Insegnamento: Corporate identity ed etica d'impresa (2011/2012)

UNITÀ DI APPRENDIMENTO: “ETICA D’IMPRESA: MODELLI E STRUMENTI OPERATIVI”

DIAPOSITIVE

Lezione 4

Attuare l’etica di impresa

Riepilogo Modulo «Etica d’impresa»

Programma

• La «dimensione normativa»: ruoli, norme e sanzioni

• Limiti di tale modalità

PAUSA• La «dimensione culturale»• Discussione finale• Riepilogo generale della bibliografia e «Guida allo

studio»

Due «dimensioni di intervento» nell’attuazione dell’etica di impresa

Dimensione normativa: ruoli, norme,sanzioni

Le «misure preventive» devono essere contenute in una struttura («Sistema» o «Modello»)

D.Lgs. 231/01 Standard Q-RES

Norme diverse contengono numerose «misure etiche» comuni, sia pure classificate sotto titoli o argomenti diversi.

La forma generale di un «sistema di attuazione e controllo» e dei «modello» è

probabilmente il «ciclo di Deming»

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Un esempio di modello ex D.lgs. 231/01 «quasi completo» e disponibile

pubblicamente:

il Modello ANCEhttp://www.confindustriavv.it/materiale/codiceeticoance08.doc

Commentiamone alcuni contenuti: >>>

Il Codice etico(dal Codice di comportamento ANCE)

L’Organigramma(dal Codice di comportamento ANCE)

Aggiungereste qualcosa?

Disposizioni relative ai processi sensibili

(dal Codice di comportamento ANCE)

Esempi di «Disposizioni relative ai processi sensibili» ANCE:•il processo di approvvigionamento (P.01)•Il processo di gestione delle risorse umane (P.07)

Due tipi di limiti degli interventi basati prevalentemente sulla «dimensione

normativa»

• Costi sia «tangibili» (tempi, personale per controlli) sia «intangibili»: clima organizzativo, limitazione della collaborazione e dell’ innovazione

• Limiti di efficacia dal punto di vista del risultato etico sostanziale e della prevenzione dei reati >>>>

Limiti di efficacia• Perdita di focalizzazione sul rischio (non so perché

devo compilare questo modulo)• Lentezza della reazione nelle situazioni di rischio,

specie se impreviste• Approccio settorializzato: «io arrivo da qui a lì e il

resto non lo voglio sapere»• Abbassamento di attenzione in relazione a quanto non

è richiesto dalle procedure• Gli errori/difetti possono venire nascosti per paura

della sanzione o delle conseguenze• Creazione di «specialisti del Sistema/Modello»,

deresponsabilizzazione di chi non è uno specialista

Dimensione culturale:

consapevolezza etica,

condivisione, trasparenza, franchezza

Dimensione culturale. Alcuni esempi di intervento

1) Bussola etica2) No Blame Approach3) Cluetrain Manifesto

1) Insistere sul comportamento etico sostanziale e sulla consapevolezza. (dal Codice etico GSK)

2) No Blame Approach?

Come gestiscono gli errori le «High Reliability Organizations» (HROs), come le centrali nucleari, le compagnie aeree, ecc.?

Incoraggiano e valorizzano le segnalazioni spontanee di errori e di «quasi incidenti» (cultura del reporting, coinvolgimento nelle inchieste sugli errori, diffusione della «storia» dell’errore). Non sanzionano gli errori (ciò naturalmente non si applica ai comportamenti dolosi)

3) «Cluetrain Manifesto»: trasparenza e collaborazione

E se i processi aziendali fossero gestiti come social network aperti e trasparenti almeno a tutto il personale, con tecnologie collaborative Web 2.0.?

«biases etici delle organizzazioni» (HBR, April 2011 «Ethical Breakdowns»)

5 ostacoli per l’Organizzazione Etica1.Gli obiettivi concepiti male (ad esempio obiettivi basati solo su indicatori economici)2.La cecità motivata (conflitti di interesse in chi deve prendere decisioni)3.La cecità indiretta (far fare ad altri – ad es. ai subfornitori - il «lavoro sporco» - ad esempio le attività pericolose)4.Il pendio scivoloso (abituarsi un po’ alla volta alle condotte scorrette fa apparire accettabile un comportamento che all’inizio non avremmo tollerato)5.La sopravvalutazione dei risultati («se il risultato è buono, possiamo permetterci qualche imbroglio»)

(HBR, April 2011 «Ethical Breakdowns»)

“ What can you do to head off rather than exacerbate unethical behavior in your organization? Avoid “forcing” ethics through surveillance and sanctioning systems. Instead ensure that managers and employees are aware of the biases that can lead to unethical behavior.»

Discussione finale

• Avrebbe senso un approccio all’etica di impresa basato solamente sulla consapevolezza?

Materiali per approfondimenti• Standard e linee guida Q-RES per il miglioramento delle prestazioni etico-sociali

dell’organizzazione, Liuc Papers n. 145, Serie Etica, Diritto ed Economia 12, suppl. a marzo 2004 http://www.biblio.liuc.it/liucpap/pdf/145.pdf (l’articolo, da non confondere con il Liuc Paper nella bibliografia di esame, presenta in modo più completo ed aggiornato rispetto a tale Paper i requisiti del sistema di attuazione e controllo; è invece più sintetico nella trattazione delle premesse teoriche)

• ANCE Associazione Nazionale Costruttori Edili. Codice di comportamento delle imprese di costruzione ai sensi dell’art. 6, comma 3, del d.lgs. 8 giugno 2001, n. 231 REVISIONE 2008 http://www.confindustriavv.it/materiale/codiceeticoance08.doc

• Bazerman M. H., Tenbrunsel A. E., “Ethical Breakdowns”, Harvard Business Review, June 2009• Codice Etico GSK, pag. 2 «La nostra Bussola»

http://www.gsk.it/attach/content/172/COD_ETICO_it.pdf • Provera B., Montefusco A., «The No Blame Organization», CRORA Working Paper no. 7, Feb

2007 (pagina web del corso)• O’Toole J., Bennis W., «A Culture of Candor» Harvard Business Review, June 2009• The Cluetrain Manifesto (http://www.mestierediscrivere.com/index.php/articolo/Tesi)