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L’ERP entra in Azienda
Verona, 18 Novembre 2008Ing. Claudio MarcheselliAmministratore Delegato Infracom Consulting Gruppo Infracom
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Impatto dell’ERP sulla struttura Aziendale
Le metodologie di implementazione: ASAP e Modello
Il mantenimento delle competenze: il modello e il sistema informativo
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2Chi è Infracom1
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INFRACOM: OVERVIEW
5,944
83125
152 170
219260
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ricavi M€
73
360
822 8671081
12251365
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Risorse
06
16
3943 44
5357
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Margine Operativo Lordo M€
• 1999 Anno di fondazione • 2001/2002 Sviluppo modello Infracom nel Nord-Est• 2001/2002 Acquisizioni IT (Inform – Wintec) e TLC (Multilink)• 2003 Acquisizione Autostrade TLC, start up IT Works• 2004 Primo player ICT del nordest. Partecipazione Acantho• 2005 Acquisizione AreaPartners e consolidamento centro di competenza SAP• 2006 Acquisizione STT e Netscalibur. Partecipazione Thera• 2007 Nuova organizzazione Gruppo e riassetto societario
previsione previsione
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INFRACOM: STRUTTURA ORGANIZZATIVA E AREE DI ECCELLENZA
Infrastruttura di Rete (Trasporto)
Servizi di Rete(Accesso)
Infrastrutture IDC
Gestione Sistemi
Gestione Applicazioni
Sviluppo Applicazioni
System Integration
Full outsourcing
Consulenza
Sistemi Enterprisee Progettazione
BUServizi per il
territorio
Pal, Pac, Sanità, Ass. di
categoria, AmbienteTurismo
BUDistretti
Industriali
PMI
BUGrandi Clienti
Banche Assicurazioni
IndustriaServizi
PA
BU infrastrutture e servizi di rete Infrastrutture TLC e di elaborazione dati, impianti di esazione ed in
itinere, servizi di telecomunicazione, housing, IDC services
Funzioni Centrali
ha scelto di rappresentare la catena del valore offerta nell’ambito dell’ ICT con questo schema
BUMobilità
Soluzioni per la Mobilità e la logistica integrata
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UN PATRIMONIO DI ASSET E COMPETENZE
• 9000 km di cavo ottico• Oltre 300 Wireless PoP• Oltre 2000 sportelli bancari collegati e 7% del traffico
bancario gestito• GIX unico Peering Point privato italiano• Oltre 100 carrier ospitati nella Avalon Telehouse: la più grande in
Italia• Rete di Enterprise Data Center (5.000 mq) • Primo data center certificato SAP Hosting Partner
Tarvisio
UDINEVARESE BELLUNOCOMO
AOSTA BRESCIA
TORINO
MestrePADOVA VENEZIA
BOLOGNARAVENNA
SAVONA GENOVA
FIRENZEPISA
LIVORNOANCONA
Civitavecchia
PESCARA
ROMA
NAPOLISALERNO
BARI
TARANTO
A23
A27A9A5
A8
A4
A13A1A7
A6 A10
A26
A12 A11
A4
A14
A12
A1
A24A12
A25
A1
A16
A14
A30
A3
Tang.NA
MILANO
A23
PERUGIA
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Impatto dell’ERP sulla struttura Aziendale
Le metodologie di implementazione: ASAP e Modello
Il mantenimento delle competenze: il modello e il sistema informativo
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2Chi è Infracom1
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L’evoluzione dei sistemi informativi aziendali
Prima faseinformatizzazione delle funzioni aziendali
Seconda faseintegrazione delle funzioni aziendali
Terza faseintegrazione di processi e informazioni con il mondo esterno
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Prima fase: lo sviluppo per funzioni aziendali
• Pianificazione e controllo logistico-produttivo• Pianificazione e controllo economico-finanziario• Progettazione
Logistica e tecnica
DatiLogistica
Amministrazione
DatiAmmistrazione
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Tipica organizzazione funzionale
In quel periodo le aziende avevano una tipica struttura organizzativa funzionale, che generava una efficienza e un controllo nell’ambito della funzione.L’efficienza del’azienda era la somma delle efficienze delle singole funzioni.
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Seconda fase: l’integrazione delle funzioni
Pianificazione integrata logistico-produttiva ed economico-finanziaria
Logistica e tecnica
DatiLogistica e Amministrazione
Amministrazione
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Terza Fase: l’integrazione con il mondo esterno
Estensione del processo aziendale alla realtà esterna
Logistica e tecnica
DatiLogistica e Amministrazione
Amministrazione
Clienti e Fornitori@
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Clienti
Fornitori
Personale
Distributori
Il cambiamento di sistema gestionale coinvolge anche il mondo di relazione dell’Azienda.
La comunicazione deve essere curata
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L’evoluzione dei sistemi informativi aziendali
Prima faseinformatizzazione delle funzioni aziendali
Seconda faseintegrazione delle funzioni aziendali
Terza faseintegrazione con il mondo esterno
ERP
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SAP-primo ERP installato nel mondo
Gli ERP internazionali sono:
sistemi gestionali complessi, a copertura di tutti i processi aziendali, che sfruttano una base dati integrata, e hanno ampie possibilità di customizzazione per adeguarsi ai diversi modelli di business.
La piattaforma SAP si è affermata nel tempo come la prima piattaforma ERP a livello mondiale.La versatilità del prodotto si presta alla verticalizzazione nei più diversi settori industriali e ha permesso implementazioni di successo in migliaia di aziende nel mondo.Come ERP SAP dà garanzie di scalabilità e di adeguatezza teconologica nel lungo periodo; garantisce inoltre la localizzazione e la gestione multilingua praticamente per tutti i paese del mondo, compreso il sud-est asiatico.
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Sc amb i
Evoluzione del prodottoEvoluzione del prodottoEfficienza nei processi
produttivi interni ed esterni
Efficienza nei processi produttivi interni ed
esterniPortale az.
I
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net
Bas e
D ta I n t e l l igent
e
i
PLM SCM
Legame con il CLIENTELegame con il CLIENTE
CR M
Presentazione dell’Azienda su Internet
Analisi e monitoraggioDell’Azienda
VenditeDistrib.
Approvv.Magazzini
Produzione
Qualità
Gestioneprogetti
Cont.Analitica
Cont.Generale
Tipico ambito di un progetto ERP
Esecuzione dei processi aziendali
Attività commerciali su Internet/Intranet
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Ritorni tradizionali dell’ERP
Capitalizzazione di competenze in processi aziendali guida
Gestione integrata
Struttura multilivello modificabile flessibilmente
Gestione multilingua e localizzazione mondiale
Copertura completa
Piattaforma tecnologica di avanguardia
Apertura e integrazione verso le nuove tecnologie
Garanzia di mantenimento nel tempo e di crescita costante
Supporto al cambiamento e all’evoluzione aziendale
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PERCHE’- Obiettivi di miglioramento• Qualità dei processi: processi integrati, performanti dal punto di vista di tempi, costi e qualità
• Flessibilità
• Attenzione ai costi
• Miglioramento continuo attraverso l’utilizzazione di indici
COME- Strumenti organizzativi• Flusso fisico
• Flusso logico (BPR)
• Flusso informativo che permette l’integrazione dei processi
RISCHI - Problematiche riscontrate • Resistenza al cambiamento
• Flusso fisico inadatto
• Cultura organizzativa da cambiare
• Organizzazione per funzioni e non per processi
Gli aspetti del cambiamento
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I processi non sono circoscritti alle attività interne ad una funzione, ed è limitativo considerarli solo all'interno di un’azienda: in questo senso i processi aziendali sono per definizione interfunzionali e interaziendali
Si deve svolgere un radicale intervento di ristrutturazione organizzativa, volto a ridefinire i processi aziendali, facendo leva sulle potenzialità di coordinamento e controllo offerto dalle nuove tecnologie: è il Reengineering dei Processi (BPR)
Elementi cardine
• Il cliente viene posto al centro dei processi.
• I miglioramenti incrementali non sono più sufficienti.
Fasi fondamentali
• Mappatura dei processi.
• Messa a fuoco delle principali criticità.
• Accorpamento delle attività in processi di business.
• Rottura delle regole consolidate.
Il BPR
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La struttura organizzativa si deve rivedere in funzione della realizzazione del disegno strategico, giungendo ad una a Matrice.
Il progetto di inserimento di un ERP in Azienda porta a migrare da una struttura organizzativa funzionale ad una a matrice, migrando da una all’altra con una struttura temporanea a progetto.
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Esempio: gestione delle non conformità
Con
trollo
Qua
lità
Mag
azzi
no
Fornit. Ricev.Merci
Magazzino EM
Immag. In ubicazione
Controllo qualità
Decisione D’impiego
Rapporto NC
Reclami fornit.
Rapporto NC Analisi e gestione
NC
CQ?
Piani controllo,
livelli qualità fornitore
Lotti controllo OK?
Produzione
Acquisti/Amministraz.
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Struttura gerarchico- funzionale
Struttura piatta o a matrice
Approccio al cambiamento Rigidità Reattività e flessibiltà
Approccio al lavoro Settoriale Collaborativo
Flusso di comunicazione Gerarchica.Sviluppata all’interno delle funzioni
Enfasi sulla catena cliente- fornitore interna
Orientamento al cliente Basso: orientamento all’esecuzione del compito
Alto: orientamento alla soddisfazione continua del cliente. Fornitura del miglior servizio/prodotto
Responsabilità Legata alla posizione e valutata dal diretto superiore.
Legata al raggiungimento di obiettivi comuni all’organizzazione
I limiti organizzativi delle strutture gerarchico-funzionali
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Struttura gerarchico- funzionale
Struttura piatta o a matrice
Distanza operazione- decisione
Alta e dipendente dai livelli gerarchici
Bassa ed indipendente dai livelli gerarchici
Flusso decisionale Alto-Basso rispettando i livelli gerarchici
Spinto verso il basso
Flusso informativo Basso – Alto.Mai trasversale
In tutti i sensi.Anche trasversale
Localizzazione dell’informazione e della conoscenza
Localizzazione ai gradini più alti. Dove serve, quando serve al minor costo possibile
I limiti informativi di una struttura organizzativa funzionale
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Esempio di struttura a Matrice
VenditeItalia
VenditeFrancia
VenditeUK
VenditeGermania
VenditeUSA
Direzione centraleVendite
Prodotto A
Prodotto B
Prodotto C
Prodotto D
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1) Realizzare una linea bilanciata di assemblaggio e collaudolinea bilanciata di assemblaggio e collaudo, cadenzata con il ritmo della domanda del cliente (Takt Time);
2)2) CollegareCollegare le fasi tra loro (mediante logiche FIFO e Supermarket);
3)3) Programmare soltanto il processo PacemakerProgrammare soltanto il processo Pacemaker; I processi rimanenti lavorano sulla base del flusso dei cartellini Kanban e/o delle regole FIFO;
4) Ordinare i componenti grezzi sulla base dei fabbisogni reali;fabbisogni reali;
5) Posizionare scorte di sicurezzascorte di sicurezza a copertura dell’attuale inaffidabilitinaffidabilitàà delle macchine;delle macchine;
La rivisitazione dei processi è uno dei principali valori aggiunti di un progetto di implementazione ERP.
Un esempio di Lean Manufacturing (Caso Comer Industries – 2004):
La rivisitazione dei processi durante un progetto di implementazione ERP
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Ordini cliente
Controllo produzione
MRP
Domanda cliente: 96 pz/giorno
Fornitore Clienti
Tornitura Brocciat.
CDL Lapp.+Lavaggio
Assembl.+coll .
Imballo
Brocciat.
Lapp.+Lavaggio
CDLNitruraz.
Rettifica cilindrica
Rett. piana
Lavaggio
Tornitura
CDL Rettifica Lavaggio
Fornitore
Tornitura+C DL
Lavaggio
Supermarket CorpiSupermarket Corpi
Lavaggio
Supermarket oscillantiSupermarket oscillanti
Esempio: max 1 g
Esempio: max 1 g
Esempio: max 1 g
S.S. blocchi S.S. blocchi pomp.pomp.
Esempio: max 2 gg
Esempio: max 2 gg
Esempio:
max 3gg
Fornitore
Supermarket Blocchi Supermarket Blocchi pompanti grezzipompanti grezzi
Supermarket Oscillanti Supermarket Oscillanti grezzigrezzi
Supermarket Coperchi Supermarket Coperchi tornititorniti
Supermarket Coperchi Supermarket Coperchi grezzigrezzi
Fornitore
Supermarket Blocchi Supermarket Blocchi pompantipompanti
S.S. classe A S.S. classe A coperchicoperchi
S.S. S.S. oscillantioscillanti
Supermarket Corpi grezziSupermarket Corpi grezzi
Programma sett. coperchi
I*
*Giacenza di coperchi classe B e C dovuta a vincoli attrezzatura
Processo Processo PacemakerPacemaker
Flusso fisico
L’impatto in azienda e nelle relazioni con i clienti eI fornitori (Es: Progetto Lean Thinking)
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Impatto dell’ERP sulla struttura Aziendale
Le metodologie di implementazione: ASAP e Modello
Il mantenimento delle competenze: il modello e il sistema informativo
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2Chi è Infracom1
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• RoadmapStep-by-step project plan and how-to’s
• ToolsASAP Project Estimator to evaluate project, set expectations (scope, time, resources)ASAP Implementation Assistant as navigation tool for Roadmap, questionnaires, documentation templates, check lists,...R/3 BUSINESS ENGINEER for scoping (Business Blueprint), R/3 configuration, central project documentation
Elements of AcceleratedSAP ASAP AcceleratorsASAP components are evenused in non-ASAP projects
ASAP AcceleratorsASAP AcceleratorsASAP components are evenused in non-ASAP projects
… dai manuali della SAP
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Approccio all’implementazione
Nell’implementazione di SAP verso le PMI si utilizza oggi l’approccio denominato SAP All-in-one.
Si tratta fondamentalmente di:Verticalizzazione spinta delle competenze dei partner per settore
merceologicoImplementazione per modelli precustomizzati (certificati da SAP stessa)Soluzioni di outsourcing/remote services per il supporto tecnologicoIndustrializzazione del maintenance successivo all’avviamento con la
continua capitalizzazione di esperienze e competenze all’interno della soluzione precustomizzata.
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Trading Company
Service Company
Mechatronic Industry
La soluzione adeguata ad uno specifico settore di business è il risultato di una profonda conoscenza dei principali processi che caratterizzano quel settore.
Questi modelli certificati “SAP All-in-one” rappresentano i settori in cui Infracom ha sviluppato competenze significative. Le specificità di ognuna di queste soluzioni sono state perfezionate al fine di cogliere le esigenze gestionali più rilevanti.
I modelli di Infracom
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Per aziende che operano nel settore manifatturiero, gestendo un processo produttivo complesso fatto di politiche di pianificazione make to stock / assembly to order
MECHATRONIC INDUSTRY SOLUTIONAmministrazione e Controllo
Contabilità e bilancio Cespiti Tesoreria Controllo di gestione
Vendite Informazioni clienti e prodotti Offerte Controllo disponibilità Documenti commerciali e configurati
Distribuzione e Fatturazione Consegne Fatture Controllo del Fido Analisi statistiche e reporting
Produzione Anagrafici di produzione
Configuratore di prodotto
Produzione MTS ATO
Modifiche tecniche
Acquisti e magazzini Informazioni fornitori e materiali Processi di approvvigionamento esterno Gestione dei Magazzini
Commercio estero Bonus
Costo delprodotto
Approvvigionamento Intercompany
Planning
Controllo Qualità Dati di base del controllo Gestione dei lotti di controllo
Kanban
Settore manifatturiero
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GLOBAL TRADE SOLUTIONAmministrazione e Controllo
Contabilità e bilancio Cespiti Tesoreria Controllo di gestione
Vendite Informazioni clienti e prodotti Offerte Controllo disponibilità Documenti commerciali e configurati
Distribuzione e Fatturazione Consegne Fatture Controllo del Fido Analisi statistiche e reporting
Acquisti e magazzini Informazioni fornitori e materiali Processi di approvvigionamento esterno Gestione dei Magazzini
Commercio estero Bonus
Approvvigionamento Intercompany
Controllo Qualità Dati di base del controllo Gestione dei lotti di controllo
Per aziende di trade operanti in configurazione Business-to-Business (non retail) il Modello Global Trade rappresenta la soluzione ottimale per la gestione integrata di tutti i processi aziendali.
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Amministrazione e Controllo Contabilità e bilancio Gestione dei cespiti Tesoreria Controllo di gestione
Vendite Anagrafiche clienti e prodotti Offerte Disponibilità Gestione ordine di vendita
Gestione servizio/prog. Pianificazione delle attività Raccolta dati per avanzamento Gestione trasferte Reportistica Direzionale
Fatturazione Fatturazione a piano Fatturazioni parziali Fatturazioni periodiche a consuntivo
Acquisti e magazzini Anagrafiche fornitori e materiali Approvvigionamenti Gestione dei Magazzini
SERVICE COMPANY SOLUTION
Per le aziende di servizi (società di consulenza, manutenzione impianti, assemblaggio e test di macchine automatiche…), il modello Service, che entra nel dettaglio dei processi tipici di queste realtà, dalla gestione dei time sheet alla consuntivazione degli interventi, alle diverse modalità di fatturazione.
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MechatronicsMechatronicsProduzionea stock
Costo del prodotto
ProduzioneMtO/ATO
ServiceService
Gestioneservizio
Acquisto di servizi
Controllingordini interni
Vendite di servizi Global tradeGlobal trade
Controlling centri di costo
Approvvigionamentoe magazzini
Contabilità
Anagrafiche dei materiali
Spedizione e Fatturazione
Ordini di Vendita Contratti
L’approccio dei modelli NeaR segue lo standard SAP “All in one”, per ricombinare i processi elementari in funzione delle esigenze delle azienda. MySAP All-in-One estende le potenzialità e la scalabilità di mySAP.com ad aziende di tutte le dimensioni.
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Gli elementi chiave di un Progetto ERP
Un sistema informativo di successo nasce dall’equilibrio di tre componenti:
processirisorse umane
tecnologia
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Reportistica operativaManutenzione e outsourcing
Gestione della sicurezza
TecnologiaSAP precustomizzato
Processi precustomizzatiMetodologia di progettoProcessi
Documentazione operativaAmbiente SAP di formazione
Risorse Umane
Formazione e competenze
processirisorse umane
tecnologia
Modalità di approccio
Configurazione sistemistica
Il significato esteso di “Modello”
Con “MODELLO” si intendono tutte le componenti ingegnerizzate che consentono agli utenti di utilizzare con efficienza gli strumenti (tecnologia hardware e software) che permettono di eseguire con efficacia i propri processi.
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processirisorse umane
tecnologia
Processi Attività
Documenti
Generano/ricevono
Si compongono diRisorse
Svolte da
Responsabilità
Che hanno
TransazioneFatte con
Tutti questi elementi sono integrati in un equilibrio stabile, ma flessibile e rapidamente modificabile…..
….. Anche questo è modello
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La metodologia di implementazione
La metodologia adottata in Infracom “Near for ERP” si sviluppa su 10 fasi progettuali, che si suddividono in 40 attività di dettaglio.
Start upGap AnalysisCompletamento del modelloPersonalizzazioneRipresa DatiPrototypingFormazioneIntegration testPreparazione alla partenzaGo live
Near_1Near_2Near_3Near_4Near_5Near_6Near_7Near_8Near_9Near_10
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Fase 1: Start up 1.1 Creazione delle squadre 1.2 Presentazione del progetto e Kick-off
1.3 Installazione dell'hardware e del software 1.4 Workshop SAP e modello
Fase 2: Gap analysis 2.1 Analisi dei completamenti funzionali
2.2 Analisi degli scostamenti funzionali
2.3 Analisi degli scostamenti procedurali
2.4 Analisi degli scostamenti di reporting
2.5 Documentazione e preventivazione dei
completamentiFase 3: Completamento del modello 3.1 Inserimento delle strutture organizzative 3.2 Definizione delle anagrafiche di base 3.3 Completamento dei processi variabili di
modello
Fase 4: Personalizzazione 4.1 Sviluppo personalizzazioni 4.2 Documentazione personalizzazioni
Fase 5: Ripresa dati 5.1 Supporto di analisi sui precedenti archivi 5.2 Supporto sui test di caricamento automatico
Fase 6: Prototyping 6.1 Presentazione del modello completato e personalizzato 6.2 Accettazione del modello
Fase 7: Formazione 7.1 Pianificazione della formazione 7.2 Formazione ai tutor 7.3 Formazione agli utenti finali
Fase 8: Integration test 8.1 Esecuzione del test
Fase 9: Preparazione alla partenza
9.1 Piano di partenza in produzione
9.2 Definizione dei profili di utenti e degli utenti
9.3 Installazione e Tuning ambiente di Produzione
9.4 Caricamento dati pre- partenza
9.5 Definizione delle procedure di gestione del
sistema
Fase 10: Go live 10.1 Esecuzione del piano di partenza 10.2 Baby sitting 10.3 Monitoraggio del sistema 10.4 Correzioni, revisioni e
perfezionamenti
…. le sottofasi progettuali
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Il momento più delicato
La seconda fase di progetto, immediatamente dopo lo start-up, denominata gap-analysis, ribalta completamente l’ottica di progetto rispetto ad un approccio tradizionale.
Da subito:• Viene installato il modello SAP completamente funzionante, su dati di esempio significativi per il settore
meccanico• Viene fornita una documentazione di dettaglio sui processi implementati nel modello e sulle modalità
operativeQuindi l’azienda:• può da subito utilizzare il sistema e verificare le proprie esigenze direttamente sul campo• può valutare la copertura dei propri processi aziendali e farsi guidare nelle modalità operative• Può concentrarsi sui processi critici e chiave
Questo consente di evitare rischi di incomprensioni e di presentare da subito le funzionalità e le soluzioni procedurali. In un progetto di successo le criticità devono essere evitate o comunque affrontate e risolte subito.
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La metodologia di implementazione
Durante la Gap Analysis è possibile evidenziare da subito:
1. Gap funzionali, intesi come processi non esistenti nel modello e quindi da realizzare interamente
2. Gap procedurali, intesi come modalità operative diverse per eseguire gli stessi processi
3. Gap di reporting, intesi come diversi modi di analizzare gli output del sistema gestionale.
Nel primo caso si dovrà lavorare da subito per implementare le nuove funzionalità,
nel secondo si valuterà se la proposta del modello può essere accettata dall’azienda (occasione di confronto molto importante),
nel terzo si valuterà se mantenere i precedenti report o utilizzare i numerosissimi strumenti che la SAP e il modello offrono per analizzare i dati
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Capo progetto •
Responsabile del progetto
•
Coordina le risorse di consulenza
Consulente Sr. •
Consulente esperto di processi e di flussi aziendali
•
Esperto delle tecniche di customizing di uno specifico modulo MySap
•
Trasferisce le analisi funzionali e/o prototipali su MySap
•
Realizza analisi tecniche per interfacce e ripresa dati da altri sistemi
Consulente •
Parametrizza il modulo di SAP secondo le linee guida dell’analisi e/o prototipo
•
Sviluppa la documentazione di progetto
•
Effettua il training ai key-user
Analista Programmatore
•
Sviluppa ed integra eventuali personalizzazioni secondo le linee guida SAP
•
Analizza applicazioni esterne per l’interfacciamento con MySap
•
Personalizza programmi nativi MySap
•
Realizza report ad hoc, interfacce, programmi,…
•
Ripresa dei dati dai sistemi informativi sostituiti
Sistemista •
Si occupa della gestione del sistema MySap dal punto di vista tecnologico
•
Cura gli aspetti tecnologici legati al sistema operativo di base e al database
I ruoli dell’implementatore
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Capo progetto •
È responsabile del progetto per la sua azienda
•
Gestisce il team interno
Process owner •
È responsabile del progetto per la sua area
•
È responsabile delle scelte strategiche della sua area
•
Segue il progetto nelle sue fasi decisionali
•
Convalida i processi di business per la propria area di competenza
•
Gestisce il o i key user della propria area
Key user •
Imposta i processi di business per la propria area di competenza
•
Verifica l’usabilità aziendale degli strumenti
•
Effettua la formazione degli utenti finali
Risorsa EDP •
Acquisisce le competenze per la gestione del sistema SAP R/3 dal punto di vista tecnologico
•
Gestisce, con il supporto dei sistemisti Infracom, il sistema SAP R/3 dal punto di vista tecnologico
•
Assiste alla parametrizzazione applicativa del sistema SAP R/3
•
Estrae i dati dal precedente sistema informativo e li mette a disposizione nel formato richiesto da Infracom per la successiva conversione in SAP R/3
•
Supporta il gruppo di lavoro Infracom e i key user
I ruoli nell’Azienda
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I gruppi sono due, ma la squadra è una sola!
Lo spirito di squadra da costruire
processirisorse umane
tecnologia
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Valenze positive dell’ All-in-one
Le valenze positive di un progetto affrontato attraverso l’approccio per modelli precustomizzati sono diverse:
Tempi e costi di progetto certiMinimizzazione del rischio di progettoPercorso virtuoso di progetto che facilita il coinvolgimento e il commitment aziendaleMaggiore focalizzazione sugli aspetti chiave dell’implementazione evitando di sprecare risorse in attività a scarso valore aggiuntoMaggior facilità di manutenzione nel tempo e maggiore apertura a successive evoluzioni della piattaforma
Ricordando le tre componenti di progetto, parlando di Utenti va ricordato che l’organizzazione in un progetto ERP viene impattata pesantemente:
occorre far sì che sia impattata positivamente!!!!
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Impatto dell’ERP sulla struttura Aziendale
Le metodologie di implementazione: ASAP e Modello
Il mantenimento delle competenze: il modello e il sistema informativo
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2Chi è Infracom1
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L’organizzazione interna di Infracom per lo sviluppo e la manutenzione dei modelli si articola secondo una copertura funzionale e di modello. Tale struttura garantisce la gestione dei continui aggiornamenti e perfezionamenti del modello senza sovrapposizioni e/o disallineamenti.
…..
Global trade Produzione Service Kit
Responsabile Area Contabilità
Responsabile Area Controllo di Gestione
Responsabile Area Acquisti e Magazzino
Responsabile Area Produzione
Responsabile Area Vendite
processirisorse umane
tecnologia
La struttura aziendale è a MATRICE
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La metodologia di gestione dei prodotti
Mercato(marketing,
Prevendita,…)Delivery in corso
(progetti, manutenzioni,..)Innovazioni
tecnologiche
processirisorse umane
tecnologia
MODELLI e KIT
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Manutenzione successiva
Come linea guida l’obiettivo è quello di mantenere e, se possibile, aumentare il presidio delle competenze strategiche.
In un sistema ERP come SAP il vero valore aggiunto lo si ottiene nell’area applicativa con la capacità di governare insieme Sistema e Organizzazione; le componenti tecnologiche (Sistemi e Sviluppo software sono altrettanto importanti, ma molto più facili da reperire sul mercato con un adeguato livello di efficienza svincolato dalla conoscenza del processo aziendale).
Questo porta ad una riflessione organizzativa importante:Le risorse EDP vanno formate durante il progetto e, alcune, avviate
progressivamente alla customizzazione ove possibileLa rete dei key-user va attentamente selezionata, formata e, successivamente, gestita
(devono essere adeguati come skill e approccio metodologico, per garantire il successo del progetto stesso e la futura crescita del sistema in armonia con l’organizzazione).
La struttura esterna deve lavorare in un rapporto di partnership, ma va governata in funzione degli obiettivi aziendali.
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Manutenzione successiva
L’organizzazione della manutenzione successiva è fortemente influenzata dal tipo di professionalità che si sono costruite durante la fase progettuale.
Application ManagementCentrale
Application ManagementCentrale
System ManagementCentrale
System ManagementCentrale
Network ManagementCentrale/Locale (on -site support)Network Management
Centrale/Locale (on -site support)
Fleet ManagementCentrale/Locale (on -site support)
Fleet ManagementCentrale/Locale (on -site support)
Help-desk
CentraleHelp
- deskCentrale Privacy & Security
ManagementCentrale
Privacy & Security Management
Centrale
Organizzazione e SistemiOrganizzazione e Sistemi
Utenti
Responsabili di AreaResponsabili di AreaChange
ManagementChange
Management
Application ManagementCentrale
Application ManagementCentrale
System ManagementCentrale
System ManagementCentrale
Network ManagementCentrale/Locale (on -site support)Network Management
Centrale/Locale (on -site support)
Fleet ManagementCentrale/Locale (on -site support)
Fleet ManagementCentrale/Locale (on -site support)
Help-desk
CentraleHelp
- deskCentrale Privacy & Security
ManagementCentrale
Privacy & Security Management
Centrale
Organizzazione e SistemiOrganizzazione e SistemiRete dei Key-user aziendali
Utenti
Responsabili di AreaResponsabili di AreaChange
ManagementChange
Management