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A. Cremaschi AO Treviglio - 2013 1
LA PROMOZIONE LA PROMOZIONE DEI PDTA DEI PDTA
A LIVELLO AZIENDALEA LIVELLO AZIENDALEAnna Cremaschi Anna Cremaschi
AO Treviglio (BG)AO Treviglio (BG)
LA LA ““SQUADRASQUADRA”” AL SERVIZIO DEL PAZIENTE:AL SERVIZIO DEL PAZIENTE:
I PERCORSI DIAGNOSTICO TERAPEUTICI ASSISTENZIALII PERCORSI DIAGNOSTICO TERAPEUTICI ASSISTENZIALI
Una Sfida: Una Sfida: ““Fare di PiFare di Piùù con meno Risorse e Megliocon meno Risorse e Meglio””
Milano, GiovedMilano, Giovedìì 26 Settembre 201326 Settembre 2013
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HHHH
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Presidio Ospedaliero PianuraOspedale “Treviglio-Caravaggio”di TreviglioOspedale SS Trinità” di Romano di LombardiaOspedale “F.M. Passi” di CalcinatePresidio Ospedaliero NordOspedale “Civile” di San Giovanni BiancoPresidio dei Poliambulatori territorialiPoliambulatorio di Treviglio cittàPoliambulatorio di DalminePoliambulatorio di Brembate di SopraPoliambulatorio di Caluscod’AddaPoliambulatorio di Villa d’AlmèPoliambulatorio di Grumello del MontePoliambulatorio di ZognoPresidio del Dipartimento di Salute Mentale
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L’Azienda Ospedalieradi Treviglio
è interamente certificata
ISO 9001:2008
L’Azienda Ospedalieradi Treviglio
è interamente certificata
ISO 9001:2008
CERTIFICAZIONE ISO 9001:2008
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1a APPLICAZIONE DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 1999-2008
1a APPLICAZIONE DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 1999-2008
CELLULARECELLULARE
OgniOgni UO UO certificatacertificatacon sue con sue proprieproprieprocedure, procedure, costruendocostruendoun un SistemaSistema QualitQualitààogniogni voltavolta
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1a APPLICAZIONE DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 1999-2008
1a APPLICAZIONE DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 1999-2008
CONFORMITCONFORMITÀÀALLA NORMAALLA NORMA
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LA RIFORMA DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 2008-2010LA RIFORMARIFORMA DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 2008-2010
TRASVERSALETRASVERSALE
AvvioAvvio del del processoprocesso didiDIPARTIMENTALIZZAZIONE, DIPARTIMENTALIZZAZIONE,
con con stesurastesura didi documentidocumenti ““ALTIALTI””
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DIREZIONE AZIENDALE E DIREZIONE AZIENDALE E UFFICIO QUALITUFFICIO QUALITÀÀ
In prospettiva della progressiva evoluzione del Sistema di Gestione per la Qualitàsecondo la logica dei percorsi diagnostici terapeutici e assistenziali, si ritiene necessario prevedere l’applicazione del requisito 7.3 7.3 ““Progettazione e SviluppoProgettazione e Sviluppo””della norma e richiedere in tempi opportuni una verifica di estensione della certificazione
NON CONFORMITÀ CERMET2009
NON CONFORMITNON CONFORMITÀÀ CERMETCERMET20092009
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CONDIVISIONE DELLE CONDIVISIONE DELLE
CONOSCENZECONOSCENZE
BANCHI DI PROVABANCHI DI PROVA
Momenti di inquadramento metodologico nel quale sono stati presentati gli strumenti di base applicati durante lo svolgimento dei “banchi di prova”
Applicare in modo partecipato e condiviso gli
strumenti di analisi illustrati nella fase di
condivisione
WORKSHOPWORKSHOPCondivisione e proposta dei lavori fatti e
valutazione dell’esperienza
GIUGNO
2009
LUGLIO DICEMBRE
16/12/2009
REALIZZAZIONE E REALIZZAZIONE E
VERIFICAVERIFICA
Realizzazione dei mìglioramenti progettatti e
successiva verifica2010
La formazione per il miglioramentoLa formazione per il miglioramento
ALLE DIREZIONI DPT, AI ALLE DIREZIONI DPT, AI GdLGdL
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Adeguare a nuovi standard la qualità dell’intero processo di cura, nelle sue dimensioni
• diagnostica,
• terapeutica,
• assistenziale e di servizio
ESIGENZEESIGENZE
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Per l'azienda ospedaliera la ricerca di nuovi standard di qualità del processo di cura deve consistere nella revisione della propria organizzazione, conseguente ad un riesame profondo del come e del chi fa cosa.
COMECOME
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Nella nostra Azienda si è raggiunta una
sufficiente maturità nell'utilizzo delle
tecniche di miglioramento della qualità,
una consuetudine a prendere in
considerazione le raccomandazioni delle
linee guida delle istituzioni scientifiche
PUNTO DI PARTENZAPUNTO DI PARTENZA
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Domani:
Il processo di cura si sviluppa per intensità di assistenza, vede l‘integrazione di più équipe mediche e infermieristiche, ospedaliere e territoriali
PUNTO DI ARRIVOPUNTO DI ARRIVO
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Dalla necessità di governare la
prestazione di una singola équipe
alla necessità di governare
l’intero processo
GOVERNARE I PROCESSIGOVERNARE I PROCESSI
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●Appropriatezza
● Sicurezza
●Accettabilità
● Efficienza
DIMENSIONI DELLA QUALITÀDIMENSIONI DELLA QUALITÀ
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● Produrre valore per il paziente/ utente/ cliente
● Produrre miglioramenti tangibili
● Far beneficiare del miglioramento la più grande parte degli utilizzatori, o coloro che sono in condizioni critiche
OBIETTIVIOBIETTIVI
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- la Dichiarazione della DirezioneDichiarazione della Direzione nel Capitolo 5, che dichiara la politica per la qualità dell'Azienda e riferisce in forma descrittiva le diapositive dei valori che sono state presentate dal Direttore Sanitario nel programma di formazione sulla pianificazione strategica propedeutica ai percorsi del paziente.
MANUALE QUALITÀ Rev.5 2009MANUALE QUALITÀ Rev.5 2009
DIREZIONE SANITARIA
Strategia e programmazione nell’Aziendaospedaliera di Treviglio
17-18 aprile 2009
I valori
�Appropriatezza
�Efficienza
�Sicurezza
�Accettabilità
Assumere le seguenti dimensionidella qualità come valori :
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LA RIFORMA DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 2008-2010LA RIFORMARIFORMA DEL SISTEMA QUALITÀ AZIENDALE 2008-2010
UTILE E UTILE E NECESSARIONECESSARIO
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Il progetto di miglioramentoIl progetto di miglioramentoL’AO si è prefissata i seguenti obiettivi:•regolare la collaborazione interdipartimentalecollaborazione interdipartimentale•diffondere la definizione e l’applicazione dei percorsi del paziente in Ospedale
•promuovere l’integrazioneintegrazione
organizzativaorganizzativa delle attività caratterizzate da diversi livelli di
intensità assistenziale
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I percorsi clinici 2010: 1. Percorso diagnostico terapeutico assistenziale Paziente
Stroke (DEA) 2. Percorso paziente con K colon retto (DONC) 3. Percorso del paziente affetto da scompenso cardiaco
(DSM) 4. Percorso nascita (DMI) 5. Percorso del paziente candidato ad intervento di
protesi di anca (DSC) 6. Continuità terapeutica nel paziente grave (DSaMen) 7. La funzione filtro per l'accesso al servizio
(UONPIA)8. Percorso diagnostico terapeutico assistenziale
Diabete in paziente ricoverato (DSM) - 20119. Percorso diagnostico terapeutico assistenziale
Diabete gestazionale (DSM-DMI) - 2012
Il progetto di miglioramentoIl progetto di miglioramento
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IL CASO DEL PERCORSO STROKEIL CASO DEL PERCORSO STROKE
Nel 2009 all’inizio delle attività di progetto sul
PDTA Paziente Stroke nell’Azienda la
Neurologia era Struttura semplice
ambulatoriale
Non era accreditato il Reparto di Neurologia
(ricovero) e non era prevista la Stroke Unit
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IL CASO DEL PERCORSO STROKEIL CASO DEL PERCORSO STROKE
Le attività di progetto hanno creato il
presupposto per la richiesta di concorso per
Direttore di Neurologia, l’adeguamento degli
spazi ed il successivo accreditamento della
Neurologia avvenuto a marzo 2011
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IL CASO DEL PERCORSO STROKEIL CASO DEL PERCORSO STROKE
Contestualmente sono state attivate le
procedure di autorizzazione per Stroke Unit di
2° livello
L’attuale Assetto Accreditato prevede
Neurologia 7 pl 1 DH
Stroke Unit 6 pl
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IL CASO DEL PERCORSO STROKEIL CASO DEL PERCORSO STROKE
Correlati alla stesura del PDTA Stroke
sono stati successivamente predisposti
documenti per la gestione della
TROMBOLISI e del trasporto
secondario del paziente neurologico
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IL CASO DEL PERCORSO STROKEIL CASO DEL PERCORSO STROKE
Per completare le attività diagnostiche è
stato predisposto il trasferimento delle
immagini neuroradiologiche alla NCH
dell’Ospedale Papa Giovanni XXIII al
fine di avere una consulenza real time e
poter procedere ad un eventuale
trasferimento per competenza
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ALCUNI DATIALCUNI DATI
% principali patologie ricoverate in SU
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
STROKE ISCHEMIA
CEREBRALE
EMORRAGIA
CEREBRALE
TIA
2011
2012
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ALCUNI DATIALCUNI DATI
Trombolisi eseguite AO Treviglio
1413
12
1 10
3
0 00
2
4
6
8
10
12
14
16
2011 2012 8/12 2013
trombolisi
eseguite in PS
decessi
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ALCUNI DATIALCUNI DATI
% successo in Trombolisi eseguite AO Treviglio
57
38
100
0
20
40
60
80
100
120
2011 2012 8/12 2013
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La principale difficoltà organizzativa è
IL CAMBIAMENTOIL CAMBIAMENTO
Il MANDATOMANDATO AZIENDALE AZIENDALE ha richiesto un profondo cambiamento
Il progetto di miglioramentoIl progetto di miglioramento
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¶¶¶¶ Per proseguire nelle sviluppo dei percorsi serve una PIANIFICAZIONE dipartimentale. I percorsi non sono stati ideati dai Direttori di Dipartimento, ma sono stati promossi dalla Direzione Aziendale. A fronte dei numerosi impegni “isorisorse” il Dipartimento potrebbe non scegliere altri percorsi
···· Per fare un salto di “qualità” l’Azienda deve strutturarsi e queste attività devono rientrare nella pianificazione delle altre attività istituzionali
¸̧̧̧ Il lavoro è stato svolto per la maggior parte in extra orario: i percorsi hanno richiesto ampia disponibilità da parte del personale coinvolto
CRITICITÀ AFFRONTATE
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¹¹¹¹ Il confronto all’interno del Dipartimento ed interdipartimentale ha richiesto la ricerca di equilibri interni non facilmente perseguibili
ºººº L’implementazione dei percorsi risulta più critica della realizzazione degli stessi
»»»» L’individuazione del miglior percorso deve essere valutata complessivamente etrasversalmente, in quanto quello che viene definito per un percorso non deve andare a scapito degli altri
CRITICITÀ AFFRONTATE
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¬¬¬¬ Equilibrio dei contenuti clinici ed organizzativi che rendono l’attività di progettazione interessante per gli operatori
Compatibili per la ricezione e l’applicazione delle linee guida
®®®® Occasione per una revisione EBM delle attività
¯̄̄̄ I percorsi sono strumenti adeguati per la riorganizzazione dipartimentale: scompaiono i singoli “orticelli” (AUTOREFERENZIALITÀ) e si pianifica il lavoro in logiche interdipartimentali
°I professionisti sono stati costretti ad analizzare i percorsi, valutando anche la bontà di quanto già in atto (AS IS TO BE)
PUNTI DI FORZA
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PUNTI DI FORZA
±±±± Dal confronto è emerso che alcune attivitàrisultate inutili possono essere eliminate
²²²² Conoscere anche le altre realtà parallele ed i professionisti con i quali non si erano mai condivisi gli aspetti professionali
³³³³ Sviluppa il senso di appartenenza all’Azienda
´́́́ Le evidenze scientifiche che sostengono le migliori scelte nei percorsi rafforzano l’Azienda nell’individuazione delle aree da potenziare
µµµµ Soluzioni individuate per un percorso ricadono positivamente anche su altre patologie
µµµµ Le novità introdotte con l’analisi dei percorsi si sono consolidate nella pianificazione della formazione degli anni successivi
1
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CONCLUSIONICONCLUSIONICONCLUSIONI
Sono stati altresì attivati in forma di PDTA interdipartimentali il •Percorso del paziente di Pronto Soccorso con problemi oftalmologici•Percorso del paziente urologico che accede al Pronto Soccorso
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CONCLUSIONICONCLUSIONICONCLUSIONI
I Dipartimenti sentono la necessità di sviluppare e mantenere i PDTA……..
Prossimo PDTA chirurgico percorso mammella
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CONCLUSIONICONCLUSIONICONCLUSIONI
L’evidenza in letteratura di poter prolungare il tempo
utile per l’avvio della trombolisi a 4,30 ore e
ulteriori modifiche organizzative generano la
necessità di una revisione del PDTA STROKE
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CONCLUSIONICONCLUSIONICONCLUSIONI
Attualmente è in corso specifica formazione dei chirurghi per la revisione del PDTA K colon-retto