenibile ed inclusiva: la
Regione Puglia ha voluto quindi accompagnare il pro-
cesso per la definizione della propria “strategia regio-
nale di ricerca e innovazione, attraverso un percorso
condiviso con istituzioni pubbliche e private, sistema
delle imprese e mondo della ricerca e della creatività.
Il laboratorio ha costruito il suo percorso con gli stessi
partecipanti, realizzando nel suo sviluppo diverse fasi:
momenti di co-progettazione allargata, focus group,
workshop e laboratori.
Le diverse tappe sono state:
Focus group - Bari, 25 ottobre 2012, nel quale è
nato il laboratorio Smartpuglia, in risposta all’esi-
genza di costruire in modo condiviso idee per la
Smart Specialization Strategy.
Workshop “Lo Smart Regional Innovation Meeting”
- Valenzano (Bari), 6 dicembre 2012, nel quale è
stata costruita un’idea condivisa di “innovazione”,
identificandone gli attori e le reti da coinvolgere. Il
cuore del laboratorio è stato come co-progettare e
fare empowerment, attraverso metodi e strumenti
partecipativi. L’attività è stata attuata in sessioni
co-creative, con tecniche di visualizzazione: il Mo-
saico Digitale (MODI) e altre metodologie, basate
sul lavoro di gruppo, da cui sono emersi spunti,
idee, proposte ed è nata la comunità di Smartpu-
glia.
Workshop “Strategia Europa 2020: un approccio
discontinuo e concreto per programmare i nuovi fondi
strutturali” - Valenzano (Bari), 22 gennaio 2013,
in cui è stata presentata la mappa cognitiva della
nuova programmazione con i suoi meccanismi e
novità, evidenziandone la struttura e le relazioni
tra le parti.
Per approfondire i risultati di questa giornata consultare il documento di sintesi della prima fase di Smartpuglia nella sezione “approfondimenti”.
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Workshop “Autovalutazione Smart Regional Inno-
vation Meeting” - Valenzano (Bari), 19 febbraio
2013, ha favorito un confronto tra gli attori chiave
dell’innovazione in Puglia, per individuare criti-
cità, azioni e priorità. Il Mosaico Digitale (MODI) è
stato utilizzato per l’autovalutazione sui 10 punti
del programma Innovation Union: una delle sette
iniziative FARO della Commissione Europea nella
strategia Europa 2020. Dall’autovalutazione Inno-
vation Union la comunità di Smartpuglia si è allar-
gata e potenziata.
Focus group - Bari, 21 marzo 2013, finalizzato a
identificare tematiche specifiche per la progetta-
zione partecipata. Sono state focalizzate 5 aree di
lavoro: 1) agenda digitale regionale 2) partnership
pubblico-privato 3) capitale umano 4) investimenti
in Ricerca e Sviluppo 5) indicatori, esiti e impatto
della strategia.
Workshop “La cittadinanza digitale attiva: questioni
aperte, opportunità, prospettive” – Valenzano (Bari),
9-10 aprile 2013, ha delineato un quadro di in-
terventi, sul tema dell’Agenda Digitale per la cre-
scita della Cittadinanza Digitale Attiva, interagente
con la PA e con il sistema economico, codesigner
della comunità sociale. E’ stata realizzata anche
una preliminare condivisione dei principi del Project
Cycle Management (PCM) per una progettazione di
qualità.
Workshop “Quali aree di specializzazione per la Puglia
2020: le proposte dei Distretti Tecnologicici Puglie-
si” – Festival dell’innovazione - Bari, 23 maggio
2013, in cui i Distretti Tecnologici, leve della Smart
Specialization Strategy in Puglia, hanno raccontato
le loro specializzazioni, i loro di riferimento e le loro
mission, per alimentare un dibattito con la comu-
nità di Smartpuglia e con il pubblico del Festival.
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Workshop “Quali tecnologie abilitanti per la Puglia?”
- Bari, 23 luglio 2013, ha approfondito, discusso
e condiviso le opzioni strategiche della Regione
Puglia sul tema delle KETs (Key Enabling Techno-
logies), le tecnologie abilitanti individuate dalla
Commissione Europea. A partire dal documento
dell’Associazione Italiana per la Ricerca Industriale
(AIRI), che indaga l’esaustività delle KETs, è stato
analizzato il possibile impatto delle tecnologie abi-
litanti sulla Puglia e disegnata l’ipotesi di una loro
applicazione.
Focus group - Bari, 24 settembre 2013, nel quale
è stato definito il piano delle attività prioritarie del
laboratorio Smartpuglia per raggiungere gli obiet-
tivi delineati in Puglia Digitale 2020 e le relative
azioni da realizzare (un cronoprogramma di 10
azioni, i principali attori da coinvolgere, gli approc-
ci e le metodologie trasversali: open lab, gli utenti
soggetti attivi, le reti umane multiattoriali a tecno-
logia digitale).
Workshop “Living Lab Smart Cities” – Fiera dell’in-
novazione - Lecce, 15 novembre 2013, in cui c’è
stato un confronto sui bisogni prioritari dei terri-
tori, sulle specificità regionali e sulla traduzione
dell’idea condivisa di “Smart Cities e Communities”,
per definire azioni concrete ed elementi cantiera-
bili.
Workshop “I Territori e l’Economia Creativa e Digitale”
– Bari, 6 dicembre 2013, in cui è stato dato spazio
all’Industria Creativa e Digitale, al fine di rinforza-
re un’idea condivisa di “comunità intelligente” e
di orientare il documento S3_Smart Specialization
Strategy verso il settore della creatività.
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Workshop “Quale Agenda Regionale per la Respon-
sabilità Sociale d’Impresa nella nuova Programmazio-
ne” – Valenzano (Bari), 7 aprile 2014, in cui è stato
trattato il tema della Responsabilità Sociale d’Im-
presa (RSI), con l’obiettivo di contribuire all’Agenda
Regionale, in vista della definizione del Piano di
Azione sulla RSI. Partendo dalle attività già avviate
dalla Regione e da testimonianze guida, sono stati
trattati su otto tavoli: gli ambiti prioritari, gli stru-
menti per attuare la RSI e i suoi risultati, le ricadu-
te sul territorio, la diffusione della cultura e delle
pratiche di RSI.
Workshop “Smartpuglia 2020: il documento per la
Smart Specialization e il percorso partecipato” – Bari,
13 giugno 2014, durante il quale è stato presen-
tato Il documento “Smart Specialization Strategy
Regione Puglia Smartpuglia 2020” agli attori della
S3_Smart Specialization Strategy, aggiornato dopo
la consultazione pubblica e le riflessioni politiche,
proponendolo a una più larga platea di stakeholder,
di partenariati e di rappresentanze regionali. A val-
le degli interventi introduttivi tematici i lavori della
giornata sono stati caratterizzati dal confronto
aperto, sia sulle linee di indirizzo della S3_Smart
Specialization Strategy illustrate con l’ausilio di
una mappa mentale, sia sui contributi ricevuti dal
documento strategico in sede di consultazione
pubblica.
Workshop “Open Data in Open Space - Laboratorio
partecipativo per la costruzione di comunità di pra-
tiche sugli Open Data” – Brindisi, 25 marzo 2015;
Bari, 6 maggio 2015, ha rappresentato una nuova
tappa del percorso partecipato sulle politiche per
la Smart Specialization, successiva all’approvazione
della versione definitiva del documento strategi-
co regionale “Smart Puglia 2020” e dell’“Agenda
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Digitale Puglia 2020. A fronte dell’esigenza di
innescare un modello collaborativo continuativo
con il territorio su temi dell’Agenda digitale e con
la finalità di lancio di “comunità di pratiche” è stata
avviata una prima esperienza pilota con il comu-
ne di Brindisi impegnato nella realizzazione del
progetto “Brindisi Smart Lab: Attori, Idee e Proget-
ti per Brindisi 2020”, finanziato con l’intervento
regionale “Patti per le Città”. Il secondo incontro è
stato realizzato con la Regione, il Comune di Bari
e le esperienze di alcune start up che utilizzano gli
Open Data per generare soluzioni e servizi inno-
vativi nella prospettiva di sviluppare un modello
collaborativo sul tema.
29
A CHI SI E’ RIVOLTO
L’integrazione tra gli attori delle politiche e le strutture
organizzative che le realizzano, idea forza dell’intero la-
boratorio, ha portato al coinvolgimento di diverse strut-
ture regionali, delle amministrazioni locali, di tutti gli
stakeholder strategici dell’innovazione e dello sviluppo,
sia pubblici che privati. I partecipanti sono stati selezio-
nati tenendo conto dell’integrazione fra ambiti diversi di
innovazione:
- Dirigenti e referenti istituzionali relativi a: Area
Politiche per lo Sviluppo economico, Area Lavoro e
l’Innovazione, Servizio Ricerca Industriale e Innova-
zione, Servizio Politiche di Inclusione Sociale, Sevizio
Mobilità e Territorio, Servizio Ambiente;
- Autorità di gestione;
- Agenzia Regionale per la Tecnologia e l’Innovazio-
ne (ARTI) e le Società in house (InnovaPuglia, Pu-
gliaSviluppo);
- Aree Vaste e Distretti produttivi e tecnologici;
- Università e il sistema regionale della Ricerca;
- Anci e Upi;
- Paternariato socio-economico: il sistema impren-
ditoriale e dell’associazionismo, le organizzazioni
sindacali, le associazioni datoriali e di categoria;
- Comunità “Bollenti Spiriti” e “Principi attivi”;
- Partecipanti ai Living Labs regionali.
30
METODOLOGIE
L’applicazione di metodi e tecniche partecipative du-
rante i workshop e gli eventi di ascolto allargati, anche
col supporto di modalità innovative (Mosaico Digitale),
ha favorito la discussione e lo scambio di esperienze.
Ciascun partecipante insieme ai consulenti di processo
e agli esperti di innovazione, ha potuto contribuire, par-
tendo da un’idea condivisa di “innovazione”, a costruire
una visione strategica della politica regionale e delle
azioni di sostegno da attivare. Il combinato disposto
delle metodologie e dei contenuti strategici di ciascun
segmento del laboratorio sono serviti a “mettere insie-
me” le voci dei vari attori: non solo quelle dell’ammini-
strazione, ma anche quelle degli stakeholder, portatori di
competenze e rappresentanti del sistema dell’innova-
zione diffuso nei territori.
Il Mosaico Digitale (MODI)
Il Mosaico Digitale (MODI) di IDEAI FUTOUR - ideata e utilizzata all’interno del nostrro percorso dal consulente Paolo Remo Marti-nez - viene utilizzato per raccogliere le idee, facilitare la discussione e dare degli spunti di riflessione al gruppo. Si alternano quattro differenti fasi di lavoro: l’informazione e l’approfondimento; la discussione per piccoli gruppi; la riflessione sugli esiti dei lavori di gruppo; il sondaggio d’opinione. Uno dei vantaggi nell’utilizzo di tale metodologia durante i workshop e gli interventi facilitati è la possibilità, in tempi molto stretti, di ottenere risultati condivisi con la collaborazione di tutti i soggetti presenti in sala. L’utilizzo del Mosaico Digitale, pur lasciando esprimere liberamente i parteci-panti, assecondandone il flusso delle idee, consente di promuovere una discussione di tipo strutturato, seguendo una traccia precisa e trasparente raccolta poi nel rapporto finale.
31
RISULTATI
Attraverso una così ampia gamma di interventi è
stato realizzato un piccolo passo rispetto all’obiettivo
di sviluppare capacità istituzionale e “fare sistema”
nell’ampio e articolato mondo dell’innovazione, nelle
sue diverse accezioni.
Nel realizzare tutto ciò, uno dei contributi qualificanti
che il progetto Capacity SUD ha dato al percorso di
specializzazione intelligente della Regione Puglia, è
stato l’apprendimento dei metodi di progettazione e
la capacità di valorizzazione del risultato raggiunto
attraverso una capillare azione di comunicazione
istituzionale e coinvolgimento di target differenziati.
Il processo partecipato ha fatto emergere proposte
concrete e utilizzabili dagli attori locali, valorizzando le
eccellenze e accompagnando tutte le specializzazioni
produttive verso il ciclo di programmazione 2014-2020.
Inoltre, il laboratorio ha contribuito a:
- la costituzione di una “comunità dell’innovazione”
regionale;
- l’individuazione delle traiettorie dei distretti
tecnologici e produttivi per traguardare gli obiettivi
per una regione “Smart”;
- un confronto sulla sperimentazione di soluzioni
innovative per le sfide dell’economia creativa e
digitale;
- la focalizzazione di soluzioni innovative a servizio
dell’industria creativa;
- la raccolta condivisa di elementi sul tema della
Responsabilità Sociale d’Impresa;
- il lancio dei “Patti per le Città” e della comunità di
pratica in ambito di Agenda Digitale, a partire dagli
Open Data.
APPROFONDIMENTI
32
2.3Mobilità e trasporti
2.3.1Laboratorio
MOByPuglia - Una valutazione
partecipata delle politiche
aeroportuali in Puglia
Il laboratorio ha visto in una prima
fase una forte integrazione fra
due Assessorati: “Infrastrutture e
mobilità” e “Territorio” all’interno
dell’Area Politiche per la mobilità
e qualità urbana della Regione
Puglia; si è poi concentrato sulle
politiche aeroportuali, ma sempre
sottolineando il valore della tutela
del territorio e quelle dello svilup-
po. Dal punto di viste dell’approc-
cio complessivo questo è stato il
percorso più centrato su interviste
e analisi desk, che hanno coinvolto
dirigenti e funzionari della Regio-
ne, che hanno accompagnato la
realizzazione delle diverse azioni.
33
34
PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:
Focus group: 26 ottobre 2012 - Bari.
Workshop: 14 marzo 2013 - Bari.
Il laboratorio si è caratterizzato per la condivisione e la
costruzione collettiva di un percorso di valutazione delle
politiche di potenziamento aeroportuale della Regione
Puglia. A seguito di una prima specifica ricerca, di natura
quantitativa e qualitativa, si è arrivati a definire un
quadro condiviso di valutazione delle politiche del siste-
ma aeroportuale perseguite nell’ultimo decennio dalla
Regione Puglia. Alla fine del percorso sono stati deline-
ati i possibili sviluppi delle nuove politiche aeroportuali
della Regione Puglia, anche in riferimento al nuovo ciclo
di programmazione comunitaria 2014-2020.
OBIETTIVO
Delineare le politiche aeroportuali della Regione Puglia
nel nuovo ciclo di programmazione comunitaria 2014-
2020.
AZIONI
Il laboratorio ha preso avvio da un primo focus group di
co-progettazione del percorso che è proseguito con la
realizzazione di una ricerca quantitativa e qualitativa
sulle politiche aeroportuali regionali degli ultimi dieci
anni. Partendo da questo scenario è stato realizzato un
workshop di valutazione partecipata e condivisione dei
risultati. E’ stata infine avviata la definizione dei possibili
scenari delle nuove politiche aeroportuali.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Servizio Reti e Infrastrutture per la Mobilità e Area
Politiche per la Mobilità della Regione;
- Agenzie Regionali e Task force Area Vasta Regione
Puglia;
- GAL;
35
- Comune di Bari;
- Confindustria, CCIAA Bari e Confcommercio;
- Aeroporti di Puglia;
- Fiera del Levante;
- Stakeholder delle politiche regionali (Promozione
del Territorio, Promozione della Salute, delle Persone
e delle Pari Opportunità, Servizio Agricoltura, Inter-
nazionalizzazione, Ricerca Industriale e Innovazione,
Reti e Infrastrutture per la Mobilità, Qualità Urbana);
Università.
METODOLOGIE
I lavori sono stati realizzati con diversi strumenti e me-
todologie che hanno permesso di individuare e condivi-
dere con diversi attori il percorso da realizzare. L’ascolto
di grandi stakeholder attraverso interviste a testimoni
privilegiati ha consentito inoltre, la raccolta di informa-
zioni a supporto di una approfondita ricerca qualitativa e
quantitativa.
RISULTATI
Il laboratorio ha permesso la ricostruzione di un quadro
delle politiche aeroportuali e dei processi di cambia-
mento attuati fino ad oggi dalla Regione Puglia. I dati
raccolti hanno consentito la costruzione di una mappa
concettuale delle politiche attuate dalla Regione Puglia
e hanno favorito l’identificazione di un primo sistema di
indirizzi per le nuove politiche aeroportuali.
APPROFONDIMENTI
36
2.3.2 Laboratorio Europa 2020: strategia, metodi e strumenti
- Le Politiche della Regione Puglia, fra mobilità e territorio
37
PUGLIAIl laboratorio ha realizzato, a monte di un percorso
variamente articolato nell’ambito del laboratorio MOBy
Puglia, un evento in presenza:
Workshop: 15-16 novembre 2012 - Modugno (Bari).
L’Unione Europea ha delineato un nuovo scenario e
nuove regole per la programmazione 2014-2020 che
sottolineano l’importanza della territorializzazione delle
politiche di coesione e sviluppo. A partire da questo
contesto, l’Area Politiche per la mobilità e qualità urbana
della Regione Puglia ha inteso rafforzare le competenze
proprie e degli attori locali, nell’ambito della program-
mazione e progettazione dei futuri interventi. Il labora-
torio ha originato l’avvio di un progetto specifico che ha
riguardato il miglioramento e lo sviluppo dell’aeroporto
di Grottaglie attraverso il coinvolgimento di differenti
attori.
OBIETTIVO
Avviare una riflessione sulla dimensione territoriale
dello sviluppo per la realizzazione di progetti specifici
come quelli aeroportuali, condividendo con i partecipan-
ti gli strumenti per una progettazione di qualità.
AZIONI
Durante il laboratorio è stato presentato il nuovo sce-
nario della programmazione 2014–2020, in relazione
ai percorsi regionali d’integrazione delle politiche per la
mobilità e per il territorio.
A CHI SI E’ RIVOLTO
Assessorato regionale alla Qualità del Territorio;
Dirigenti e Funzionari regionali dei seguenti settori: Mo-
bilità e Trasporti e Assetto del territorio;
Consulenti, collaboratori e dipendenti dell’Agenzia Re-
gionale per la Mobilità.
38
le politiche di coesione e sviluppo territoriale. E’ stato
inoltre, possibile raggiungere una maggiore integrazio-
ne tra i settori mobilità e territorio dell’amministrazione
pugliese, grazie a un confronto concreto sullo stesso
piano operativo di differenti competenze tecniche e
amministrative. E’ stata sperimentata infine la metodo-
logia di progettazione partecipata.
APPROFONDIMENTI
METODOLOGIE
Il percorso realizzato si è caratterizzato per una forte
condivisione della strategia Europa 2020 sulle politiche
di coesione, in riferimento ai temi della mobilità, at-
traverso l’utilizzo di differenti strumenti tra cui:
- approccio del Project Cycle Management e il metodo
Goal Oriented Project Planning (PCM-GOPP) per le at-
tività specifiche che hanno interessato “Lo sviluppo
dell’aeroporto di Grottaglie”;
- narrazione accompagnata da mappe dinamiche e
visuali specifiche su piattaforma Prezi;
- action writing per una restituzione visuale di quanto
emerso dai lavori, mediante la composizione di un
muro nomade.
RISULTATI
Il laboratorio ha permesso ai partecipanti di incremen-
tare le loro conoscenze sugli aspetti fondamentali delle
nuove strategie di programmazione europea riguardanti
39
CALABRIALa Regione Calabria è stata
terreno fertile di sperimentazione
per le politiche inclusive,
anch’esse, come quelle per
l’innovazione, fortemente
caratterizzate da una pluralità di
ambiti strategici e di potenziale
integrazione di attori. La fase
iniziale si è svolta tutta all’interno
delle politiche di coesione
programmate dall’allora Ministro
Fabrizio Barca, e dentro una
temperie culturale caratterizzata
dal suo documento sui metodi
2.4Politiche inclusive
di programmazione, che dava
ampio risalto alle metodologie
partecipative. Politiche per gli
anziani, politiche di conciliazione
dei tempi di vita e di lavoro,
politiche attive per sviluppare
l’imprenditoria e l’occupazione
giovanile sono stati gli ambiti di
intervento affrontati, forieri di
ulteriori attività, da individuare
e definire con la nuova Giunta
Regionale.
40
2.4.1Laboratorio Qualificazione
dei servizi semiresidenziali e integrazione con l’Assistenza
Domiciliare Integrata in Calabria
41
Il laboratorio si è articolato in:
Workshop: 29-30 ottobre 2012 - Catanzaro; 30-31
ottobre 2012 - Cosenza; 4-5 dicembre 2012 - Vibo
Valentia; 17-18 dicembre 2012 - Crotone; 5-6 feb-
braio 2013 - Reggio Calabria.
I servizi di cura per gli anziani hanno rappresentato una
priorità della riprogrammazione dei fondi strutturali eu-
ropei 2007-2013 per il Mezzogiorno e per la program-
mazione regionale calabrese. In questo contesto, insie-
me al Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia,
formazione professionale, cooperazione e volontariato
della Regione Calabria, è nato un percorso che ha co-
involto enti pubblici e rappresentanti del privato-sociale
per lo sviluppo di competenze sulla pianificazione e pro-
gettazione di servizi per l’inclusione sociale degli anziani
nelle cinque province calabresi.
OBIETTIVO
Migliorare la strategia regionale delle politiche per
l’inclusione sociale degli anziani.
AZIONI
Il percorso laboratoriale, articolato in cinque workshop
di progettazione partecipata, uno per ogni provincia, ha
dato origine ad altrettanti progetti pilota finalizzati alla
creazione di un centro diurno per anziani, inteso come
una struttura semiresidenziale specializzata che integri
servizi sanitari e assistenziali.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia,
formazione professionale, cooperazione e volonta-
riato della Regione Calabria;
- Assessorati alle Politiche Sociali delle cinque pro-
vince;
- Aziende Sanitarie Provinciali (ASP) delle cinque
42
RISULTATI
Il lavoro condiviso con gli attori locali ha contribuito a
definire un modello ideale di centro diurno che ha tenu-
to conto delle esigenze prioritarie delle cinque province
e delle problematiche specifiche dei diversi contesti
territoriali coinvolti. Si è giunti quindi, a definire idee
progettuali concrete e alcune ipotesi di intervento per la
valorizzazione del ruolo dell’anziano in Calabria.
APPROFONDIMENTI
province;
- Aziende Ospedaliere;
- FIELD (Ente in house della Regione Calabria);
- Associazione diritti degli anziani (ADA), l’AUSER,
Centro Servizi al Volontariato;
- Patronato ACLI, Associazioni varie operanti sul
territorio.
METODOLOGIE
E’ stato utilizzato l’approccio del Project Cycle Manage-
ment ed il metodo Goal Oriented Project Planning (PCM-
-GOPP) che ha previsto un’alternanza di sessioni plena-
rie e lavori di gruppo. Ciò ha permesso di visualizzare e
organizzare i contributi dei partecipanti in uno schema
chiaro e condiviso (Quadro Logico), ottenendo alla fine
di ogni sessione “prodotti” utili per il lavoro di gruppo
(obiettivi e servizio del centro, caratteristiche operative,
iniziative per attivarlo, ecc...).
43
2.4.2Laboratorio I servizi di cura
per l’infanzia in Calabria
44
CALABRIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop: 11 giugno 2013 - Reggio Calabria; 12 giu-
gno 2013 - Lamezia Terme (Catanzaro).
Il laboratorio, realizzato con il Dipartimento 10 - Lavo-
ro, politiche della famiglia, formazione professionale,
cooperazione e volontariato della Regione Calabria, ha
affiancato gli enti pubblici e i rappresentanti del priva-
to-sociale per lo sviluppo di competenze sulla pianifi-
cazione e progettazione di servizi di cura per l’infanzia.
L’intento è stato l’identificazione di un sistema integrato
di servizi di cura per l’infanzia e il miglioramento dell’of-
ferta anche in riferimento agli obiettivi di servizio previ-
sti a livello europeo.
OBIETTIVO
Promuovere interventi innovativi finalizzati alla qualifi-
cazione dell’offerta dei servizi di cura per l’infanzia della
Regione, previsti dal Piano di Azione e Coesione (PAC).
AZIONI
Nell’ambito dei due workshop realizzati sono state
analizzate linee strategiche Nazionali e Regionali in
riferimento alle politiche di cura per l’infanzia, indivi-
duando le criticità e le possibili strategie da adottare
per il miglioramento dei servizi. Attraverso un percorso
partecipato, sono state quindi individuate alcune azioni
concrete per superare tali criticità e pianificati alcuni in-
terventi innovativi da implementare nei diversi distretti
della Regione.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia,
formazione professionale, cooperazione e volonta-
riato della Regione Calabria;
- Amministrazioni comunali;
- Distretti socio sanitari;
45
mento dell’offerta dei servizi all’infanzia (individu-
azione degli obiettivi, della tempistica, della scelta
del target degli attori chiave);
- la definizione delle possibili soluzioni da adottare
nei diversi distretti della Regione;
- l’individuazione di proposte operative congiunte di
riqualificazione dei servizi di cura per l’infanzia.
APPROFONDIMENTI
- Associazioni di cooperazione e volontariato e
Cooperative.
METODOLOGIE
La metodologia di lavoro è stata quella della progetta-
zione partecipata attraverso l’utilizzo del Project Cycle
Management e Goal Oriented Project Planning
(PCM-GOPP) che tramite l’analisi delle criticità, ha per-
messo l’individuazione delle possibili soluzioni da ado-
ttare nei contesti distrettuali di riferimento, arrivando a
risultati efficaci e a prodotti utili alle attività di program-
mazione e progettazione.
RISULTATI
Al termine del laboratorio l’approfondimento delle co-
noscenze sulle tematiche riguardanti i minori e la fatti-
bilità della politica PAC ha consentito:
- lo sviluppo di una idea progettuale per il migliora-
46
2.4.3Laboratorio Conciliazione
dei tempi di vita e di lavoro - Un modello integrato
e partecipato per la progettazione delle politiche
della Regione Calabria
47
CALABRIAIl laboratorio si è articolato in:
Focus group: 17 settembre 2013 - Catanzaro.
Workshop: 10 ottobre 2013 - Lamezia Terme (Catan-
zaro).
Il laboratorio ha affrontato insieme al Dipartimento 10 -
Lavoro, politiche della famiglia, formazione professiona-
le, cooperazione e volontariato della Regione Calabria, il
tema del miglioramento dei servizi a favore della con-
ciliazione tra tempi di vita e di lavoro per le donne e per
tutti i cittadini. Partendo dall’idea che per raggiungere
obiettivi di inclusione è necessario un sistema inte-
grato degli attori locali interessati alla governance delle
politiche sociali, è stata analizzata l’Intesa del Diparti-
mento delle Pari Opportunità per il 2012, cui i Comuni
beneficiari dovevano attenersi e sono stati individuati
alcuni ambiti su cui progettare interventi integrati di
conciliazione.
OBIETTIVO
Migliorare l’offerta di servizi e interventi a favore della
conciliazione tra tempi di vita e di lavoro per le donne e
per tutti i cittadini, rendendoli maggiormente accessibili,
flessibili e modulabili, in risposta alle crescenti e sempre
più articolate esigenze di conciliazione previste
dall’Intesa.
AZIONI
A partire da un primo focus di co-progettazione, è stata
avviata una sperimentazione con alcuni ambiti territo-
riali calabresi. Durante il workshop sono stati illustrati
i temi della programmazione regionale 2007-2013 in
materia di conciliazione; presentate le finalità e le arti-
colazioni operative dell’Intesa 2012; e individuati, in-
sieme agli attori presenti, target, criticità e ambiti su cui
poter progettare interventi integrati di conciliazione.
48
RISULTATI
Partendo dall’analisi partecipata delle finalità e delle
articolazioni operative dell’Intesa 2012 si è riusciti a
individuare:
- i target dei soggetti beneficiari;
- le criticità incontrate dagli ambiti distrettuali
nell’iter di attuazione dell’Intesa;
- gli ambiti su cui progettare interventi integrati di
conciliazione.
APPROFONDIMENTI
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia,
formazione professionale, cooperazione e volonta-
riato della Regione Calabria;
- Dipartimento 8 Urbanistica e governo del territorio;
- Dipartimento 13 Tutela della salute e politiche sa-
nitarie;
- Fondazione Calabria Etica;
- Comuni di: Montalto Uffugo, Serra San Bruno,
Lamezia Terme, Caulonia, Castrovillari;
- Consorzio Servizi Sociali Del Pollino (Cosspo).
METODOLOGIE
Il laboratorio, articolato in sessioni plenarie e sessioni
di lavoro di gruppo, ha previsto l’utilizzo di metodologie
partecipative. I partecipanti coinvolti hanno pertanto
potuto fornire i loro contributi durante la fase di indivi-
duazione dei diversi punti di attuazione dell’Intesa.
49
Il tema dello sviluppo locale è stato centrale nella linea
PROGETTARE, in diverse regioni e con diversi approcci,
alcuni più legati alle politiche regionali e agli aspetti di
pianificazione e sviluppo del territorio, altri centrati sulla
rete di piccoli Comuni che fanno Sistema, altri ancora
sul ruolo dei GAL e di altri attori, in vista della nuova
programmazione.
Nuova programmazione che sostiene - anzi impone -
l’uso di strumenti partecipativi per progettare lo svilup-
po, aspetto questo che speriamo si realizzi in modo non
adempitivo (un pezzo della procedura da rispettare), ma
vitale per il protagonismo reale dei territori e per una
diversa capacità di ripensare lo sviluppo e utilizzare le
tante opportunità che offre la programmazione
europea.
2.5Sviluppo locale
50
51
2.5.1 Laboratorio Governance e organizzazione di un Sistema
Territoriale di Sviluppo in Campania
Piano Territoriale Regionale (PTR) e disegnare una loro
possibile organizzazione amministrativa attraverso un
approccio che valorizzasse il raccordo coi territori e con
gli attori locali.
OBIETTIVO
Individuare un modello organizzativo efficace e
coerente con la nuova programmazione europea 2014-
2020, coinvolgendo i comuni ricadenti nei STS “Area
Flegrea” e “Vallo di Diano”, considerati i più maturi per
intraprendere un percorso pilota.
AZIONI
Il laboratorio, articolato in due distinti percorsi labora-
toriali (uno per ciascun STS) e alcuni momenti comuni,
si è sviluppato attraverso dodici workshop, favorendo il
confronto e la discussione sul disegno
organizzativo dei due STS coinvolti. E’ stata realizzata
l’analisi sul loro stato di attuazione con uno sguardo
52
CAMPANIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop di co-progettazione: 8 febbraio 2013 -
Napoli; 12 febbraio 2013 - Napoli; 1 marzo 2013 -
Padula (Salerno); 14 marzo 2013 - Napoli.
Workshop: 14-15 novembre 2012 - Napoli; 20
marzo 2013 - Padula (Salerno); 28 marzo 2013 -
Bacoli (Napoli); 16 aprile 2013 - Sant’Arsenio (Saler-
no); 7 maggio 2013 - Arco Felice di Pozzuoli (Napoli);
14 maggio 2013 - Bacoli (Napoli); 28-29 maggio
2013 - Bacoli (Napoli); 27-28 giugno 2013 - Padula
(Salerno).
Il laboratorio è nato all’interno della Regione Campania,
che ha dato un forte sostegno con l’Assessore degli Enti
Locali e il Servizio Promozione delle politiche istituzio-
nali e attività di comunicazione a favore degli enti locali
con l’intento di avviare un processo di riconoscimen-
to dei Sistemi Territoriali di Sviluppo (STS) previsti dal
attento agli orientamenti e alle prospettive offerte dalla
nuova programmazione 2014-2020; è stata verificata
l’utilità e l’opportunità dell’evoluzione dei due STS in for-
me più avanzate di cooperazione tra i Comuni; è stata
sviluppata una progettazione dello “sviluppo orientato
ai luoghi”.
Le diverse tappe sono state:
Workshop “Europa 2020: strategia, organizzazione,
metodi e strumenti - Le Politiche “per i luoghi” del-
la Regione Campania” - Napoli, 14-15 novembre
2012, è stato il primo passo del percorso labora-
toriale in cui si è presentato lo scenario della
nuova programmazione con particolare riferimen-
to al tema della territorializzazione delle politiche.
Workshop di co-progettazione e condivisione degli
obiettivi del percorso - Vallo di Diano – Napoli, 8
53
febbraio 2013, durante il quale è stata avviata la
pianificazione del laboratorio e del primo workshop
individuando i partecipanti e l’organizzazione
interna per la realizzazione delle attività.
Workshop di co-progettazione e condivisione degli
obiettivi del percorso - Area Flegrea – Napoli, 12
febbraio 2012, in cui è stato pianificato il laborato-
rio e il primo workshop, individuando i partecipanti
e l’organizzazione interna per la realizzazione delle
attività.
Workshop di co-progettazione e condivisione degli
obiettivi del percorso e dei partecipanti - Vallo
di Diano - Padula (Salerno), 1 marzo 2013, dove
sono stati condivisi gli obiettivi del percorso labo-
ratoriale e una valutazione delle azioni già avviate
per arrivare a definire le azioni successive e la pub-
blicazione della notizia sui siti istituzionali.
zione del Sistema Territoriale di Sviluppo dell’Area
Flegrea attraverso l’analisi strategica partecipata
sullo stato dell’arte.
Workshop “STS Vallo di Diano” - Sant’Arsenio (Sa-
lerno), 16 aprile 2013, è stato il secondo evento
aperto a tutti gli attori del territorio Vallo di Diano
che ha affrontato i temi della programmazione eu-
ropea e le implicazioni organizzative per i Sistemi
Territoriali di Sviluppo (STS).
Workshop “STS Area Flegrea” - Arco Felice di
Pozzuoli (Napoli), 7 maggio 2013, secondo evento
aperto a tutti gli attori del territorio dell’Area Fle-
grea in cui sono stati affrontati i temi della pro-
grammazione europea e le implicazioni organizza-
tive per i Sistemi Territoriali di Sviluppo (STS).
54
Workshop di co-progettazione e condivisione degli
obiettivi del percorso e dei partecipanti - Area
Flegrea - Napoli, 14 marzo 2013, durante il quale
è stata effettuata una condivisone degli obiettivi
del percorso laboratoriale e una valutazione delle
azioni già avviate e pianificate le azioni successive
per l’avvio del percorso.
Workshop “STS Vallo di Diano” - Padula (Salerno),
20 marzo 2013, è stato il primo evento aperto a
tutti gli attori del territorio in cui è stata realizzata
una valutazione dell’organizzazione del Sistema
Territoriale di Sviluppo Vallo di Diano, attraverso
l’analisi strategica partecipata sullo stato dell’arte.
Workshop “STS Area Flegrea” – Bacoli (Napoli), 28
marzo 2013, primo evento aperto a tutti gli attori
del territorio in cui è stata valutata l’organizza-
Workshop “STS comune Area Flegrea e Vallo di Dia-
no” – Bacoli (Napoli), 14 maggio 2013, in cui è
stato avviato il confronto dei risultati delle analisi
realizzate con i STS “Vallo di Diano” e “Area Fle-
grea” e individuato un modello organizzativo che
valorizzi l’istituzione e le possibili azioni di in-
tervento.
Workshop “STS Area Flegrea” – Bacoli (Napoli),
28-29 maggio 2013, in cui è stata realizzata una
attività formativa sul “Project Cycle Management
(PCM), una metodologia europea per migliorare le
capacità di progettazione delle amministrazioni
pubbliche” in vista della nuova programmazione
europea 2014-2020.
Workshop “Vallo di Diano” - Padula (Salerno), 27-28
giugno 2013, che ha visto la realizzazione di una
attività formativa sul “Project Cycle Management
55
(PCM), una metodologia europea per migliorare le
capacità di progettazione delle amministrazioni pub-
bliche” in vista della nuova programmazione eu-
ropea 2014-2020.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Funzionari e Dirigenti della Regione Campania;
- STS “Area Flegrea” e “Vallo di Diano”;
- Comuni;
- Comunità Montane e Parchi regionali;
- Università;
- Associazioni locali tra cui Legautonomie;
- Soprintendenza ai Beni culturali;
- Altri Stakeholder.
56
METODOLOGIE
Le tecniche di progettazione partecipata hanno per-
messo ai partecipanti di discutere dei problemi e degli
obiettivi legati ai loro territori per poi definire in maniera
condivisa un quadro logico delle azioni da realizzare.
In particolare, la metodologia Metaplan® ha favorito un
processo di condivisione e integrazione delle tematiche
individuate dai soggetti istituzionali coinvolti, e ha per-
messo di visualizzare e clusterizzare le idee espresse da
tutti i presenti. Per l’analisi strategica partecipata sullo
stato dell’arte dell’organizzazione del STS, è stata uti-
lizzata una matrice SWOT (Strenghts, Weakness, Oppor-
tunity and Treaths) che ha individuato punti di forza,
debolezza, opportunità e minacce relative ai territori
“Area Flegrea” e “Vallo di Diano”.
L’approccio e la metodologia Metaplan®
Metaplan® è una metodologia di facilitazione della discussione di gruppo, basata sulla visualizzazione, sviluppata negli anni ‘70 in Germania, e da allora utilizzata con successo in infinite realtà organizzative di ogni tipo e dimen-sione, per affrontare e risolvere, in forma condivisa, specifici problemi. Essa consente, infatti, di gestire una discussione di gruppo e raccogliere, seleziona-re e omogeneizzare i diversi contenuti espressi dai partecipanti (esperienze, opinioni, soluzioni, domande, risposte). L’obiettivo della metodologia è eviden-ziare i punti di vista di un gruppo di individui su un determinato tema, per arri-vare ad un’analisi che consideri le affermazioni di tutti e mantenga la ricchezza delle proposte individuali, portando il gruppo verso un risultato operativo. Il metodo fornisce una versione sinergica e collettiva determinata dal processo di gruppo. Permette con efficacia di analizzare un problema, mettendone in luce tutti gli aspetti; trovare la sintesi tra posizioni diverse; pianificare le azioni conseguenti, coinvolgendo le persone e definendone i ruoli. Il Metaplan® è una tecnica per la facilitazione di qualsiasi tipo di processo, basato su pochi semplici concetti: pianificare il contenuto delle discussioni, per concentrare lo sforzo su obiettivi ben configurati e noti in anticipo; visualizzare lo svolgimen-to delle discussioni, per far sì che ciò che via via viene acquisito sia fissato, e il discorso possa procedere verso gli altri punti in esame; sviluppare il report durante la discussione, in modo aperto e collaborativo, affinchè ciascuno dei partecipanti all’incontro abbia piena comprensione e condivisione su quanto discusso, e possa quindi essere responsabile dell’attuazione delle decisioni prese. Nonostante i principi siano estremamente semplici, la loro mancata ap-plicazione è alla base dell’insuccesso di qualsiasi processo, dalla più semplice riunione alla più complessa attività di progettazione o analisi: tornare più e più volte sullo stesso punto; rimettere continuamente in discussione quanto pa-reva acquisito; procedere senza ordine, generando la sensazione che nessun punto possa essere trattato a sé; discutere a braccio, senza un disegno che guidi il passaggio da un punto a un altro; creare consenso falso o superficiale, compromettendo l’efficacia delle azioni conseguenti; non formalizzare quanto discusso, confidando nella memoria e scrupolosità di ciascuno. La gestione dei workshop con questa metodologia permette la definizione di report dei lavori, che tengano traccia delle diverse fasi del percorso, restituendo la ricchezza delle discussioni intervenute durante gli incontri e mantenendo la ricchezza delle proposte individuali degli attori del processo.
57
RISULTATI
Il percorso laboratoriale ha posto le basi per avviare un
processo di riconoscimento dei STS quali unità minima
di programmazione. Contestualmente ha permesso di
individuare nuove prospettive e soluzioni operative per i
STS coerenti con la nuova programmazione comunitaria
2014 -2020. Nello specifico grazie al laboratorio è stato
individuato un modello di gestione del STS da attuare
nei due ambiti territoriali “Area Flegrea” e “Vallo di Dia-
no” per conferire loro caratteri di maggiore efficienza,
efficacia, ed economicità.
2.5.2Laboratorio Europa 2020: stra-tegie e opportunità per l’Area
Vasta Brindisina
58
PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop: 16 maggio 2013 - Brindisi; 11 febbraio
2014 - Brindisi.
Il laboratorio ha analizzato e approfondito i problemi e
le azioni necessarie per lo sviluppo del territorio Area
Vasta Brindisina, alla luce dello scenario della nuova
programmazione europea 2014-2020. Nello specifico,
sono state focalizzate le questioni più urgenti relative
all’individuazione delle linee strategiche e delle oppor-
tunità sulle quali costruire progetti di qualità.
OBIETTIVO
Migliorare la qualità degli interventi per lo sviluppo del
territorio Area Vasta Brindisina.
AZIONI
Sono stati realizzati due workshop: il primo dedicato
59
alla presentazione delle opportunità offerte dalla nuova
programmazione 2014-2020, il secondo finalizzato ad
analizzare le iniziative già realizzate sul territorio, le pro-
blematiche esistenti e a individuare le azioni prioritarie
per il miglioramento dell’Area Vasta Brindisina.
A CHI SI E’ RIVOLTO
Amministratori (Vicesindaci e Assessori) e tecnici dei
Comuni dell’Area Vasta Brindisina, attori locali.
METODOLOGIE
I lavori sono stati realizzati con metodologie partecipa-
te, che hanno favorito una riflessione condivisa con gli
attori locali della nuova strategia di Europa 2020, delle
tematiche prioritarie per il territorio, degli attori strate-
gici da coinvolgere, delle politiche e dei
possibili interventi da attuare per lo sviluppo dell’Area
Vasta Brindisina. In particolare, l’utilizzo di tecniche di
visualizzazione, ha permesso di evidenziare i punti di
Un muro nomade per un paesaggio sensibile: un action writing come flusso di consapevolezza dei discorsi
Il muro nomade consiste nella generazione di una mappa comune che trasfor-ma i discorsi di tutti i presenti in un paesaggio unificato su una parete collet-tiva, mentre le parole fluiscono. È un meccanismo per il racconto in tempo reale dei ragionamenti, che una comunità rilascia in un luogo. Il muro è la tela delle persone narranti, che sgorga come flusso consapevole di contenuti, per il desiderio collettivo d’ascolto. L’action writing, la scrittura d’azione, genera il muro, accanto ad altre tecniche più classiche di visualizzazione. I portatori di singoli interessi e competenze, di varia grandezza, perdono l’esclusività di una posizione dominante, affidando le proprie idee alla contaminazione colletti-va. Dentro l’accadimento di questa scena, unico e non replicabile, questioni e posizioni divergenti accettano relazioni istantanee di vicinanza: un presente comune, pronto per lo sguardo, si afferma come destino contingente di una comunità nomade di autori.
32
vista del gruppo rispetto alle tematiche prevalenti. A
supporto è stata utilizzata la tecnica del “muro noma-
de”, utile alla ricostruzione delle sequenze discorsive
delle diverse fasi di lavoro.
60
RISULTATI
Maggiore conoscenza dei temi della nuova programma-
zione e delle iniziative già realizzate, in corso di realizza-
zione e da realizzare sul territorio, rispetto anche allo
scenario del Piano Strategico dell’Area Vasta Brindisina
e degli ambiti prioritari sui quali intervenire nella futura
fase di progettazione (rigenerazione urbana e gestione
dei rifiuti).
APPROFONDIMENTI
61
2.5.3Laboratorio Piano di Sviluppo Rurale della Regione Siciliana:
valutare, programmare e definire la governance in
modo collaborativo
62
SICILIAL’Autorità di Gestione FEASR della Regione Siciliana, con
la struttura Assessoriale dell’Agricoltura, dello Sviluppo
Rurale e della Pesca Mediterranea, Dipartimento Regio-
nale dell’Agricoltura, sono stati preziosi committenti di
uno dei percorsi laboratoriali di PROGETTARE più inte-
ressanti ed efficaci quanto a indicazioni emerse e attori
coinvolti. Il laboratorio Piano di Sviluppo Rurale (PSR) è
stato un campo di sperimentazione di tematiche speci-
fiche e di tematiche strategiche molto soddisfacente dal
punto di vista dei contenuti e delle metodologie adotta-
te.
Il laboratorio si è articolato in:
Focus group: 15 ottobre 2013 - Palermo.
Workshop: 19-20 novembre 2013 - Palermo; 27
novembre 2013 - Palermo; 26 marzo 2014 -
Palermo; 20 giugno 2014 - Palermo; 19 novembre
2014 - Palermo; 15 aprile 2015 - Palermo.
Il laboratorio ha affrontato il tema delle politiche per lo
sviluppo rurale nella Regione Siciliana, approfondendo
due sottotemi:
1. Il processo di definizione del Piano di Sviluppo
Rurale (PSR) 2014-2020.
Durante questi incontri, è stata realizzata in manie-
ra condivisa e partecipata un’analisi strategica dei
documenti riguardanti la vecchia programmazione
e la definizione dei nuovi fabbisogni legati ad alcu-
ne priorità tematiche della nuova programmazione
(Ambiente e Innovazione), propedeutici alla definizio-
ne del nuovo Programma.
2. Il tema della governance interna ed esterna e dello
sviluppo locale.
In questo caso, le attività realizzate si sono confi-
gurate come due momenti tra loro strettamente
collegati: uno più interno, volto a definire nuovi pro-
cessi per un migliore presidio delle attività in capo al
Dipartimento Agricoltura, compreso il disegno di una
63
tematiche della nuova programmazione e
propedeutici alla definizione del Programma di Svilup-
po Rurale 2014-2020, contribuendo concretamente a
orientare alcune scelte e a ipotizzare nuove soluzioni.
Gli incontri realizzati, dedicati ai temi “AMBIENTE” e
“INNOVAZIONE”, si sono articolati in diversi momenti e
hanno riguardato:
- Gestione delle risorse idriche in agricoltura.
- Approvvigionamento e uso dell’energia in agricol-
tura.
- Attività agricola e salvaguardia della biodiversità,
degli habitat e del paesaggio rurale.
- Innovazione e trasferimento delle conoscenze nel
settore agricolo e forestale e nelle zone rurali.
A seguire, sono stati organizzati quattro workshop di
respiro più generale, che hanno affrontato il tema della
governance e dell’organizzazione per la definizione del
PSR 2014-2020. Nello specifico, nel primo incontro
64
struttura interna in grado di realizzarle; l’altro più
allargato, per condividere e integrare i fabbisogni dei
territori, individuando azioni concrete da intrapren-
dere in riferimento alla misura 19 LEADER.
OBIETTIVO
Migliorare la programmazione strategica rispetto ai
temi dell’Ambiente e dell’Innovazione nel settore agri-
colo, forestale e rurale, coinvolgendo le amministrazioni
locali, i portatori di interesse e i centri di competenza
attivi sul territorio. Migliorare la governance interna ed
esterna relativamente al tema dello sviluppo locale per
la definizione del PSR 2014-2020 anche attraverso
l’organizzazione di una struttura interna all’amministra-
zione.
AZIONI
I workshop hanno dapprima approfondito l’analisi stra-
tegica e la definizione dei fabbisogni legati alle priorità
sulla governance interna, sono state individuate soluzio-
ni organizzative attraverso un lavoro di riesame critico
realizzato con gli attori delle strutture di governance
coinvolte e in riferimento all’esperienza condotta nello
scorso periodo di programmazione. Una particolare at-
tenzione è stata data ai temi: efficienza amministrativa,
risorse umane, formazione, sistemi informatici, defini-
zione dei criteri di selezione, procedure e strumenti di
monitoraggio e di valutazione.
Nei successivi due incontri riguardanti il processo di
governance dello sviluppo locale si è arrivati all’indivi-
duazione di una proposta di sviluppo integrato di or-
ganizzazione attraverso la condivisione dell’approccio
LEADER e la definizione del ruolo dei GAL. Grazie alle
esperienze vissute durante la vecchia programmazione
si è arrivati a identificare i contenuti salienti per orien-
tare la stesura della bozza del nuovo PSR 2014-2020,
raccogliendo molteplici informazioni sull’organizzazio-
ne del territorio (Governance e Piani di Sviluppo) oltre a
suggerimenti su disposizioni attuative e semplificazione
procedurale.
Nell’ultimo incontro è stato affrontata l’impostazione
del “Community-led local development (CLLD)”, strumento
previsto dai regolamenti comunitari per perseguire fi-
nalità di sviluppo locale integrato su scala sub-regionale
con il contributo prioritario delle forze locali.
65
66
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Amministrazione regionale: attori regionali dei
diversi Dipartimenti dell’Assessorato dell’Agricoltura
della Regione Siciliana e uffici interni e periferici dello
stesso;
- Dipartimento Pesca, Dipartimento Programmazio-
ne e Dipartimento Territorio/Ambiente e loro Uffici e
Agenzie;
- GAL Siciliani;
- Stakeholders pubblici e privati;
- Distretti Produttivi e Parchi tecnologici;
- Agenzie di sviluppo;
- Organismi e Associazioni di categoria;
- Centri di Ricerca e Università;
- Realtà imprenditoriali private (specialmente legate
al tema dell’Ambiente e dell’Innovazione).
METODOLOGIE
Tutti gli incontri hanno visto un coinvolgimento diretto
dei partecipanti che, attraverso un’analisi strategica
SWOT (Strenghts, Weakness, Opportunity and Treaths)
partecipata e l’analisi dei fabbisogni del territorio,
hanno consentito di raccogliere le opinioni e organizza-
re i contributi emersi in blocchi logici ottenendo così
informazioni utili al lavoro di definizione del documen-
to PSR. Inoltre, il laboratorio si è caratterizzato per un
coinvolgimento attivo dei partecipanti, efficace rispetto
al raggiungimento dei risultati raggiunti. Durante gli
incontri sono stati utilizzati sistemi di visualizzazione
per organizzare i contributi in modo efficace rispetto
alla redazione del nuovo documento PSR. Tra le altre è
stata utilizzata anche la metodologia Metaplan® che si è
rivelata strategica rispetto alla possibilità di far emerge-
re proposte concrete.
67
68
Da oltre due decenni, l’approccio partecipativo è alla base delle politiche di sviluppo rurale finanziate dall’Unione Europea. Nelle Regioni, gli stakeholders nei territori sono oramai soliti prendere parte all’impostazione e all’attuazione delle strategie di sviluppo. Ciononostante, ben poco di questo approccio si è trasferito sul livello istituzionale: la gran parte delle attività legate alla pro-grammazione di livello regionale continua a essere gestita in logica prevalen-temente centralistica, e questo è all’origine di seri problemi organizzativi, che anche nel 2007-2013 hanno minato l’efficacia delle strategie oltre che della spesa. L’Assessorato Regionale dell’Agricoltura, dello Sviluppo Rurale e della Pesca della Regione Siciliana ha scelto, attraverso il progetto Capacity SUD, di adottare un approccio partecipativo proprio sugli ambiti in cui più comples-sa è l’attività di analisi e di presa di decisioni. Attraverso una lunga serie di workshop partecipativi si è aperto un canale di comunicazione di inedita effica-cia tra istituzione e territori, nonché tra parti diverse dell’istituzione. E si è così riusciti a superare problematicità importanti e concrete, affrontando passo per passo le scelte che, partendo dal riesame di quanto successo nel 2007-2013, hanno portato a definire dapprima il rinnovato fabbisogno dei territori, e poi, via via, la logica di funzionamento delle amministrazioni stesse, a gettare le basi per una più efficace gestione del 2014-2020.
RISULTATI
Il percorso di co-progettazione con l’amministrazione
regionale ha definito le filiere di policy, i territori desti-
natari con le loro eventuali aggregazioni e gli attori da
coinvolgere nelle attività. Sono state, inoltre,
individuate le azioni efficaci e coerenti con le priorità
tematiche della nuova programmazione, in grado di
rispondere ai bisogni delle comunità e alle esigenze di
sviluppo rurale.
Nello specifico, il percorso laboratoriale ha contribuito:
- al miglioramento dei processi decisionali, svilup-
pando le conoscenze e le competenze degli attori
coinvolti;
- all’innalzamento dell’efficacia degli interventi nel
territorio, migliorando la qualità delle azioni di pro-
grammazione/progettazione;
- a incrementare l’integrazione delle policy.
Il percorso sulla governance ha poi portato gli attori del
territorio, istituzionali e non, alla condivisione di azioni
efficaci da realizzare e rappresentative dei bisogni delle
comunità; al miglioramento dei processi organizzativi
e decisionali grazie ai percorsi di analisi e valutazione
condivisa attivati; all’accrescimento delle competenze e
delle azioni di programmazione/progettazione.
È stata infine precisata e condivisa la logica da seguire
nella integrazione pluri-fondo FEASR-FESR che guiderà
l’applicazione dell’approccio CLLD nel 2014-2020.
69
APPROFONDIMENTI
Intervista al dott. Gaetano Cimò, Dirigente Assessora-
to Risorse Agricole e Alimentari della Regione Siciliana
(Dipartimento degli Interventi Strutturali per l’Agricol-
tura Area 4 – Programmazione interventi nel settore
delle attività produttive)
70
2.5.4Laboratorio GAL Terra dei Messapi: Territori Attivi in
Puglia - Opportunità e strategie verso Europa 2020
PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop: 27 novembre 2013 - Mesagne (Brindisi);
7 marzo 2014 - Mesagne (Brindisi); 10-11 aprile
2014 - Mesagne (Brindisi); 30 maggio 2014 - Mesa-
gne (Brindisi).
Il laboratorio intendeva favorire il rafforzamento del
ruolo dei Gruppi di Azione Locale (GAL) come soggetti
singoli e autonomi, ma ha finito col rafforzare il ruolo
della rete dei GAL come soggetto collettivo che per
operare al meglio necessita del raccordo con gli attori
strategici della programmazione territoriale. Le attività
hanno proposto strumenti di progettazione tali da per-
mettere ai GAL di realizzare progetti di qualità, anche in
vista della nuova programmazione comunitaria 2014-
2020.
71
OBIETTIVO
Sviluppare le competenze e le capacità di progettazione
delle persone impegnate nelle amministrazioni e sul
territorio, al fine di promuovere iniziative di sviluppo che
vedano i GAL diventare sempre più importanti e strate-
gici attori del territorio pugliese, tenendo conto di
quanto realizzato nel passato ciclo di programmazione
e della prospettiva del nuovo ciclo 2014-2020.
AZIONI
Il percorso laboratoriale è stato avviato con una rifles-
sione sul ruolo dei GAL, utile a focalizzarne le priorità di
azione, cui ha fatto seguito la presentazione del nuovo
scenario di Europa 2020 finalizzata a illustrare il quadro
di riferimento generale delle politiche e delle strategie
di Europa 2020 e del contesto rurale. Alla luce dello
scenario delineato, il confronto tra i partecipanti ha
permesso di definire alcune priorità di intervento. Infine,
è stata attuata l’identificazione partecipata delle pos-
sibili iniziative progettuali di sviluppo locale integrato
e presentata la ricerca “Cooperazione intercomunale per
lo sviluppo. I GAL pugliesi nel periodo di programmazione
2007-2013”, dedicata al ruolo che i GAL hanno avuto
nella precedente programmazione e alle attività poste
in essere, evidenziandone criticità e punti di forza.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dipendenti e collaboratori dei GAL presenti nel
territorio del Sud della Puglia (Province di Brindisi,
Taranto e Lecce);
- Referenti Istituzionali Comuni aderenti ai GAL;
- Stakeholder del territorio.
METODOLOGIE
Il percorso laboratoriale, condotto con metodologie
partecipative, ha favorito l’emergere di riflessioni condi-
vise sulle problematiche emergenti a livello locale. Sono
stati utilizzati principi e strumenti propri del Project Cycle
72
Management (PCM). In particolare, è stato sperimentato
il Goal Oriented Project Planning (GOPP), una metodolo-
gia di lavoro che ha permesso di analizzare gli elementi
chiave alla base della strategia di intervento (indivi-
duazione degli stakeholder, analisi dei problemi e degli
obiettivi, sviluppo di logiche di progetto).
RISULTATI
Il laboratorio ha rappresentato un’opportunità per mi-
gliorare la capacità di progettazione, favorire un più
agevole accesso ai finanziamenti europei e promuovere
la costruzione di reti interne ed esterne al territorio.
Nello specifico, sono stati conseguiti i seguenti risultati:
- conoscenza degli elementi principali della nuova
programmazione;
- consapevolezza del ruolo dei GAL come soggetti
della nuova programmazione;
- rafforzamento delle relazioni con gli attori del terri-
torio (istituzioni e stakeholder);
- sviluppo di una visione progettuale più ampia
rispetto ai Piani di Sviluppo Locale per l’individuazio-
ne di bandi specifici appropriati per il territorio;
- sviluppo delle competenze di progettazione
europea e fund raising.
APPROFONDIMENTI
73
74
2.5.5Laboratorio Programmazione
Europea 2014-2020: una cassetta di attrezzi per il
Comune di Casamassima in Puglia
PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop: 12 marzo 2014 - Casamassima (Bari); 26
maggio 2014 - Casamassima (Bari); 10-11 giugno
2014 - Casamassima (Bari).
Il laboratorio ha attivato una riflessione condivisa su
problematiche comuni a differenti amministrazioni
locali contigue a Casamassima - Noicattaro, Triggiano,
Rutigliano, Gioia del Colle, Capurso, Sammichele - favo-
rendo l’individuazione di linee strategiche e opportunità
sulle quali lavorare insieme per costruire concretamente
interventi e progetti di qualità sulla base della nuova
programmazione europea 2014-2020.
OBIETTIVO
Migliorare le conoscenze sulla nuova programmazione
europea 2014-2020 e sul ciclo di progetto per
individuare linee strategiche e opportunità per lo svilup-
75
po degli Enti Locali del territorio.
AZIONI
Durante i primi due workshop è stata realizzata un’ana-
lisi condivisa delle principali criticità e problematiche
esistenti sui territori per poi presentare il nuovo sce-
nario di Europa 2020, con specifico riferimento allo
sviluppo locale, nell’ottica integrata dei metodi e degli
strumenti di programmazione per lo sviluppo territo-
riale partecipato. E’ stato, infine, realizzato un workshop
sull’applicazione della metodologia europea di progetta-
zione partecipata Goal Oriented Project Planning (GOPP)
e dell’approccio Project Cycle Management (PCM), con
l’intento di trasferire competenze per una progettazione
di qualità e rafforzare le capacità di progettazione degli
attori chiave del territorio.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Amministrazione comunale di Casamassima;
- Rappresentanti dei seguenti Comuni: Noicattaro,
Triggiano, Rutigliano, Gioia del Colle, Capurso, Sam-
michele;
- Sistema Scolastico;
- Gruppi di Azione Locale (GAL);
- Associazioni culturali;
- Consulenti delle amministrazioni coinvolte.
METODOLOGIE
In una prima fase sono stati realizzati momenti di
co-progettazione del percorso che, a partire dal con-
testo di riferimento e dalle modalità di organizzazione
e gestione delle relazioni tra i vari Enti Locali, potesse
consentire di scegliere e circoscrivere le problematiche
più urgenti e i temi di maggiore interesse su cui svilup-
pare le azioni successive. Durante la fase di analisi
delle problematiche più rilevanti del territorio, è stata
utilizzata la visualizzazione e la clusterizzazione par-
tecipata delle idee espresse. In una fase successiva,
76
che si configura più come di progettazione, sono state
sperimentate il PCM e il metodo GOPP mirate al mi-
glioramento dei processi decisionali di programmazione
e progettazione e all’innalzamento della qualità degli
interventi da realizzare.
RISULTATI
Il percorso ha permesso:
- l’attivazione di una riflessione condivisa su proble-
matiche comuni e individuazione di linee strategiche
e opportunità sulle quali costruire realmente in-
terventi di qualità;
- il rafforzamento delle conoscenze e competenze
sulla nuova programmazione europea 2014-2020 e
sul ciclo di progetto, con riflessi anche sul migliora-
mento organizzativo delle amministrazioni coinvolte;
- la condivisione di “una cassetta di attrezzi” per
favorire nelle amministrazioni modi di agire condivisi;
- la creazione di veri e propri “cantieri”, ovvero
gruppi di lavoro con l’obiettivo di sviluppare dei pro-
getti specifici;
- il miglioramento delle relazioni istituzionali tra gli
Enti Locali coinvolti.
APPROFONDIMENTI
77
78
2.5.6Laboratorio Territori attivi: valutare e programmare
in modo collaborativo lo sviluppo del Sistema Cilento in
Campania
CAMPANIA
Il laboratorio si è articolato in:
Focus group: 6 novembre 2013 - Vallo della Lucania
(Salerno).
Workshop: 22 gennaio 2014 - Vallo della Lucania
(Salerno); 25-26 marzo 2014 - Vallo della Lucania
(Salerno); 20 novembre 2014 - Castelnuovo Cilento
(Salerno).
Il laboratorio ha affrontato il tema delle politiche per lo
sviluppo del Cilento con l’intento di rafforzare le com-
petenze e le conoscenze degli attori locali coinvolti. La
condivisione e la valutazione partecipata dei
risultati relativi allo scorso ciclo di programmazione
hanno permesso il disegno di nuove prospettive e so-
luzioni operative riguardanti differenti tematiche. In
alcuni territori sono stati avviati, in forma sperimentale,
alcuni interventi strategici e azioni di sviluppo locale da
realizzare in riferimento alle policy disegnate e declina-
79
te con gli obiettivi e i metodi della programmazione di
Europa 2020.
OBIETTIVO
Promuovere lo sviluppo dell’area del Cilento attraverso
l’individuazione di interventi integrati e coerenti con la
programmazione Europa 2020.
AZIONI
Il percorso è stato avviato con un’analisi dei problemi
presenti sul territorio e con una valutazione dei progetti
già realizzati in modo tale da individuare meglio esi-
genze specifiche e definire la strategia di sviluppo con
particolare riferimento al tema del turismo ambientale e
culturale dell’area del Cilento.
Il secondo incontro è stato finalizzato a ideare, con la
partecipazione attiva degli attori pubblici e privati pre-
senti sul territorio, un intervento integrato di sviluppo
turistico, ambientale e culturale, dell’area del Cilento at-
traverso l’approccio del Project Cycle Management (PCM).
Infine, nonostante il percorso fosse terminato, è stato
realizzato un ulteriore incontro accogliendo l’esigenza
del Sistema Cilento di approfondire alcuni temi riguar-
danti: la programmazione 2014-2020 e le scelte stra-
tegiche della Regione Campania, la Strategia Nazionale
delle Aree interne e le politiche di sviluppo rurale, non-
ché avviare una riflessione su quanto realizzato nella
precedente programmazione e sulle nuove opportunità
da realizzare nella programmazione 2014-2020.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Comuni;
- Provincia;
- Parco Regionale;
- GAL;
- Ordini professionali;
- Università;
80
- Associazioni e imprenditori.
METODOLOGIE
E’ stata realizzata un’analisi partecipata dei problemi
del territorio e individuati gli ambiti strategici su cui
avviare la progettazione con il Metaplan®, una tecnica di
visualizzazione e clusterizzazione delle idee espresse in
maniera partecipata da tutti i presenti.
Successivamente, si è proceduto con la progettazione di
un intervento integrato di sviluppo attraverso l’approc-
cio del Project Cycle Management (PCM) e l’utilizzo della
matrice del Quadro Logico (Logical Framework), stru-
mento centrale della metodologia, finalizzata ad ideare
interventi integrati di sviluppo territoriale di qualità.
RISULTATI
Il percorso ha condotto all’ideazione di una strategia di
intervento da implementare nell’area del Cilento per lo
sviluppo turistico, ambientale e culturale. Contestual-
mente, questo risultato ha consentito di:
- sviluppare la capacità di progettazione degli attori
locali impegnati nelle amministrazioni;
- innalzare la qualità degli interventi nel territorio;
- rafforzare il rapporto fiduciario fra amministrazioni
e territorio.
APPROFONDIMENTI
81
82
2.6Politiche per
il lavoro
2.6.1Laboratorio Piani
Locali per il Lavoro della Regione Ca-
labria - Condivisio-ne e confronto di
esperienze
83
CALABRIA
In forte raccordo coi temi affrontati nei laboratori sulle
politiche inclusive, l’intervento sui Piani Locali per il
Lavoro è stato soltanto avviato ma è foriero di sviluppi
alla luce delle nuove politiche regionali e di una più
generale riflessione sui temi di welfare, innovazione,
competitività dei territori e sviluppo occupazionale.
Il laboratorio si è articolato in:
Focus group: 17 settembre 2013 - Catanzaro
Workshop: 14 marzo 2014 - Lamezia Terme
(Catanzaro).
Un aspetto centrale della programmazione comunitaria
2014-2020 è far coesistere e dialogare, in chiave di
sviluppo locale, le politiche attive per l’occupazione
e quelle per la competitività dei sistemi produttivi. In
tale contesto, il Dipartimento 10 - Lavoro, politiche
della famiglia, formazione professionale, cooperazione
e volontariato della Regione Calabria ha attivato un
percorso di progettazione partecipata finalizzato a dare
valore alla cultura della cooperazione per un’efficace
realizzazione delle politiche regionali finalizzate
all’attuazione dei Piani Locali per il Lavoro (PLL).
OBIETTIVO
Migliorare il raccordo fra Regione e attori del territorio
e promuovere la partecipazione consapevole nelle
diverse fasi di progettazione e di realizzazione dei PLL
dei diversi attori coinvolti, al fine di rispondere ai nuovi
fabbisogni dei sistemi produttivi locali e creare “buona
occupabilità”.
AZIONI
E’ stata realizzata un’intensa attività di progettazione
che ha indirizzato la Regione Calabria nella
individuazione di percorsi finalizzati a facilitare processi
efficienti di incontro tra “domanda” e “offerta” di lavoro.
Durante il laboratorio si è lavorato per condividere
il contesto in cui operano i PLL, focalizzando le
opportunità di sviluppo dei contesti produttivi (reti di
imprese) e individuando le modalità di coinvolgimento
dei profili professionali (giovani) attraverso azioni capaci
di intercettare il loro interesse.
Le attività a seguito del laboratorio hanno portato
all’identificazione di un’azione pilota da attuare su due
dei quattordici PLL approvati e finalizzata a consentire
la realizzazione di azioni di matching domanda-offerta
per l’attuazione dell’intervento prioritario riferito ai
voucher per la buona occupabilità.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dirigenti e responsabili di politiche strategiche
per la realizzazione dei PLL del Dipartimento
10 - Lavoro, politiche della famiglia, formazione
professionale, cooperazione e volontariato della
Regione Calabria;
- Comuni capofila dei Piani Locali per il Lavoro e
referenti di progetto da loro individuati;
- Altri attori istituzionali e non istituzionali rilevanti
per la realizzazione delle politiche.
METODOLOGIE
I tavoli di discussione realizzati hanno consentito lo
scambio di esperienze e competenze fra attori del
territorio, testimoni privilegiati, dirigenti e/o funzionari
del Dipartimento 10 e di altri settori strategici per le
politiche per il lavoro.
RISULTATI
Attraverso le attività di progettazione si è pervenuti
all’individuazione di azioni fondamentali e strategiche
per l’efficace riuscita dei Piani, delle opportunità per lo
sviluppo di ogni PLL e più in generale per innovare gli
strumenti di politica per l’occupazione, tali da rendere
gli interventi/azioni sostenibili ed efficaci negli effetti
prodotti sul territorio muovendosi in una logica di
84
integrazione e condivisione.
APPROFONDIMENTI
85
86
3.Progettare le
organizzazioni: i percorsi
di sviluppo organizzativo
Citiamo dal capitolo precedente: “La riflessione su cui
si è basata la linea è stata la correlazione fra politiche
pubbliche e sviluppo organizzativo. Una nuova gene-
razione di politiche, nuove perchè definite da Europa
2020, nuove perchè stabilite da un’amministrazione di
recente insediamento, nuove perchè in grado di recepire
la complessità sociale in evoluzione, non può non trova-
re rappresentazione in un disegno organizzativo coe-
rente”. Se un obiettivo era quindi, quello di “migliorare le
politiche”, l’altro è stato quello di “migliorare le organiz-
zazioni”. Questa correlazione è la conseguente visione
dell’organizzazione non come una “macchina” (termine
che da tempo abbiamo abolito dal nostro vocabolario),
ma come organismo vitale, fatto di sistemi di relazioni
fra persone che mirano a un obiettivo comune: il buon
governo. É il passaggio cruciale di qualsiasi azione di
politica pubblica, quello che decide la concretizzazione o
meno delle migliori intenzioni.
Alla base del miglioramento organizzativo ci deve esse-
re un patto fra dirigenza politica e corpo vivo dell’ammi-
nistrazione, in cui - in una leale e trasparente reciprocità
- gli amministratori si impegnino a dare alle persone gli
strumenti per lavorare bene e le persone si impegnino
a dare il meglio della loro intelligenza e della loro pro-
fessionalità. Regole chiare e condivise, coinvolgimento
intelligente e responsabile nelle decisioni, valutazione
e autovalutazione, costruzione condivisa degli obietti-
vi, valorizzazione – coraggiosa - delle competenze. Su
queste regole e sulla fiducia reciproca si fonda il patto
di responsabilità che determina il buon funzionamento
delle organizzazioni pubbliche.
La FORMAZIONE come uno degli strumenti perché
questa responsabilità sia dispiegata al meglio: forma-
zione come apprendimento collettivo, da realizzare su
interventi concreti: si impara facendo, sperimentando
diverse modalità di lavoro, utilizzando una pluralità di
metodologie, immettendosi operativamente nel flusso
dei processi operativi. Proponendo soluzioni, correg-
gendo in itinere, diventando protagonisti anche della
propria formazione.
In questo senso abbiamo inteso nella linea PROGET-
TARE sottolineare l’esigenza di un’amministrazione che
dia “centralità delle persone”: vogliamo che la forma-
zione sia un pezzo (non il solo) della Capacity Building.
Costruire la capacità istituzionale sta a significare che
l’approccio è complesso, strettamente interrelato alle
politiche, apertissimo a ciò che si muove nella società:
una formazione che dia strumenti per leggere la realtà,
che supporti l’attuazione dei programmi, che serva a
valutarne risultati, effetti, impatto.
87
Preliminare ai percorsi di sviluppo organizzativo è stato
significativo il ruolo svolto da Cittalia - Fondazione Anci
Ricerche, struttura dell’Anci dedicata agli studi e alle
ricerche, nel supporto all’individuazione degli ambiti
di intervento sui quali sviluppare i percorsi di sviluppo
organizzativo integrato con le policy e nelle attività di
comunicazione e promozione. L’attività ha preso avvio
da un’analisi di scenario sugli assetti istituzionali e
organizzativi in fase di evoluzione nelle quattro regioni
dell’Obiettivo Convergenza. Nello specifico l’indagine
ha riguardato i processi di innovazione, integrazione
e networking attivati nell’ambito di alcuni programmi
selezionati tra quelli più rilevanti nelle quattro regioni:
Piani Integrati Territoriali in Calabria, Programma
Integrato Urbano (PIU) Europa in Campania, Piano
urbano della mobilità in Puglia, Piani Integrati di
Sviluppo Urbano (PISU) in Sicilia, ecc. Le modalità di
lavoro utilizzate sono state la ricerca desk e l’analisi sul
campo con interviste ad esperti e attori istituzionali
3.1L’individuazione degli ambiti di intervento e il coinvolgimento
delle amministrazioni
88
che più direttamente hanno seguito i processi di
innovazione. La ricerca ha prodotto una riflessione
complessiva relativa alle dinamiche sviluppate dai
territori in occasione della realizzazione di programmi
infraistituzionali e multi-policy.
Per quanto riguarda le attività di comunicazione
per il coinvolgimento delle amministrazioni, Cittalia
ha progettato e realizzato quattro incontri (uno per
regione), per identificare i nessi tra organizzazione
amministrativa e politiche pubbliche nel quadro di un
processo istituzionale di riforma in atto e giungere alla
definizione di azioni progettuali da poter realizzare per
rafforzare le capacità istituzionali.
L’attività di Cittalia ha consentito infine di formulare
quattro ambiti di intervento - e relative schede progetto
- con la descrizione di possibili percorsi da realizzare per
lo sviluppo delle capacità amministrative da rinforzare
nel nuovo quadro istituzionale.
Gli ambiti di intervento individuati sono stati:
- Conoscenza e disponibilità di dati per
programmare, monitorare, valutare le politiche
pubbliche.
- Razionalizzazione degli ambiti territoriali di
intervento e ridefinizione dei confini delle politiche
pubbliche.
- Accessibilità dei territori.
- Sviluppo economico e incremento dell’efficienza
delle PA nelle relative politiche.
89
90
3.2 Laboratorio
PROGETTARE in Comune - Molfetta
91
92
PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:
Focus group: 23 settembre 2013 - Molfetta (Bari); 15
aprile 2014 - Molfetta (Bari).
Workshop di pianificazione strategica: 29 ottobre
2013 - Molfetta (Bari); 14 novembre 2013 - Molfet-
ta (Bari); 30 gennaio 2014 - Molfetta (Bari).
Workshop di consulenza organizzativa: 13 febbraio
2014 - Molfetta (Bari); 27 febbraio 2014 - Molfetta
(Bari); 6 marzo 2014 - Molfetta (Bari); 13 maggio
2014 - Molfetta (Bari); 24 giugno 2014 - Molfetta
(Bari).
Workshop di coprogettazione di consulenza orga-
nizzativa: 20 dicembre 2013 - Molfetta (Bari).
Workshop: 4 aprile 2014 - Molfetta (Bari); 3-4 luglio
2014 - Molfetta (Bari).
Seminari: 3 giugno 2014 - Molfetta (Bari);18 set-
tembre 2014 - Molfetta (Bari); 28 ottobre 2014 -
Molfetta (Bari); 5 febbraio 2015 - Molfetta (Bari); 18
febbraio 2015 - Molfetta (Bari); 24 febbraio 2015
- Molfetta (Bari); 3 marzo 2015 - Molfetta (Bari); 12
marzo 2015 Molfetta (Bari); 18 marzo 2015 - Mol-
fetta (Bari); 26 marzo 2015 - Molfetta (Bari).
Il laboratorio nasce a seguito delle esigenze espresse
dall’amministrazione comunale di Molfetta di aumenta-
re l’efficacia dell’azione di governo della città, attraverso
la definizione di una più chiara strategia, una migliore
organizzazione e una più intensa partecipazione. Nello
specifico, il laboratorio ha portato alla realizzazione
dell’Action Plan dell’amministrazione ed ha supportato
l’organo politico e la dirigenza nell’analisi e revisione
dell’assetto organizzativo.
OBIETTIVO
Migliorare la qualità dell’organizzazione attraverso un
nuovo disegno organizzativo, coerente con gli obietti-
vi di governo, lo sviluppo del sistema di competenze e
93
pletare il Piano di Azione attraverso la realizzazione di
ulteriori interviste rivolte ad assessori e dirigenti.
Nella seconda fase, l’organo politico e la dirigenza sono
stati supportati nell’analisi e revisione dell’attuale as-
setto organizzativo per arrivare alla definizione di un
organigramma basato sulle competenze professionali
dell’organizzazione e ottimizzato sulla base dei processi
di lavoro. Nello specifico, è stato realizzato un workshop
di restituzione a cui hanno partecipato, oltre al perso-
nale, anche la Giunta ed il Capo di Gabinetto e in cui è
emersa la richiesta di aggiornare il Piano di Azione e
organizzare un ulteriore incontro con i dirigenti.
Nel corso del progetto sono state realizzate due spe-
cifiche sessioni dedicate alla nuova programmazione
2014-2020 e alla presentazione della metodologia
GOPP-PCM con la sperimentazione su reali ambiti di
intervento.
Sono stati realizzati dieci seminari dedicati al rafforza-
mento del ruolo dei Responsabili Unici di Procedimento
un processo di inclusione del personale nei momenti di
impostazione e condivisione strategica, per accrescere
l’appartenenza organizzativa.
AZIONI
Il percorso è stato articolato in due fasi: la Pianifica-
zione strategica e la Consulenza organizzativa. Nella
prima fase sono state realizzate numerose interviste
rivolte a dirigenti e personale per raccogliere materiali
e informazioni sulla struttura organizzativa che han-
no permesso di aggiornare e modificare i documenti
riguardanti l’organico. Sono stati realizzati inoltre, tre
workshop che, partendo dal programma di governo ed
identificando obiettivi, azioni, attori e tempi, priorità e
sequenzialità delle strategie, hanno permesso di co-
struire in modo partecipato l’Action Plan, arrivando a
definire un documento dettagliato su obiettivi e azioni
dell’amministrazione durante il mandato. A seguito
dell’ultimo workshop si è proceduto ad integrare e com-
94
(RUP), cinque generali e cinque per settori con i relativi
dirigenti. Gli incontri hanno permesso di migliorare la
messa a fuoco degli obiettivi prefissati, di rafforzare il
middle management, di potenziare la comunicazione tra
RUP e dirigenti, di chiarire funzioni e responsabilità di
ciascuno, di analizzare le criticità presenti nella gestione
dei procedimenti amministrativi e di trovare soluzioni
alle stesse.
A CHI SI E’ RIVOLTO
Amministrazione comunale: Sindaca, Assessori, Segre-
tario Comunale, Dirigenti, Alte Professionalità, Posizioni
Organizzative, RUP, dipendenti comunali raggruppati
per settori (Affari Generali, Programmazione Economico
Finanziaria e Fiscalità,Territorio, Lavori Pubblici, Welfare
Cittadino, Corpo Polizia Municipale).
METODOLOGIE
Per la realizzazione delle attività sono state utilizzate
diverse metodologie e strumenti tra cui: analisi desk
per la raccolta di materiali sulla struttura organizza-
tiva; interviste che hanno permesso di avere ulteriori
informazioni per aggiornare i documenti sull’organico;
Metaplan® che ha favorito un processo di condivisione
e integrazione delle tematiche individuate dai soggetti
istituzionali coinvolti ed ha permesso di visualizzare e
clusterizzare le idee espresse da tutti i presenti; Goal
Oriented Project Planning (GOPP) che ha permesso di
analizzare gli elementi chiave alla base della strategia
di intervento (individuazione degli stakeholder, analisi
dei problemi e degli obiettivi, sviluppo di logiche di pro-
getto); Project Cycle Management (PCM), con l’intento di
trasferire competenze per una progettazione di qualità
e rafforzare le capacità di progettazione degli attori
chiave del territorio. Le metodologie utilizzate durante
gli incontri sono state un mix di modalità di partecipa-
95
Tornare agli obiettivi
Nonostante un crescente interesse per gli approcci partecipativi, spesso l’applicazione di questi approcci nelle pubbliche amministrazioni genera derive tecnicistiche. Le migliori intenzioni si infrangono su processi e documenti la cui comprensione e interpretazione è preclusa ai più. Non è questo il caso di Molfetta, in cui una Sindaca giovane e con un rilevante background nella comu-nicazione ha saputo montare e guidare un processo in cui si è fatta la cosa più semplice e importante: riprendere gli obiettivi – quelli stessi rispetto ai quali gli amministratori avevano ottenuto il consenso dagli elettori – e dargli ordine, spessore, analiticità e verificabilità. Il Piano di Azione che ne è risultato è però il frutto del contributo congiunto non solo di chi quegli obiettivi aveva elaborato, ma anche di chi è chiamato a declinarli ed attuarli: i dirigenti e il personale tut-to. E poiché l’attuazione è cosa complessa, il processo ha previsto anche una revisione organizzativa armonica rispetto alle strategie definite.Insomma, un processo completo, che possiamo già considerare un metodo di riferimento a livello nazionale.
zione e di facilitazione guidate per l’individuazione di
soluzioni concrete alle criticità identificate.
RISULTATI
Il percorso ha favorito momenti di progettazione con-
divisa di politiche integrate e l’acquisizione di una più
esaustiva conoscenza della complessità dei processi
attuati quotidianamente nel Comune ed un più for-
te senso di appartenenza all’organizzazione. Inoltre, il
percorso ha messo a disposizione di amministratori e
dirigenti – e, indirettamente, del personale e della co-
munità intera – uno strumento concreto e pratico per
fissare e gestire l’avanzamento dell’azione amministra-
tiva in coerenza con gli obiettivi rispetto ai quali i cittadi-
ni hanno eletto l’attuale amministrazione.
Al termine del laboratorio sono stati raggiunti i seguenti
risultati:
- la creazione di una forte motivazione ed il conse-
guente coinvolgimento dei dipendenti;
- la redazione del Piano di Azione delle Politiche Co-
munali;
- il disegno del nuovo organigramma;
- l’incremento delle competenze dell’amministrazio-
ne in riferimento ai temi riguardanti la nuova pro-
grammazione;
- una maggiore integrazione tra RUP, dirigenti e se-
gretario comunale, e tra dirigenti stessi.
96
Consulenza strategicaObiettivi Supportare l’organo politico nell’affinamento
delle strategie già elaborate in modo parteci-pativo in fase di campagna elettorale e poi nei primi 100 giorni di governo, attribuire priorità e sequenzialità alle strategie, formalizzare la pianificazione strategica in un Action Plan (AP) che orienti i tempi dell’azione di governo, sup-portare l’organo politico nel controllo strategico
Azioni Analisi documentale desk sui materiali messi a disposizione dall’amministrazione
Workshop di pianificazione strategica con am-ministratori e dirigenti, per l’attribuzione di pri-orità e tempificazione dell’attività di governo della città
Impostazione dell’Action Plan attraverso la for-malizzazione dei risultati e il confronto con i ri-sultati dell’analisi documentale
Condivisione dell’AP col personale nell’ambito di un incontro
Workshop di controllo strategico facilitati, con amministratori, per il monitoraggio dell’azione di governo
Output previsti Report intermedi di pianificazione strategica, Action Plan e di controllo strategico
Attori coinvolti Sindaco, Assessori, Dirigenti, testimoni chiave, tutto il personale
L’attività di pianificazione strategica è stata strutturata
come definito nello schema che segue ed è stata posta
all’avvio del percorso progettuale. Sono stati realizzati
workshop partecipativi, facilitati con la metodologia Me-
taplan® che hanno portato alla stesura dell’Action Plan.
97
L’Attività di consulenza organizzativa, strutturata come
definito nello schema che segue, è stata realizzata
attraverso incontri di approfondimento tematico, nei
quali sono state svolte delle analisi, delle interviste e
98
Consulenza organizzativaObiettivi Supportare l’organo politico e la dirigenza nell’analisi e revisione dell’attuale assetto organizzativo, realizzare un organigramma
di fatto, migliorare metodi e modelli per la distribuzione delle competenze professionali nelle diverse unità organizzative, intro-durre logiche di gestione per processi nei principali servizi all’utenza erogati, realizzare un organigramma ottimizzato sulla base dell’analisi e del lavoro di progettazione organizzativa partecipativo condotto
Azioni Analisi documentale e interviste al personale sui materiali messi a disposizione dall’amministrazione tese a ricostruire l’organi-gramma di fatto dell’amministrazione
Workshop di analisi organizzativa facilitato, per completare la ricostruzione dell’organigramma di fatto dell’amministrazione
Interviste al personale per a ricostruire il sistema delle competenze e la mappa delle professionalità esistenti nell’amministrazione
Analisi dei macroprocessi principali attraverso workshop facilitati che coinvolgano nel complesso tutto il personale, suddiviso per aree organizzative ad esempio in questi gruppi: a) cultura e istruzione, b) servizi alla persona, c) lavori pubblici, viabilità, gestione del verde, d) servizi demografici, vigilanza, elettorale, e) ragioneria e bilancio, economato, tributi locali
Workshop di gestione delle competenze facilitato, per riprogettare i sistemi di base per la gestione delle risorse umane su base professionale nell’amministrazione
Workshop di progettazione organizzativa facilitato, per ridefinire, sulla base delle risultanze dei workshop precedenti, il nuovo or-ganigramma (e gli altri aspetti dell’amministrazione)
Output previsti Report intermedi, workshop di analisi organizzativa, organigramma di fatto, mappa delle aree di competenza del personale dell’am-ministrazione, workshop di analisi dei macroprocessi dell’amministrazione, workshop di riprogettazione del sistema di gestione delle competenze, mappa dei talenti, workshop di progettazione organizzativa, nuovo organigramma
Attori coinvolti Sindaco, Assessori, Dirigenti, testimoni chiave, tutto il personale (ripartito per aree organizzative)
dei workshop partecipativi facilitati con la metodologia
Metaplan®.
Per quanto riguarda il percorso laboratoriale realizzato con il Comune di Molfetta non sono stati pubblicati i report perchè contenenti dati interni relativi al processo di riorganizzazione in atto.
Intervista a Paola Natalicchio Sindaco, del Comune
di Molfetta
99
3.3Laboratorio
PROGETTARE in Comune - Portici
100
OBIETTIVO
Aumentare l’efficacia dell’azione di governo della cit-
tà attraverso la definizione di una più chiara strategia
a partire dalle linee programmatiche del mandato, un
nuovo disegno organizzativo coerente con gli obiettivi di
governo, uno sviluppo del sistema di competenze e un
accrescimento del benessere organizzativo.
AZIONI
Il percorso si è articolato in due fasi: la Pianificazione
strategica e la Consulenza organizzativa. Nella prima
fase sono stati realizzati quattro workshop in cui sono
state individuate le principali aree strategiche d’in-
tervento, stabiliti con chiarezza gli obiettivi e pianificate
le azioni utili che hanno portato a costruire in modo
partecipato l’Action Plan. Nella seconda fase, concepita
come supporto all’organo politico e dirigenza nell’analisi
dell’assetto organizzativo, sono state realizzate: analisi
desk dei documenti organizzativi, due serie di interviste
CAMPANIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop di co-progettazione: 9 gennaio 2014 -
Portici (Napoli).
Workshop di pianificazione strategica: 14 febbraio
2014- Portici (Napoli); 14 marzo 2014 - Portici (Na-
poli).
Workshop: 17 aprile 2014 - Portici (Napoli).
Workshop di controllo strategico: 22 maggio 2014 -
Portici (Napoli).
Il laboratorio nasce dalla volontà dell’amministrazio-
ne comunale di Portici di individuare un modo efficace
di programmare e progettare le azioni strategiche di
governo verificando la coerenza tra la struttura orga-
nizzativa attuale e quella necessaria per realizzare il
programma di mandato.
101
semi-strutturate rivolte ai dirigenti ed alle posizioni
organizzative.
Nell’ambito del laboratorio è stato realizzato inoltre,
un workshop sulla programmazione 2014-2020 che ha
coinvolto l’amministrazione comunale e gli attori del
territorio interessati al tema. Dopo la prima sessione,
di presentazione della strategia, degli obiettivi tematici,
dell’approccio e delle metodologie della nuova program-
mazione, si è giunti a disegnare con un gruppo ristret-
to di funzionari e stakeholder strategici e con modalità
partecipative il progetto di servizio informativo Eurodesk
del Comune.
A CHI SI E’ RIVOLTO
Amministrazione comunale: Sindaco, Segretario Comu-
nale, Assessori, Consiglieri, Nucleo di Valutazione, Diri-
genti, Responsabili di Posizioni Organizzative.
METODOLOGIE
E’ stata utilizzata la metodologia Metaplan® utile a co-
struire in modo partecipato l’Action Plan e un approccio
flessibile che si è avvalso di un mix vario di strumenti e
metodologie pur dentro una cornice di processo ben de-
finito che ha consentito di rispondere con tempestività
alle criticità via via presentate. Tutte le azioni previste si
sono basate sull’ascolto governato e strutturato delle
persone impegnate nell’amministrazione.
102
103
104
RISULTATI
Gli esiti del lavoro sono stati sintetizzati in due docu-
menti consegnati al Comune di Portici: l’Action Plan e
il report di Consulenza organizzativa. L’Action Plan è il
risultato del processo di pianificazione e controllo stra-
tegico e declina nel tempo il Programma di mandato
dell’amministrazione comunale. È un documento che
definisce con chiarezza obiettivi, azioni, attori e tempi
per ognuno dei cinque punti strategici del Programma di
mandato 2013-2018. Il report di Consulenza organizza-
tiva, esito della seconda fase, ha fornito all’ammini-
strazione le indicazioni per una più efficace implemen-
tazione del nuovo modello organizzativo individuato,
formulate a partire dalla rilevazione delle posizioni di
responsabilità presenti nella struttura. Ha definito inol-
tre, le priorità e la sequenza delle azioni da realizzare.
Per quanto riguarda il percorso laboratoriale realizzato con il Comune di Portici non sono stati pubblicati i report perchè contenenti dati interni relativi al processo di riorganizzazio-ne in atto.
105
3.4Laboratorio
PROGETTARE in Comune - Turi
106
OBIETTIVO
Migliorare la capacità istituzionale del Comune,
attraverso il supporto nella programmazione di
interventi mirati a indirizzare specifiche esigenze
“urgenti” e prioritarie per gli amministratori.
AZIONI
Il laboratorio si è articolato in tre workshop durante
i quali l’amministrazione è stata affiancata in un
processo di traduzione delle strategie (desunte dal
programma di mandato, dalla relazione previsionale
e programmatica, ecc.) in obiettivi, secondo logica
coerente con il D.Lgs. 150/2009 e propedeutico alla
predisposizione del Piano degli Obiettivi 2015 ed in
coerenza con il Sistema di Valutazione dell’Ente.
E’ stata inoltre, affiancata nell’analisi delle criticità
organizzative riscontrate dai responsabili di posizione
organizzativa nella gestione dei settori di competenza,
per arrivare ad individuare le soluzioni operative da
PUGLIAIl laboratorio si è articolato in:
Workshop di consulenza strategica: 18 novembre
2014 - Turi (Bari).
Workshop di consulenza organizzativa: 16 dicembre
2014 - Turi (Bari); 5 marzo 2015 - Turi (Bari).
Il progetto muove dalla volontà del neo-insediato
organo politico di aumentare l’efficacia dell’azione di
governo della città, tramite una efficace traduzione della
strategia nei corrispondenti obiettivi, che possano poi
essere raggiunti tramite una adeguata organizzazione.
L’intento è stato avviare un processo di cambiamento
trasparente ed inclusivo dove ognuno potesse
comprendere e ricoprire il proprio ruolo con chiarezza e
motivazione.
107
implementare prioritariamente.
A CHI SI E’ RIVOLTO
Amministrazione comunale: Sindaco, Vice Sindaco,
Segretario comunale, Assessori, Consiglieri,
Responsabili di Posizioni Organizzative.
METODOLOGIE
Il laboratorio, interamente co-progettato con gli
amministratori si è caratterizzato per un forte
coinvolgimento attivo dei partecipanti. Tra le altre è
stata utilizzata anche la metodologia Metaplan® che si
è rivelata strategica rispetto al raggiungimento degli
obiettivi ma soprattutto rispetto alla possibilità di far
emergere nuove proposte concrete in risposta alle
criticità evidenziate. Completano il quadro sessioni di
formazione tecnico-giuridica e sul tema della leadership
e della managerialità.
RISULTATI
Il laboratorio attraverso un’analisi partecipata delle
criticità concretamente riscontrate nelle prassi
lavorative quotidiane, ai diversi livelli organizzativi,
ha permesso di individuare soluzioni operative
immediatamente cantierabili. In questo modo si è dato
un contributo al miglioramento dell’azione di governo
della città, grazie ad una efficace traduzione della
strategia nei corrispondenti obiettivi, ad oggi condivisi e
più chiari grazie alle attività realizzate.
Per quanto riguarda il percorso laboratoriale realizzato con il Comune di Turi non sono stati pubblicati i report perchè contenenti dati interni relativi al processo di riorganizzazione in atto.
108
3.5Laboratorio
Formazione condivisa per lo sviluppo
organizzativo della Regione Siciliana
109
LABORATORIO FORMAZIONE CONDIVISAmaggiori informazioni su www.capacitaistituzionale.formez.it
LINEA A.2 - PROGETTARE
La metafora utilizzata da
Gianni Agnesa che per il
Formez PA ha coordinato
le attività è metafora cic-
listica molto efficace: un
percorso in salita - perché
fare bilanci di competen-
ze, formazione e miglio-
ramento organizzativo
sono cose molto faticose
per un’amministrazione
complessa - ma poi tut-
to diventa più facile, una
volta implementati i pro-
cessi di cambiamento e
messe le persone giuste
al posto giusto.
110
SICILIAIl laboratorio si è articolato in:
Focus group: 25 marzo 2014 - Palermo; 10 giugno
2014 - Palermo.
Workshop: 11 dicembre 2013 - Palermo; 21 gennaio
2014 - Palermo; 11 febbraio 2014 - Palermo; 24
marzo 2014 - Palermo; 29 aprile 2014 - Palermo;
15 ottobre 2014 - Palermo.
Il laboratorio ha tracciato un percorso di sviluppo e mi-
glioramento organizzativo che ha coinvolto in via speri-
mentale tre dipartimenti dell’amministrazione siciliana
(Funzione Pubblica, Urbanistica, ex Interventi Strutturali
dell’Agricoltura) per la definizione di un “Piano di Mi-
glioramento”: un documento finalizzato ad individuare
e proporre percorsi di crescita rispetto alle competenze
professionali del personale regionale, in vista del nuovo
ciclo di programmazione comunitaria 2014-2020.
OBIETTIVO
Migliorare le competenze professionali necessarie
all’amministrazione regionale per la gestione efficace
del nuovo ciclo di programmazione.
AZIONI
Il laboratorio, articolato in otto incontri, ha preso avvio
da una accurata analisi dei fabbisogni formativi dell’am-
ministrazione siciliana attraverso l’utilizzo di differenti
strumenti (analisi documentale, interviste, questionari
e focus group con stakeholder). Questa prima fase ha
permesso di delineare le competenze presenti nell’am-
ministrazione e le competenze da implementare anche
in riferimento alla nuova programmazione europea.
Successivamente, partendo dal concetto di formazione
come modo per sviluppare un complesso di competen-
ze definite e specifiche per le diverse persone oltre che
un potente “motore di cambiamento”, si è passati alla
definizione del Piano di Formazione ovvero all’individu-
111
azione dei possibili moduli formativi per ciascuna area di
competenza da migliorare.
In ultimo si è arrivati a definire un documento, il “Piano
di Formazione per la nuova programmazione” corredato
da una serie di indicazioni e raccomandazioni di miglio-
ramento organizzativo.
Partendo da tali presupposti, sono state realizzate,
come illustrato in precedenza, analisi mirate (Docu-
mentali, Interviste e Questionari) attraverso le quali è
stato possibile delineare un quadro di riferimento sulle
necessità dell’amministrazione Siciliana che ha orienta-
to la successiva fase di individuazione di azioni formati-
ve e azioni di miglioramento più generali.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dirigenti e Funzionari di tre Dipartimenti della Re-
gione siciliana: Funzione Pubblica - Settore forma-
zione del personale, ex Interventi Strutturali dell’As-
sessorato Agricoltura, Urbanistica;
- Stakeholder interni: Direttori e Dirigenti di altri Di-
partimenti;
- Stakeholder esterni: Comuni, Enti, Università, As-
sociazioni, Imprese.
METODOLOGIE
Il laboratorio è stato caratterizzato dall’applicazione di
metodologie partecipative. Nello specifico, per la re-
alizzazione dell’analisi dei fabbisogni formativi dell’am-
ministrazione, è stato scelto l’Appreciative Inquiry: un
metodo di progettazione efficace e rapido con un forte
“focus sul positivo”, utile per facilitare il cambiamento
organizzativo, sviluppando capacità creative e miglio-
rando le relazioni tra le persone.
RISULTATI
Principale risultato del laboratorio è stato l’elaborazio-
ne del Piano di Miglioramento, un accurato dossier sugli
aspetti di miglioramento e sulle possibili modalità di
112
attuazione nel quale le informazioni raccolte hanno por-
tato alla creazione di un quadro analitico delle esigenze
dei dipartimenti coinvolti molto ricco, multisettoriale,
accuratamente sistematizzato, elaborato, integrato e
verificato anche dagli stakeholder. Il lavoro svolto è stato
di riferimento per la Regione nella redazione del nuovo
PRA (Piano di Rafforzamento Amministrativo) nel luglio
2014.
APPROFONDIMENTI
Brani tratti dal report finale del laboratorio
“Il Piano di Miglioramento ha inteso la formazione nel suo senso più ampio:
“un’azione che produce apprendimento”, cioè sviluppo di competenze e valore
aggiunto prodotto dalle persone come soggetti organizzativi. Affianco allo
sviluppo di competenze, e dunque al trasferimento sul lavoro di nuovi saperi
e nuove capacità, sono stati individuati un’ampia gamma di “comportamenti”
organizzativi su cui lavorare attraverso percorsi formativi.
L’ampia gamma di azioni a supporto del cambiamento in chiave di migliora-
mento organizzativo, che proponiamo come Piano di Formazione Condivisa,
non esaurisce le potenzialità di innovazione che l’analisi condotta può e deve
produrre.
Infatti, il coinvolgimento delle persone nella definizione delle competenze da
sviluppare (per sé e per gli altri) - utilizzato come approccio complessivo di
progetto - consente una revisione più ampia degli interventidell’amministra-
zione; il coinvolgimento degli stakeholder in questo processo di empowerment,
arricchisce ulteriormente il sistema di “indicazioni e suggerimenti” che for-
niscono a loro volta importanti piste di lavoro per il miglioramento in diversi
ambiti (es. quello organizzativo, tecnologico e procedurale), pur esulando in
parte dalla formazione”.
113
L’integrazione con le politiche del personale
Il Piano dei Corsi che abbiamo presentato, costituisce – se esaminato nel suo insieme – un repertorio delle competenze necessarie a ricoprire ruoli di responsabilità (in primo luogo) ovvero ruoli organizzativi anche operativi. In questo senso può essere utilizzato per proget-tare percorsi di crescita e rafforzamento delle competenze professionali per i singoli dipen-denti regionali.
Può cioè essere assunto come riferimento per la valutazione delle competenze da parte dei dirigenti responsabili di risorse umane, per individuare gli ambiti di necessario sviluppo delle competenze dei propri collaboratori e disegnare, insieme ad essi e con l’assistenza della funzione Formazione del Personale, percorsi di raffor-zamento delle competenze a breve e a medio termine.
Al tempo stesso, la partecipazione da parte dei dipendenti ai percorsi di rafforzamento delle proprie competenze, definiti di concerto con i propri dirigenti e con la funzione Formazione del Personale, può costituire elemento da conside-rare nell’ambito della valutazione delle perfor-mance individuali.
L’integrazione con le politiche di innovazione organizzativa
L’attivazione del Piano di Formazione avverrà, in linea di massima, nel medesimo periodo in cui si apre la nuova stagione 2014-2020 di programmazione dei fondi comunitari, che prevedono tra l’altro azioni di Capa-city Building – l’Obiettivo Tematico (OT)11 “Potenziamento della capacità istituzionale” - ed a breve termine l’attuazione di un Programma di Rafforzamento Amministrativo (PRA).
In entrambi i casi, l’amministrazione regionale è chiamata a definire percorsi di innovazione organizzativa, che, per avere successo, sollecitano un avanzamento nel sistema delle competenze professionali dei dipen-denti regionali. Al tempo stesso, gran parte degli obiettivi formativi proposti dal Piano di Formazione, per potersi compiutamente realizzare, nel senso di attivare un sistema di competenze spendibili nell’organizza-zione, hanno bisogno di profonde innovazioni organizzative e gestionali.Il Piano di Formazione può in questo senso divenire uno strumento delle politiche di Capacity Building, a patto di creare le opportune connessioni tra:
- politiche generali di innovazione amministrativa;- progetti di innovazione organizzativa definiti e realizzati all’interno di singole Direzioni/Servizi regionali;- progetti di formazione per i dipendenti coinvolti in cui quei progetti di innovazione organizzativa, co-struiti utilizzando le previsioni del Piano di Formazione.
Tali connessioni “logiche” per essere implementate, richiedono tuttavia la costruzione di relazioni organizza-tive e di modalità di coordinamento, tra:
- i responsabili delle politiche di innovazione amministrativa (OT 11 e PRA);- la dirigenza regionale, a livello di responsabili di Dipartimenti in primo luogo e poi di Servizi;- i responsabili del Piano di Formazione.
Potrebbe quindi essere di qualche utilità immaginare forme di coordinamento – sul modello delle cabine di regia – che associno queste figure nell’impostazione e gestione dei percorsi di innovazione amministrativa.Sotto il profilo della gestione del Piano di Formazione, potrebbe essere utile prevedere una “riserva” di ore-formazione – pari almeno al 30 % del monte ore complessivo finanziato - da dedicare ai percorsi forma-tivi individuati all’interno delle politiche di innovazione amministrativa. Il budget della formazione potrebbe così avere una doppia modalità di attivazione:
- a domanda individuale, laddove singoli dipendenti decidano di iscriversi a percorsi formativi sulla base delle proprie inclinazioni e progetti di crescita professionale;- a domanda organizzativa – per una quota significativa – laddove i percorsi siano attivati a sostegno di più complessivi progetti di innovazione e la stessa scelta dei partecipanti avvenga non sulla base di inclinazioni personali, ma di scelte organizzative.
114
3.6Laboratorio
Biblioteche innovative in rete per il sistema
pugliese
115
PUGLIALa Regione Puglia è stata uno dei partner di progetto più
attivo e propositivo. Nella complessità della sua pro-
grammazione in ambito culturale, ci siamo soffermati
sulla specificità delle biblioteche. Il laboratorio è stato
promosso dall’Area Politiche per la Promozione del Ter-
ritorio dei Saperi e dei Talenti e il Servizio Beni Culturali
della Regione Puglia, con l’intento di migliorare la defini-
zione e l’attuazione delle politiche orientate al Sistema
delle Biblioteche Pugliesi. Attraverso un percorso di pro-
gettazione sono stati coinvolti Enti locali, Poli bibliote-
cari, Biblioteche pubbliche. Il laboratorio si è concentra-
to sulla strategia regionale in corso di definizione e sulle
possibili criticità e opportunità che ne potranno derivare
per le singole realtà locali.
Il laboratorio si è articolato in:
Workshop: 15 luglio 2014 - Bari; 11 novembre 2014
- Bari; 4 dicembre 2014 - Bari; 5 marzo 2015 - Bari.
OBIETTIVO
Sviluppare e innovare il Sistema bibliotecario pugliese
a fronte del riordino normativo in corso da parte della
Regione.
AZIONI
Il laboratorio, articolato in quattro workshop, ha ana-
lizzato e valutato i servizi erogati dalle biblioteche di
pubblica lettura nella regione pugliese, attraverso l’uti-
lizzo ed il confronto con i principali indicatori IFLA (Inter-
national Federation of Library Associations) /AIB (Associa-
zione Italiana Biblioteche).
Il primo incontro ha avuto lo scopo di compiere un primo
confronto sullo stato dell’arte del sistema bibliotecario
in Puglia al fine di individuare delle possibili aree di mi-
glioramento lavorando su tre aspetti funzionali: mana-
gement avanzato, fidelizzazione dell’utenza, approccio
welfaristico.
116
blioteche);
- Rappresentanti di Fondazioni, Associazioni, Coope-
rative operanti nel settore.
METODOLOGIE
I lavori si sono avvalsi della metodologia Metaplan®,
che ha permesso ai partecipanti di avviare un confronto
partecipativo e di far emergere non solo le aspettati-
ve di sviluppo del sistema bibliotecario regionale, ma
anche le attuali criticità da affrontare sia a livello strut-
turale (interno al territorio regionale) sia in vista della
riforma Delrio e dei cambiamenti che la stessa compor-
terà in termini di gestione e finanziamento del sistema
stesso.
Successivamente, il lavoro si è focalizzato su un con-
fronto ed analisi dei principali dati nazionali e di alcune
Regioni Italiane relativi alle linee guida e agli indicatori
standard (IFLA/AIB) per arrivare alla definizione di un
sistema di indicatori standard specifico per le biblioteche
della Regione Puglia, da inserire all’interno del Regola-
mento regionale e che costituisse parte integrante della
nuova strategia di sviluppo del sistema bibliotecario.
A CHI SI E’ RIVOLTO
- Dirigenti e Funzionari dell’Assessorato Cultura della
Regione Puglia;
- Referenti dei sei Poli Bibliotecari Provinciali e delle
principali Biblioteche, sia quelle civiche che quelle
più specialistiche quali quelle universitarie, di settore
(Mediateca Regionale), ecclesiastiche;
- Referenti di Biblioteche di pubblica lettura di livello
regionale, provinciale e comunale;
- Rappresentanti dell’AIB (Associazione Italiana Bi-
117
RISULTATI
Il processo collaborativo e partecipativo che ha contrad-
distinto l’intero percorso laboratoriale ha contribuito al:
- rafforzamento della consapevolezza del ruolo della
biblioteca nel territorio, soprattutto in virtù di un
sistema culturale che vede oggi grosse forme di evo-
luzione e che non può più essere considerato locale
in senso stretto;
- miglioramento della capacità di fare rete, di ana-
Linee guida per lo sviluppo del servizio bibliotecario pubblico
L’IFLA (International Federation of Library Associations)/Unesco, già dal 2000, ha pubblicato delle linee guida per lo sviluppo del servizio bibliotecario pubblico. Tali indirizzi sono stati recepiti da tutti i paesi e anche dall’Italia attraverso l’AIB (Associazione Italiana Biblioteche), soprattutto per i grandi cambiamenti introdotti nel settore dell’informazione e della comunicazione dalle recenti innovazioni tecnologiche e da internet, che hanno mutato profondamente anche il contesto in cui le biblioteche operano. Tali indirizzi consentono infatti di seguire una metodologia che, attraverso la misurazione e valutazione dei servizi bibliotecari, con l’utilizzo di indicatori, ne consente un monitoraggio continuo, volto al miglioramento del funzionamento e dei servizi offerti. La stessa metodologia consente anche di procedere a comparazioni e confronti con le misurazioni rilevabili in altre biblioteche di pubblica lettura al fine di costruire dati di livello territoriale a differente scala.
lizzare i problemi e ricercare soluzioni condivise tra
gli attori rilevanti del sistema bibliotecario regionale;
- individuazione di aree di miglioramento sulle quali
investire nei prossimi anni e delle principali strategie
da perseguire per portare ad un miglioramento ge-
nerale del sistema bibliotecario regionale;
Infine, il confronto fra le singole Biblioteche coinvolte,
ha permesso l’acquisizione, all’interno del Regolamento
regionale e dei relativi standard, di un sistema premiale
legato proprio al concetto di reti territoriali di luoghi di
cultura.
APPROFONDIMENTI
118
4.Progettazione
Europea
Uno degli obiettivi del PON GAS Capacity SUD, nelle sue diverse articolazioni, era quello di migliorare la capacità di progettazione dei fondi comunitari, che come si sa è una delle criticità che ha provocato scarsa spesa e inefficacia degli interventi.
All’avvio del proprio percorso la linea PROGETTARE ha deciso di pianificare una serie di laboratori “standard” di progettazione europea che dessero gli elementi fondamentali della metodologia indicata come buona pratica dalla Commissio-ne stessa.
Iniziati in sordina, i laboratori hanno riscosso un enorme successo e sollecitato una forte domanda: abbiamo dovuto triplicarne le edizioni e progettare moduli di approfondimento.
Il percorso alla fine è stato articolato in due tipologie di laboratori, Project Cycle Management (PCM) e Progettazione esecutiva, non legati ad una committenza specifica ma promossi attraverso una attività di comunicazione dedicata.
Pensiamo che questo sia un filone da sviluppare, perchè scrivere progetti correttamente, a partire dall’analisi di contesto fino all’individuazione degli indicatori di risultato non è facile: è un lavoro che richiede molta sperimenta-zione e un affiancamento di qualità.
119
4.1Laboratori Project Cycle Management
(PCM)
120
- Trapani; 8-9 aprile 2014 Caltanissetta; 22-23 maggio
2014 - Enna; 6-7 novembre 2014 - Palermo; 27-28
gennaio 2015 - Catania; 21-22 aprile 2015 - Messina.
In vista della nuova programmazione europea 2014-
2020 sono stati organizzati dei laboratori didattici su
“Una metodologia europea per migliorare le capacità di
progettazione delle amministrazioni pubbliche”, dedicati
all’approccio del Project Cycle Management (PCM) e al
metodo Goal Oriented Project Planning (GOPP), promossi
dalla Commissione Europea per la definizione di proget-
ti di qualità.
OBIETTIVO
Migliorare le competenze di programmazione e pro-
gettazione delle pubbliche amministrazioni e degli altri
attori locali attraverso l’approccio del PCM.
CALABRIA: 14-15 maggio 2013 - Lamezia Terme (Ca-
tanzaro); 21-22 maggio 2013 Reggio Calabria; 13-14
giugno 2013 - Cosenza; 11-12 luglio 2013 Cosenza;
30-31 gennaio 2014 - Crotone; 4-5 marzo 2014 - Vibo
Valentia; 11-12 dicembre 2014 - Catanzaro.
CAMPANIA: 26-27 marzo 2013 - Benevento; 18-19
aprile 2013 - Arco Felice di Pozzuoli (Napoli); 28-29
maggio 2013 - Salerno; 20-21 febbraio 2014 - Caserta;
6-7 maggio 2014 - Avellino; 25-26 novembre 2014 -
Arco Felice di Pozzuoli (Napoli).
PUGLIA: 11-12 aprile 2013 - Bari; 16-17 aprile 2013
- Bari; 7-8 maggio 2013 - Foggia; 4-5 giugno 2013
- Bari; 2-3 luglio 2013 - Lecce; 16-17 ottobre 2014 -
Taranto; 4-5 febbraio 2015 - Trani; 30-31 marzo 2015
- Barletta.
SICILIA: 7-8 maggio 2013 - Agrigento; 16-17 maggio
2013 - Catania; 18-19 giugno 2013 - Palermo; 12-13
dicembre 2013 - Messina; 14-15 gennaio 2014 - Sira-
cusa; 4-5 febbraio 2014 - Ragusa; 20-21 marzo 2014
121
AZIONI
Sono stati organizzati complessivamente 33 laboratori
della durata di una giornata e mezza, durante i quali è
stato presentato l’approccio al PCM con i suoi principi e
strumenti. Successivamente, è stato analizzato il ciclo
di vita di un progetto e si è proceduto con l’illustrazione
della metodologia GOPP e delle sue fasi (analisi e pro-
gettazione).
A CHI SI E’ RIVOLTO
Le attività hanno coinvolto 1408 partecipanti nei diversi
capoluoghi di provincia delle quattro regioni interessate,
in particolare:
- Dirigenti, Funzionari, tecnici di amministrazioni
pubbliche locali;
- Altri attori pubblici o pubblico/privati (ASL, Univer-
sità, GAL, Agenzie locali di sviluppo, etc.);
- Attori socio economici dei territori interessati (as-
sociazioni di categoria, associazioni culturali e am-
bientali e Onlus).
METODOLOGIE
L’attività svolta nei laboratori si è basata su casi reali e
con un’alternanza di sessioni plenarie e lavori di gruppo
in cui si è sperimentato l’approccio del PCM. Tale ap-
proccio, si fonda sul presupposto che una progettazione
efficace tenga conto, sin dall’inizio, dalle reali esigenze
dei destinatari il cui coinvolgimento è strategico per
la realizzazione di proposte di qualità. Il PCM utilizza il
metodo GOPP, standard nell’ambito della progettazione
comunitaria. Il GOPP prevede una fase iniziale di ana-
lisi partecipativa del contesto territoriale e/o tematico
nel quale si intende intervenire, cui segue una fase di
progettazione dell’intervento attraverso l’utilizzo del-
la matrice di progettazione del Quadro Logico (Logical
Framework).
122
L’approccio del Project Cycle Management (PCM) e a metodologia di proget-tazione partecipata Goal Oriented Project Planning (GOPP)
L’approccio integrato del Project Cycle Management viene promosso dall’Unione Europea negli anni ‘90, con l’obiettivo di incrementare l’efficacia dei progetti, elevando la qualità e migliorando il processo decisionale di programmazione e progettazione. Uno degli elementi fondamentali che caratterizza l’approc-cio del PCM è che i progetti sono identificati con l’apporto degli attori chiave, gli stakeholder, compresi i beneficiari finali degli interventi, di un determinato ambito tematico in un contesto territoriale definito. Ciò per garantire l’identi-ficazione di progetti che includano le vere esigenze (i problemi) dei destinatari degli interventi e che siano dunque soluzioni concrete a problemi reali dei be-neficiari e che sin dall’inizio siano condivisi dagli attori locali. Il PCM si compone di diversi strumenti, quali la struttura logica del progetto o Logical Framework e la metodologia di progettazione partecipata GOPP e si basa su alcuni fon-damentali principi chiave, quali il ciclo di vita del progetto, l’orientamento al beneficiario, la verifica dei fattori di sostenibilità dei progetti, una struttura sistematica per il monitoraggio e la valutazione.
Il ciclo di vita del progetto
Il PCM distingue chiaramente sei fasi del ciclo di vita di un progetto che sono: - programmazione; - analisi del contesto e identificazione delle possibili strategie; - formulazione degli interventi; - pianificazione e progettazione esecutiva; - finanziamento; - attuazione delle attività del progetto; - valutazione.
L’orientamento al beneficiario: la progettazione partecipata per obiettivi
La metodologia di progettazione partecipata utilizzata nell’ambito dell’approc-cio PCM è il GOPP, Goal Oriented Project Planning, un metodo di facilitazione di gruppi di lavoro, basato su una procedura strutturata di progettazione per obiettivi, che si avvale di tecniche di visualizzazione e di discussione di gruppo.Il metodo GOPP prevede la realizzazione di workshop partecipativi con gli attori locali, da realizzarsi nelle diverse fasi del ciclo di vita di un progetto, e priorita-riamente nelle fasi di analisi/identificazione e di formulazione/progettazione.I workshop sono gestiti da un facilitatore, un consulente di processo esper-to del metodo, che non porta soluzioni bensì agisce una consulenza di tipo bottom up, affiancando gli attori locali, facendo emergere il loro know how, attivando le risorse presenti, gestendo il percorso metodologico per definire il progetto.La prima fase di lavoro prevede una corretta definizione dell’entità/tema su cui attivare il percorso di progettazione partecipata, e una approfondita mappa-tura e analisi degli attori-chiave. Le fasi di lavoro di un workshop di analisi e identificazione sono:
- analisi dei problemi (costruzione dell’Albero dei problemi);- definizione degli obiettivi (costruzione dell’Albero degli obiettivi);- individuazione dei possibili ambiti di intervento (clustering).
Le fasi di lavoro di un workshop di progettazione sono:
- scelta degli ambiti di intervento (scoping);- definizione della logica di intervento con la matrice del Quadro Logico (obiettivi generali, obiettivi specifici, risultati, attività);- analisi del rischio;- definizione di indicatori oggettivamente verificabili;- programmazione temporale delle attività.
123
La struttura logica del progetto
Un altro strumento di grande rilevanza dell’approccio PCM è la Struttura Logica del progetto definita in una matrice detta Logical Framework o Quadro Logico, e discende in stretta coerenza dall’Albero degli obiettivi e presenta una progettazione per obiettivi contrapposta alla più tradizionale e meno efficace programmazione per attività. La matrice del Quadro Logico viene definita nella fase di formulazione del progetto durante il workshop partecipativo di proget-tazione.Il grande vantaggio dato dalla struttura logica di progetto è l’elevata coerenza interna che viene garantita in quanto la definizione degli obiettivi avviene a partire dall’individuazione dei problemi che si intendono affrontare e risolvere con il progetto.
124
RISULTATI
I laboratori hanno consentito di:
- approfondire le tematiche della nuova
programmazione 2014-2020;
- migliorare le capacità di progettazione per un più
agevole accesso ai finanziamenti europei;
- rafforzare il coinvolgimento degli attori locali e la
loro capacità di interagire in vista di una migliore
efficacia dei processi di progettazione.
APPROFONDIMENTI
125
4.2 Laboratori di
Progettazione esecutiva
126
OBIETTIVO
Promuovere le capacità di programmazione e progetta-
zione delle pubbliche amministrazioni e degli altri attori
locali, in particolare in vista della nuova programmazio-
ne europea 2014-2020, per un più agevole accesso ai
finanziamenti europei.
AZIONI
Sono stati realizzati 10 laboratori della durata di una
giornata e mezza, durante i quali è stata presentata la
logica ed il funzionamento dei programmi a gestione
diretta e indiretta promossi dall’Unione Europea e ana-
lizzati alcuni bandi e i relativi formulari al fine di poter
ricavare gli elementi essenziali per una progettazione
coerente con i requisiti richiesti. Sulla base di questa
analisi, sono state sviluppate proposte progettali basa-
te su casi reali, con l’utilizzo del PCM-GOPP.
CALABRIA: 3-4 febbraio 2015 - Lamezia Terme (Catan-
zaro);
CAMPANIA: 13-14 gennaio 2015 - Arco Felice di Po-
zzuoli (Napoli); 24-25 febbraio 2015 - Arco Felice di
Pozzuoli (Napoli);
PUGLIA: 4-5 dicembre 2014 - Taranto; 25-26 febbraio
2015 - Trani; 3-4 marzo 2015 - Bari; 14-15 aprile 2015
- Barletta;
SICILIA: 20-21 gennaio 2015 - Palermo; 14-15 aprile -
Catania; 5-6 maggio - Messina.
In vista della nuova programmazione europea 2014-
2020 sono stati organizzati laboratori formativi su “Le
opportunità di finanziamento per le amministrazioni
pubbliche nella nuova programmazione 2014-2020”,
dedicati alla progettazione esecutiva su fondi comuni-
tari diretti e indiretti attraverso l’utilizzo del Project Cycle
Management (PCM) e del Goal Oriented Project Planning
(GOPP) per la definizione di progetti di qualità.
127
A CHI SI E’ RIVOLTO
Le attività hanno coinvolto 216 partecipanti nei diversi
capoluoghi di provincia delle quattro regioni coinvolte, in
particolare:
- Dirigenti, Funzionari, tecnici di amministrazioni
pubbliche locali;
- Altri attori pubblici o pubblico/privati (ASL, Univer-
sità, GAL, Agenzie locali di sviluppo, etc.);
- Attori socio economici dei territori interessati (as-
sociazioni di categoria, associazioni culturali e am-
bientali e Onlus).
METODOLOGIE
La metodologia didattica è stata di tipo partecipativo,
con esercitazioni e simulazioni basate su casi reali e
con un’alternanza di sessioni plenarie e lavori di gruppo
in cui grazie all’utilizzo della metodologia GOPP-PCM
è stato possibile sviluppare gli elementi operativi della
progettazione esecutiva, arrivando a sviluppare propo-
ste progettuali concrete.
RISULTATI
I laboratori hanno consentito di:
- rafforzare le capacità di progettazione e appro-
fondire le tematiche della nuova programmazione
2014-2020 attraverso l’approfondimento di nuovi
bandi a gestione diretta tra cui “Cosme” ed
“Erasmus”;
- sperimentare operativamente le modalità di scrit-
tura di un progetto ed incrementare le conoscenze
rispetto alla realizzazione di progetti efficaci.
APPROFONDIMENTI
128
5. Il gruppo di
lavoro
Non indichiamo i ruoli specifici delle persone che hanno costituito le Task force, centrale e territoriali. Sono stati ruoli molto diversi, alcuni di assistenza al coordinamento, altri molto specifici; alcuni svolti per tutta la durata del progetto, altri per periodi brevi. Tutti hanno contribuito alla realiz-zazione della linea PROGETTARE e quindi tutti sono stati preziosi.
129
Responsabile di linea
Elena Tropeano
Task force centrale
Gianni Agnesa
Fabiana Cocco
Emanuela Collini
Cristina Defalchi
Alice Fanni
Emma Maxia
Patrizia Murru
Maria Francesca Piano
Donatella Spiga
Alberto Valtellino
Task force territoriale Calabria
Annarita Le Piane
Monica Grazia Maraziti
Lorella Vivona
Task force territoriale Campania
Daria Corbo
Annapina Cuccurullo
Fabia Francesconi
Ilaria Lembo
Task force territoriale Puglia
Renata Brandimarte
Rosa Carlone
Angela Ornella Cirilli
Fedele Congedo
Andrea Gelao
Conny Lattarulo
Marilena Martino
Germana Pignatelli
Nicola Recchia
Task force territoriale Sicilia
Angela Clemente
Valeria D’Angelo
Giovanna Di Gangi
Giuseppe Glaviano
130
6. I consulenti
Anche per i consulenti vale il discorso fatto per le Task force: alcuni hanno seguito l’intero percorso, altri brevi parti. Tutti hanno lavorato con lo staff in modo coeso e finalizzato ai medesimi obiettivi di qualità.
131
CONSULENTI DI METODI E PROCESSI
NOME COGNOME AMBITO DI COMPETENZA
Matteo Baronti Metodologia partecipativa EASW (European Awareness Scenario Workshop)Federico Bussi Metodologie di progettazione, processi e strumenti partecipativiLaura Carta Facilitazione dei processi partecipativiBarbara Chiavarino Progettazione partecipata di bandi europeiAndrea Lorenti Analisi e Progettazione partecipata per lo sviluppo organizzativoPaolo Mario Remo
Martinez Metodologie partecipative, con specifico riferimento al Mosaico Digitale e a EASW (European Awareness Scena-rio Workshop)
Luca Melis Progettazione partecipata delle politiche e dello sviluppo organizzativoAlessandra Modi Metodologia partecipativa EASW (European Awareness Scenario Workshop)Marina Orefice Analisi e progettazione partecipata per lo sviluppo organizzativoSerenella Paci Progettazione partecipata delle politiche e dello sviluppo organizzativoMonica Puel Metodologie di progettazione, processi e strumenti partecipativiAugusto Vino Politiche pubbliche, sviluppo organizzativo e formazione
132
CONSULENTI TEMATICI
NOME COGNOME AMBITO DI COMPETENZAAnnaflavia Bianchi Agenda digitale Osvaldo Cammarota Sviluppo localeLorenzo Campioni Servizi di cura per l’infanziaSalvatore Capezzuto Aspetti giuridici dei Sistemi Territoriali di SviluppoBarbara Chiavarino Progettazione europea e programmazione 2014-2020Raffaele Colaizzo Programmazione 2014-2020, processi e strumenti per lo sviluppo localeMarco Ruffino Mappe concettuali per la programmazione 2014-2020Laura Pisu Servizi bibliotecari innovativiAntonella Saracino Metodologie di censimento nelle biblioteche
Renato Scordamaglia Politiche inclusive e welfare sociale
CONSULENTI TECNICI
Massimiliano Cosi Grafica
Maurizio Difronzo Riprese videoMarco Piccolo Comunicazione webUbaldo Proto Riprese video
133
GRUPPO DI LAVORO DELL’UNIVERSITÀ ROMA TRE - DIPARTIMENTO DI ARCHITETTURA
Andrea Filpa Docente di Urbanistica
Simone Ombuen Docente di Urbanistica
Francesca Geremia Docente di Restauro
Michele Zampilli Docente di Restauro
Pierfrancesco Ungari Consigliere di Stato, Docente di Legislazione dei beni culturali
Un ringraziamento agli studenti del Dipartimento di Architettura dell’U-niversità di Roma Tre.
GRUPPO DI LAVORO DI CITTALIA
Massimo Allulli Analisi e valutazione politiche pubbliche e gestione processi partecipativi
Simone D’Antonio Comunicazione esterna e comu-nicazione integrata
Angela Gallo Ricerca e comunicazione
Annalisa Gramigna Ricerca e gestione processi partecipativi
Massimo La Nave Ricerca e gestione progetti complessi
Un ringraziamento particolare a Paolo Testa per il suo qualificato sup-porto.
134
7. I testimoni
135
NOME COGNOME ORGANIZZAZIONE DI APPARTENENZA
IN QUALE ATTIVITÀ SONO INTERVENUTI
Luigi Ambrosio Dipartimento Scienze Chimiche e Tecnologie dei Materiali - Con-siglio Nazionale delle Ricerche
Smartpuglia, 23 luglio 2013 - L’importanza delle tecnologie abilitanti per uno sviluppo inte-grato e sostenibile
Dario Cacace Istituto Nazionale di Economia Agraria (INEA)
Sistema Cilento, 20 novembre 2014 - Europa 2020 e le politiche di sviluppo rurale - Il Leader
Paolo Castelnovi Fondazione Fitzcar-raldo
Smartpuglia, 6 dicembre 2013 - Management, economia, politiche della cultura, delle arti e dei media
Umberto Costamagna Call&Call Smartpuglia, 7 aprile 2014 - Responsabilità sociale di impresaGabriel Crean Commissariato all’
Energia Atomica e alle Energie Alternative (CEA)
Smartpuglia, 23 luglio 2013 - Key Enabling Technologies for competitive Italy and Europe
Gianni Dominici Forum PA Smartpuglia, 15 novembre 2013 - Smart cities and communities Annamaria Ferretti Giornalista Smartpuglia, 15 novembre 2013 e 6 dicembre 2013 - Esperienze di innovazione in PugliaCarlo Infante performingmedia.org Smartpuglia, 6 dicembre 2013 - Creatività sociale delle retiDomenico Liotto Gabinetto presidente
regione CampaniaSistema Cilento, 20 novembre 2014 - Strategia Nazionale delle Aree interne: lo stato dell’arte nella programmazione della Regione Campania
Marta Mainieri collaboriamo.org Smartpuglia, 6 dicembre 2013 - Consumo collaborativo, sharing economy, servizi collaborativi digitali
Antonio Massari Learning Cities - Pu-glia
Area Vasta Brindisina 16 maggio 2013 - Orientamenti e priorità area vasta brindisina sulle politiche della nuova programmazione
136
NOME COGNOME ORGANIZZAZIONE DI APPARTENENZA
IN QUALE ATTIVITÀ SONO INTERVENUTI
Pierpaolo Pallara Istituto Nazionale di Economia Agraria (INEA)
Gal Messapi, 7 marzo 2014 - Sviluppo rurale nella programmazione 2014-2020
Valentina Piersanti Associazione Nazio-nale Comuni Italiani (Anci)
Smartpuglia, 15 novembre 2013 - Smart cities and communities
Marco Ruffino Università di Bologna - Koinè S.r.l.
Smartpuglia, 22 gennaio 2013 - Mappe cognitive della programmazione 2014-2020
Sesto Viticoli Associazione Italiana per la Ricerca Indu-striale (AIRI)
Smartpuglia, 23 luglio 2013 - Le KETs e le tecnologie prioritarie dell’industria Italiana
137
8.I credits
Le persone cui la linea PROGETTARE deve la propria
realizzazione e che ringraziamo tutte sono indicate coi
ruoli che avevano al momento dell’avvio delle attività:
ruoli che talvolta sono cambiati. Noi le citiamo “così
come erano”.
138
CALABRIARegione Calabria: Bruno Calvetta (Direttore Generale
Dipartimento 10 - Lavoro, politiche della famiglia, for-
mazione professionale, cooperazione e volontariato e
AdG FSE), Alessandra Celi (Dirigente), Cosimo Cuomo
(Dirigente), Giuseppe Campisi (Funzionario).
Comune di Monasterace: Maria Carmela Lanzetta (Sin-
daco); Cesare Deleo (Sindaco), Caterina De Nisi (Respon-
sabile ufficio tecnico), Giuseppe Carnuccio (Responsabile
area tecnica), Francesco Coluccio (Tecnico comunale).
CAMPANIARegione Campania: Pasquale Sommese (Assessore agli
Enti Locali), Paola Canneva (Funzionario), Maria Caristo
(Dirigente), Francesco Escalona (Funzionario).
Comunità Montana Vallo di Diano: Raffaele Accetta
(Presidente), Michele Rienzo (Direttore tecnico).
Comune di Portici: Nicola Marrone (Sindaco), Antonio
Martucci (Assessore al Personale e alla Municipalità),
Adele Scarano (Assessore al Turismo, ai Beni Culturali
e allo Sviluppo), Clotilde De Giovanni (Segretaria Asses-
sorato al Personale e alla Municipalità), tutta la Giunta
Comunale.
Sistema Cilento: Aniello Onorati (Presidente), Daniela
Baldi (Responsabile amministrativo).
PUGLIARegione Puglia: Angela Barbanente (Vice Presidente e
Assessore al Territorio), Loredana Capone (Assessore
allo Sviluppo economico), Guglielmo Minervini (Asses-
sore alla Mobilità e Infrsatrutture), Antonella Bisceglia
(Direttore d’Area Politiche per lo sviluppo economico,
lavoro e innovazione), Adriana Agrimi (Dirigente),
Claudia Germano (Funzionario); Roberto Carlo Giannì
(Direttore d’Area Politiche per la mobilità e qualità urba-
na), Enrico Campanile (Dirigente), Carmela Iadaresta (Di-
rigente); Francesco Palumbo (Direttore d’Area Politiche
per la Promozione del Territorio, dei Saperi e dei Talenti),
139
Silvia Pellegrini (Dirigente), Massimiliano Colonna (Diri-
gente), Mariella Anselmi (Funzionario).
InnovaPuglia Spa: Francesco Surico (Direttore Generale).
ARTI-Agenzia Regionale per la Tecnologia e Innovazione
della Regione Puglia: Eva Milella (Presidente).
Comune Casamassima: Margherita Diana (Funzionario).
Comune Molfetta: Paola Natalicchio (Sindaco),
Francesco Bellifemine (Assessore allo Sviluppo Econo-
mico, Lavoro, Innovazione), Carlo Casalino (Segretario
Generale), Corrado La Forgia (Capo di Gabinetto),
Gianluca De Bari (Funzionario), Enzo La Forgia (Funzio-
nario), Rosa Losito (Funzionario), Teresa Morgese (Fun-
zionario), Ottavia Paola Antonucci (Funzionario), tutta la
Giunta Comunale e tutti i Dirigenti.
Comune di Turi: Domenico Coppi (Sindaco),
Lavinia Orlando (Vice Sindaco), Francesco Mancini (Se-
gretario Generale).
Gal Messapi: Cristiano Legittimo (Responsabile anima-
zione territoriale).
Area Vasta Brindisina: Candida Bitetto (Consulente).
Un ringraziamento particolare a Maria Sasso, dal 2007
ispiratrice e compagna di viaggio di tanti progetti regio-
nali e territoriali.
SICILIARegione Sicilia: Rosaria Barresi (AdG FEASR e Dirigente
Generale Dipartimento Interventi Strutturali per l’Agri-
coltura), Gaetano Cimò (Dirigente), Annamaria Pileri
(Dirigente), Anna Greco (Dirigente); Luciana Giammanco
(Dirigente Generale Dipartimento Funzione Pubblica),
Antonino Cangemi (Dirigente).
FORMEZ PAAnna Gammaldi: Dirigente Politiche di sviluppo e fondi
strutturali - Responsabile del progetto di Capacity SUD.
Valeria Spagnuolo: Dirigente supervisore Area Sviluppo
capacità istituzionale, qualità dei servizi, competitività
territoriale e pianificazione strategica.
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RINGRAZIAMENTI
Un ringraziamento particolare è rivolto a tutte le ammi-
nistrazioni regionali, provinciali e comunali che ci hanno
offerto le proprie sedi istituzionali per la realizzazio-
ne delle attività. Ringraziamo le altre organizzazioni
(Acquedotti di Puglia, Istituto Nazionale di Urbanistica
di Catania, Hotel Terme Stufe di Nerone di Bacoli, Ho-
tel La Villa dei Gourmets di Foggia, Tecnopolis - Parco
Scientifico Tecnoclogico di Valenzano, The HUB - Fiera
del Levante di Bari, ecc.) che ci hanno ospitato nelle loro
strutture mettendoci a disposizione spazi di lavoro, per-
sonale e strumentazione.
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Realizzato con il cofinanziamentodell’unione europea e con il contributo diPON GOVERNANCE E AZIONI DI SISTEMAAsse E - capacità istituzionale - Obiettivo specifico 5.1
capacity SUDLinea A.2 - PROGETTARE
capatiySUD_progettare@formez.itt/070 67956246; f/070 666287
capacitaistituzionale.formez.it