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1Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Il PROCESSO DI SALES FORECASTING & Il PROCESSO DI SALES FORECASTING &
DEMAND PLANNING: I RISULTATI DELLA DEMAND PLANNING: I RISULTATI DELLA
RICERCA AILOG RICERCA AILOG -- LIUCLIUC
CORSO DI “Gestione della Produzione Industriale 2”
Prof. Fabrizio Dallari – Ing. Alessandro Creazza
Università Carlo CattaneoIstituto di Tecnologie
e-mail: fdallari@liuc.it, acreazza@liuc.it
2Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
L’ideaL’idea
Da sempre il processo di Demand Planning è al centro dell’attenzione dei supply chain manager di aziende manifatturiere e commerciali
In Italia, il Demand Planning non è mai stato oggetto di un convegno. Al più viene trattato nell’ambito di corsi di formazione
Nonostante i progressi della tecnologia, come potenza di calcolo, di ottimizzazione e come dati disponibili, molte aziende desiderano migliorare in quest’area
Una recente indagine ha evidenziato come fattore critico l’organizzazione del processo previsionale, più che i sistemi, gli applicativi o la scelta dell’algoritmo
2. sistemi e applicativi
1. tecniche e modelli
utenti
3. management e organizzazione
mercato
supply chain
competition
enviro
nment
Ambiti del processo previsionale
22
3Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Definizioni (1)Definizioni (1)
� Basato su elaborazione statistica della serie storica
� Individua le componenti base della domanda (baseline)
� In genere è gestito dal SW
� Basato sul forecast
� Include fattori esterni e info logistico-produttive
� Soggetto a modifiche
� In genere è oggetto di condivisione tra le funzioni
� Basato sul demand plan e target/obiettivi aziendali
� Formulazione piani di domanda e di capacità
� Obiettivo di efficienza dell’intero processo logistico-produttivo
SalesForecasting
SalesSalesForecastingForecasting
DemandPlanningDemandDemandPlanningPlanning
SupplyPlanningSupplySupplyPlanningPlanning
Sales Forecast is estimation or projection into the future of expected demand, given a stated set of environmental conditions
Demand planning is the coordinated flow of derived and dependent demand that uses the statistical forecast as the base for its plan and provides direction on how the forecasts will be consumed through the business.
Sales and Operations Planning (S&OP) is the company-wide demand and supply plan that provides the next level of detail in fulfilling business plan objectives
4Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Definizioni (3)Definizioni (3)
Che cosa si intende per Demand Planning?
“É il processo che consente di rendere disponibile i prodotti a magazzino nei tempi previsti ed in modo da soddisfare i piani di vendita, i target inventariali, ridurre le obsolescenze e ottenere un risultato accettabile di forecast accuracy”.
“É l'attività cardine dei processi "cross functional" della value chain, che determina ed ottimizza l'attendibilità dell'output di ogni singolo processo basato su tale attività”.
“E’ l’attività di gestione della domanda volta ad identificare un fabbisogno totale per singolo articolo, per il più piccolo time bucket gestito dall'azienda”.
“É il processo con cui si pianifica la migliore stima possibile della domanda finale, che deve essere unconstrained da limiti di fornitura e non distorta dal processo di acquisizione ordini”.
“Consiste nell’elaborazione delle previsioni di vendita e trasformazione delle stesse in un piano di approvvigionamento, follow up della disponibilità dei materiali".
"É la ricerca delle informazioni dalle funzioni commerciali per poi trasferirle, tradotte in numeri e declinate sui diversi orizzonti temporali, alle funzioni logistiche".
“É la stima probabilisticadi quanto e quando il mercato chiederà di ogni prodotto”. “É un'interpretazione dei dati di
vendita considerando alcune variabili di business, che miri a garantire gli indicatori di performance stabiliti (vendite, politiche di stock, etc.)
“Gestisce la raccolta delle info necessarie a costruire la domanda netta, si occupa delle operazioni legate alla gestione degli ordini, assicura la consegna delle merci al magazzino”
Gruppo di Lavoro AILOG
33
5Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Il background: le origini dello studioIl background: le origini dello studio
Sales ForecastingSales ForecastingManagement ForumManagement Forum
(oltre 400 (oltre 400 aziende USA aziende USA
dal 1992 ad oggi)dal 1992 ad oggi)
Mentzer J. T. and Moon M.Mentzer J. T. and Moon M.
“Sales Forecasting Management:“Sales Forecasting Management:
a Demand Management Approach”a Demand Management Approach”
Sage Publications, 2005Sage Publications, 2005
6Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
�� ““comunicazione”comunicazione”se sussiste uno scambio di informazioni più o meno strutturato tra i diversi attori che collaborano al processo previsionale;
- news alla macchina del caffè+ data & info sharing
Le 3 “C” di MentzerLe 3 “C” di Mentzer
�� ““coordinamento”coordinamento”se sono presenti incontri formalizzati e pianificati ossia un gruppo di lavoro o un comitato che si riunisce periodicamente;
- incontri spot + forecast agenda e gruppo di lavoro
�� ““collaborazione”collaborazione”se è presente un’interazione di più alto livello attraverso lo sviluppo “in team” delle previsioni, con obiettivi condivisi che ne guidano la redazione e approccio consensuale
- previsioni seguono gli obiettivi del singolo+ KPI di accuracy condiviso
44
7Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Comunicazione
Coordinamento
Collaborazione
PrevisioneB
PrevisioneD
Marketing
PrevisioneC
Previsione
A
FinanzaVendite
Logistica/Produz.
1. INDIPENDENTE
Marketing PrevisioneB
FinanzaVendite
Logistica/ Produz.
PrevisioneC
PrevisioneA
2. CONCENTRATO
Marketing
FinanzaVendite
Logistica/Produz.
Previsione
Teaminterfunzionale
4. CONSENSUALE
Previsione
preliminare
Previsionepreliminare
Marketing
Previsionepreliminare
FinanzaVendite
Logistica/Produz.
Previsione
preliminare Gruppo di
lavoro
Previsione
3. NEGOZIATO
4 Approcci organizzativi (Mentzer)4 Approcci organizzativi (Mentzer)
Attivare un comitato “pari opportunità”, richiede molte risorse
Attivare un comitato “pari opportunità”, richiede molte risorse
Le diverse previsioni generate oggetto di
interazioni (conflittuali)
Le diverse previsioni generate oggetto di
interazioni (conflittuali)
Naturale distorsione a causa dell’unicità del punto di vista
Naturale distorsione a causa dell’unicità del punto di vista
Completa sconnessione tra gli attori del
processo previsionale
Completa sconnessione tra gli attori del
processo previsionale
8Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
LogisticaLogisticaFinanzaFinanza
Difficilmente in azienda si ha una visione unica e condivisa della previsione e spesso esistono contrasti e contraddizioni di carattere “strutturale”
“Comunico all’interno
100 per essere sicuro
di avere 80”
“Programmo per 70
perché quelli
esagerano sempre”
“Compro 90 perché
mancano sempre i
materiali”
“Se dicono 90 avranno
bisogno di soldi per 110”?
AcquistiAcquistiProduzioneProduzione
Vendite Marketing
Vendite Marketing
Generalmente le previsioni elaborate dal Marketing/Vendite riflettono obiettivi commerciali a livello aggregato, non legati al processo di pianificazione (generano previsioni senza vincoli di capacità).
Al contrario le previsioni elaborate dalla SupplyChain/Logistica rispettano i vincoli di capacità ma ignorano le informazioni provenienti dal mercato.
Chi deve prevedere che cosa ?Chi deve prevedere che cosa ?
55
9Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Ricerca Bibliografica su processo di SF&DP
Ricerca Bibliografica su processo di SF&DP
QuestionarioQuestionario
1. Indagine on site (20)1. Indagine on site (20) 2. Indagine telefono (60)2. Indagine telefono (60)
Benchmarking Results Survey Results
0
1
2
3
4
4.
3.
2.
1.
Consultazione esperti e fornitori di sistemi IT
Consultazione esperti e fornitori di sistemi IT
FASE 1FASE 1� Timing : aprile ‘04 – marzo ’05
� Obiettivo: comprendere la situazione “as-is” delle practice previsionali, secondo il modello di Mentzer
� Focus:
1. integrazione funzionale
2. approccio e metodi
3. sistemi IT
4. misura performance
� Ambito: vari settori industriali
� Risultati (1): score da 1 a 4 per ciascuna delle 4 dimensioni investigate con interviste dirette
� Risultati (2): ripartizione % tra le risposte fornite al questionario a risposte multiple somministrato via call center della rivista “Logistica”
Il background: la prima fase della ricercaIl background: la prima fase della ricerca
10Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
1. Integrazione trafunzioni aziendali1. Integrazione trafunzioni aziendali
2. Approccio alle previsioni
2. Approccio alle previsioni
3. Sistemi IT e applicativi3. Sistemi IT e applicativi
4. Misura delle prestazioni
4. Misura delle prestazioni
• logica previsionale
• attori coinvolti
• informazioni analizzate
• formalità del processo
• attenzione top management
• top down vs bottom up
• dati storici
• budget vs previsioni
• tecniche di previsione
• competenze
• architettura informatica
• fonti dati
• software utilizzati
• data exchange (EDI, VMI, etc.)
• misurazione accuratezza
• link a prestazioni e costi
• indicatori statistici
• best fitting & gap-analysis
1
2
3
4
1 2 3 4
6
Quattro dimensioni d’analisiQuattro dimensioni d’analisi
66
11Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
FMCG
FMCG
220
1
2
3
4
2,052,05
1,801,80
1,751,75
2,252,25
1. Integrazione funzionale
2. Approccio al problema previsionale
3. Sistemi IT e applicativi
4. Misura delle
prestazioni
0
1
2
3
4
FMCG
FMCG
11
3,963,96
2,952,95
2,732,73
2,902,90
4. Misura delle
prestazioni
3. Sistemi IT e applicativi
2. Approccio al problema previsionale
1. Integrazione funzionale
0
1
2
3
4
FMCG
FMCG
443,203,20
3,103,10
4. Misura delle
prestazioni
3,153,15
1,951,95
3. Sistemi IT e applicativi
2. Approccio al problema previsionale
1. Integrazione funzionale
FMCG
FMCG
33
Prima fase: i risultati (1)Prima fase: i risultati (1)
4. Misura delle
prestazioni 0
1
2
3
4
1,571,57
3,933,93
1,851,85
2,852,85
3. Sistemi IT e applicativi
2. Approccio al problema previsionale
1. Integrazione funzionale
12Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
% ris
poste
% ris
poste
% ris
poste
% ris
poste
Quali funzioni sono coinvolte nel processo previsionale? Quali modelli previsionali vengono adottati ?
Quali sistemi IT sono utilizzati per generare le previsioni ? Su quali aspetti si valuta l’impatto della forecast accuracy ?
Customer
Prima fase: i risultati (2)Prima fase: i risultati (2)
20%
10% 10% 7%3%
64%
0%
20%
40%
60%
80%
Qualitative Naive Time series
Regressive Other Don't know
53%
42%
15%
2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
General purpose(e.g. Excel)
Self-developed orcustomized
SalesForecasting
tool
Don't know
71%
59%55%
43%
9%2%
0%
20%
40%
60%
80%
service
level
Invent.
holding
costs
Stockout
costs
Production
costs
Other Don't know
86%
73%
39%
29%24%
14% 15%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Sales Marketing Production Logistics Finance Purchase Other
77
13Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Framework della ricerca AilogFramework della ricerca Ailog--LIUCLIUC
Ricerca Bibliografica su processo di SF&DP
Ricerca Bibliografica su processo di SF&DP
1. Indagine on site (20)1. Indagine on site (20) 2. Indagine telefono (60)2. Indagine telefono (60)
Benchmarking Results Survey Results
0
1
2
3
4
4.
3.
2.
1.
Consultazione esperti e fornitori di sistemi IT
Consultazione esperti e fornitori di sistemi IT
FASE 1FASE 1� Timing : aprile ‘05 – marzo ’06
� Obiettivo:
− mappatura e caratterizzazione del processodi SF&DP (funzioni, ruoli, processi e prassi)
− driver differenzianti, criticità e comunanze in diversi settori industriali
− innalzare il livello interesse sul tema DP (attività formativa/convegni)
� Focus: 3 sezioni d’indagine
a) caratteristiche azienda e filiera
b) organizzazione del processo DP
c) metodi, sistemi IT e forecast accuracy
� Ambito: Pharma, Beverage, FMCG non-food
� Risultati: schede sintetiche anonime,analizzate collegialmente nel corso di focus group dedicati a ciascuna industry
QuestionarioQuestionario
1. Indagine on-site (25)1. Indagine on-site (25)
Ailog – Gruppo di Lavoro “Demand Planning”
Ailog – Gruppo di Lavoro “Demand Planning”
2. Focus GroupPharma
2. Focus GroupPharma
2. Focus Group Beverage
2. Focus Group Beverage
2. Focus Group
Grocery non-food
2. Focus Group
Grocery non-food
FASE 1:results & lessons learned
FASE 1:results & lessons learned
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Questio-ario
Questio-ario
Cross-industry results
FASE 2FASE 2
14Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
L’organizzazione del GdL Ailog Demand PlanningL’organizzazione del GdL Ailog Demand Planning
STEERINGCOMMITTEE
STEERINGCOMMITTEE
GRUPPO OPERATIVO DI LAVORO
GRUPPO OPERATIVO DI LAVORO
PLANNER /FORECASTER
DA COINVOLGERE
PLANNER /FORECASTER
DA COINVOLGERE
ESPERTI“OCCASIONALI”
ESPERTI“OCCASIONALI”
Coordinatore GdL
Coordinatore GdL
Soci Ailog che condividono gli obiettivi del GdL e che facilitano i contatti con le aziende da coinvolgere
- D. Rampinelli (Campari)
- A. Lupano (Coca Cola Bevande Italia)
- R. Bottura (Glaxo SmithKline)
- M. Bonacci (Deloitte Consulting)
Il Gruppo Operativo esegue le interviste sul campo, verbalizza gli incontri, analizza ed elabora i risultati raccolti
I Demand Planner rilasciano l’intervista, validano i risultati, partecipano ai focus group per fine tuning settoriale
Gli esperti di organizzazione e sistemi IT e applicativi DP coinvolti “on demand” nella preparazione del questionario e nella lettura dei risultati
88
15Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Le aziende partecipanti alla ricerca AilogLe aziende partecipanti alla ricerca Ailog--LIUCLIUC
PharmaPharmaBeverageBeverage CPG Home & Personal careCPG Home & Personal care
16Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
� Peculiarità settore
� Numero articoli
� Classi merceologiche
� Classificazione ABC
� Incidenza nuovi prodotti
� Incidenza promozioni
� Incidenza stagionalità
� Incidenza azioni competitor
� Allocazione produzione
� Quota produzione MTS
� Numero clienti
� Canali distributivi
Organ
izza
zione
e proc
esso
Organ
izza
zione
e proc
esso
Metod
i, sistemi
e prestazion
iMetod
i, sistemi
e prestazion
ia) Con
testo az
iend
ale
e di filiera
a) Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Le 3 sezioni della ricerca AilogLe 3 sezioni della ricerca Ailog--LIUCLIUC
99
17Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
pan
ies
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
panie
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
pan
ies
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
panie
s
Seasonality Promotional activities
New products Competitors actions
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
pan
ies
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
panie
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
pan
ies
0%
10%
20%
30%
40%
50%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
% c
om
panie
s
Seasonality Promotional activities
New products Competitors actions
Le aziende intervistate hanno così quantificato le determinanti della domanda:
Elevata nel settore
beverage Vietate per i farmaci etici
Forte impatto nel settore Home e Personal care
Pochissimi nel settore
farmaceuticoImpatto medio
nel settore Home e Personal care
a) Con
testo az
iend
ale
e di filiera
a) Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Organ
izza
zione
e proc
esso
Organ
izza
zione
e proc
esso
Metod
i, sistemi
e prestazion
iMetod
i, sistemi
e prestazion
iI risultati I risultati -- a) Contesto di filieraa) Contesto di filiera
Beverage
Grocery non-food
Pharmaceutical
18Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
� Organigramma aziendale
� Descrizione processo di DP
� Frequenza dei forecast meeting
� Coordinamento intercompany
� Numero di planner
� Persone coinvolte nel processo
� Skill del personale DP
� Commitment del top management
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
b) O
rgan
izza
zion
ee proc
esso
b) O
rgan
izza
zion
ee proc
esso
Metod
i, sistemi
e prestazion
iMetod
i, sistemi
e prestazion
i
Le 3 sezioni della ricerca AilogLe 3 sezioni della ricerca Ailog--LIUCLIUC
1010
19Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
b) O
rgan
izza
zion
ee proc
esso
b) O
rgan
izza
zion
ee proc
esso
Metod
i, sistemi
e prestazion
iMetod
i, sistemi
e prestazion
iI risultati I risultati -- b) Organizzazione processo DPb) Organizzazione processo DP
SF&DP Process ownership
Functions participating to forecast meetings
29%71%
SC/ Logistics Marketing/ Sales
% com
panie
s
13%
29%
67%71%
75%
SupplyChain
Marketing Sales Finance CustomerService
Meeting frequency
SKU per planner
0%
10%
20%
30%
40%
<100 100-200 200-500 500-1000
% c
om
panie
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Weekly Monthly Quarterly
% c
om
panie
s
SF&DP Process ownership
Functions participating to forecast meetings
29%71%
SC/ Logistics Marketing/ Sales
% com
panie
s
13%
29%
67%71%
75%
SupplyChain
Marketing Sales Finance CustomerService
% com
panie
s
13%
29%
67%71%
75%
SupplyChain
Marketing Sales Finance CustomerService
Meeting frequency
SKU per planner
0%
10%
20%
30%
40%
<100 100-200 200-500 500-1000
% c
om
panie
s
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Weekly Monthly Quarterly
% c
om
panie
s
20Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
I diversi ruoli che attengono alla sfera del Sales Forecasting e Demand Planning sono, in genere, assegnati a un team composto da più figure junior con buone basi tecnico-statistiche affiancate da figure senior, con profonda esperienza del mix prodotto/mercato e delle practices aziendali.
58 intervistati
< 27 27-30 31-34 35-38 39-42 43-46 47-50 > 500%
5%
10%
15%
20%
25% Moda: 33 anniMediana: 35 anni
I risultati I risultati -- b) Organizzazione processo DPb) Organizzazione processo DP
1111
21Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Venerdì, 1
4 aprile 20
06
Venerdì, 1
4 aprile 20
06
I risultati I risultati -- b) Organizzazione processo DPb) Organizzazione processo DP
22Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
� Livello di dettaglio delle previsioni
� Tipo dati storici utilizzati
� Top down vs. bottom up
� Legame tra budget e previsione
� SW utilizzato
� Collaborazione con i clienti
� Integrazione tra DP e ERP
� Livello di forecast accuracy
� Indicatore utilizzato
� Impatti accuracy su costi/KPI
� Soddisfazione processo
� Priorità di intervento
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Organ
izza
zione
e proc
esso
Organ
izza
zione
e proc
esso
c) M
etodi, sistemi
e prestazion
ic) M
etodi, sistemi
e prestazion
i
Le 3 sezioni della ricerca AilogLe 3 sezioni della ricerca Ailog--LIUCLIUC
1212
23Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Con
testo az
iend
ale
e di filiera
Organ
izza
zione
e proc
esso
Organ
izza
zione
e proc
esso
c) M
etodi, sistemi
e prestazion
ic) M
etodi, sistemi
e prestazion
iI risultati I risultati -- c) Metodi e sistemi ITc) Metodi e sistemi IT
24Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
i
n
1iii
D
PD1∑
=
−
−
∑= ⋅
−⋅n
1i ii
iii
cD
PcD
n
1
∑
∑
=
=
−
− n
1ii
n
1iii
P
PD1
3m
3m
P
PD1
−
−−−
∑=
−ω
n
1i i
iii P
PD
n
1
LT
LT
P
SSPD1
−−−
∑=
−ω−
n
1i i
iii P
PD1
∑=
−n
1i i
ii
D
PD
n
1
Le diverse formule adottate per il calcolo statistico dell’errore previsionale non consentono una comparazione precisa tra le forecast accuracy delle aziende intervistate né tra settori
% a
zie
nde
0%
10%
20%
30%
40%
<70 % 70-80 % 80-90 % >90 %
Forecast accuracy
??Beverage
Pharmaceutical
Grocery non-food
I risultati I risultati -- c) Forecast accuracyc) Forecast accuracy
1313
25Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
� Obiettivi :
− validare ex-post risultati intervista
− evidenziare highlights /peculiarità di filiera
− condividere criticità, terminologia e practices
� Durata: circa 3 ore
� Partecipanti: senior DP o SCM (max 5)
� Dinamica di gruppo positiva e informale
Focus GroupFocus Group
Al termine delle 3 sessioni di interviste on-site presso le aziende, sono stati organizzati diversi momenti collegiali di confronto con gli stessi protagonisti.
PharmaPharmaBeverageBeverage CPG Home & Personal careCPG Home & Personal care
26Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
25 questionari (nominativi)
Pharma 2Pharma 2 Pharma 4Pharma 4Pharma 3Pharma 3Pharma 1Pharma 1
210 164
300660
100%80%100%100%% MTS
Stagionalità
Promozioni
Nuovi prodotti
Az.competitor
3 – 6 mesi1 – 6 mesi2 – 4 mesi2 – 3 mesiLT medio
Produzione
Italia
Estero
c/Terzi
110004000100007200Clienti ITA
10%16%13%16%ABC (80% fatturato)
Numero
articoli
OTC + EticiEticiOTCEticiProdotti
100%80%100%100%% MTS
Stagionalità
Promozioni
Nuovi prodotti
Az.competitor
3 – 6 mesi1 – 6 mesi2 – 4 mesi2 – 3 mesiLT medio
Produzione
Italia
Estero
c/Terzi
110004000100007200Clienti ITA
10%16%13%16%ABC (80% fatturato)
Numero
articoli
OTC + EticiEticiOTCEticiProdotti
3 executive summary per settore (anonimi)
Beverage 2Beverage 2 Beverage 4Beverage 4Beverage 3Beverage 3Beverage 1Beverage 1
SAP/APOAccessSAP/APOin sviluppo
ExcelSoftware utilizzato
Soddisfazione
Collaborazione
con clienti
Accuracy
85%85%78%78%
- Migliorare precisione dati di promozioni
- Passare da prev. mensile a settimanal
- Algoritmo comportam. clienti
- Formalizzare le promozioni
- Coinvolgere attivamente forza vendita
- Valutare impatti azioni competitor
- Tenere traccia degli eventi
- Maggiore collabor. Con i clienti
- Ottimizzare flusso informazioni
Priorità di intervento
Modulo DP in sistema ERP
Foglio elettronico
SW DP stand alone
Foglioelettronico
Sistema per le previsioni
SAP/APOAccessSAP/APOin sviluppo
ExcelSoftware utilizzato
Soddisfazione
Collaborazione
con clienti
Accuracy
85%85%78%78%
- Migliorare precisione dati di promozioni
- Passare da prev. mensile a settimanal
- Algoritmo comportam. clienti
- Formalizzare le promozioni
- Coinvolgere attivamente forza vendita
- Valutare impatti azioni competitor
- Tenere traccia degli eventi
- Maggiore collabor. Con i clienti
- Ottimizzare flusso informazioni
Priorità di intervento
Modulo DP in sistema ERP
Foglio elettronico
SW DP stand alone
Foglioelettronico
Sistema per le previsioni
D
PD −−1 ∑
=
−n
i i
ii
D
PD
n 1
1
tot
i
i
ii
D
D
D
PD×
−
P
PD −−1
H&P Care 2H&P Care 2 H&P Care 4H&P Care 4H&P Care 3H&P Care 3H&P Care 1H&P Care 1
Casse statistichePezziScatole o pezziCasse fisicheUnità di misura
Bottom-UpTop-down + Bottom-Up
Bottom-Up & Top-Down(new)
Bottom-UpLogica
CoordinatiB > PCoordinatiB > PBudget vs. Previsioni
SpeditoFatturato e ordinatoFatturatoFatturatoDato storico
Causali
Serie
Storiche
Qualitativi
Settimana
SKU
Totale azienda
Mese
SKU
Business unit
Mese
SKU
Canale comm.
Mese
SKU
Totale azienda
Livello di
dettaglio
previsione
Casse statistichePezziScatole o pezziCasse fisicheUnità di misura
Bottom-UpTop-down + Bottom-Up
Bottom-Up & Top-Down(new)
Bottom-UpLogica
CoordinatiB > PCoordinatiB > PBudget vs. Previsioni
SpeditoFatturato e ordinatoFatturatoFatturatoDato storico
Causali
Serie
Storiche
Qualitativi
Settimana
SKU
Totale azienda
Mese
SKU
Business unit
Mese
SKU
Canale comm.
Mese
SKU
Totale azienda
Livello di
dettaglio
previsione
Metodi
Focus GroupFocus Group
1414
27Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
Conclusioni e linee guidaConclusioni e linee guida
�� Organizzazione: Organizzazione:
- confusione interpretativa tra processi di SF e DP ⇒ attività parallele o duplicate, ownership parziale
- conflittualità tra commerciale/supply chain
- ↓ comunicazione, coordinamento e collaborazionesia cross-functional sia tra attori della filiera (CPFR ?)
�� Metodi:Metodi:
- scarsa attenzione alla depurazione dati storici
- difficoltà a gestire promozioni/eventi vs. baseline
- a volte forecast non è estrapolato statisticamente
�� Sistemi IT:Sistemi IT:
- coesistenza di più sistemi per SF e DP (Excel imperat)
- “circolo vizioso” : complessità del tool, non adeguate competenze statistiche, mancato mancato trasferimento conoscenza ⇒ perdita di fiducia e non utilizzo tool
�� Accuracy: Accuracy:
- non sempre viene misurata (indici Bias e Mape)
- difficoltà a quantificare impatti su KPI & gap analysis
PRIN
CIPALI C
RITIC
ITÀ
PRIN
CIPALI C
RITIC
ITÀ
� Integrare efficacemente i processi SF e DP
� Innescare il “circolo virtuoso” delle 3C e attivare processi collaborativi con gli attori della filiera
� Elevare il commitment a livello individuale e la sponsorship del top management
� Utilizzare e “manutenere” correttamente lo storico (vendite, ordini, promozioni, eventi, share, etc.)
� Sfruttare al meglio le potenzialità degli applicativi e degli strumenti IT
� Misurare e correlare analiticamente l’accuracy previsionale alle performance e ai costi della SC
ROADMAP EVOLUTIVAROADMAP EVOLUTIVA
28Castellanza, 3 ottobre 2006 Castellanza, 3 ottobre 2006
SITI WEB
�� http://clog.liuc.ithttp://clog.liuc.it Centro di Ricerca sulla Logistica (LIUC)Centro di Ricerca sulla Logistica (LIUC)
� http://www.forecastingeducation.com Institute for Forecasting Education
� http://www.ibf.org/ Institute of Business Forecasting
� http://www.ms.ic.ac.uk/iif/ International Institute of Forecasting
� http://bus.utk.edu/ivc/forecasting/index.htm Sales Forecasting Management Forum
� http://morris.wharton.upenn.edu/forecast/ Wharton Forecasting Principles
BIBLIOGRAFIA ESSENZIALE
� Armstrong S., Principles of forecasting, Kluwer Academic Press, 2001
� Chatfield C., The Analysis of Time Series, Chapman and Hall, London 1988
� Makridakis S., Wheelwright S.C., Forecasting: Methods and Applications, John Wiley, 1998
� Mentzer J.T., Moon C., Sales forecasting Management, Sage Publications, 2005
ReferencesReferences