Post on 01-May-2015
transcript
Economia e governo Economia e governo delle piccole impresedelle piccole impreseEconomia e governo Economia e governo delle piccole impresedelle piccole imprese
Le strategie di sviluppo Le strategie di sviluppo qualitativoqualitativo
2
A quali condizioni la piccola impresa può rimanere piccolae allo stesso tempo vitale?
Condizione essenziale della “non crescita”
Scelta consapevole e non subitaCapacità dell’imprenditore di maturare un proprio percorso culturale edi interpretare il proprio ruolo in chiave di imprenditorialità manageriale
Pluralità di percorsi STRATEGIE DI SVILUPPO QUALITATIVO
3
STRATEGIE DI SVILUPPO QUALITATIVO
SCELTE DESTINATE A MASSIMIZZARE LE POSSIBILITA’DI SOPRAVVIVENZA DELLA PICCOLA IMPRESA
Hanno lo scopo di produrre fenomeni evolutivi anche nello stadio in cui l’impresa si stabilizza nella piccola dimensione
Consistono in processi di assidua trasformazione dei vari aspettidel governo della piccola impresa, capaci di rimuovere le cause divulnerabilità e di ricreare potenziali di sopravvivenza.
Si tratta di OPZIONI STRATEGICHE specifiche per la piccola impresa perché la sua sopravvivenza è minacciatadalle dinamiche ambientali, per cui l’obiettivo continuità ètutt’altro che di poco impegno
Cambiamento culturale dell’imprenditoreStili di governo qualitativamente diversi
4
STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la SPECIALIZZAZIONE
Concentrazione su una o poche fasi di un più complesso processo produttivoo su uno o pochi prodotti (spesso intermedi)
Concentrazione su un dato tipo di:- clienti- servizi- tecnologia
Modalità di manifestazione della strategia competitiva di nicchia/focalizzazione
Conferimento all’offerta delle PI di caratteristiche di: - unicità- differenziazionea fronte di bisogni specifici
Esempi:- specializzazione nella filiera- specializzazione/focalizzazione commerciale e tecnologica
5
STRATEGIE DI RAFFORZAMENTO: la GESTIONE DELLA DIPENDENZA
Condizione di dipendenza Fonte di vulnerabilità
Fonte di ricchezza
Se la piccola impresa sa rendersi INSOSTITUIBILE
INSOSTITUIBILITA’ Aspetti qualitativi del prodottoAspetti qualitativi del rapporto
GESTIRE LA DIPENDENZA:Trarre dal rapporto che genera dipendenzaoccasioni di sviluppo qualitativo
6
Le strategie di innovazione: i rapporti interaziendali
Processi che rientrano tra le innovazioni organizzative
Comprendono la varietà dei percorsi imprenditoriali e dei sentieri di sviluppoche non comportano necessariamente la crescita e che sono accomunati dallavariabile organizzativa
RAPPORTI INTERAZIENDALI:Nuove forme per organizzare le attività produttiva basate sul ricorso a relazioniCooperative con altre imprese che comportano:
- revisione delle modalità di organizzazione interna- processi di reciproco adattamento e coordinamento
FORME RETICOLARI FORMALI/INFORMALIALLEANZE STRATEGICHEACCORDI DI COLLABORAZIONEFORMAZIONE
7
La scoperta dei rapporti cooperativi può essere attribuita allepiccole imprese, prima sotto forma di fenomeni spontanei, poipiù organizzati
RELAZIONI COOPERATIVEFENOMENI RELAZIONALI
Processi di scambio sociale tra gli individui Relazioni interpersonali
DurevoliIntense(fiduciautilità)
Complessi processi interattivi
Scambi di informazioni e di conoscenze
NETWORK DI RELAZIONI INTERPERSONALI= NETWORK INFORMALI
8
NETWORK INFORMALI NETWORK FORMALI
Sono interni alle strutture organizzative delle imprese
Formalizzati da regole di coordinamentoverticali e laterali
Superano i confini dell’organizzazione
Sono la base per il formarsi di RAPPORTI INTERORGANIZZATIVIO INTERAZIENDALI
ACCORDI NETWORK ESTERNISISTEMI RETICOLARI
Condivisione di risorse invisibili(relazioni di comunicazione interorganizzativa che utilizzano le tecnologietelematiche)
9
RELAZIONI COOPERATIVE TRA IMPRESE
-Si affiancano a quelle competitive e a quelle collusive (collaborazione competitiva)-Sono finalizzate alla ricerca di vantaggi competitivi-Si realizzano mettendo in comune risorse e competenze complementarinel loro impiego e condividendo gli obiettivi
COMPLEMENTARIETA’
Ogni partner mette a disposizione risorsespecifiche controllate singolarmente
Ogni partner mette a disposizione risorsedi natura similare gestite congiuntamente
RELAZIONI COOPERATIVEDI TIPO VERTICALE
RELAZIONI COOPERATIVEDI TIPO ORIZZONTALE/COLLATERALE
Ogni impresa svolge una o più attività dellacatena del valore accomunando i risultati
(divisione del lavoro; specia-lizzazione, competenzedistintive)
Alcune attività della catenaDel valore sono svolge in comune(redistribuzione dell’investi-mento e del rischio, condivi-sione del progetto)
10
LE FORME DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI
PLURALITA’ DI FORME UNICO FENOMENO
DINAMICA PROCESSUALE
EVOLUZIONE
CONTENUTO DELLE RELAZIONI(interpersonali; organizzative; limitate ad arre funzionali;Multifunzionali)
NUMERO DEGLI ATTORI
RUOLO DEGLI ATTORI
MODALITA’ DI COORDINAMENTO
COMPLESSITA’
RELAZIONI/ALLEANZE OLTRE CONFINE
RELAZIONI LINEARI
11
ALLEANZE LINEARI della catena del valore:si instaurano tra imprese già collegate da rapporti del tipoCliente/fornitore- Relazioni di interdipendenza assimilabili all’integrazione verticale- Cooperazione orientata al mercato- Obiettivi di efficienza - E’ presente (di solito) un’impresa guida - Es: reti di subfornitura- Es: reti di affiliazione
ALLEANZE “OLTRE CONFINE” di tipo orizzontale:intervengono tra imprese prima non collegate
(D. Fletcher, 1994)
NETWORK = pluralità di relazioni formatesi nel tempo tra più imprese che lo usano come mezzo per realizzare obiettivi condivisi (RETE ESTERNA)
Si manifesta compiutamente quando un’impresa guida promuoverelazioni bilaterali con imprese terze e assume un comportamentoproattivo per gestirle come sistema in cui l’insieme contribuisce aRealizzare gli obiettivi
12
Forma giuridica: contratto (accordi di subfornitura,di distribuzione, di marketing, scambi di tecnologia, …)partecipazioni di minoranza (non equity)compartecipazioni in società (modello equity,joint venture)
Sempre sull’architettura dei rapporti interaziendaliLorenzoni (1988) distingue:
La COSTELLAZIONE INFORMALELa COSTELLAZIONE PREORDINATALa COSTELLAZIONE PIANFICATA
13
PROBLEMATICHE ORGANIZZATIVE DI GOVERNO DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI
KILLING (1990) MODELLO DI ANALISI DEI FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA
Per comprendere la reciproca compatibilitàPer eliminare i fattori di congruenza
FATTORI DI COMPLESSITA’ ORGANIZZATIVA:-difficoltà interpersonali-adattamenti e modifiche organizzative-intensità delle interazioni/livello di fiducia-numero degli associati-ruolo svolto
GRANDORI (1989)-difformità di interessi vs logica negoziale
Network orizzontali/elettivi: -organo di governo condiviso - pochi associati - direttore generale - suddivisione attività - controllo separato - prerogative manageriali
all’impresa dominante
14
VALUTAZIONE DELLA COERENZA STRATEGICA TRA LE PARTI
Ruolo dei vertici aziendali
VALUTAZIONE DELLA COERENZA OPERATIVA
Ruolo dei quadri
NIEDERKOFLER (1991)
-la negoziazione deve coinvolgere i quadri-si deve prevedere il tempo per sviluppare un piano di azione-l’interazione deve limitarsi a quanto necessario rispetto agli obiettivi-persone “ad hoc” devono svolgere funzioni di raccordo
- la gestione dell’accordo deve essere sempre flessibile
15
OBIETTIVI DEI RAPPORTI INTERAZIENDALI
-Avere accesso a risorse esterne in vista di obiettiviDIFENSIVIPROATTIVIDI CONSOLIDAMENTO
Rappresentano un’alternativa ( o l’unica alternativa) allo sviluppo per linee internePossono essere un percorso complementare rispetto allo sviluppo lineare
- CONSENTONO DI AMPLIARE LA MANOVRA STRATEGIA DELL’IMPRESAPERCHE’ AUMENTANO LE ALTERNATIVE DISPONIBILI- COSTITUISCONO UNA MANOVRA RAPIDA RISPETTO AI TEMPI NECESSARI PER LO SVILUPPO INTERNO
OBIETTIVI DIFENSIVI:- riduzione del rischio- riduzione dei condizionamenti di settore
OBIETTIVI PROATTIVI:- sviluppo di sinergie- aumento efficienza produttiva- innovazione tecnologica- ampliamento dello spazio competitivo- consolidamento del potere di mercato
16
I rapporti interaziendali nei percorsi strategici delle piccole
imprese
Desiderio dell’imprenditore di accedere a risorse e network esterni:- attività di networking come mezzo di apprendimento personale- rete di relazioni informali (network socio-economici) e contestosocio-economico locale
LA PICCOLA IMPRESA ASSUME UN RUOLO GUIDA
Rapporti verticali sviluppo qualitativo
LA PICCOLA IMPRESA APPARTIENE AD UNA RETE DI SUBFORNITURA
Rapporti orizzontali strategia reticolare
17
I network esterni come modalità di crescita qualitativa delle
piccole imprese
Ottica entrata sulle PI che assumono un ruolo attivo e consapevole nell’impiegodei rapporti interaziendali
Diversi gradi di intensità:MAX ruolo di impresa guidaMED relazioni diadiche tra partner similiMIN relazioni con medie e grandi imprese
IMPRESA GUIDA DELLA COSTELLAZIONE (rapporti verticali)(settori maturi/frammentati)
-Disegno strategico innovativo-Elevato profilo delle capacità di interfaccia e di marketing -Esternalizzazione di fasi-Capacità di coordinamento delle competenze interne/esterne
-Scelta di crescita resa più agevole (minore impegno finanziario; Tempestività; flessibilità; minore vulnerabilità).
18
LA PICCOLA IMPRESA CENTRALE NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI(settori correlati; prodotti con complementarietà d’uso)
Collaborazioni per il ricorso a risorse esterne finalizzate a ottenereuna massa critica per sviluppare vantaggi competitivi e guadagnare presenzasui mercati
Posizione di centralità: ottenuta associandosi con altre imprese e creandoun network che consente di utilizzare i punti di forza dei partner (attivitàdella catena del valore) condividendone i vantaggi e ricombinandoli ai finidell’efficacia strategica di ciascun attore.
ES: alleanze per attività di RSalleanze tra imprese di settori correlati per sviluppare nuove techalleanze per gestione approvvigionamentialleanze per gestione attività di distribuzione
19
LA PICCOLA IMPRESA PERIFERICA NELLE RELAZIONI ORIZZONTALI
Partecipazione ad una rete di relazioni orizzontali: CONSORZIO
-Contratto con cui più imprenditori costituiscono un’organizzazionecomune per la disciplina o lo svolgimento di date fasi delle rispettiveImprese-Formula organizzativa diffusa per coordinare specifiche attività dellacatena del valore di più imprese in logica orizzontale per ottenere sinergiee rafforzare i vantaggi competitivi
Il consorzio svolge il ruolo di unità centrale e di coordinamento e regolal’accesso al network:
capacità e autorità organizzative proprieè creato spesso per effetto di interventi legislativi e agevolativi(finanziari)
completa la catena del valore delle imprese aderenti nell’area delle attività di servizio
20
LA PICCOLA IMPRESA NEI RAPPORTI DIADICI
LA PICCOLA IMPRESA SUPERSPECIALIZZATA
Rientrano una varietà di rapportiELEMENTO COMUNE: segnalano la capacità di intrattenere
rapporti che non generano però un vero e proprio sistema di relazioni in cui svolgere un ruolo attivo e centrale
non si modifica la formula imprenditorialeIMPORTANTI sotto il profilo strategico
sono spesso l’unico mezzo per rafforzare la PI nellearee funzionali critiche (es: produzione)
In prodotti a contenuto tecnologico destinati a segmenti di clienticon esigenze specifiche
- sono necessari input innovativi da fonti esterne a complementosi quelle interne (Know-how esterno)
- accordi per facilitare il processo di intermediazione comm.le- se basate sulle nuove tecnologie know-how acquisito esternamente (spin off) e accordi con imprese concorrenti
21
I network interni come modalità di crescita delle PI
VARIABILE ORGANIZZATIVA: regole di governo dei rapporti tra unitàdi una stessa impresa le relazioni intraziendali si sostituisconoa quelle interaziendali tra network esterni
Reti interne: gruppi industriali di imprese di grandi dimensioni in cui diversicomplessi economico-produttivi hanno identità giuridica ma sono controllati dauno stesso soggetto societario (separazione giuridica e decisionale)
Reti interne: in tutti i casi in cui l’impresa, anche piccola, resta indivisa ma attua un cambiamento organizzativo finalizzato a sostituire il controllo gerarchico-verticale con quello di tipo reticolare tra unità differenziate e dotate di autonomia
Esigenze di autonomia vs esigenze di integrazione
Gruppi di imprese di dimensioni minori-gemmazione di piccole unità-natura familiare-separazione di aree d’affari innovative-disegno strategico di integrazione-interdipendenza