Competitività

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Cap. V Competitività

DAL SISTEMA D’IMPRESA AI FATTORI DI COMPETITIVITÀ, AL SISTEMA COMPETITIVO

NEL TEMPO.

Economia e Gestione delle Imprese – Università di Roma ‘Tor Vergata’ a.a. 2016-2017

Matteo Cristofaro, Ph.D.

Perchégliorganismibiologicicompetono?

Valeanchepergli‘organismisociali’?

Allora è importante sapere...

1)  Dove si compete 2)  Quando si compete

3) Come si compete Matteo Cristofaro, Ph.D.

Università di Roma 'Tor Vergata'

3 Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'

Profi%abilitàdelleimprese

A%ra3vitàdell’ambiente

Vantaggiocompe::vodell’impresa

Profi%abilitàdell’impresa

Task environment (a) – Dove si compete Settori e mercati

Matteo Cristofaro, Ph.D. Università di Roma 'Tor Vergata'

Come definire i confini del mercato? •  Elasticità incrociata tra i prodotti/servizi

•  Analisi similarità/dissimilarità prodotti/servizi

Task environment (b) – Dove si compete Settori e mercati

I settori economici sono divisi in più mercati. Una stessa impresa ne può presidiare diversi all’interno dello stesso settore.

Task environment (c)- – Dove si compete Settori e mercati

Ad esempio,

nel settore automotive

sono presenti più

mercati. Tali mercati

sono determinati

dai vari segmenti in

cui ufficialmente si divide il

settore.

FCA Market share nel settore in Italia nel 2015: 28% Fiat Punto: 10% (uno dei bestseller) segmento B Fiat Panda: 38,4% (leader) A segment Alfa Romeo Giulietta: 12% (uno dei bestseller) C segment Fiat 500: 17% A segment Renegade: 12% (one of the bestsellers) Small SUV segment Cherokee: 12% (leader) SUV segment Alfa Romeo Mito: -10%, B segment (feb15-feb14) A segment: +7% B segment: +10,7,8% C segment: +24% SUV: +11,2% Small SUV: +57% http://www.carsitaly.net/fiat-car-sales_italy.htm http://www.trend-online.com/ansa/fta188148/ http://www.unrae.it/files/febbraio2015_struttura_mercato_54f48eae7ac4e.pdf

Task environment (d) – Dove si compete Settori e mercati

La quota di mercato (vendite dell’impresa A

in un dato mercato/vendite totali in tale

mercato) è differente dalla quota di settore

(vendite dell’impresa A nel settore/vendite totali

in tale settore).

General environment - Dove si compete

Il general enviroment influenza l’impresa. Diventando anch’esso

fonte di opportunità

o di minacce.

Apertura e chiusura dei sistemi - Dove si compete

Il ciclo di vita dell’impresa (a) – Quando si compete Nascita, inizio della selezione naturale

-$21,055

-$3,630,000

-$6,000,000

-$4,000,000

-$2,000,000

$2,000,000

$4,000,000

$6,000,000

$8,000,000

$10,000,000

$12,000,000

$14,000,000

$16,000,000

2004 2005

Ricavi

Cos:totali

U:le/Pedita

-$3,630,000

-$150,000,000

-$200,000,000

-$150,000,000

-$100,000,000

-$50,000,000

$50,000,000

$100,000,000

$150,000,000

$200,000,000

$250,000,000

2005 2006

rsità

Il fenomeno della liability of newness

(Stinchcome, 1965) ci dice che

un’impresa appena entrata

nel settore correrà il rischio

di essere esclusa poiché mancante nella fiducia tra i componenti dello strategic team, dalle relazioni instabili tra gli stessi e dalla

mancanza – in generale – di

quegli assets che possono

determinare la sopravvivenza

(e.g. fonti di finanziamento).

Il ciclo di vita dell’impresa (b) - Quando si compete

-$124,000,000-$55,000,000

$229,000,000

-$200,000,000

-$100,000,000

$100,000,000

$200,000,000

$300,000,000

$400,000,000

$500,000,000

$600,000,000

$700,000,000

$800,000,000

$900,000,000

2007 2008 2009

Nascita,superamentodellaselezionenaturale

Ricavi

Cos:totali

U:le/Pedita

https://tctechcrunch2011.files.wordpress.com/2012/02/facebook-revenue-chart.png?w=640&h=200 https://investor.fb.com/financials/?section=secfilings https://www.privco.com/media/assets/site/PrivCo-Private-Company-Report-Facebook.pdf http://financials.morningstar.com/income-statement/is.html?t=FB http://www.marketwatch.com/investing/stock/fb/financials/balance-sheet

Il ciclo di vita dell’impresa (c) – Quando si compete

$606,000,000$1,000,000,000 $53,000,000$1,500,000,000

$701,000,000

$1,562,000,000

$10,217,000,000

$5,000,000,000

$10,000,000,000

$15,000,000,000

$20,000,000,000

$25,000,000,000

$30,000,000,000

2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

Crescita,selezionecompeHHva

Ricavi

Cos:totali

U:le/Pedita

rsità

Il ciclo di vita dell’impresa (d) – Quando si compete

$1,100,000$13,725,000

$27,500,000

$402,000,000

$100,000,000

$200,000,000

$2,200,000,000

$0 $0 $0 $0 $0

-$2,000,000,000

$2,000,000,000

$4,000,000,000

$6,000,000,000

$8,000,000,000

$10,000,000,000

$12,000,000,000

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016

CountervailingthenaturalselecHon

U:le/Pedita

Finanziamento

rsità

In questo caso, le continue fonti di finanziamento

esterne – insieme agli stakeholder che nel tempo

hanno aiutato a reperire

successive fonti di finanziamento e hanno aiutato a

definire meglio l’azione

strategica (Sean Parker, prossima

slide) – hanno determinato il superamento

della fase critica di selezione

naturale.

Transizioniecambiamen:

Il ciclo di vita dell’impresa (e) – Quando si compete

2003 2004 2005 2006 2007 2008

Cameron & Tyler Winklevoss, Divya Narendra

Sean Parker, Reid Hoffman + 30 persone in crew

Finanziatori

Team imprenditoriale e stakeholders in Facebook

Peter Thiel 500k – 10%

shares

CPO + CFO + 150 dipendenti

Jim Breyer, Mark Pinkus

Li-Ka Shing

450 dipendenti

850 dipendenti

11.5% of shares

Il ciclo di vita dell’impresa (f) – Quando si compete

Transizioniecambiamen:

1942 1946 1949 1957

Pietro Ferrero, fondatore

Team imprenditoriale - Ferrero

Michele Ferrero (Vice-CMO e R&D), figlio di

Pietro

Giovanni Ferrero (CMO), fratello di

Pietro

Muore il fondatore. La

miglie, Giovanni Ferrero e

Michele Ferrero prendono il

comando

Muore Giovanni Ferrero e

Michele Ferrero prende il comando

Michele Ferrero sposa Maria Franca Fissolo.

Dalla loro unione nascono Pietro, nel

1963, e Giovanni, l’anno successivo.

La presenza di familiari all’interno del team strategico/imprenditoriale favorisce il superamento della liability of newness grazie alla fiducia tra i membri e la stabilità nei rapporti.

Price e non-price competitiveness (a) – Come si compete

Inizio servizio a Roma a Marzo 2014

600 autovetture 19€ iscrizione

0,29€ tariffa al minuto 0,29€ tariffa sosta

Inizio servizio a Roma a Giugno 2014

600 autovetture Iscrizione gratuita

0,25€ tariffa al minuto 0,10€ tariffa sosta

2017 9€ iscrizione 0,24€ tariffa al minuto

http://www.automoto.it/news/car2go-vs-enjoy-car-sharing-a-confronto-quale-e-come-scegliere.html

Iscrizione gratuita 0,25€ tariffa al minuto

Nella fase di

selezione naturale si compete sui prezzi

Price e non-price competitiveness (b) – Come si compete

2014-2017

- Introduzione noleggio giornaliero

-  Introduzione prenotazione gratuita fino a 20 minuti

-  Introduzione gifts card -  Premio ‘porta un amico’

- Introduzione noleggio giornaliero

-  Introduzione prenotazione veicolo gratuita fino a 15 min. e

0,10€ fino a 90 minuti -  Introduzione scooter sharing

https://www.car2go.com/IT/it/milano/costs/ https://enjoy.eni.com/it/milano/tariffe Matteo Cristofaro, Ph.D.

Università di Roma 'Tor Vergata'

Nella fase di selezione

competitiva si compete su

differenti variabili (brand,

reputation, servizi

aggiuntivi, etc.)

Le 5 Forze di Porter – Come si compete

Lo schema delle 5 forze di Porter ci aiuta a definire la profittabilità per l’impresa in quel settore/mercato.

Relazionitraleforzecompe::ve–Comesicompete(alcuniesempi)

Battaglia sui prezzi: http://genova.repubblica.it/cronaca/2012/05/19/news/ortofrutta_quando_vince_l_orientale-35458907/ Lobbying: http://www.romatoday.it/cronaca/sciopero-taxi-roma.html Accesso ai canali distributivi: http://www.repubblica.it/economia/rapporti/osserva-italia/il-vino/2017/03/13/news/vino_rivoluzione_nella_gdo-160449187/

Competenze:

• Funzionali

• Core• Dis:n:ve

• Eccellen:

Risorse

Tangibili Intangibili

Risorse fisiche Risorse finanziarie

Risorse umane Risorse tecnologiche Risorse d’immagine

Risorse e competenze (a) – Come si compete M

ità d

Le risorse e le competenze sono le armi che l’impresa utilizza nella competizione. Su tali risorse e competenze viene definita la strategia aziendale (Resource based-view of the firm. Grant, R. 1991)

Risorse e competenze (b) – Come si compete

Grant, R. (2002). Contemporary Strategy Analysis. Basil Blackwell, London.

...Allora,qualiimpresepossiamodefiniredisuccesso?Sièdisuccessoneiprimiannidivitasesiriesceasopravvivere,a

dimostrarediesistereepersistere.

Successo, vantaggio competitivo, eccellenza

Quali,invece,invantaggiocompeHHvo?Leimpresecheriesconoau:lizzareleproprierisorseecomepetenzecoree

dis:n:vealfinediaccrescerelapropriaposizionenelmercatoedivenirneunodeileader.

QualisonoleimpreseeccellenH?Leimpreseleaderneltempo,chehannocompetenzeeccellen:chelealtreimpresetentanodiimitare.

Sonogliesempidaseguire.

Insuccesso: http://startupitalia.eu/61480-20160726-take-eat-easy-rocket-internet (2013-2016) Imitazione: https://it.motorsport.com/wrc/news/hyundai-imita-toyota-e-apre-un-accademia-per-giovani-promesse-wrc-877626/ Rinnovo delle competenze: http://www.internet4things.it/smart-car/toyota-investe-310-milioni-di-dollari-in-15-start-up-di-connected-car-e-robotica/

Sistema d’impresa e sistema paese (a)

Investimento in punti percentuali di PIL per istruzione in UE

L’investimento di un Paese ha un effetto sul sistema sociale e imprenditoriale dello stesso.

Excellence in research (S&T): the effects of European and national policies on the modernisation of research institutions, the vitality of the research environment, and the quality of research outputs in both basic and applied research. High-tech trade: covers exports and imports of products the manufacture of which involved a high intensity of R&D. Number of patent applications filed under the Patent Cooperation Treaty per billion GDP. Innovation output indicator: patent counts are based on the priority date, the inventor’s country of residence and fractional counts (Eurostat/OECD).

Sistema d’impresa e sistema paese (b)

European Commission: Research and Innovation in UE in 2012

Effetti degli

investimenti in

istruzione negli anni successivi

Sistema d’impresa e sistema paese (c)

3.23 punti di

PIL (-30%)

5.25 punti di

PIL (-18%)

Dati i risultati avuti da tale

investimenti, in maniera co-evolutiva, l’ambiente

risponderà di conseguenza

nei periodi successivi.

Matteo Cristofaro, Ph.D. University of Rome 'Tor Vergata' Via Columbia,2 00133 Rome E-mail matteo.cristofaro@uniroma2.it Office +39(0)6-72595518 Fax +39(0)6-72595804 Home page http://economia.uniroma2.it/igf/dottorandi/72-429/matteo-cristofaro- Linkedin www.linkedin.com/pub/matteo-cristofaro/51/695/401

Ca f fe ra ta , R . (2014) . Management i n adattamento. Il Mulino, Bologna.

References

Competitività

Business