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L'azione organizzativa in J. D. Thompson - a cura di G. Masino 1
L’azione organizzativa in J.D. Thompson
Indicerazionalità organizzativa
campo d’azione e task environment
gestione della interdipendenza
il disegno organizzativo
tecnologia e struttura
strutture di confine
struttura: riflessioni di sintesi
la valutazione
la variabile umana
contrattazione di incentivi e contributi
la discrezionalità
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La razionalità nelle organizzazioni
• La tecnologia come razionalità tecnica• conoscenze sui rapporti di causa-effetto• limiti alla razionalità tecnica
• Varietà tecnologiche:– Tecnologia di concatenamento– Tecnologia di mediazione– Tecnologia intensiva
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La razionalità nelle organizzazioni
• Tecnologia di concatenamento– serialità
• l’output di ogni fase è l’input per la fase successiva
– iteratività delle procedure– es: la catena di montaggio
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La razionalità nelle organizzazioni
• Tecnologia di mediazione– attività di collegamento– estensione del servizio– standardizzazione delle procedure– es: servizi bancari, telefonici, assicurativi, postali
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La razionalità nelle organizzazioni
• Tecnologia intensiva– l’azione tecnica dipende dal feedback proveniente
dall’oggetto della trasformazione– bassa ripetitività: situazioni altamente specifiche– es: ospedali, costruzioni ed opere pubbliche,
operazioni militari
l’attività di un medico dipende,per una parte significativa, dal feedback del paziente: è un esempio di tecnologia “intensiva”
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La razionalità nelle organizzazioni
• La razionalità tecnica non è mai perfetta– limiti derivanti da variabili esogene– limiti derivanti da altre variabili non conosciute o
non controllate
Le organizzazioni cercano di proteggere i loro nuclei tecnici dalle influenze ambientali
• .. ma una perfetta chiusura dei nuclei tecnici non è mai possibile
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La razionalità nelle organizzazioni
Come è possibile proteggere il nucleo tecnico?
• Attraverso azioni che consentono di migliorare la razionalità organizzativa, ovvero attraverso la gestione dei collegamenti tra
• attività di input• attività tecniche• attività di output
– il che significa gestire interdipendenze con variabili esogene (con l’ambiente)
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La razionalità nelle organizzazioni
1° modalità di protezione del nucleo tecnico:
il “buffering”
• la creazione di “cuscinetti” (attività e componenti di input e di output) che servono ad “assorbire” le possibili fluttuazioni ambientali potenzialmente dannose per l’organizzazione
• magazzini materie prime e semilavorati, magazzini prodotti finiti, manutenzione preventiva
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magazzino input magazzino output
nucleo tecnico
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La razionalità nelle organizzazioni
2° modalità di protezione del nucleo tecnico:
il “livellamento”
• l’organizzazione cerca di influenzare direttamente il comportamento dei soggetti esterni (clienti, fornitori) in modo da livellarne le possibili oscillazioni
• saldi di fine stagione, contratti di fornitura, politiche di prezzo, etc.
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La razionalità nelle organizzazioni
3° modalità di protezione del nucleo tecnico:
“anticipazione e adattamento”
• se le oscillazioni ambientali sono prevedibili, l’organizzazione cerca di anticipare e adeguare i propri processi interni (es: la capacità produttiva del nucleo tecnico) a tali oscillazioni
• es: l’assunzione di personale stagionale nel settore turistico
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La razionalità nelle organizzazioni
4° modalità di protezione del nucleo tecnico:
“razionamento”
• quando le azioni di buffering, livellamento e adattamento non sono sufficienti, l’organizzazione cerca criteri di razionamento delle risorse disponibili stabilendo ordini di priorità
• es: in situazioni di emergenza, gli ospedali razionano le loro risorse assegnando la priorità ai casi più urgenti
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Campo d’azione
• Ogni organizzazione definisce il suo Campo d’azione:
• gamma dei prodotti realizzati e dei servizi resi • popolazione servita
– Il campo d’azione identifica i “punti” dell’ambiente dai quali l’organizzazione dipende
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Campo d’azione
– Le fonti di supporto ambientale (di input e di output) possono essere:
• dispersi o concentrati
– La scelta di campo d’azione definisce il “Task environment”: settori dell’ambiente rilevanti per la definizione degli obiettivi ed il loro raggiungimento
– clienti (utenti)
– fornitori (materiali, manodopera, capitale, attrezzature, spazi di lavoro, ecc..)
– concorrenti (per mercati e risorse)
– gruppi di regolamentazione
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Campo d’azione
– Alcune precisazioni:
• l’influenza dei modelli culturali sull’azione delle organizzazione
• la rilevanza potenziale di tutti quegli elementi ambientali che non costituiscono il “task environment” (T.E.)
• il campo d’azione e il T.E. come caratteri unici e distintivi delle organizzazioni
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Campo d’azione
– La scelta del campo d’azione è la definizione di relazioni di scambio tra organizzazione e T.E.
– Quindi, occorre un “consenso” sul campo d’azione– Il consenso definisce un insieme di aspettative su
ciò che l’organizzazione “farà” o “non farà”– Occorre sia consenso interno (tra attori rilevanti
dell’organizzazione), sia esterno (da parte dei soggetti del T.E.)
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Gestione dell’interdipendenza– i rapporti con altri elementi del T.E. crea situazioni di
dipendenza per l’org.ne. Come si “misura” tale dipendenza? La dipendenza:
cresce al crescere del bisogno di quella risorsa o prestazione che l’elemento esterno fornisce
decresce al crescere della capacità di altri elementi del T.E. di provvedere a tale bisogno
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Gestione dell’interdipendenza
• Il potere può essere visto come il reciproco della dipendenza
• se A dipende da B, allora B ha potere su A
– quindi, i soggetti del T.E. che hanno più potere sull’organizzazione sono quelli che:
• forniscono risorse molto importanti per l’organizzazione• non sono facilmente sostituibili dall’organizzazione con altri
soggetti che forniscono risorse equivalenti
• per le organizzazioni è cruciale gestire le situazioni di dipendenza. In che modo?
• attraverso strategie competitive e cooperative
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Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive
• Le organizzazioni cercano di minimizzare il potere degli elementi del T.E. cui sono esposte, mantenendo possibili alternative
• disseminare la propria dipendenza, ovvero: evitare concentrazioni di potere (sia di input, sia di output)
• la situazione ideale è quella di concorrenza perfetta dei fornitori, e di monopolio rispetto ai clienti
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Gestione dell’interdipendenza: strategie competitive
• Le organizzazioni in concorrenza per ottenere supporto cercano di ottenere prestigio
• è il modo più “economico” per guadagnare potere, perché non implica l’assunzione di impegni
• Se la capacità di supporto è concentrata, le org. cercano di reperire potere nei confronti di coloro da cui dipendono
• il potere come modo di trattare contingenze• come conseguire tale potere?
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Gestione dell’interdipendenza: strategie cooperative
• Le strategie cooperative:• si basano sullo scambio di impegni, sulla riduzione di
incertezza potenziale per entrambi gli elementi• es: Accordo tra A e B: A si impegna a fornire supporto, B
ad acquisirlo. L’incertezza di entrambi si riduce
– CONTRATTAZIONE: negoziazione di un accordo per lo scambio di prestazioni in futuro
– COOPTAZIONE: assorbimento di nuovi elementi nella leadership di una organizzazione
– COALIZIONE: Processi decisionali congiunti rispetto ad obiettivi comuni (associazioni, joint ventures)
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Gestione dell’interdipendenza
– la realizzazione e la gestione del campo d’azione come fatto “politico”
• importanza di riconoscimento e legittimazione• realizzazione di interessi coincidenti• logica di compromesso
• Quanto più l’organizzazione è vincolata a vari settori, tanto più cercherà di ottenere potere sui restanti settori del Task Environment
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Gestione dell’interdipendenza
• L’organizzazione che ha di fronte molti vincoli e che non è in grado di conseguire potere su altri elementi del T. E., cercherà di allargare il T.E.
• I compromessi e le manovre di difesa del campo d’azione sono costose, e non sempre possibili o efficaci. Le organizzazioni cercheranno quindi di configurare il campo d’azione in modo tale da minimizzarne la necessità:– attraverso la scelta del “disegno organizzativo”
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Il disegno organizzativo
Quale criterio utilizzare per la definizione del campo d’azione di una organizzazione?
• Le organizzazioni cercano di tracciare i loro confini attorno a quelle attività che, se lasciate al T.E., diverrebbero contingenze critiche– il disegno organizzativo (la scelta di definizione e
cambiamento del campo d’azione) come modo per limitare i problemi di gestione dell’interdipendenza con soggetti esterni
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Il disegno organizzativo
• Le organizzazioni che operano con tecnologie di concatenamento cercano di espandere i loro campi d’azione attraverso integrazione verticale– sia a valle (verso il mercato finale), sia a monte (verso i
fornitori)
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lo sventagliamento ampio e rapido delle attività rappresenta un limite alle possibilità di integrazione verticale; in tali casi, l’integrazione verticale diventa più selettiva (rivolta ad attività più cruciali dal punto di vista delle contingenze potenziali)
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Il disegno organizzativo
• Le organizzazioni che operano con tecnologie di mediazione cercano di espandere i loro campi d’azione aumentando le popolazioni cui destinare i prodotti– per saturazione o di tipo territoriale– es: trasporti, telefoni, banche, assicurazioni,
servizi della “new economy”– la logica è quella di distribuire il rischio legato alle
specificità locali
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Il disegno organizzativo
• Le org. che operano con tecnologie intensive cercano di espandere i loro campi incorporando l’oggetto di cui si occupano– è l’intervento stesso sull’utente a diventare contingenza
critica per l’organizzazione• es: le “organizzazioni assorbenti” e le “istituzioni totali”
– “incorporazione” dell’oggetto: sottoporlo a norme e regole che garantiscano l’efficacia dell’azione
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Equilibrio delle componenti
• La crescita implica problemi di:– equilibrio tra le capacità delle componenti– molteplicità delle tecnologie rilevanti– la non divisibilità con continuità delle fasi
produttive• in seguito a fusioni o acquisizioni• per motivi tecnici: alcune risorse possono aversi solo in
certe misure• per problemi relativi alle economie di scala
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Equilibrio delle componenti
• Le organizzazioni con molte componenti cercheranno di crescere fino al punto in cui l’ultima e riducibile componente è approssimativamente occupata per intero
• ad esempio, se la capacità distributiva è superiore alla capacità produttiva, si accrescerà quest’ultima
– .. ma la domanda assorbe tutto il nuovo output?
• oppure, viene adeguata la capacità distributiva– .. ma la capacità produttiva viene sfruttata per intero?
• l’equilibrio è raramente stabile– oscillazioni della domanda, e della produttività
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Equilibrio delle componenti
• Le organizzazioni con capacità eccedente i limiti di assorbimento del T.E. cercheranno di allargare i loro campi d’azione– ad esempio, le azioni di diversificazione
• eccesso di capacità produttiva: prodotti nuovi e correlati• eccesso di capacità distributiva: prodotti diversi ed
omogenei in termini di domanda• emergere di nuova domanda cui poter rispondere
tramite riconversioni tecniche e distributive
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Equilibrio delle componenti
• Altri limiti alla crescita:– Interventi legislativi (es: leggi antitrust)– Limiti di risorse disponibili– Situazioni / informazioni ambigue
Le azioni adeguate ad affrontare i problemi di incertezza e le contingenze riguardano non solo le scelte relative al campo
d’azione, ma anche la struttura.
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Struttura
• L’organizzazione sintetica in situazioni di emergenza (es. calamità naturali):
• arrivo di nuove risorse che si rendono disponibili• informazioni circa i bisogni di nuove risorse
– all’incrocio tra risorse e bisogni si costituisce l’autorità di coordinare l’uso delle risorse
– l’azione coordinata risulta razionale sul piano strumentale sulla base di:
• un consenso sugli obiettivi• una ampia libertà d’azione
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Struttura
– c’è razionalità strumentale (“il lavoro va fatto”) ma non efficienza:
• allo stesso tempo, occorre strutturarsi ..• .. e svolgere le attività
– maggiore efficienza sarebbe possibile mediante conoscenza anticipata di:
• interdipendenze tra le varie componenti• gli obiettivi da raggiungere• le risorse disponibili
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Struttura
• Interdipendenza per accumulazione• ogni componente presta un contributo discreto al tutto, e
ciascuna è supportata dal tutto
• Coordinamento per standardizzazione• secondo un insieme di regole intrinsecamente coerente
che vincolano l’azione delle unità
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regole
regole
regole
regole
regole
regoleregole
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Struttura
• Interdipendenza sequenziale• esiste una interdipendenza diretta che precisa la
sequenza delle attività
• Coordinamento per programma• secondo schemi operativi in base ai quali le azioni delle
unità possono essere governate
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programma
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Struttura
• Interdipendenza reciproca• gli output di ogni parte diventano input di ogni altra parte
• Coordinamento per mutuo adattamento• secondo nuove informazioni trasmesse durante il
processo d’azione (secondo “feedback”)
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mutuoadattamento
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Struttura
• Iinterdipendenza e coordinamento:– tra i 3 tipi di interdipendenza e coordinamento si
instaura un parallelo specifico– implicano complessità crescente nei processi di
comunicazione e decisione– perciò, impongono costi di comunicazione e di
decisione crescenti (+ comunicazioni, + decisioni)
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Settorializzazione
• Il problema della omogeneizzazione (raggruppamento) di posizioni (unità) organizzative, secondo:
– obiettivi comuni
– processi comuni
– utenze comuni
– aree geografiche
– In realtà, ogni unità organizzativa ha carattere di multidimensionalità. Il problema non è la scelta del criterio di raggruppamento, ma stabilire delle priorità.
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Settorializzazione
Il criterio più generale:
• Le organizzazioni raggruppano le posizioni per minimizzare i costi di coordinamento complessivi– quindi, la scelta di priorità nei criteri di
raggruppamento dipende dal tipo di interdipendenza (e di coordinamento)
– la priorità va data al raggruppamento delle posizioni la cui interdipendenza implica maggiori costi di coordinamento
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Settorializzazione
• Le organizzazioni cercano di disporre le posizioni reciprocamente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo
• concentrato localmente significa cercare di fare gruppi il più possibile piccoli (perché i costi di coordinamento crescono in modo più che proporzionale alla dimensione del gruppo)
• l’autonomia del gruppo non può essere completa: restano i vincoli stabiliti tramite programmi e regole standard
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Settorializzazione
• In assenza di interdipendenza reciproca, le organizzazioni cercano di disporre le posizioni sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’una all’altra nell’ambito di un gruppo comune che sia 1. concentrato localmente e 2. condizionatamente autonomo
• anche i costi di programmazione crescono rapidamente al crescere del numero di variabili e della lunghezza delle linee di comunicazione
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Settorializzazione
• In assenza di interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di raggruppare le posizioni in modo omogeneo al fine di facilitare il coordinamento per standardizzazione
• l’omogeneità dei processi facilita l’applicazione di regole standard per il coordinamento (se i requisiti tecnologici e le fluttuazioni ambientali lo consentono)
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Gerarchia
• Cosa succede se ..– .. tutti e 3 i tipi di interdipendenza sono presenti
contemporaneamente?– .. non è possibile contenere l’interdipendenza più
complessa entro raggruppamenti di primo livello?– .. se all’interno dei gruppi formati permangono
altre interdipendenze da gestire?
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Gerarchia
• Quando l’interdipendenza reciproca non può essere confinata all’interno del gruppo, le organizzazioni cercano di collegare i gruppi in gioco formando un gruppo di secondo livello, per quanto possibile localizzato e condizionatamente autonomo
• se l’interdipendenza reciproca è talmente estesa che il gruppo adatto a contenerla diventa troppo grande (costi di comunicazione e decisione troppo elevati) ..
• .. allora, le organizzazioni ordinano per gradi le posizioni in base alla “quantità” di contingenza che ognuna pone alle altre
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Gerarchia
• La gerarchia è dunque spiegata in termini di gestione delle interdipendenze (e non in termini di potere / autorità)
• La gerarchia, in tal modo, può anche essere vista come modo per la risoluzione dei conflitti, dato che la probabilità di conflitto è proporzionale al grado di interdipendenza
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Gerarchia
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gruppi di1° livello
interdipendenze“residue”
gruppi di2° livello
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Gerarchia
• Dopo aver raggruppato le unità per minimizzare il coordinamento per mutuo adattamento, le organizzazioni cercano di disporre i gruppi sequenzialmente interdipendenti in modo che risultino tangenti l’uno all’altro, in un raggruppamento localizzato e condizionatamente autonomo
• Dopo aver raggruppato le unità per risolvere i problemi dell’interdipendenza reciproca e sequenziale, le organizzazioni cercano di accorpare i gruppi in unità omogenee per facilitare il coordinamento tramite standardizzazione
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Gerarchia
• In genere, nelle organizzazioni più complesse i primi due criteri sono quelli prevalenti ..
• .. ovvero, esauriscono le possibilità di accorpamento prima che possa entrare in azione il terzo criterio
• Come è possibile allora gestire le interdipendenze residue, relative all’omogeneità delle posizioni?
• Quando i requisiti del coordinamento di priorità superiore impediscono l’accorpamento di posizioni o gruppi simili, le organizzazioni cercano di collegare le posizioni omogenee con regole trasversali rispetto ai confini di gruppo, e di collegare gruppi simili con regole trasversali rispetto alle linee di divisione
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Gerarchia
• Quando utilizzano una standardizzazione trasversale rispetto ai molteplici raggruppamenti, le organizzazioni sviluppano posizioni di collegamento che uniscono i vari gruppi e l’ente preposto alla regolamentazione
• esempi di organi di staff – Personale
• standard relativi ai criteri di assunzione, ai percorsi di carriera, alle retribuzioni, ai contenuti del lavoro, ai tempi di lavoro, etc.
– Amministrazione
– Analisti del lavoro
– etc.
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Gerarchia
• Come gestire i residui di interdipendenza che le scelte di settorializzazione non riescono a gestire? – attraverso Comitati, per la interdipendenza
sequenziale– attraverso Task Force o Gruppi di Progetto, per la
interdipendenza reciproca
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Razionalità organizzativa e struttura
• Il problema delle “unità di confine” è l’adattamento a vincoli e contingenze che l’organizzazione non controlla (variabili esogene)
• Quali categorie analitiche possono essere usate per lo studio dei vincoli e delle contingenze ambientali?
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Razionalità organizzativa e struttura
• Esiste una moltitudine di vincoli ambientali:– risorse finanziarie, materiali, umane, ecc..– non è possibile affermare che:
• le proprietà dell’organizzazione siano perfettamente correlate con la natura dei vincoli ambientali
• né che vi sia correlazione tra varietà dei vincoli e ruolo dell’organizzazione nella società
– occorrono categorie analitiche che siano generalmente utilizzabili per ogni tipo di organizzazione
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Razionalità organizzativa e struttura
• Categorizzazione per:– Spazio geografico (ovvero, costi di trasporto e/o
costi di comunicazione)• maggiori costi, maggiori vincoli / contingenze
– Composizione sociale del task environment• omogeneità / eterogeneità (dei soggetti con cui
l’organizzazione viene a contatto, fonti di incertezze) • stabilità / mutevolezza (delle condizioni che influenzano i
rapporti tra organizzazione ed i soggetti fonti di incertezza)
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Strutture di confine
• In che modo è possibile correlare le scelte di strutturazione di confine delle organizzazioni con la natura del task environment (e dei vincoli / contingenze implicate)?
• In generale, ci attendiamo che la complessità della struttura rispecchi la complessità ambientale.
• ovvero: quanto più l’ambiente è problematico, tanto più è importante che solo una sua piccola porzione venga assegnata ad una singola unità
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Strutture di confine
• Quando le org. incontrano T.E. eterogenei, cercano di identificare segmenti omogenei e istituiscono unità strutturali che se ne occupino
• es: divisioni semiautonome dislocate localmente in imprese multinazionali
• es: settore passeggeri e settore merci nelle aziende di trasporto
• es: unità specializzate in acquisti relativi a classi di prodotti omogenei
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Strutture di confine
• Le componenti di confine che incontrano segmenti omogenei del T.E. si suddividono ulteriormente per accordare la propria capacità di sorveglianza all’azione ambientale
• se il volume di interazione tra una componente ed un segmento (pur omogeneo) del T.E. è troppo grande, si suddivide la componente di confine
• spesso per aree geografiche, ma non solo
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Strutture di confine
• La componente dell’organizzazione che incontra un T.E. stabile farà uso di regole al fine di realizzare il proprio adattamento all’ambiente
• è la forma di adattamento più semplice, quindi la più adatta per situazioni di stabilità e omogeneità
• è anche quella meno costosa
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Strutture di confine
• Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è nota, la componente dell’organizzazione tratterà quest’ultima come un vincolo, e vi si adatterà tramite un quadro di regole standardizzate
• stabilire un repertorio di procedure standard in risposta a variazioni prevedibili dell’ambiente
• modalità che diventa complicata quando la gamma di variazioni possibili è ampia
• modalità che diventa non praticabile quando la gamma di variazioni non è prevedibile
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Strutture di confine
• Quando la gamma di variazione manifestata dal segmento del T.E. è ampia e non prevedibile, la componente dell’organizzazione realizza l’adattamento tenendo sotto controllo l’ambiente e pianificando le risposte, e ciò richiede unità localizzate
• in questi casi, si osserva il massimo grado di decentramento decisionale
• si abbandona la standardizzazione delle regole per implementare processi di pianificazione
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Strutture di confine
• Le dimensioni di analisi del T.E. in sintesi
Omogeneo
Eterogeneo
Stabile Mutevole
1
2
3
4
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Strutture di confine
• 1. T.E. omogeneo e stabile• poche divisioni funzionali• regole standard di adattamento
• 2. T.E. eterogeneo e stabile• diverse divisioni funzionali• regole standard di adattamento• ulteriori segmentazioni (es: aree geografiche)
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Strutture di confine
• 3. T.E. omogeneo e mutevole• la segmentazione arriva fino al punto di saturazione
della capacità di controllo sul T.E.• divisioni regionali decentrate• processi di pianificazione
• 4. T.E. eterogeneo e mutevole• numerosi criteri di segmentazione• elevato decentramento
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Struttura: riflessioni di sintesi
• Non esiste un unico modo corretto di struttrurare ..• .. ma le variazioni non sono casuali ..• .. poiché dipendono da risposte a problemi di
coordinamento derivanti da:– vincoli e contingenze tecnologiche– vincoli e contingenze ambientali
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Struttura: riflessioni di sintesi
• Le soluzioni strutturali sono varie, ma anche variabili, in relazione a:– cambiamenti del T.E.– innovazioni che modificano le tecnologie– modifiche del campo d’azione da parte della
organizzazione stessa
• La complessità strutturale non dipende (solo) dalla dimensione
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Struttura: riflessioni di sintesi
• elemento cruciale per spiegare la complessità strutturale è la possibilità di separare le attività del nucelo tecnico e le attività di confine
• Quando tali attività sono separate, con eccezione della programmazione, le organizzazioni saranno accentrate mediante un livello sovraordinato, formato da divisioni funzionali
• tipica struttura funzionale: nelle divisioni funzionali, focus su efficienza tecnica
• pianificazione e programmazione a livello centrale• il grado di decentramento dipende dalla dinamicità del
T.E.
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Struttura: riflessioni di sintesi
• Quando le principali componenti di una organizzazione sono reciprocamente interdipendenti, tali componenti saranno segmentate e disposte in raggruppamenti autosufficienti, e ogni raggruppamento avrà un proprio campo d’azione
• interdipendenze complesse tra nucleo tecnico e strutture di confine
• divisionali per prodotto, o per centri di profitto• l’autonomia è sempre condizionata rispetto ad alcune
premesse (decisioni e/o risorse) definite a livello centrale
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Struttura: riflessioni di sintesi
• La contemporanea presenza di più tipi di interdipendenza, e di modalità di coordinamento, può portare a conflitti, dilemmi, incongruenze
• es: tra esigenze di conformità a regole e necessità di mutuo adattamento
• più spesso in periodi di rapido ed intenso cambiamento (ambientale e/o tecnologico)
– Soluzioni di “task force” e di “project management” come risposta alle necessità di mutuo adattmento, dove i gruppi nei quali i membri sono inseriti rispondono alle esigenze di programma / regole standard
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