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L’analisi e la valutazione della prestazione, delle posizioni e del potenziale
Il processo di gestione delle risorse umane(a cura di Donatella de Vita)
Processo GRU
Il processo di gestione RU
IngressoInserimento eadeguamento
al ruoloOperatività
Valutazionedella
prestazione
Cambiodi
mansioneUscita
Programmazione dei fabbisogni
Reclutamento e selezione
Inquadramento e assunzione
Accoglimento
Formazione istituzionale
Formazione tecnica
Formazione sul campo
Valutazione in prova
Gestione della prestazione
Organizzazione del lavoro
Formazione continua
Comunicazione interna
Politica retributiva
Valutazione della prestazione
Sistema premiante
Autosviluppo
Politiche di sviluppo
Valutazione del potenziale
Orientamento alla carriera
Uscite “ordinarie” (pensionamenti, fine contratto a termine)
Uscite “straordinarie “ (dimissioni, licenziamenti, uscite concordate)
Processo GRU
Alcune leve trasversali
Mission, valori e strategia aziendale
Struttura organizzativa
Analisi e valutazione delle posizioni (responsabilità – competenze)
Relazioni sindacali, contrattualistica, legale
Amministrazione del personale
IngressoInserimento eadeguamento
al ruoloOperatività
Valutazionedella
prestazione
Cambiodi
mansioneUscita
Processo GRU
La valutazione del personale
Implicita: fatta sempre e ovunque
Esplicita: al crescere della complessità (diversificazione, livello, dimensione, ...)
Riservata: nota solo ai vertici, per scopi retributivi o di selezione interna
Comunicata: per scopi gestionali e di sviluppo
Aperta, libera: senza indicazione degli elementi analitici
Definita, procedurizzata: con indicazione degli elementi analitici
Processo GRU
Le 3 P della valutazione
Posizione: quanto “vale” un certo tipo di lavoro?
Prestazione: come è stato svolto quel tipo di lavoro dal Signor X?
Potenziale: cosa potrà fare in futuro il Signor X?
L’analisi e la valutazione delle posizioni
Processo GRU
Parole, parole, parole, ...
Posizione: insieme di responsabilità assegnate ad una persona per raggiungere determinati scopi e con predefiniti ambiti di decisione
Mansione: spesso è usato come sinonimo di posizione.Più correttamente: gruppo di posizioni identiche in unità diverse.
Ruolo: è un altro sinonimo di posizione. Più correttamente: gruppo di posizioni anche un po’ differenti, ma con molti connotati analoghi.
Processo GRU
Analisi e valutazione delle posizioni(Job description - Job evaluation)
Si analizzano le posizioni per:
documentare l’organizzazione del lavoro (maggior chiarezza, manuali organizzativi interni, revisioni organizzative, ...)
definire i requisiti per svolgere un certo lavoro (selezione, formazione, mobilità, ...)
determinare l’importanza relativa delle diverse posizioni (compensi, inquadramenti, ...)
Scopi diversiScopi diversi Metodi diversiMetodi diversi
Processo GRU
I contenuti tipici di una job description
Titolo della posizione
(Mission della posizione)
Finalità principali (definite come azioni svolte)
Aree di scelta (ambiti di discrezionalità)
Indicatori di risultato (verificabili)
Profilo o requisiti del titolare: conoscenze esperienze capacità tratti o caratteristiche personali
(Competenze critiche)
Processo GRU
La valutazione delle posizioni
Serve a determinare il valore aziendale di ogni posizione rispetto alle altre (sempre) al mercato (talvolta)
Per poi far corrispondere ad ogni posizione ( o classe di posizioni) una retribuzione (o fascia di retribuzione)
Retribuzione
Valore
Posizioni
Processo GRU
Metodi per valutare le posizioni
Valutazione globale per graduatoria(ranking method)
Valutazione analitica su fattori con graduatoria (factor comparison method)
Valutazione analitica su punteggi (point method)
Metodo Hay
La valutazione delle prestazioni
Processo GRU
Valutazione della prestazione e feedback puntuali
Durante il lavoro quotidiano tutti ricevono informazioni su come stanno
lavorando
dai capi
dai colleghi
dai clienti
dai fornitori
La valutazione delle prestazioni:
riguarda un periodo non breve (normalmente un anno)
riguarda tutti i risultati e tutti i comportamenti in quel periodo
(è complessiva)
ha un effetto, diretto o indiretto, su retribuzione e carriera
proviene da chi ha autorità in azienda (i capi)
è un momento “importante”, un rito che scandisce il tempo
Processo GRU
Il processo nel tempo
Input per la prestazione:
aspettative,
obiettivi,
standard,
metodologie,
supporti,
risorse,
procedure, ...
PrestazioneValutazionecomplessiva
feedback puntuali
t
Processo GRU
Valutazione della prestazione informale o codificata?
La valutazione informale esiste sempre e viene comunicata:
se la persona va molto bene
se la persona va molto male
se il capo ritiene di farlo
Alternativa:
Un sistema di valutazione della prestazione codificato e obbligatorio
Decisioni da prendere:
per chi (tutti o solo le posizioni critiche)
su che cosa (solo qualitativo, solo quantitativo, misto)
con che scadenza
con quali attori coinvolti
Processo GRU
Che cosa viene valutato
Valutazioni qualitative caratteristiche personali comportamenti competenze condivisione di valori aziendali
Valutazioni quantitative prestazioni effettuate vs standard risultati raggiunti vs obiettivi
Valutazione di sintesi adeguatezza rispetto alla posizione potenziale generico
Processo GRU
La definizione degli elementi qualitativi da valutare
Strutturaorganizzativa
Finalità e responsabilitàdella posizione
Caratteristiche correlateal successo in quella
posizione
Caratteristiche correlateal successo in azienda
Mission, valori,strategia aziendale
+
Processo GRU
Strutturaorganizzativa
Obiettivi aziendaliper l’anno
Finalità e responsabilitàdella posizione
(perché esiste?)
Indicatori dirisultato
(in base a che cosalo valutiamo?)
Obiettivi di repartoper l’anno
Obiettiviindividuali
(che cosa ci aspettiamoper il prossimo anno?)
Stabile variabile di annoin anno
La definizione degli obiettivi
Processo GRU
Gli strumenti per la valutazione
Elementi qualitativi
Descrizione analitica e operativadei tratti misurati
Scale graduate
Eventuale ponderazione
Misurazione soggettiva, eventualmente corretta con coralità e richiesta di esempi
Stabili nel tempo
Elementi quantitativi
Definizione quantitativa dell’obiettivo e degli indicatori di risultato
Si/no (con tolleranze predefinite)
Obiettivi ponderati
Misurazione oggettiva, nei fatti
Modificabili in corsa
Processo GRU
Il processo tipico di valutazione della prestazione
Preconsuntivoanno
precedente
valutazioneanno
precedenteColloquio
Assegnazione o negoziazioneobiettivi anno in corso
Preconsuntivo Valutazione Colloquio
Dicembre Gennaio Febbraio Dicembre Gennaio Febbraio
Qu
an
tita
tiv
o o
mis
to
Anno in corso
La valutazione del potenziale
Processo GRU
Scopi
In generale: facilitare attenzione sistematica a utilizzo e sviluppo delle persone migliorare i processi di scelta e sviluppo spontanei
SpecificiDare risposte in merito a:Utilizzazione efficiente risorse
Serbatoio adeguato di competenze- Abbiamo dei “buchi”?- Dove?
Sviluppo mirato- Stiamo investendo sulle persone giuste?
Filtro- Stiamo mandando avanti persone “sicure” o a rischio?
Offerta equa di opportunità Non dimentichiamo nessuno? Diamo a tutti le stesse opportunità, a parità di merito?
Processo GRU
Valutazione del potenziale: che cos’è?
Espressione di un giudizio di probabilità che una persona abbia le caratteristiche richieste per svolgere con successo delle attività previste con un riferimento temporale
Giudizio di probabilitàScommessa o ipotesi fondata?
Caratteristiche richiestePatrimonio complessivo e/o competenze specifiche?
Attività Area professionale e livello o posizione specificata? Certe o
incerte?
Riferimento temporaleOggi? A breve? In un futuro indeterminato?
Processo GRU
Valutazione del potenziale
Strumento e processoper orientare le decisioni
Funzione specifica:arricchire e rendere più affidabile le informazioni
Non sostituisce le decisioni
Non è utile se le informazioni sono poco
attendibili o aggiungono poco non vengono utilizzati nei
monenti appropriati della gestione
Processo GRU
Aspetti da considerare per avviare un sistema formale o utilizzarlo in situazioni specifiche
Quando serve? Perché?
Chi valutare?
Potenziale rispetto a che cosa?
Quali informazioni servono?
Quali metodi?
Quali attori e quale processo?
Processo GRU
Quando serve? Perché avviare il processo?
Numero delle posizioni da coprire (in relazione alle dimensioni aziendali) nei prossimi anni e loro crucialità
Politica aziendale di crescita in casa o di reperimento dall’esterno
Cambiamenti che rendono inutilizzabili le trafile abituali
Dimensioni aziendali
Inaffidabilità o insufficienza delle informazioni / giudizi esistenti
Processo GRU
Chi valutare?
Tutti
Solo alcuni livelli o posizioni
Solo alcune fasce di età
Solo chi ha successo nel ruolo attuale
Processo GRU
Potenziale rispetto a che cosa?
Tre grandi famiglie di giudizi:
Adeguatezza al ruoloConfronto con una posizione specifica con requisiti noti oggi
Potenziale specificoConfronto con una posizione o una gamma di posizioni specifiche con requisiti oggi noti (ma che potranno cambiare) domani, a breve
Potenziale genericoConfronto con ipotesi di svilupo in direzioni diverse sul medio termine
Processo GRU
Quali informazioni servono?
Requisiti e informazioni sul futuro: Posizione di destinazione Indirizzo di sviluppo Modello aziendale
Informazioni sulla persona: Caratteristiche “oggettive”
(età, sesso, titolo di studio, ...) Competenze professionali Capacità e attitudini personali Aspettative e interessi Elementi esterni condizionanti
Processo GRU
Principali metodi di valutazione delle caratteristiche personali
Due grandi famiglie:
1. uso di informazioni esistenti2. creazione di informazioni ad hoc
Con obiettivi e problemi comuni: Completezza delle informazioni Molteplicità delle “fonti” Formazione “controllata” dei giudizi (fatti / opinioni) Confronto tra giudizi diverse
Processo GRU
1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti
Attori solo i Capi Capi e Specialisti R.U. (interni o esterni) Capi e “clienti” o altri testimoni interni Tutte le alternative precedenti, con l’aggiunta della persona
interessata
Vantaggi Semplicità, costo Coinvolgimento e responsabilizzazione della linea Possibilità di non parlarne con gli interessati
Processo GRU
1. I sistemi basati sull’utilizzo delle informazioni esistenti (segue)
Problemi più frequenti Inaffidabilità, soggettività Non omogeneità (soprattutto in aziende grandi) Difficoltà a conciliare giudizi diversi Utilità limitata per gli interessati
Correttivi Riferimento a prestazioni / comportamenti facilmente identificabili Separazione di fatti e giudizi Collegamento esplicito tra fatti osservabili e capacità ipotizzate Molteplicità di giudizi
Processo GRU
2. I sistemi basati sull’utilizzo di informazioni costruiti appositamente
Vantaggi Ricchezza delle informazioni su situazioni diverse dal lavoro “normale” Omogeneità di metro di giudizio Situazioni identiche per persone diverse Minor dipendenza dal giudizio del capo Possibilità di feedback ricco agli interessati, utile per il loro sviluppo
Misurazioni di vario tipo Conoscenze Capacità Attitudini Preferenze
Simulazioni in situazioni di laboratorio: Capacità
Simulazioni, prove, esperimenti nella situazione di lavoro (progetti, incarichi speciali, sostituzioni, ...):
Performance complessiva in una situazione significativa