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Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 1
Disegni organizzativi, gestione delle risorse umane,
relazioni industriali, e performance d’impresa
Riccardo Leoni (Ph. D.) Professore Ordinario, docente di ‘Economia del Lavoro’
Università degli Studi di Bergamo
Slides relative al corso di“Economia del Lavoro – III° modulo”
I^ parte – disegni organizzativi
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Riferimenti bibliografici
Leoni R. (a cura di), Economia dell’innova-zione. Disegni organizzativi, pratiche di gestione delle risorse umane e performance, Franco Angeli, Milano, 2008
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Tesi di fondo della relazioneLa presente relazione cerca di rispondere alle seguenti due domande:
C’è un contributo specifico alla performance (efficacia, efficienza e produttività) di un’organizzazione (pubblica o privata che sia) derivante:a) dal modo con cui l’organizzazione stessa è disegnata?b) dal modo con cui le risorse umane sono gestite?
Le risposte ad entrambe le domande sono positive. Le risposte sono però condizionali (vale a dire: …a seconda di….)
L’organizzazione basata simultaneamente sui processi (anziché sulle funzioni/silos), su pratiche di lavoro coinvolgenti e su tecnologie ICT/ERP è di maggior performance/produttività rispetto alle organizzazioni tradizionali/burocratiche/piramidali
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Alcune premesse
• Definizione di una posizione lavorativa:
– per definirla occorre contestualizzarla, ovvero delineare la configurazione organizzativa all’interno della quale
si va a collocare la posizione lavorativa.
• Diverse possono essere le configurazioni organizzative. Qui ne verranno prese in considerazioni
due, che costituiscono anche le principali. Sono escluse dalla presente analisi quelle riferibili alla
‘sanità’ (ospedali, ASL, ecc.) e alla ‘scuola’ (scuole di ogni ordine e grado, ecc.) in quanto in queste
strutture convivono due sub-strutture e due grandi tipi professionalità, precisamente:
– una sub-struttura all’interno della quale si collocano i ‘professional’ (docenti; oppure i medici); in questa area
non esiste una gerarchia professionale (evidente nel caso dei docenti; un po’ meno nel caso dei medici)
– una sub-struttura all’interno della quale si collocano gli amministrativi e i contabili; in quest’area
dell’organizzazione la struttura gerarchica è quella di tipo piramidale.
Per queste strutture organizzative occorrerebbe pertanto sviluppare un’analisi ad hoc.
• Le due grandi configurazioni che consideriamo sono quelle che si caratterizzano per una divisione
orizzontale oppure per una divisione verticale del lavoro.
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I tre livelli/requisiti della performanceRequisiti
Livelli Obiettivi Struttura Management
Livello macro-organizzativo
Dell’organizza-zione
(profit versus non-profit)
Organizzazione:verticale versus
orizzontale
Strategie: difesa delle posizioni
versus movimento
Livello dellefunzioni/ dei processi
Delle funzioni versus
dei processi(ottimizzazione
versus efficienza-efficacia)
Funzioni versusprocessi
Management:delle funzioni
versus dei processi
(MbO versus ABM)
Livello dellaposizione/lavoratore
Job description-mansioni versus
competenze richieste dal ruolo
Posizioni lavorative:
singole versusteam working
Gestione dellerisorse umane:
execution versus competenze agite
Fonte: adattamento da Leoni, 2008
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L’organizzazione verticale L’organizzazione verticale
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Verticestrategico
TecnostrutturaStaff
di supportoLinea
intermedia
Nucleo operativo
Classica struttura vertical-piramidale
Fonte: Mintzberg (1985, pag. 48)
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L’autorità formale
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Cinque prospettive sulle modalità di funziona-mento di un’organiz-zazione
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I FLUSSI: UNA RAPPRESENTAZIONE INTEGRATA
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Organizzazione piramidale dell’impresa
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Funzione B
DIREZIONE GENERALE
Funzione A Funzione C
DIREZIONE GENERALE
L’organizzazione piramidale è rappresentabile da ‘silos’
Fonte: adattamento da Rummler e Brache (1996, p. 29)
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Principali caratteristiche della configurazione verticale
– L’articolazione interna delle aree organizzative è fatta sulla base delle ‘funzioni’ (con l’idea di sfruttare le ‘economie di scala’)
– Le funzioni diventa ‘silos’: scarsa e difficoltosa comunicazioni tra le parti, continui passaggi verticali, perdita di ‘vista’ dell’utente/cliente da servire.
– Altre caratteristiche:
• produzione e diffusione di conoscenza: dall’alto verso il basso;
• forte specializzazione verticale (numero di strati) ed orizzontale (posizioni simili sulla stessa linea di gerarchia)
• ruolo dei capi intermedi: specialistico + coordinamento + ‘comando’ verso il basso
• posizioni medio-basse: scarso contenuto di autonomia/discrezionalità e di ‘problem solving; lavoro tendenzialmente ‘individuale’ (e non di gruppo: anche in presenza della catena di montaggio), forte richiesta di ‘eseguire’ al meglio: mansioni come insieme di compiti predefiniti, da eseguire.
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In sintesi:
• la configurazione macro tende ad essere una ‘piramide’;
• l’aggregazione interna delle ‘attività’ (di produzione e/o di
servizi) è basata sul criterio delle ‘funzioni’ (tendenzialmente)
omogenee (“silos”);
• i posti di lavoro sono progettati come posti ‘singoli’ (e non di
squadra); posti progettati con compiti ‘predefiniti’, di tipo
esecutivo
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Tecniche di gestione
• MbO• Standard costing • Incentivi: output-oriented
..sviluppo nelle successive slides…
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MbO - Peter Drucker (1954)• Consiste di diversi stadi. Gli obiettivi devono essere:
– Focalizzati su risultati, non sulle attività– Coerenti fa di loro– Limitati e specifici (e non generici) – Partecipati e misurabili (quindi con verifiche di feedback tra
risultati attesi e ottenuti) – Connessi a scadenze temporali – Ottenibili (sfidanti, ma non impossibili)
• Obiettivi quantitativi e qualitativi• A livello individuali, di gruppo, dell’organizzazione
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Strumento operativo di natura MbOPianificazione e Budget• alloca risorse sugli obiettivi, basati sui previsti target di vendita • i budget sono definiti in termini finanziari• Si focalizza:
– sulle risorse (e non sulle attività che creano valore)– sulle unità funzionali, e non sulle interdipendenze
Critiche:• seppellisce sprechi e inefficienze• spesso non considera i trade-off costi/benefici• le somme messe a disposizione sono spesso il risultati di analisi del
passato• tende ad essere valutato su base aggregata e non su base più specifica• P&B sono strumenti poco adatti ai cambiamenti
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Nel caso di un’organizzazione non-profitlo strumento operativo equalente
all’MbO è:
• Il “Piano Esecutivo di Gestione” (PEG). Esso però tendead essere:– un piano degli adempimenti, per il quale sono necessarie delle
risorse finanziarie, strumentali e umane (che il PEG quantifica)• In coerenza con la cultura dell’adempimento, il “Controllo
di Gestione” tende ad essere di tipi ‘finanziario’ (quanto speso rispetto a quanto stanziato) e non di tipo “reale” (es: riduzione delle code, quantità e qualità dei servizi e degli utenti serviti, soddisfazione dell’utenza, miglioramenti, ecc..)
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Standard costing/1 (Metodo di stima dei costi)
• Particolarità: imputazione dei costi generali di produzione, assumendo operazioni “normali”
• I costi generali sono quelli che non sono attribuibili a specifiche attività produttive. Per esempio:– i costi della manodopera indiretta vengono aggiunti
sotto forma di percentuale al costo della manodopera diretta
– i costi degli impianti e macchinari: quote di ammortamento, diviso il numero dei ‘pezzi’ prodotti (oppure degli utenti serviti)
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Standard costing/2• Limiti:
– Si focalizza sugli input (ore, dipendenti, ecc.), e non sugli output (tempestività delle consegne, qualità del servizio, ecc.)
– Si concentra sui costi, e non sui miglioramenti– Non individua gli sprechi– Non si focalizza sulla capacità inutilizzata degli
impianti e del lavoro, ma solo sui costi fissi e variabili
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La remunerazione/ricompensa/incentivoE’ importante ma:
• ma allo stesso tempo impedisce o scoraggia il lavoratore a perseguire obiettivi complementari non ‘incentivati’
• Incentivi: output-oriented. Se si raggiungono determinati obiettivi (di solito declinati a livello aggregato: uffici, reparti, ecc.) si erogano dei premi. La distribuzione a livello individuale avviene come somma uguale per tutti (eventualmente rapportata ai giorni di presenza); in diversi casi la somma viene differenziata in base all’inquadramento professionale
• Il meccanismo distributivo del premio così concepito scoraggia l’assenteismo, ma non costituisce un stimolo all’effort (fisico o cognitivo) dei singoli lavoratori, in quanto gli obiettivi sono di carattere collettivo e la distribuzione è poi a pioggia.
• Difficile misurare il contributo del singolo al raggiungimento di un obiettivo collettivo.
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Crisi dell’organizzazione ‘verticale’• Per crisi si intende che configurazioni diverse ‘mostrano’ sistematiche performance migliori
(produttività, soddisfazione dell’utente o del cliente, ecc.. ): diversi sono gli indicatori
impiegabili a questo riguardo
• Le organizzazioni di ‘performance superiore’ appaiono essere quelle che si strutturano secondo
i canoni della lean organization, ovvero organizzazioni piatte, snelle e basate sui processi (e
non più sulle funzioni) orientate al cliente/utente
• I processi attraverso i quali si cerca di realizzare questa nuova configurazione
organizzativa si chiamano Business Process Reengineering (BPR) (ne parleremo più
avanti: slides 45- 47)
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FunzioneA
FunzioneB
FunzioneC
FunzioneD
CLIENTECLIENTE
DIREZIONEDIREZIONE
FunzioneA
FunzioneB
FunzioneC
FunzioneD
DIREZIONEDIREZIONE
CLIENTECLIENTE
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE NUOVA ORGANIZZAZIONE
FunzioneA
FunzioneB
FunzioneC
FunzioneD
CLIENTECLIENTE
DIREZIONEDIREZIONE
FunzioneA
FunzioneB
FunzioneC
FunzioneD
CLIENTECLIENTE
DIREZIONEDIREZIONE
FunzioneA
FunzioneB
FunzioneC
FunzioneD
DIREZIONEDIREZIONE
CLIENTECLIENTE
ORGANIZZAZIONE TRADIZIONALE NUOVA ORGANIZZAZIONE
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L’organizzazione orizzontale L’organizzazione orizzontale
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Funzione A Funzione B Funzione DFunzione C
inputOutput/
Cliente/Utente
Responsabile del processo
(Process owner)
Il processo: sequenza di attività svolte per produrre un prodotto/servizio per il cliente (o l’utente)
Individuazione dei flussi di lavoro (workflows): esempio
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PROCESSO 1PROCESSO 1
PROCESSO 2PROCESSO 2
PROCESSO 3PROCESSO 3
€€
PRODOTTIPRODOTTISERVIZISERVIZI
Funzione AFunzione A Funzione BFunzione B Funzione CFunzione C
AZIONISTIAZIONISTI
PROCESSO 1PROCESSO 1
PROCESSO 2PROCESSO 2
PROCESSO 3PROCESSO 3
€€
PRODOTTISERVIZI
Funzione AFunzione A Funzione BFunzione B Funzione CFunzione C
Azionisti(cittadini)
Clienti(utenti)
Organizzazione basata sui processi
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PROCESSO 2PROCESSO 2
PROCESSO 3PROCESSO 3
CONSENSOCONSENSO
SERVIZISERVIZI
Settore diSettore diSupporto ASupporto A
Settore diSettore diSupporto BSupporto B
Settore diSettore diSupporto NSupporto N
C.E.O.C.E.O.COMITATOCOMITATO
DIDIGESTIONEGESTIONE
STAFFSTAFF
PROCESSPROCESSOWNEROWNER
PROCESSPROCESSOWNEROWNER
PROCESSPROCESSOWNEROWNER
Azionisti(o cittadini)
Clienti(o utenti)
PROCESSO 1PROCESSO 1
PRODOTTIPRODOTTI
€€
Riduzione dei settori di supporto e trasferimento delle unità organizzative e delle persone sui processi:Il processo di de-layering
..con relativo rafforzamento del potere ai responsabili di processo
PROCESSOWNER
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Il problema della progettazione dei
singoli posti di lavoro
Capitolo 4 di Koike
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teoria taylor/fordista teoria di KOIKE (Japan)
Diverse teorie sulla progettazione dei posti di lavoro
Posizioni degli operai
esecutivi
Posizioni dei tecnici specialisti
Operazioni routinarie
Operazioni non routinarie (insolite, straordinarie, ecc.)
Ogni posizione deve contenere operazioni routinarie ed operazioni non routinarie
•Lo svolgimento delle operazioni non-routinarie stimolalo sviluppo di abilità cognitive
•La job rotazion stimola ulteriore formazione di polivalenze e policompetenze
•Spinta divisione del lavoro di tipoverticale e orizzontale
•Rigida relazione posto=persona
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Inserire qui le slides relative al capitolo 4 di Koike
Koike_1-7.ppt
Koike/1
• Data una certa tecnologia , il lavoratore procede nelle sue attività
secondo delle routine
• Ciò comporta che ci sia una certa ‘attenzione liberata’ a disposizione
del lavoratore
• L’<attenzione liberata> può essere:
• trattenuta dal lavoratore, sotto forma di potenzialità inespressa;
• impegnabile dal lavoratore per attività di problem solving, per affrontare le
discontinuità, per diagnosticare la qualità, per diagnosticare le cause dei
problemi, ecc.
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Koike/2
• Strategia di divisione del lavoro:
– separato:
• usual divisione orizzontale e verticale del lavoro ,
• unusual tipica dell’organizzazione taylor-fordista
– integrato: usual and unusual operations formazione di
intellectual skill quindi si apprende dall’esperienza
due implicazioni
a) valorizzazione delle conoscenze tacite
b) occorre modificare lo stile di management (es. ruolo di coaching)
Due implicazioni
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Koike/3
Abilità intellettuali (o cognitive) servono per:
1. identificazione prodotti/servizi difettosi (riduce i costi; più facile da scoprire in corso di monitoraggio; conta l’esperienza accumulata nelle fasi e monti e a valle;
2. identificazione delle cause dei difetti importante per la produttività (la non identificazione implica la continua produzione da parte
dei macchinari) la conoscenza delle cause dei difetti è un’attività più elevata rispetto alla semplice
individuazione dei difetti stessi non c’è la possibilità di gestire i problemi (relativi ai difetti e alle loro cause) in una forma
standardizzata
3. per affrontare le: variazioni della produzione (esigenza di polivalenza e policompetenza) modifiche dei metodi di produzione (contributo dei lavoratori più esperti, con esperienza su
impianti simili e/o diversi) modifiche dei prodotti (modifiche delle linee di montaggio con problemi vari) alternanze dei lavoratori (esigenza di sostituire lavoratori assenti; necessità di istruire i meno
esperti)
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Koike/4
• Livelli di abilità
lavoratori che possono eseguire sole le usual operation
dopo una certa esperienza possono coprire due o più posizioni nel reparto, sapendo identificare i difetti, ecc..
Coprire la maggior parte delle posizioni, identificando i difetti ma anche le cause di questi
vasta esperienza su più impianti, in grado di stabilire nuove procedure e nuovi utilizzi delle apparecchiature; possono diventare anche degli istruttori.
• Qual è la giusta composizione del mix tra i quattro livelli? L’esperienza deve suggerire il giusto mix
• Lo sviluppo tecnologico non riduce, anzi semmai fa aumentare il ruolo degli operai inquadrati nei
livelli medio-alti.
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Koike/5
• La formazione delle abilità intellettuali
buona e prolungata preparazione di base (istruzione formale)
formazione sul posto di lavoro (O-J-T) ampia e approfondita (attraverso
anche un uso di tipo strategico della job rotation, in funzione
dell’apprendimento delle cose (obiettivi, capabilities, ecc.)
Formazione fuori dal posto di lavoro (Off-J-T) mediante brevi periodi
(ruolo quindi complementare e non sostitutivo della formazione OJT).
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Koike/6
• La retribuzione
incentivi adeguati a promuovere le abilità intellettuali (non legati al posto quindi, bensì alle competenze possedute ed espresse)
• Sistema
classificazione delle posizioni (tali da riflettere il livello delle competenze richieste)
fascia retributiva (e non livello unico per un determinato inquadramento: la fascia favorisce lo
sviluppo delle abilità, anche quando il dipendente è fermo su una determinata posizione)
incrementi annuali (sollecita e sostiene lo sforzo ad apprendere progressivamente)
valutazioni di merito: valutare la performance del soggetto (ovvero le competenze espresse): è
necessario per valutare il livello di sviluppo delle abilità
relazioni di lungo periodo: è un requisito per la formazione delle abilità intellettuali.
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Koike/7
• Posto che le abilità intellettuali costituiscono - per l’impresa - una fonte di competitività, le implicazioni del modello sono le seguenti:
estendibilità delle stesse argomentazioni anche agli impiegati
i lavoratori dotati di abilità intellettuali dovrebbero poter esprimere la loro ‘voce’ nelle relazioni industriali ai vali livelli (anche quindi attraverso le organizzazioni sindacali). Essendo un modello che da risalto a ‘come’ gestire la quotidianità, la partecipazione (e la voice dei lavoratori) costituisce un ingrediente indispensabile
fare carriera è il modo migliore per formare le abilità intellettuali
fare carriera all’interno di un’impresa rende il Mercato Interno del Lavoro (MIL) più efficiente del Mercato Esterno del Lavoro (MEL)
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Disegno organizzativo e apprendimento: area organizzativa di tipo impiegatizio, con diverse
postazioni di di lavoro
Qualifiche degli addetti: un’ipotesi
Sa lavorare su una sola postazione
Sa lavorare su tutte le postazioni dell’area
Sa lavorare su tutte le postazioni di tutte le aree
Sa lavorare su tutte le postazioni di tutte le aree, e in più sa anche insegnare ad altri lavoratori
Ogni sagoma rappresenta una postazione di lavoro, caratterizzata da specifiche tecnologie e da distinte competenze richieste
Il processo di rotazione deve andare dalle postazioni a monte
verso le postazioni a valle
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Aree organizzative di tipo impiegatizio, con diverse postazioni di lavoro
Sa lavorare su una sola postazione di un’area
Sa lavorare su tutte le postazioni di un’area
Sa lavorare su tutte le postazioni di tutte le aree
Sa lavorare su tutte le postazioni di tutte le aree, e in più sa anche insegnare ad altri lavoratori
Qualifiche degli addetti: un’ipotesi
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Confronto tra le due progettazione dei posti di lavoro
Sistema separato
• posti di lavoro concepiti e disegnati per operazioni ripetitive (usual) insolite (unusual) e relativi job
• divisione orizzontale e verticale del lavoro
• capi e subordinati: rapporti di gerarchia• coordinamento e controllo• formazione: tecnica (in aula)• retribuzioni: per livelli di inquadramento
e in base al tempo• incentivi: profit/gain sharing (per
stimolare a produrre di più (what to do)
Sistema integrato
• posti di lavoro comprendono operazioni ripetitive (usual) e insolite (unusual)
• quindi arricchimento delle singole postazioni di lavoro e conseguente stimolo allo sviluppo intellettuale
• lavoro di squadra (teamworking) • rotazione sulle diverse postazioni di lavoro •capi: ruolo di coach, trainer, mentor• condivisione delle informazioni
(per produrre conoscenza) • coinvolgimento dei lavoratori• formazione: tecnica+cognitiva+relazionale • modalità della formazione: nei luoghi di lavoro
con affiancamento, con rotazione, con lavoro di squadra. In aula: solo per brevi periodi, e per il know-why
• ridondanza di alcuni livelli gerarchici e quindi loro riduzione•buone relazioni industriali: informazioni+consultazioni
= fiducia• incentivi: valutazioni individuali e di team
- sistemi di suggerimento dal basso- incentivi per svilupparte competenze (how to do)
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Tecniche di gestione
• Activity-Based Management (ABM)• Activity-Based Budgeting • Activity-Based Costing (ABC)• Incentivi: input oriented• Selezione: sulla base delle competenze richieste• Formazione: sul posto (con affiancamento, e con
rotazione) + aula
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Activity-Based Management (ABM)
• Si concentra sui miglioramenti possibili lungo il processo
• Presidia i meccanismi di produzione e diffusione della conoscenza lungo il processo
• Monitora il cliente/(utente)• Lavora sugli sprechi (just-in-time; tempi di
attraversamento, ecc..)
Il Kaizen(ovvero il miglioramento continuo)
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Kaizen/1
• Definizione: miglioramento (miglioramento continuo, che coinvolge tutti)• L’ombrello del ‘Kaizen’: insieme di pratiche
Strumenti dell’automazione: MCNC, CAD/CAM, sistemi di controllo industriali (PLC) (sensori, ecc..) Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 45
Kaizen/2
• Il concetto di management: • migliorare (direttamente proporzionale a crescere del livello della posizione)• mantenere (inversamente proporzionale al crescere del livello della posizione)
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Kaizen/3-1
• SI PUO’ SCOMPORRE IL MIGLIORAMENTO IN:
• incrementale (dovuto a sforzi continui (kaizen)
• innovazioni radicali (miglioramento in profondità, per esempio attraverso il BPR)
• (vedi figure 1-3,4,5)
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Kaizen
• Il controllo di qualità: due diverse concezioni • in occidente: inteso come miglioramento dell’efficienza delle macchine, oppure come controllo dei
prodotti finiti (CQ) (che poi si evolve in CTQ)
• in oriente: coinvolgimento anche di tutti gli aspetti del comportamento umano (CTQ) (che poi si
evolve in CWTQ)
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Kaizen
• Strumento per assicurarsi un progressivo miglioramento, in termini di qualità:– la ruota di Deming (PLAN-DO-CHECK-ACTION), ovvero interazione tra ricerca,
progettazione, produzione e vendita– i circoli di qualità - i sistemi di suggerimento dal basso
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Kaizen
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Strumento operativo dell’ABM: l’Activity-Based Budgeting (ABB)
Mentre il budgeting tradizionale (oppure il PEG):• si focalizza sugli output piuttosto che sugli input • non supporta il miglioramento continuo • non prende in considerazione i livelli di servizio• non individua gli sprechi • non si focalizza sulla capacità inutilizzata• punta sui centri di costol’Activity-Based Budgeting raggiunge invece l’eccellenza:• eliminando gli sprechi • riducendo i carichi di lavoro • puntando sul miglioramento (continuo) di processo
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Activity-Based Costing (ABC)• Si concentra sull’imputazione dei costi fissi in
base a quanto i prodotti/servizi hanno effettivamente ‘assorbito’ l’utilizzo degli impianti (e dei servizi fissi)
• Consente di monitorare la capacità utilizzata e non utilizzata
• Lungo il processo consente di individuare ed eliminare gli sprechi
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Struttura della retribuzione
Per tutti i dipendenti:dipende
dal livellodi
inquadramento
Solo per i dirigenti: dipende dalla
complessità dellaposizione ricoperta
Per tutti i dipendenti: dipende dal
risultato dellaorganizzazione
Retribuzione di base fissata dal CCNL
Retribuzione di risultato, fissata a livello di contratto aziendale
Retribuzione di posizione, fissata a livello di contratto aziendale, a seconda della complessità delle singole posizioni
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Incentivi: input-oriented• Gli incentivi input-oriented si focalizzano non tanto sul
‘quanto’ si produce, ma sul ‘come’ si produce• L’oggetto osservato e misurato è costituito dai
comportamenti organizzativi agiti o espressi dai singoli lavoratori, comportamenti che devono conformarsi ai comportamenti richiesti dal ruolo
• I comportamenti “richiesti” dal ruolo è bene che siano concordati con i lavoratori e i loro rappresentanti sindacali (facendoli divenire parte della contrattazione decentrata)
• I comportamenti “richiesti” devono poi essere messi a sistema rispetto sia alla selezione sia alla formazione
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25%
competenze richieste dal ruolo competenze agite dalla persona
Livello delle competenze
Tipi di competenze
50%
75%
100%
Gapnegativi
Auto-formazioneper effetto
dell’incentivo
Formazioned’aula
Capo come trainer
Esempio: Incentivi input oriented, erogati sulla base delle competenze agite
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Età/esperienza
Salario/carriera
x x+n
2^ fascia
3^ fascia
4^ fascia Carriere orizzontali (interni alle fasce)e verticali (passaggi di fascia):nei passaggi orizzontali e verticali occorretener conto anche delle competenze espresse (e delle relative valutazioni) degli anni precedenti (esempio: 3-5 anni)
c
b
a
c
b
ac
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
c
b
a
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‘Complementarità’ tra disegni organizzativi, pratiche di lavoro e nuove tecnologie (ICT)
• Le ricerche in campo economico-organizzativo documentano che le introduzioni delle nuove tecnologie informatiche (ICT), nonchè dei sistemi ERP (Enterprise Resource Planning) come SAP, Oracles, Edwards, ecc. - non aiutano ad ottenere risultati soddisfacenti se i cambiamenti tecnologici non sono accompagnati da:
– un ridisegno organizzativo in linea con i canoni dell’organizzazione basata sui processi
– e da pratiche di lavoro quali quelle sopra delineate
Questa tesi è nota nella letteratura con il termine di ‘complementarità’ o ‘super-additività’
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Le complementarità: il triangolo della produttività
Cambiamenti organizzativi
• Organizzazione basata sui processi• Aree di lavoro organizzate su team•Rotazione dei dipendenti in aree di lavoro• Sistemi di suggerimenti dal basso•Contenimento dei livelli gerarchici
Nuove pratichedi lavoro
Investimenti in ICT/ERP
• Selezione sulla base delle competenze richieste• Formazione sul posto di lavoro (con affiancamento) + aula su competenze cognitivo-relazionali e tecnico-professionali• Incentivi sulla base delle competenze espresse o agite• Buone relazioni industriali
• Adozioni di tecnologie ICT•Introduzione di sistemi gestionali ERP
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Organizzazione piatta, snella e processiva, con l’attivazione di gruppi di lavoro interfunzionali
La configurazione finaledell’organizzazione lean
basata sui processi
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Forme organizzative e outsourcing
• Molte organizzazioni attuano processi di esternalizzazioni di alcuni attività
(outsourcing)
• Il motivo principale che viene addotto è quello secondo cui le
organizzazioni di performance sono quelle che si concentrano sul ‘core
business’ (ovvero su quelle attività che rientrano nella loro mission e che
‘sanno fare molto bene’)
• Il problema non è l’outsourcing di per sé, quanto il tipo di relazioni che si
intende realizzare con queste attività (e le organizzazioni che le assorbono):
– si instaurano relazioni di mercato
– oppure relazioni di partnership, di co-makership, di fidelizzazione, ecc...
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Processi Unità esternalizzate Unità terziarizzate
LEGENDA:
Processi Unità esternalizzate Unità terziarizzate
LEGENDA:
L’impresa rete: relazioni meta-economiche
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Una sintesi /1
• La relazione tra le strutture interne di supporto (dimagrite rispetto alla loro consistenza nella configurazione orizzontale) e il responsabile del 'processo' è di tipo cliente/fornitore (interno)
• accanto al lavoro di squadra si afferma anche l'idea (operativa) di attivare 'gruppi di lavoro' - con obiettivi a termine - per la soluzione di problemi interorganizzativi (tra processi, tra funzioni di supporto, ecc.). Tali gruppi devono trovare il concorso di professionalità diverse, provenienti da ruoli lavorativi diversi
• ogni posizione di lavoro (anche quelle più basse) deve configurarsi come posizione in cui v'è una parte di lavoro 'usual' e una parte 'unusual': queste ultime attività - proprio perché discontinue, non prevedibili e diverse nel tempo - tendono a 'formare' le abilità dei soggetti, soprattutto le abilità 'cognitive‘ e relazionali. Costituiscono attività che formano la professionalità, che la sviluppano
• se con posizioni di lavoro così configurate si attua anche la tecnica della 'rotazione della manodopera' (rotazione strategica - e accompagnata da tutor/coach - delle persone su diverse posizioni, proprio per stimolarne la crescita professionale) l'organizzazione persegue e realizza una polivalenza e policompetenza delle persone occupate, che costituiscono le premesse per un’organizzazione che 'apprende’) (learning organization)
• un sistema di suggerimenti di miglioramento dal basso (con incentivo/ricompensa economica) integra le leve operative di una learning organization
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Sintesi: continua…/2
Ecco alcune caratteristiche della configurazione “lean”• l’organizzazione è disegnata sulla base dei (principali) processi produttivi
(prodotti e/o servizi) • il processo è da intendersi come sequenza di attività finalizzate alla realizzazione
di un output (prodotto o servizio) per l’utente/cliente• a capo di un processo c’è un (dirigente) responsabile (il process-owner)• l’organizzazione per processi prevede un decentramento (verso il ‘basso’) delle
responsabilità • i livelli medio-bassi vengono investiti di maggior autonomia lavorativa
(decisionale, problem solving, problem setting, building decision, ecc.)• la progettazione dei posti avviene secondo il concetto del lavoro di squadra• lo ‘smagrimento’ delle ‘sovrastrutture’ (di staff/di supporto) implica un loro
parziale inserimento nell’ambito dei singoli processi produttivi• l’organizzazione per processi comporta una riduzione dei livelli gerarchici
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Sintesi: continua…/3
– il posto di lavoro lascia spazio - in questo nuovo contesto - ad una posizione
lavorativa configurabile da un ‘ruolo’, in cui non sono definiti a priori tutti i compiti
da ‘eseguire’, bensì vengono richieste da ‘competenze’ attese (definite da
conoscenze, capacità, abilità)
– le competenze possono essere declinate in termini di competenze tecniche e
competenze ‘trasversali’: fra queste le più richieste in genere sono quelle di saper
interagire, di saper lavorare in gruppo, quelle ‘gestionali’ (orientamento al
cliente/utente interno ed esterno, orientamento al risultato, ecc.) e quelle cognitive
(pensiero analitico, pensiero sistemico, pensiero concettuale).
– perché il concetto delle ‘competenze’ abbia una valenza operativa occorre declinare
i criteri di misurazione: senza di questi, e della possibilità di misurarle, il concetto
rimane vuoto e privo di significato operativo.
Il Business Process Reengineering (BPR)
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3.6 il BPR (1 di 3)
• Il BPR consiste nel modificare radicalmente la visione e l’organizzazione dell’impresa, avendo come obiettivo variabili tangibili per il cliente, quali:
• tempi di risposta (lead time)
• la qualità
• l’eliminazione di tutte le attività inutili
• la riduzione dei tempi di attraversamento
• la compressione dei magazzini
• il servizio post-vendita
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3.6 il BPR (2 di 3)• Fasi del BPR
– 1^ : inizializzazione » obiettivi» giustificazione del cambiamento » motivare l’organizzazione» Il RUOLO CHIAVE E’ SVOLTO DALL’ALTA DIRIGENZA
– 2^: gestione della trasformazione » analisi delle attività: metodologia ABM» disegno dei processi chiave» decisione degli investimenti in infrastrutture (ICT)» aggiornamento riguardo agli eventuali miglioramenti avvenuti» continuare a coinvolgere e motivare l’organizzazione» RUOLO CHIAVE: I REENGINEERING E I BREAKTHROUGH
TEAM– 3^: consolidare e sviluppare ulteriormente il vantaggio competitivo
accumulato (es: generalizzare ad altre attività il BPR)– 4^: reingegnerizzazione dei sistemi di contabilità dei costi (dallo standard
costing all’ABC - Activity Based Costing)– 5^: implemetazione dell’ABM (Activity Based Management)e del KM
(Knowledge Management)
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3.6 il BPR (3 di 3)
• Tre componenti per il lancio di un BPR– il cliente (trovare i valori per il quali il cliente è disposto a pagare)– quadro competitivo: conoscenza del contesto (prodotti, tempi di risposta, ecc….: i.e.
benchmarking– situazione interna: punti di forza e di debolezza dell’organizzazione in essere
• Unità di lavoro da attivare:– il reengineering team: decisore principale– breakthrough teams: gruppi cross-funzionali con il compito di analizzare e ridisegnare i
processi– team di comunicazione
-------------------Sintesi: lancio del progetto, addestramento dei team, ridisegno dei processi, definizione delle dimensioni da misurare e monitorare.
Ruolo rilevante di supporto: tecnologie informatiche
Un esempio di BPR
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Il Kaizen(ovvero il miglioramento continuo)
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Kaizen/1
• Definizione: miglioramento (miglioramento continuo, che coinvolge tutti)• L’ombrello del ‘Kaizen’: insieme di pratiche
Strumenti dell’automazione: MCNC, CAD/CAM, sistemi di controllo industriali (PLC) (sensori, ecc..) Novembre 2015 R. Leoni - Università di Bergamo 72
Kaizen/2
• Il concetto di management: • migliorare (direttamente proporzionale a crescere del livello della posizione)• mantenere (inversamente proporzionale al crescere del livello della posizione)
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Kaizen/3-1
• SI PUO’ SCOMPORRE IL MIGLIORAMENTO IN:
• incrementale (dovuto a sforzi continui (kaizen)
• innovazioni radicali (miglioramento in profondità, per esempio attraverso il BPR)
• (vedi figure 1-3,4,5)
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Kaizen
• Il controllo di qualità: due diverse concezioni • in occidente: inteso come miglioramento dell’efficienza delle macchine, oppure come controllo dei
prodotti finiti (CQ) (che poi si evolve in CTQ)
• in oriente: coinvolgimento anche di tutti gli aspetti del comportamento umano (CTQ) (che poi si
evolve in CWTQ)
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Kaizen
• Strumento per assicurarsi un progressivo miglioramento, in termini di qualità:– la ruota di Deming (PLAN-DO-CHECK-ACTION), ovvero interazione tra ricerca,
progettazione, produzione e vendita– i circoli di qualità - i sistemi di suggerimento dal basso
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Kaizen
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produttività
tempo
BPR, Kaizen e BRP+Kaizen
BPR
kaizen
BPR
BPR + Kaizen
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La seguente letteratura scientifica documenta come l’organizzazione piatta, snella e basata sui processi –rispetto ad una organizzazione tradizionale – risulti più efficiente, più efficace e di maggior performance
• Leoni R. (a cura di), (2008), Economia dell’innovazione. Disegni organizzativi, pratiche di lavoro e performance, Franco Angeli, Milano
* * * • Black S., Lynch L. (2001), How to Compete: The Impact of Workplace Practices and Information
Technology on Productivity, Review of Economics and Statistics, 83, 3. • Black S., L. Lynch (2004), What’s Driving the New Economy? The Benefits of Workplace
Innovation, Economic Journal, 114. • Bauer T. K.(2003), Flexible Workplace Practices and Labor Productivity, Bonn, IZA Discussion
paper, n.700.• Brynjolfsson E., L.M. Hitt, S. Yang (2002), Intangible Assets: Computers and Organizational
Capital, Brooking Papers on Economic Activity, 1: 137-181.• Bugamelli M., P. Pagano (2001), Barriers to Investment in ICT, Roma, Banca d’Italia, Temi di
Discussione n.420.• Cristini, A., A. Gaj, S. Labory, R. Leoni (2003), Flat hierarchical structure, bundles of new work
practices and firm performance, Rivista Italiana degli Economisti, 8(2): 137 –65.• Follis M. (2004), Apprendimento continuo e carriere orizzontali, Rassegna Italiana di Sociologia,
45(2).• Laursen K., N.J. Foss (2003), New human resource management practices, complementarities and
the impact on innovation performance, Cambridge Journal of Economics, 27: 243-263.• Zwick T. 2004. Employee participation and productivity, Labour Economics, 11(6).• Cristini. A. Gaj A., Leoni R. (2008), Direct and indirect complementarity between workplace
practices and new technology, Rivista di Politica Economica, III-IV.• Leoni R. (2012), Workplace design, complementarities among work practices and the formation of
key competencies. Evidence from Italian employees, Industrial and Labor Relations Review, 65 (2). • Leoni R. (2013), Organization of Work Practices and Productivity: an Assessment of Research on
World-Class Manufacturing (in Grandori A. (ed.), Handbook of Economic Organization. Integrating Economic and Organization Theory, Cheltenham: Edward Elgar) (pp. 312-334).
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Riprendere cap.5del libro di Leoni R. (a cura di) (2008)
• Vedere II^ parte dei lucidi su ‘gestione e sviluppo delle risorse umane’
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Riprendere cap.9 sulle policy del libro di Leoni R. (a cura di) (2008)
• Vedere III^ parte dei lucidi su ‘politiche per il cambiamento e lo sviluppo dei luoghi di lavoro’