Il Project Management negli impianti di processo I Contratti e lavvio del Progetto Ing. Giorgio...

transcript

Il Project Management negli impianti di processo

I Contratti e l’avvio del Progetto

Ing. Giorgio Zerboni

Questo documento proviene da PAKE di ATM Engineering ed è disponibile secondo laCreative Commons Attribuzione-Non commerciale-Non opere derivate 2.5 Italia License

I Contratti

I Contratti e l’Avvio del Progetto Ing. Giorgio Zerboni

Tipi di contratti secondo il codice civile italiano:

- contratto a misura (compensa le opere sulla base dei prezzi unitari);

- contratto a corpo (compensa le opere sulla base di un prezzo fisso indipendente dalle quantità);

- contratto a consuntivo (le opere vengono compensate a consuntivo in €/h per la manodopera, o per i servizi, e al costo per i materiali).

Tipi di contratti

Tipi di contratti secondo le consuetudini internazionali:

- Rimborsabili per servizi e materiali con diverse varianti: - servizi a tariffa fissa (raro) o a tariffa sulla base del

livello (PM, PE, specialista, ecc.) e materiali al costo; - servizi al costo + utile (cost plus fee): comprende una

parte rimborsata a tariffe più una fee fissa comprendente spese generali ed utile.

Tipi di contratti

- Chiavi in mano con importo fisso per servizi e materiali (lump sum – turn key, LSTK) oppure con tetto massimo (target price): quest’ultimo è un contratto a libro aperto, con un prezzo di riferimento (target) e ripartizione tra Owner e Contractor dei costi extra e, talvolta, anche del saving.

Tipi di contratti

- Convertible LSTK: parte come rimborsabile e viene

trasformato in LSTK quando le info sono sufficienti a

fissare un importo LS.

- Product in hand: lo scopo del lavoro del Contractor

comprende il trasferimento di tecnologia e arriva fino

ad includere la gestione dell’impianto in un primo

periodo di produzione.

Tipi di contratti

- Per un contratto di 100.000 ore (stimate) di servizi, corrispondenti ad un importo (stimato) di 10 milioni di €, si può concordare una fee fissa di 2 milioni di €, mentre le ore sono rimborsate al puro costo (comunque in funzione del livello della risorsa).

- La Società che presta i servizi viene così stimolata a non eccedere nel consumo di ore, dato che le tariffe non sono più remunerative.

Esempio di cost plus fee

- Perché un contratto rimborsabile:

per attività non ben definite e non stimabili a priori.

- Perché un contratto LST:

certezza (o quasi) dell’importo contrattuale;

minori controlli amministrativi.

N.B. il tipo di Contratto ha una incidenza determinante sull’ organizzazione del Progetto, sia per la parte tecnica che per quella organizzativa.

Tipi di contratti: vantaggi e svantaggi

Per i subappalti di costruzione (Subcontracts):

- a misura per le opere più una parte fissa per mobilitazione / demobilitazione, spese generali, utile, ecc.

Tipi di contratti

La comunicazione della Direzione (Project Charter)

Contiene:

- I riferimenti del Progetto;

- I dati relativi alla tipologia del progetto, alla potenzialità,alla località dell’impianto, al tipo di contratto;

- Le date di inizio e fine del Progetto;

- Gli eventuali partners e stakeholders;

- Gli obiettivi del Progetto;

- La nomina del PM e delle altre figure chiave del Progetto.

L’Avvio del Progetto

L’Esame del Contratto

L’analisi è essenziale: spesso il PM non ha partecipato all’offerta. L’offerta, spesso, è richiamata come parte integrante del Contratto per quanto in esso non stabilito.

N. B.: Il tipo di contratto ha influenza sulla scelta del personale, dal PM agli specialisti.

L’Esame del Contratto

E’ organizzato dal PM col team di progetto e i rappresentanti dei servizi. Il PM illustra: - scopo del lavoro; - tipo di contratto e caratteristiche tecniche; - programmi di massima; - esigenze specifiche e difficoltà particolari (tecnologiche, ambientali, di schedule, ecc,); - obiettivi della DG.

Il Kick-Off Meeting

Raccomandazioni:- Nel kick-off meeting è opportuno chiarire le funzioni di

ogni membro del team di Progetto, anche tenendo conto degli eventuali diversi Siti produttivi;

- E’ l’occasione per collegare le attività del Progetto agli altri progetti in corso all’interno della Società.

Il Kick-Off Meeting

Devono essere “SMART” e cioè:

. Specifici

. Misurabili

. Assegnabili

. Realistici

. Temporizzabili

Gli Obiettivi del Progetto

E’ fatta, a tutti gli interessati, dal PM per la parte contrattuale e dall’EM per la parte tecnica.

Una rapida e corretta distribuzione è essenziale per l’avvio delle attività del progetto.

Distribuzione della documentazione tecnica

Tutti devono sapere (Cliente incluso) chi partecipa al Progetto e che funzioni ha. Spesso un organigramma con le figure chiave (key personnel) è stato preparato in fase di offerta (2 candidati per ogni posizione). E’ utile che l’organigramma riporti le foto e non solo nomi.

Preparazione dell’organigramma

- Richiede una descrizione delle modalità di esecuzione di tutte le fasi del Progetto dall’ingegneria all’avviamento.

- Spesso è richiesto anche dal Contratto (il Cliente è molto interessato alla strategia dei subappalti).

Il Piano di esecuzione del Progetto (PEP: Project Execution Plan)

Contiene, ad esempio: la descrizione generale del progetto e le modalità di

esecuzione previste; la procedura di valutazione degli avanzamenti; l’elenco, il contenuto e la frequenza di emissione dei

documenti di reporting; la definizione dei ruoli e delle responsabilità di tutto il

personale chiave del progetto; l’identificazione dei ruoli degli altri partecipanti al

progetto ( partners, stakeholders, ecc.);

Il Project Execution Plan

le strategie di procurement e la lista degli eventuali fornitori imposti;

le strategie di subcontracting; le metodologie di QA/QC che saranno applicate nel

Progetto; le metodologie di Health, Safety ed Environmental

che saranno applicate nel Progetto; ecc.

Il Project Execution Plan

Le “Crash Activities”

Le attività dei primi 100 giorni

E’ l’elenco delle attività che richiedono una attenzione immediata.

Va preparato dal PM e dal suo staff; Deve comprendere tutte le attività da avviare con

urgenza, siano esse richieste dal Contratto o no.

N.B.: Molte info sono ricavabili dall’offerta.

Comprende, tipicamente, (oltre al PEP):

- Il programma generale di progetto;- Il budget di progetto;- Il piano di Qualità (Project Quality Plan);- La Vendor List di Progetto;- L’emissione delle richieste d’offerta per le

apparecchiature critiche;- L’elenco dei deliverables.

L’organizzazione a matrice del Progetto, che prevede linee di dipendenza funzionali (verticali) e gerarchiche (orizzontali) non impedisce che nel gruppo di progetto confluiscano un certo numero di specialisti.

Si forma così una task force, cioè una unità che ha una finalità precisa, che è dotata di una certa autonomia, che occupa un’area dedicata, e che si scioglie a compimento del Progetto.

L’organizzazione del Progetto

Vantaggi della task force:- rapidità di informazione ed esecuzione;- flessibilità nell’esecuzione di modifiche;- riduzione dei costi dei servizi;- arricchimento nella cultura generale del personale.

Svantaggi della task force:

- perdita della flessibilità per grandi progetti;- svuotamento delle sezioni specialistiche;- mancato arricchimento specialistico del personale.

1.2.1 1.2.2 1.2.3

3.1 3.2 3.3

PROGETTO

La Work Breakdown Structure

Si tratta di una struttura “ad albero” degli elementi costituenti di un progetto (struttura di disaggregazione).

È uno dei documenti da impostare nella fase iniziale del progetto per garantire la congruenza dei dati contrattuali e quelli di gestione.

Nella WBS ogni linea orizzontale deve comprendere i dati dell’intero progetto.

Definizione del Project Management Institute:

“albero di attività orientate ad un obiettivo, che organizza, definisce e visualizza graficamente tutto il lavoro che deve essere fatto per raggiungere lo scopo di un progetto.

E’un sistema che permette di suddividere il progetto in elementi (work packages) gestibili”

“un elemento di WBS è un insieme di attività semplici aventi legami ben identificati con gli altri elementi di WBS e caratterizzato in modo univoco da dati di input, di output e dalle attività costituenti: ad ogni elemento di WBS sono associabili risorse, tempi di esecuzione e responsabilità, in modo da poter programmare, preventivare e controllare l’andamento del Progetto”.

Ogni attività di WBS deve quindi essere: identificabile (avere requisiti ed obiettivi chiari); misurabile in termini di risorse e di durata; controllabile (permetterne l’individuazione di un

responsabile).

Nella WBS ogni elemento è collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore.

Il lavoro richiesto per portarlo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti gli elementi sottostanti.

Progetto

Unità di processo Utilities Edifici Infrastrutture

Ingegneria Approvvigionam. Costruzione

Progetto

Ingegneria Approvvigion. Costruzione

Unità di processo

Utilities. Edifici

Avviamento

Infrastrutture

Entrambe queste strutture sono dette “a logica mista“:

la 1°, ad esempio, presenta una suddivisione di primo

livello secondo la struttura di progetto ed una

suddivisione di 2° livello secondo le attività di progettazione;

Tra le 2 proposte la 1° è preferibile, in quanto il livello

di una Unità o di un Servizio è più elevato di quello di

una disciplina.

La WBS di uno stesso Progetto può quindi essere rappresentata in diverse forme;

La disaggregazione deve, nei livelli inferiori, permettere di individuare, per ogni livello, delle attività gestibili indipendentemente l’una dall’altra;

La struttura scelta per la WBS è alla base della programmazione di dettaglio del Progetto.

Obiettivi e strategie di un progetto

L’obiettivo di un progetto industriale, per chi lo esegue, è sempre di ottenere un utile, indipendentemente dal tipo di contratto. Questo obiettivo può essere parzialmente modificato - senza però mai accettare l’ipotesi di un progetto in perdita – per motivi commerciali particolari.

Ad esempio:- entrare in un nuovo settore merceologico

(es.: farmaceutico);

- iniziare un rapporto con un nuovo Cliente;

- entrare in una nuova area geografica;

- creare un backlog in previsione di un periodo di recessione.

La strategia di un Progetto può dipendere da questi o da altri fattori.

Un fattore fondamentale è legato al Cliente, il quale può avere delle priorità che possono privilegiare i tempi, i costi o la qualità del Progetto.

Il Triangolo del Project Management

Il Triangolo del Project Management (Immagine da Wikipedia)

Gli obiettivi di un progetto si possono riassumere

nei 3 aspetti di tempi, costi e qualità; Privilegiare uno dei 3 aspetti penalizza sempre gli

altri 2; Il PM percepisce spesso le proprie priorità nella

sequenza costi/tempi/qualità, ma questa non

coincide né con quella del Cliente, né con quella

degli specialisti!

Tempi: rispetto delle milestone intermedie e finali; Costi: rispetto del budget proprio o di quello del

Cliente; Qualità: ….. che cos’è?

Crosby 1979,: "Qualità significa conformità a requisiti."

Broh 1982,: "La qualità è il grado di eccellenza ad un prezzo accettabile ed il controllo della variabilità ad un costo accettabile.“

Price 1985,: "Fare le cose giuste la prima volta."

La Qualità

La norma ISO 9000 del 2000 (Fondamenti e Terminologia)"Qualità: Capacità di un insieme di caratteristiche inerenti ad un prodotto, sistema, o processo di ottemperare a requisiti di clienti e di altre parti interessate."

La norma ISO 9000 del 2005 (Fondamenti e Terminologia) "Qualità: Grado in cui un insieme di caratteristiche intrinseche soddisfano i requisiti."

La Qualità

La ISO 9000 nella versione 2000, ha creato una svolta nel concetto di qualità, spostando l'attenzione dallo specifico prodotto, o servizio, all'insieme dei processi aziendali che contribuiscono alla sua realizzazione.

Infatti, solo da processi ben gestiti e tenuti sotto controllo nascono buoni prodotti e servizi.

La Qualità

Rispondenza del prodotto, o servizio, alle caratteristiche fissate a priori durante la definizione dell'obiettivo.

Soddisfazione del Cliente. Rispetto dei tempi e dei costi.

La Qualità del Progetto

L’attività del Project Quality Manager copre quindi:

il rispetto delle procedure di progetto;gli obiettivi sia di medio termine che quelli finali;tutte le fasi del Progetto.

L’attività si svolge mediante ispezioni (audit) sia nella fase di valutazione (con l’eventuale emissione di nota di “non conformità“) che nella fase di correzione dei difetti.

Il Project Quality Plan ha i seguenti obiettivi: individuare i documenti di riferimento contrattuali; definire come sono organizzate, gestite ed eseguite

le attività principali del Progetto; confermare la conformità dei requisiti di qualità del

Progetto e il Manuale di Qualità della Società.

Il Project Quality Plan

Il Project Quality Plan comprende: l’organizzazione che il Progetto si darà per far fronte

agli impegni contrattuali, con il relativo Organization Chart;

l’elenco delle procedure, delle regole generali e dei codici di progettazione che verranno seguiti;

l’elenco delle milestones di Progetto vincolanti dal punto di vista della Qualità;

il programma di ispezione e di verifica.

Il Project Management negli impianti di processo I Contratti e lavvio del Progetto Ing. Giorgio...

Documents