LA DIVERSIFICAZIONE

Edoardo Sabbadin

LA DIVERSIFICAZIONEduplice accezione.

1. Opzione strategica (a livello corporate)

2. Strategia funzionale:

variazione dell’assortimento

Differenziazione

• Distinzione dell’offerta dell’impresa rispetto ai concorrenti

• Basata su elementi oggettivi o percettivi

Diversificazione

• Crescita basata su nuovi mercati e nuovi prodotti

La matrice prodotto-mercato di Ansoff

PRODOTTO

MERCATO

attuale nuovo

attuale Penetrazione

del mercato

Sviluppo

del prodotto

nuovo Sviluppo del

mercato

diversificazione

Ansoff individua 4 modalità di diversificazione

1. Orizzontale: produzioni nuove per gli stessi clienti (la meno rischiosa)

2. Correlata o concentrica: nuove attività sinergiche ( per esempio si utilizzano competenze tecniche esistenti)

Ansoff individua 4 modalità di diversificazione

3. Conglomerale: estensione dell’attività verso aree completamente nuove nuovi mercati e nuovi prodotti (nuovi clienti con tecnologie nuove)

4. verticale.: l’impresa desina a se stessa la nuova produzione.

Ansoff individua 4 modalità di diversificazione

CRITICHE: la proposta di Ansoff non è sempre chiara circa i confini.

E’ necessario introdurre nuovi concetti

• Sbu strategic business unit

• Sba strategic business area

• Asa area strategica d’affari

Prodotto

Mercato

Tecnologia

Concorrenti

nuovi concetti

• area strategica d’affari Asa

• “serie ben precisa di prodotti e servizi venduti ad un gruppo uniforme di clienti che compete con un gruppo definito di concorrenti.”

• Sba strategic business area

• Asa area strategica d’affari

• attività gestibili in modo relativamente autonomo dalle altre attività aziendali

Asa area strategica d’affari

Sbu strategic business unit

STRATEGIC BUSINESS UNIT

Sbu

Unità organizzativa a cui affidare completamente la responsabilità di gestione

di un particolare Business.

La sbu realizza la massima aunomia in un’organizzazione divisionale

STRATEGIC BUSINESS UNIT

Sbu

La Sbu realizza la massima autonomia in un’organizzazione divisionale.

Ha laboratori di ricerca, uffici studi …autonomi. Predispone piani ed amministra risorse ed è

chiamata a rispondere delle stesse.

Nuova definizione

In base ai nuovi concetti: DIVERSIFICAZIONE si realizza

mediante un ampliamento della aree strategiche d’affari, che richiede lo sviluppo di nuove tecnologie e che

determina nuovi clienti e concorrenti.

Nuova definizione

DIVERSIFICARE

=

Nuove significative competenze distintive si aggiungono e non si sostituiscono a a

quelle precedenti.

Nuova definizione

DIVERSIFICARE

=

Sviluppo discontinuo delle competenze distintive

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

• Economie di scopo

• Vantaggi informativi

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

=

Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni.

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

=

Riduzione dei costi per aumento varietà di output, per la produzione di più beni.

Per esempio: ogni impresa sostiene costi di distribuzione, aumentando la

gamma si possono ridurre i costi unitari di distribuzione.

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

Altro esempio:

I costi dei servizi di assistenza post vendita sono prevalentemente fissi,

aumentando la gamma si riduce l’incidenza unitaria.

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

Altro esempio:

La ripartizione dei costi di R&S su una maggiore gamma di prodotti.

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

Altro esempio:

Centralizzaziazione dell’attività amministrative e dei servizi legali….

di gruppi diversificati.

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

Anche le risorse intangibili (marchi, reputazione..) Possono essere trasferite

da un’area d’affari ad un’altra.

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite

da un’area d’affari ad un’altra.

Altri esempi:Barilla

3M (capacità di sviluppare nuovi prodotti)General Electric (strumenti manageriali)

13.2 VANTAGGI DELLA DIVERSIFICAZIONE

Economie di scopo

Anche le capacità gestionali e le competenze organizzative sono risorse intangibili che possono essere trasferite

da un’area d’affari ad un’altra.Per esempi le competenze di Honda nella

produzione di motori in serie su larga scala ha incoraggiato la diversificazione nel settare

dell’auto.

Un’alternativa alla DIVERSIFICAZIONE

La cessione di licenze

Per esempio

Piaggio

Harley Davidson

Armani

DIVERSIFICAZIONELATERALE ( o concentrica)

L’impresa mantiene ancora relazioni con il prodotto e il mercato attuale.

DIVERSIFICAZIONECONGLOMERALE

La nuova produzione è completamente slegata da quella attuale.

Di solito si realizza mediante acquisizioni.

• Le ricerche sulla dato risultati contrattitori. performance delle imprese diversificate hanno

• La diversificazione è stata più efficace nei casi in cui si è basata su economie di scopo tra imprese collegate da tecnologia o mercato.

• Negli anni 80 molte imprese conglomerali hanno ridotto il portafoglio di attività.

• (Casi recenti Tyco).

• Le fusioni conglomerali hanno creato valore per gli azionisti delle imprese acquisite.

13.4 TENDENZE AL RICENTRAGGIO

• Per crescita delle competenze distintive

• Cresce ‘apprendimento il sapere cumulato.

Le matrici di portafoglio

Le matrici di portafoglio

• La matrice Boston Consulting Group

• Strumento elaborato da Società di consulenza, con alcuni limiti metodologici, ma di vasta applicazione.

• La società di consulenza Boston Consulting Group lo propose come metodo di analisi strategiche fin dal 1968.

Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa

Tas

so d

i svi

lup

po

del

m

erca

to

31. Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa

rispetto al leader espressa in scala logaritmicaTas

so d

i svi

lup

po

del

m

erca

to

31. Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa

rispetto al leader espressa in scala logaritmica

Tas

so d

i svi

lup

po

del

m

erca

to

elevata10 1 bassa

alto

bass

o

10%

La matrice Boston Consulting Group (segue)

• La matrice evidenzia le relazioni tra impiego delle risorse finanziarie e produzione delle risorse finanziarie.

Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)

Tas

so d

i cre

scit

a (u

so d

i liq

uid

ità)

elevata10 1 bassa

alto

bass

o

10%

FLUSSO DI CASSA MOLTO POSITIVO

FLUSSO DI CASSA MODESTO

FLUSSO DI CASSA NEGATIVO

FLUSSO DI CASSA MODESTO

Le matrici di portafoglio (segue)

• La matrice Boston Consulting Group

Quota di mercato relativa (generazione di liquidità)

Tas

so d

i cre

scit

a (u

so d

i liq

uid

ità)

elevata10 1 bassa

alto

bass

o

10%

CASH COWDOG

PROBLEM

CHILD

STAR

La matrice Boston Consulting Group (segue)

• Quanto più è elevata la quota di mercato relativa tanto è maggiore la capacità della Sbu di generare risorse finanziarie.

• Ciò in ragione dei vantaggi derivanti dalle curve di esperienza.

La relazione tra assorbimento di risorse e il tasso di sviluppo del settore è desumibile dal ciclo di vita del

settore.

introduzione

sviluppo

maturitàdeclino

Risorse

finanziarie(-)

(+)

Domande

• Perché le imprese della moda diversificano?

• Per esempio Armani, Valentivo, Versace….. operno nel settore dell’abbigliamento, profumi, occhiali…..