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Lo sviluppo delle pratiche di HRM in sanità:
I risultati della ricerca Cerismas
CE.Ri.S.Ma.S. – Centro Ricerche e Studi in Management Sanitario
Workshop Ruoli e Competenze nella Sanità Lo sviluppo delle pratiche di HRM
Modena, 21 Giugno 2011
A cura di: Americo Cicchetti, Nicola Longo
Agenda
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Razionale del progetto e background
Obiettivi
Metodologia applicata
Il modello del «ciclo di vita del dipendente »
Risultati
Le caratteristiche del campione
Lo scenario di riferimento
Una proposta di modello «manageriale evoluto»
Conclusioni e discussione
Le ragioni della ricerca
3
Il “razionale”: in sanità, l’aziendalizzazione ha posto ormai da tempo le basi
per far sì che le Aziende possano attivare processi HR orientati alla valorizzazione e alla gestione strategica del personale;
la ricerca Ce.Ri.S.Ma.S., conclusa nel 2010, ha posto in evidenza l’eterogeneità nei processi di gestione delle Risorse Umane in ambito Sanitario.
Selezione Formazione e pianificazione dello sviluppo
Valutazione Compensation
Indagine Cerismas 2010
4
• Quali tipologie
istituzionali?
• Quali sono le
sue
dimensioni?
• Dov’è collocata
la GRU?
• Quale utilizzo dei
contratti atipici
• Quali dimensioni
operative? • Quanto contribuisce ai
processi amministrativi
e di organizzazione?
• Come avviene la
selezione?
• Quale
valutazione?
• Quali
categorie
professionali?
• Quali competenze?
• Quale
programmazione
nella formazione?
• Quali sistemi di
compensation?
• Quali percorsi di
carriera?
• Quale incidenza del lavoro
indiretto?
• Quale incidenza del
lavoro medico?
• Quale contributo
dall’ICT?
0%
20%
40%
60%
80%
100%
AO AOU ASL IRCCS
Sud
Centro
Nord
59/295 Aziende 20% della popolazione al 2010
27,59%
15,52% 43,10%
13,79%
Azienda Ospedaliera
Azienda Ospedaliero-Universitaria
Azienda Sanitaria Locale
Istituto di Ricovero e Cura a Carattere Scientifico
Key messages (1)
5
Vertice
Strategico
Staff Di
Supporto
Nucleo Operativo
Tecno-struttura
(Minzberg, 1981)
Componenti base Ruolo V.A. % sul totale
del personale
Vertice Strategico
Direttori Generali 50 0,037% Direttori Sanitari 50 0,037% Direttori Amministrativi 50 0,037%
Totale Vertice Strategico 150 0,110%
Dirigenti medici SOC e SOS 4.575 3,369% Linea
Intermedia Dirigenza sanitaria, professionale e tecnica, dipendente
744 0,548%
Dirigenza sanitaria, professionale e tecnica, non dipendente
736 0,542%
Dirigenti amministrativi 491 0,362%
Totale Linea Intermedia 6.546 4,821%
Nucleo Operativo
Medici dipendenti 12.677 9,336% Medici non dipendenti 6.164 4,539% Altro personale laureato, dipendente 1.696 1,249% Docente Universitario 138 0,102% Docente Universitario sanitario non Medico 5 0,004% Ricercatori, contrattisti, tirocinanti, stagisti 7.445 5,483%
Totale Nucleo Operativo 28.125 20,712%
Staff di Supporto
Profilo professionale e tecnico sanitario, dipendente 11.589 8,535% Profilo professionale e tecnico sanitario, non dipendente
6.227 4,586%
Infermieri, dipendenti 47.755 35,168% Ruolo tecnico, dipendente 22.478 16,554%
Totale Staff di Supporto 88.049 64,842%
Tecno-struttura
Ruolo professionale, dipendente 332 0,244% Ruolo Amministrativo, dipendente 12.672 9,332% Ruolo Amministrativo, NON dipendente 66 0,049%
Totale Tecnostruttura 13.070 9,625%
Totale personale aziendale 135.790 100%
Linea Intermedia
Key messages (2)
Abbiamo indagato un campione significativo di aziende sanitarie nelle diverse tipologie istituzionali (59) prevalentemente al Nord e al Centro Italia
La popolazione lavorativa complessivamente coinvolta è stata di oltre 135.000 lavoratori di cui il 17% medici di cui 1 su 5 hanno responsabilità di tipo “manageriale”
I dirigenti sono 3:70 (ovvero il 4,3%)
La tecnostruttura amministrativa pesa per meno del 10% sul totale delle risorse umane (1:10)
Quasi l’11% del personale ha un contratto atipico
Sono 823 gli addetti alla gestione del personale nel campione (1/154)
Il 73% degli addetti della GRU si occupa di “amministrazione”
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Key messages (3): un cantiere aperto
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Alto
Basso
Basso Alto
Complessità della
Funzione
Orientamento Strategico
26%
19%
33%
22%
Valore medio
Valore medio
Modello burocratico
Modello efficiente
Modello Manageriale Evoluto
Modello Manageriale Essenziale
Ogni persona che lavora nella funzione HRM gestisce 154 dipendenti in media (1:154) ma oltre il 73% si occupa di pratiche amministrative.
Come definirlo?
Obiettivi del progetto
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Focalizzare l'attenzione su una visione più strategica e prospettica delle "capability" HR nelle Aziende Sanitarie.
Validare il "Modello Manageriale" di Gestione e Sviluppo HR, emerso dalla prima parte dell'indagine conclusa nel 2010.
Rispondere a tre quesiti di fondo: qual è il grado di soddisfazione dei processi HR? qual è la soddisfazione a tendere in funzione dei progetti di
miglioramento? su cosa puntare per lo sviluppo dell’HR come business partner?
Fase 1: Survey Nazionale
•Mappatura processi HRM
•59 aziende
Fase 2: Interprestazione Key findings
•Individuazione modello di analisi processi HRM
Fase 3: Indagine di dettaglio
•Disegno del modello manageriale maturo
•8 aziende
Il Gruppo di ricerca
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Ce.Ri.S.Ma.S: Americo Cicchetti, Ilaria Piconi
Divisione Sanità - Skills Management Exeo
Consulting: Nicola Longo, Leopoldo Ferrè, Luca Spinelli
Zucchetti: Antonio Grioli, Massimo Cantelmi
Sviluppo del progetto
• Condivisione delle competenze di settore
• Sviluppo del questionario
• Testing
• Pianificazione delle Aziende bersaglio
• Realizzazione delle interviste (Marzo – Giugno 2011)
• Elaborazione dei risultati
• Workshop e Rapporto di ricerca
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Il questionario e le aree d’indagine
Destinatari: 8 Direttori Generali
Metodo: intervista qualitativa
Aree d’indagine: i processi HR
Analisi dello scenario
La soddisfazione attuale rispetto ai
processi HR
La soddisfazione «a tendere» rispetto ai
processi HR
Gli imperativi di sviluppo ed i
progetti
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Il Campione
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AOU di Modena
AO Ospedale di Circolo – Fondazione Macchi, Varese
Azienda USL di Bologna
IRCCS Istituto Europeo di Oncologia, Milano
AOU Ospedali Riuniti di Ancona
APSS di Trento
AOU «Santa Maria della Misericordia», Udine
Policlinico Universitario «Agostino Gemelli», Roma
Il Modello d’analisi
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Al fine di poter avere un’analisi completa della situazione
attuale e delle prospettive evolutive delle funzione HR in
ambito sanitario si è deciso di utilizzare:
il modello del Ciclo di Vita del dipendente, che
consente di analizzare e presidiare, in ottica temporale,
tutti i sottoprocessi relativi alla gestione e sviluppo dei
collaboratori;
i processi trasversali, che supportano i passaggi evolutivi
del modello del Ciclo di Vita.
Dal ciclo del valore ...
14 Costa e Giannecchini, 2008
... Al ciclo di vita ...
15
Attrarre
Allocare
Valutare
Premiare Sviluppare
Trattenere
Congedare
Pianificazione e disegno organizzativo
Comunicazione interna
Amministrazione del personale
Supporto ICT
Il Modello d’analisi: i sottoprocessi 1/2
16
17
Il Modello d’analisi: i sottoprocessi 2/2
SISTEMI INFORMATIVI A SUPPORTO DELLA FUNZIONE RISORSE UMANE
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Risultati della ricerca:
1. Analisi dello scenario 2. Importanza e grado di soddisfazione
vs. i processi HR 3. Progetti prioritari
1) Lo Scenario e le priorità del contesto 1/2
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Il bilanciamento tra i vincoli e le opportunità…
Rispondenti che hanno assegnato massima priorità
0
1
2
3
4
5
6
7
1) Lo Scenario e le priorità del contesto 2/2
20
Il campione conferma due principali priorità di contesto:
1. La necessità di rinforzare il legame di integrazione complessiva,
orientato al dover/voler far sistema, con l’università, con il
territorio e le altre aziende sanitarie, rispettando i criteri di
efficacia ed efficienza (come ad esempio i vincoli economici, il
rispetto dei piani di rientro e il rispetto dei criteri di
appropriatezza).
2. L’esigenza, da parte delle singole strutture, di tendere al
miglioramento interno in una duplice logica:
• gestionale/organizzativa
• clinico/sanitaria
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0
1
2
3
4
5
6
7
8
Soddisfazione ad
oggi
Soddisfazione
attesa nei
prossimi 3 anni
2) Importanza e grado di soddisfazione vs. i processi HR
Sulla base delle finalità maggiormente importanti ci siamo concentrati su
quelle con un maggiore gap tra il livello di soddisfazione attuale e atteso
2) Importanza e grado di soddisfazione vs. i processi HR:
le 6 finalità prioritarie
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CODICE Finalità
Attract- 1 Avere le risorse che servono all’organizzazione sia in termini qualitativi sia quantitativi
Valut - 3 Avere risorse interne con potenziale che, attraverso un percorso di sostegno, possano crescere e supportare l’organizzazione nel prossimo futuro
Premiare- 1 Avere un sistema retributivo equo internamente ed esternamente
Valut - 1 Avere dei sistemi di valutazione che garantiscano una corretta misurazione delle performance e dei risultati attesi individuali e complessivi
Valut - 2 Avere un adeguato livello medio di performance delle risorse
Develop - 2 Avere la capacità di cogliere ed attuare le azioni di sviluppo definite, sia in modo diffuso sull'intera popolazione, sia in modo specifico sui talenti
2) Importanza e grado di soddisfazione vs. i processi HR: il legame tra agenda
strategica e finalità prioritarie
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Dal punto di vista delle Funzioni Risorse Umane emerge che ci sono tre punti di
attenzione:
1. La centralità delle risorse umane sia in termini di organico ma soprattutto in
termini di qualità, oggi ma anche domani:
• attrarre oggi risorse con alto potenziale
• definire piani di sviluppo personalizzati
2. La necessità di essere flessibili alla luce del cambiamento organizzativo
richiesto dal sistema, in un contesto a complessità crescente.
3. Il bisogno di dotarsi di strumenti per rendere concreta la centralità delle Risorse
e la flessibilità dei sistemi HR:
• il sistema retributivo e di valutazione
• clima e benessere aziendale
• servizi amministrativi/gestionali
• sistemi di sviluppo
3) Alcuni progetti per colmare i gap (1/2)
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Alcuni progetti in atto/desiderati
•Affrontare, in una prospettiva strutturata, sia la ricerca dei medici, sia la governance dei processi di ricerca ed innovazione.
•Elaborare un protocollo con l'università per configurare la funzione degli specializzandi a livello di AO.
•Pensare all’ Area vasta come setting di integrazione e coordinamento tra le aziende non solo sul fronte acquisti ma anche per la pianificazione della formazione.
•Disegnare ed implementare un sistema di valutazione omogeneo tra le aziende integrate.
3) Alcuni progetti per colmare i gap (2/2)
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Alcuni progetti in atto/desiderati
•Sviluppare le professionalità in staff alla Direzione Generale.
•Sviluppare i dirigenti intermedi in un'ottica di succession plan.
•Riorganizzare i modelli organizzativi per poi: identificare e sviluppare i talenti; identificare e sviluppare i piani di successione per il middle management
(clinici e amministrativi).
•Integrare su Area Metropolitana, non solo la gestione degli acquisti, ma anche le procedure e i processi legati alle attività di gestione RU che ricadono nell'area assicurativa e previdenziale. Completata questa fase probabilmente si creeranno i presupposti per spostare su questo fronte anche la gestione dei cedolini.
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I processi HR tra presente e futuro: priorità, lezioni apprese e implicazioni
Priorità
Attrarre Avere le risorse che
servono in termini quali quantitativi
Allocare Allocare le risorse in linea con i fabbisogni
quali-quantitativi
Risorse nuove performanti nel breve
periodo
Valutare Avere persone ad alto potenziale e ad alto
committment
Sistemi per una corretta misurazione
Avere un adeguato livello di performance
Amministrare Avere un buon servizio
amministrativo ed un'elevata efficienza
gestionale
Premiare Avere un sistema retributivo equo
Sviluppare Avere RU orientate al
miglioramento continuo di performance e competenze
Avere la capacità di cogliere e attuare le
azioni di sviluppo
Trattenere Sistemi per migliorare
clima e benessere organizzativo
Congedare
27 TEMPO
Lessons learned
La gestione del personale è influenzata da alcuni elementi di “contesto”:
I problemi di integrazione organizzativa (ospedale-territorio, con l’università, interna tra le professionalità) sono avveriti tra i più critici
...il contesto economico preoccupa ma è “esogeno”
Il modello è “maturo” se permette prima di tutto...
... di allocare le persone in relazione alle esigenze quali quantitative ...
... in grado di performare tempestivamente ...
... di attrarre coloro che contribuiscono ai processi ...
... di assicurare le competenze utili per lo sviluppo (futuro) ...
... di essere equi nella ripartizione dei “premi” ...
... di garantire un clima di lavoro positivo e benessere globale ...
... di amministrare le risorse con efficienza...
... di poter misurare correttamente le performance ...
... che siano “mediamente” adeguate...
... Ma orientate al miglioramento continuo di performance e competenza professionale individuale
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Implicazioni
Riposizionamento organizzativo della funzione HRM
Integrazione processi HRM con processo strategico e modello organizzativo
Efficientamento della funzione amministrativa (centralizzazione, informatizzazione, standardizzazione)
Ristrutturazione delle competenze nella funzione HRM
Riorientamento culturale dal presidio della funzione al servizio per il cliente interno
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