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- Lezione N. 12 Non so cosa rende un uomo pi conservatore: non
conoscere nulla tranne il presente, o nulla tranne il passato. John
M. Keynes Anno Accademico 2014- 2015 1
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- PREMESSA A UNINDAGINE SUGLI INTERPORTI LA LEZIONE ODIERNA
DESCRIVE LA METODOLOGIA PER UNINDAGINE SUGLI INTERPORTI PER CUI
INIZIEREMO DALLESAME DI ALCUNI ELEMENTI I CUI RISULTATI forniranno
una griglia utile ad inquadrare i casi esaminati nel testo (E.
Ottimo, R. Vona - 2001) al cap. 5 SISTEMI LOGISTICI INTEGRATI
ALCUNE EVIDENZE EMPIRICHE nonch quali esercitazioni propedeutiche a
eventuali tesi/tesine sullargomento. 2
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- 1)ENUCLEZIONE DELLA RETE Definizione della rete previa
ricognizione della prospettiva storica finalizzata alla
ricostruzione sintetica delle principali fasi della realizzazione
dellinterporto. 3
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- 2)DESCRIZIONE DELLE CARATTERISTICHE FUNZIONALI Peculiarit del
bacino di traffico di riferimento sotto il profilo strategico e
funzionale; Possibilit di convogliamento di tutte le modalit di
trasporto; Presenza di unofferta integrata di servizi logistici;
Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone; Coordinamento della
domanda con lofferta; Collegamento sistematico con altre
piattaforme logistiche; 4
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- 3)APPROCCIO INTERMODALE Verifica del vantaggio competitivo
derivante dalle differenti alternative e modalit di servizi
disponibili a valle dellarrivo delle merci. 5
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- 4)CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE DEFINISCE TIPOLOGIA E NUMERO
DEGLI ATTORI CHE OPERANO ALLINTERNO DELLA RETE : ATTORI PRODUTTIVI
: imprese presenti nellarea che partecipano alla formazione del
valore aggiunto nelle fasi della catena produttiva. ATTORI DI
SUPPORTO: il cui ruolo consiste nelle attivit a contenuto
strategico, operativo, organizzativo. 6
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- CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE (2) NETWORK MANAGER: strutture
manageriali dedicate alla gestione della combinazione
competitiva-sociale dellarea in esame; COMMUNICATION UNIT: unit
responsabili del marketing del polo; ASSOCIAZIONI DI CATEGORIA: cui
aderiscono gli attori; KNOWLEDGE PROVIDER: Universit, istituti di
studi superiori, centri di ricerca, societ di consulenza che si
occupano del know how dinteresse degli attori 7
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- 5) ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI FRA I
PARTECIPANTI ALLA RETE 1 RAPPORTI INTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:
Processi di concentrazione tra attori; Creazione di strutture di
supporto tra attori; 2 RAPPORTI INTERNI ALLA RETE NON FORMALIZZATI:
Project based management. 3 RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE
FORMALIZZATI: 3.1 Partecipazioni in altri interporti. 3.2 Alleanze
con altri competitors del settore. 4 RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE NON
FORMALIZZATI: Alleanze e cooperazioni con competitors e altri
operatori della filiera logistica 8
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- 6)ANALISI PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO TRA LA RETE E LE ALTRE
Analizza il tenore/livello della competizione tra linterporto e i
suoi competitors in base alla percezione dei gestori interni alla
struttura. 9
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- 7)VERIFICA DELLA NATURA ED ENTIT SUPPORTO PUBBLICO Analizza
lentit, la qualit, la natura e la tipologia delle fonti di supporto
e di finanziamento. Distingue tra i finanziamenti di supporto agli
investimenti e alla gestione da quelli diretti ad incrementare le
possibilit di attrazione del polo. 10
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- 8)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA
Finalizzata allindividuazione a medio e lungo termine di un
possibile percorso evolutivo della struttura. 11
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- LINTERPORTO DI BOLOGNA 13
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- INTERPORTO DI BOLOGNA 1) ENUCLEAZIONE DELLA RETE PROSPETTIVA
STORICA: Istituito nel 1971 per volont della Provincia, del Comune
di Bologna e della Camera di Commercio ha iniziato la sua attivit
nel 1986. Il periodo era caratterizzato dallesigenza di attuare
modifiche ai piani regolatori (nuovo utilizzo di aree ex
industriali). Nasce come autoporto anche con la partecipazione di
soggetti privati ma gi nel 1973, superando la visione monomodale,
viene trasformato in interporto. Nei primi 10 anni lunica attivit
fu quella di studio e preparazione in quanto le condizioni
culturali e finanziarie non erano ancora mature. Larea scelta fu
collocata nei comuni di Bentivoglio e San Giorgio di Piano lungo la
direttrice Bologna - Padova. Nel 1983 iniziarono i lavori delle FS
con la realizzazione di 10 binari. Nel 1986 arriv il primo treno a
casse mobili proveniente dalla Germania. Nel 1988 erano stanziati
75 operatori con un numero di occupati di 1.300 unit. 14
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- 2)DESCRIZIONE CARATTERISTICHE FUNZIONALI Peculiarit del bacino
di traffico di riferimento sotto il profilo strategico e
funzionale: Collocato sulla direttrice Bologna Padova. Punto di
interscambio fra i trasporti stradali e ferroviari. Nellarea sono
ubicate esclusivamente attivit di trasporto, incluso il conto terzi
e logistica, non vi sono altre produttive. Ha una superficie di due
milioni di mq. (216.000 coperti di cui 110.000 magazzini) 130.000
mq. terminal intermodale e 147.000 mq. movimento container. Dispone
di 15 binari ferroviari con una lunghezza del raccordo pari a m.
650. Possibilit di convogliamento delle modalit di trasporto
(ferroviario, stradale e aereo); Presenza di unofferta integrata di
servizi logistici; Servizi alle imprese, ai mezzi e alle persone; E
collegato alle altre piattaforme logistiche. 15
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- CARATTERISTICHE INTERPORTO BO (2) Area di 2 milioni di mq di
cui 216 mila coperti 110 mila magazzini Binari 15 per 650 metri
Tonnellate/anno di merce 3 milioni Containers movimentati 150.000
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- 3)APPROCCIO INTERMODALE Il trasporto intermodale riferibile
solamente a ferro- gomma Non collegabile a trasporti per pipe-line
relativamente lontano dalla struttura aeroportuale 17
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- 4) CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE Attori produttivi: nel 1978
erano presenti n. 75 imprese che impiegavano 1300 addetti
consistenti in operatori nel campo del trasporto e della logistica
c/terzi, spedizionieri tradizionali (nazionali e internazionali),
spedizionieri aerei, spedizionieri doganali, corrieri, gestori di
magazzini generali, imprese di facchinaggio. Attori di supporto: il
cui ruolo consiste nelle attivit a contenuto strategico, operativo,
organizzativo; network manager Societ interporto SpA, unico gestore
a maggioranza pubblica: 1. definisce le nuove aree da concedere in
affitto agli operatori; 2. promuove lo sviluppo della rete
ricercando nuovi potenziali operatori; occupa 10 dipendenti.
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- CENSIMENTO ATTORI DELLA RETE (2) 19 Associazioni di Categoria:
Sono presenti e partecipano al capitale della societ sin dagli
inizi ma in modo frammentario. Communication Unit:La societ
Interporto SpA attua politiche di marketing assai limitate.
Knowledge Provider: accordi con l Universit di Bologna, si
riscontrano intese con centri di ricerca e progetti di formazione a
livello europeo.
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- 5)ANALISI DEI RAPPORTI ISTITUZIONALI E INFORMALI TRA I
PARTECIPANTI ALLA RETE RAPPORTI INTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI :
Non esistono rapporti formali in quanto ogni settore di attivit
opera in modo separato; esiste una rete di legami informali che
sinteressa di attivit di supporto. RAPPORTI INTERNI ALLA RETE NON
FORMALIZZATI: Collaborazione con alcuni centri di ricerca per la
formazione professionale. RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE FORMALIZZATI:
Limitata partecipazione nellinterporto di Parma. Alleanze con gli
interporti di Verona e Padova. RAPPORTI ESTERNI ALLA RETE NON
FORMALIZZATI: Alleanze con competitors. Cooperazione con altri
operatori della filiera. 21
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- 6) ANALISI DELLA PERCEZIONE ASSETTO COMPETITIVO TRA LA PROPRIA
E LE ALTRE RETI Lattivit dellinterporto di BO la sommatoria di un
serie di operatori per cui difficile se non impossibile
identificare una concorrenza mediante un benchmarking o stabilire
delle analogie con altre strutture esistenti nel Paese. Di rilevo
la posizione che riveste nei confronti del trasporto intermodale
soprattutto nel rilancio del trasporto su rotaia (va detto comunque
che questa tipologia non molto diffusa in Italia) Nel complesso
linterporto dispone di servizi efficienti e relativamente
economici, ha facile accessibilit per le tipologie ferro, gomma ma
non dispone di collegamenti rapidi con laeroporto di Bologna
(occorre considerare che tale tipo di trasporto riveste importanza
marginale ) 22
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- 7)VERIFICA DELLA NATURA ED ENTIT DEL SUPPORTO PUBBLICO ALLA
STRUTTURA Linteresse degli Enti pubblici stato determinante per la
creazione dellinterporto bolognese. Ci ha valenza anche per il
problema finanziario risolto prevalentemente dal Comune di Bologna
e dalla Provincia; la Regione ha svolto un ruolo tramite i predetti
enti. La Camera d Commercio ha finanziato progetti definiti (es.
dotazione di GPS). Dopo lemanazione della legge n. 240/1990 lo
Stato ha erogato finanziamenti per 62 miliardi di lire. 25
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- 8)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA La
superficie dellinterporto di Bologna, pari a 2.000.000 di mq. tende
alla saturazione e il progetto di espansione prevede un ulteriore
milione di mq. Il terminal ferroviario di Bologna il pi grande
dItalia ed certamente fra i maggiori europei; esso per opera in una
zona dove il trasporto su gomma assai esteso. Il numero dimprese
operanti al suo interno che si indirizzata verso il trasporto
ferroviario comunque degno di interesse. 26
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- PREVISIONE DELLA DINAMICA etc.(2 ) Gli sviluppi futuri sono
condizionati dai seguenti fattori: La saturazione economica dei
treni bloccati richiede elevati volumi di merce per cui le imprese
dovranno affidarsi a sistemi intermodali; Occorre un mutamento di
mentalit specie in presenza di un elevato numero di imprese di
relativa dimensione affinch si sviluppi la filiera logistica;
LAzienda FS dovr incrementare la sua presenza in termini strategici
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- GIOIA TAURO 1) ENUCLEAZIONE DELLA RETE IN PROSPETTIVA STORICA
Il sistema logistico di Goia Tauro deve il suo take-off
allintuizione del Gruppo Contship che opera a livello nazionale ed
internazionale nel settore della logistica marittima ed
intermodale. Agli inizi del 1994 a Gioia Tauro esisteva un porto,
quasi completato, progettato quale infrastruttura al servizio di un
insediamento siderurgico che non fu realizzato in considerazione
della crisi del settore che era sopravvenuta nel frattempo. Il
valore dellintuizione fu di ipotizzare un progetto imprenditoriale
concepito sulla base dei comportamenti delle principali compagnie
di navigazione worldwide che permettevano di prevedere buone
prospettive strategiche di business per il bacino del Mediterraneo
in cui il porto poteva candidarsi quale principale HUB DELLAREA.
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- ENUCLEAZIONE RETE PROSPETTIVA STORICA (2) Liniziativa prese e
mosse dalla sottoscrizione di un protocollo con le istituzioni
interessate Governo, Regione Calabria e parti sociali.
Successivamente vennero realizzati in meno di 100 settimane
investimenti strutturali consistenti che permisero di inaugurare il
terminal nel settembre 1995. Nel 1998 il terminal si affermava sul
mercato del transhipment con 2,1 milioni di movimenti TEU. su 3.200
navi servite. 30
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- ENUCLEAZIONE DELLA RETE (3) Nel terminal sono stati effettuati
i seguenti investimenti strutturali: 3.000 m. di banchine;
1.100.000 mq di piazzali; 14 gru di banchina fisse per navi post
panamax; 3 gru di banchina mobili; 51 mezzi di piazzale; 18
forklift; 20 motrici con rimorchio. Sono in itinere ulteriori
investimenti in grado di consentire una capacit produttiva di 5
milioni di movimento teu. Laspetto degli investimenti che per
riveste maggior appeal consiste nella formazione delle risorse
umane. 31
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- ENUCLEAZIONE RETE (4) Attraverso contributi FSE ma soprattutto
per il tramite di protocolli sindacali si riusciti, nella difficile
fase dello start-up, a ottenere: flessibilit dorario;
polifunzionalit; flessibilit salariale in costanza del periodo di
formazione. Tale strategia ha permesso di ottenere un buon sviluppo
delle risorse umane e di creare posti di lavoro 32
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- SE SI ANALIZZANO PI COMPIUTAMENTE I VOLUMI DI ATTIVIT SI
RISCONTRA CHE LA MET DELLA PRODUZIONE CIRCA 1.185 MILIONI DI
MOVIMENTO- CONTAINER DERIVANO DA UN TRAFFICO INTRA-MEDITERRANEO DI
CUI LO SCALO DISPONE DEI UNA QUOTA PARI AL 14%: 35
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- 3) APPROCCIO INTERMODALE Dispone di attrezzature inadeguate ma
di elevate potenzialit intermodali non ancora espresse che se
realizzate potrebbero disincentivare la prosecuzione dei trasporti
versi il N.R. A titolo conoscitivo il transhipment in uno hub del
Mediterraneo fa risparmiare circa 12 giorni tra A/R rispetto al
sistema in uso presso il northern range. Poich la fermata di una
nave madre da oltre 5.000 teu costa 70.000 dollari al giorno facile
comprendere il vantaggio competitivo che si genera 38
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- 4)CENSIMENTO DEGLI ATTORI DELLA RETE ATTORI PRODUTTIVI :
imprese presenti nellarea che si occupano di servizi facenti parte
della filiera. Lattivit di gestione del terminal container affidata
in concessione alla Contship Italia la quale si avvale di societ di
scopo di cui ha il controllo. 39
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- 4)ATTORI DI SUPPORTO Nella fase dello start-up la societ
Medcenter, del gruppo Contship, si responsabilizzata anche in
azioni non proprie di un operatore di terminal container per cui ha
adottato una metodica di tipo verticale assumendosi una serie di
incombenze che le hanno permesso di realiz- zare un programma di
formazione che stato finalizzato e tarato sulle reali esigenze
espresse dalle necessit aziendali. Quello che si determinato
certamente un caso assai differente da quelli similari ma nelle
imprese quello che conta sono i risultati e quelli conseguiti sono
degni di rilievo. 40
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- 5)PREVISIONE DELLA DINAMICA EVOLUTIVA DEL RUOLO DEL SISTEMA SI
REGISTRANO VARIE CARENZE: del sistema infrastrutturale del
background culturale inadeguatezza del controllo delle forze di
sicurezza mancanza di realt imprenditoriali di rilievo assenza di
una politica di sviluppo rischi di pressione concorrenziale da
parte di Taranto carenza di spazio in banchina 49
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