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Mauro MartiniMauro Martini
Direttore delDirettore del Servizio di Medicina LegaleServizio di Medicina LegaleAzienda USL di FerraraAzienda USL di Ferrara
IntroduzioneIntroduzione
Sistema di Valutazione – ASL FerraraSistema di Valutazione – ASL Ferrara
Area Strategia della Area Strategia della valutazione e della valutazione e della
performanceperformance
Area di valutazione Area di valutazione delle risorse umanedelle risorse umane
Responsabile:Responsabile:Mauro MartiniMauro Martini
Dall’ermeneutica della valutazione …Dall’ermeneutica della valutazione …
… … al valore ermeneutico della valutazione.al valore ermeneutico della valutazione.
DirezioneDirezioneAziendaAzienda
Sistema diSistema divalutazionevalutazione
Ben
efic
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B
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cit
tad
ini
cit
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Attori della valutazione e interazioniAttori della valutazione e interazioni
Bisogni Decisione Implementazione Fruizione
STAKEHOLDERSSTAKEHOLDERS
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Sistema di Sistema di ValutazioneValutazione
ManagementManagement
Cultura della Cultura della valutazionevalutazione
EFFETTIEFFETTI
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Con
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Valutazione: definizioneValutazione: definizione
Attività di ricerca applicata, realizzata nell’ambito di Attività di ricerca applicata, realizzata nell’ambito di un processo decisionale, integrata con la program-un processo decisionale, integrata con la program-mazione, finalizzata all’analisi degli effetti diretti e mazione, finalizzata all’analisi degli effetti diretti e indiretti, voluti o non voluti, dell’azione.indiretti, voluti o non voluti, dell’azione.
[ [ C. Bezzi, I.I.V.C. Bezzi, I.I.V. ] ]
Evaluation is the systematic process of collecting and analyzing data in order to make a decision.
[ Boulmetis & Dutwin ]
…… e Dio vide che tuttoe Dio vide che tuttoquel che aveva fatto eraquel che aveva fatto eradavvero molto bello davvero molto bello ……
[ [ GenesiGenesi ] ]
La riforma della P.A.La riforma della P.A.
Reinventing Government (USA)Reinventing Government (USA)
teoria e pratica della P.A. in tutto il mondoteoria e pratica della P.A. in tutto il mondo
comportamento imprenditoriale della P.A. comportamento imprenditoriale della P.A.
Italia = riforme dal 1990Italia = riforme dal 1990
La riforma della P.A. in ItaliaLa riforma della P.A. in Italia Legge n.142/1990 “Ordinamento delle autonomie locali”
Legge n.241/1990 “Nuove norme in materia di procedimento amministrativo …”
D.Lgs n.502/92 “Riordino della disciplina in materia sanitaria” e successive modifiche e integrazioni ( D.Lgs n.717/1993 e D.Lgs n.229/1999)
D.Lgs n.29/1993 “Razionalizzazione della organizzazione delle amministrazioni pubbliche …”
Legge n.20/1994 “… giurisdizione e controllo della Corte dei Conti”
Legge n.59/1997 “Delega al Governo … per la riforma della Pubblica Amministrazione”
Legge n.127/1997 “… snellimento dell’attività amministrativa …”
D.Lgs n.80/1998 “… rapporti di lavoro nelle amministrazioni pubbliche … giurisdizione nelle controversie di lavoro …”
D.Lgs n.286/1999 “… monitoraggio e valutazione dei costi, dei rendimenti e dei risultati dell'attività svolta dalle amministrazioni pubbliche”
D.Lgs n.517/1999 “… rapporti fra SSN e Università”
D.Lgs n.267/2000 “Testo unico delle leggi sull'ordinamento degli enti locali”
DPCM 28.11.2000 “Codice di comportamento dei dipendenti delle pubbliche amministrazioni”
TIPOLOGIE DI CONTROLLO OBIETTIVI
Controllo di regolarità amministrativa e contabile
garantire legittimità, regolarità e correttezza all'azione amministrativa
Controllo di gestione
verificare efficacia, efficienza ed economicità dell'azione amministra-tiva al fine di ottimizzare il rapporto tra costi e risultati
Valutazione della dirigenza valutare le prestazioni del personale con qualifica dirigenziale
Valutazione e controllo strategico
valutare l'adeguatezza delle scelte compiute in sede di attuazione dei piani, programmi ed altri strumenti di determinazione dell'indirizzo politico
Decreto Legislativo n. 286/1999Decreto Legislativo n. 286/1999
Vantaggi della valutazioneVantaggi della valutazione
all’interno dell’Azienda contribuisce ai processi diall’interno dell’Azienda contribuisce ai processi di miglioramento della qualitàmiglioramento della qualità
all’esterno dell’Azienda promuove l’attendibilità per all’esterno dell’Azienda promuove l’attendibilità per gli utenti ed agli stakeholders interessatigli utenti ed agli stakeholders interessati
assicura alla Direzione metodi di convalidazioneassicura alla Direzione metodi di convalidazione statistica e di gestione dei datistatistica e di gestione dei dati
Misurazione della performance in SanitàMisurazione della performance in Sanità
< what is done and how well it is done ! >< what is done and how well it is done ! >
consente una migliore comprensione dell’andamentoconsente una migliore comprensione dell’andamento dell’Azienda e della qualità delle prestazioni erogatedell’Azienda e della qualità delle prestazioni erogate
consente di programmare azioni correttive diconsente di programmare azioni correttive di eventuali criticità, ma anche di identificare aree dieventuali criticità, ma anche di identificare aree di eccellenzaeccellenza
consente un benchmarking con altre Aziende, nelconsente un benchmarking con altre Aziende, nel rispetto della confrontabilità dei datirispetto della confrontabilità dei dati
fornisce uno strumento per il “decision making” fornisce uno strumento per il “decision making” delladella Direzione strategica, ma anche per decisioni politicoDirezione strategica, ma anche per decisioni politico – – sanitarie in generesanitarie in genere
utilizzo nella ricerca scientifica (in particolare negliutilizzo nella ricerca scientifica (in particolare negli studi randomizzati e controllati)studi randomizzati e controllati)
Difficoltà della valutazioneDifficoltà della valutazione
scarsa conoscenza dei processi di valutazionescarsa conoscenza dei processi di valutazione timore di mettersi in discussione, indipendentementetimore di mettersi in discussione, indipendentemente
dal grado di autostima circa le proprie capacitàdal grado di autostima circa le proprie capacità timore di giudizi negativi e delle conseguenze che netimore di giudizi negativi e delle conseguenze che ne
possono derivarepossono derivare timore di discriminazioni e scarsa trasparenzatimore di discriminazioni e scarsa trasparenza timore, della Direzione strategica, di destabilizzazionetimore, della Direzione strategica, di destabilizzazione
del clima organizzativodel clima organizzativo
MetodologiaMetodologia
Modelli di valutazioneModelli di valutazione
AutoritarioAutoritario
DialogicoDialogico
Facile da gestire Facile da gestire Poco Poco
sensibilesensibile
Sensibile Sensibile Difficile da gestireDifficile da gestire
ObiettivoObiettivo
ModelloModelloinizialeiniziale
Il modello sensibile e dialogicoIl modello sensibile e dialogico
comporta:comporta:
a)a) il coinvolgimento di tutti i livelli di responsabilitàil coinvolgimento di tutti i livelli di responsabilità
b)b) la conoscenza dei significati, della metodologie e la conoscenza dei significati, della metodologie e delle proceduredelle procedure
— circa il monitoraggio e la valutazione degli circa il monitoraggio e la valutazione degli obiettiviobiettivi
— circa la valutazione del personalecirca la valutazione del personale
Competenza e conoscenzaCompetenza e conoscenza
Conoscenza del soggetto valutato
Competenza dei valutatori
Scarsa Media Alta
Scarsa Pregiudizio PregiudizioMetodologia dogmatica
MediaValutazione spontanea
Valutazione competente
Valutazione esperta
AltaSpecialismo dogmatico
Valutazione competente
Valutazione esperta
Competenza e conoscenza
Conoscenza del soggetto valutato
Competenza dei valutatori
Scarsa Media Alta
Scarsa Pregiudizio PregiudizioMetodologia dogmatica
MediaValutazione spontanea
Valutazione competente
Valutazione esperta
AltaSpecialismo dogmatico
Valutazione competente
Valutazione esperta
Competenza e conoscenza
Conoscenza del soggetto valutato
Competenza dei valutatori
Scarsa Media Alta
Scarsa Pregiudizio PregiudizioMetodologia dogmatica
MediaValutazione spontanea
Valutazione competente
Valutazione esperta
AltaSpecialismo dogmatico
Valutazione competente
Valutazione esperta
Il principio della diretta Il principio della diretta conoscenzaconoscenza
Il dirigente valutato deve essere conosciuto Il dirigente valutato deve essere conosciuto dal valutatore che in prima istanza effettua dal valutatore che in prima istanza effettua la proposta di valutazione su cui l’organismo la proposta di valutazione su cui l’organismo di verifica è chiamato a pronunciarsi.di verifica è chiamato a pronunciarsi.
[ cfr. art.32 del CCNL ][ cfr. art.32 del CCNL ]
Il principio di informazioneIl principio di informazione
a)a) l’interessato deve essere a conoscenza che è l’interessato deve essere a conoscenza che è iniziata una valutazione che lo riguarda;iniziata una valutazione che lo riguarda;b) il soggetto valutato deve partecipare al b) il soggetto valutato deve partecipare al procedimento, eventualmente anche mediante procedimento, eventualmente anche mediante contraddittorio;contraddittorio;c)c) il il risultato finale della valutazione deve risultato finale della valutazione deve essere comunicato al dirigente dalla Direzione essere comunicato al dirigente dalla Direzione dell’Azienda.dell’Azienda.
Il principio di trasparenzaIl principio di trasparenza
Tutte le fasi della procedura, in relazione alle Tutte le fasi della procedura, in relazione alle modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri modalità, ai tempi di attuazione e ai criteri utilizzati, devono essere note ex – ante:utilizzati, devono essere note ex – ante:
alla Direzione strategica, alla Direzione strategica, a tutti i dirigenti,a tutti i dirigenti, alle rappresentanze sindacali.alle rappresentanze sindacali.
Aspetti positivi e negativi dei valutatoriAspetti positivi e negativi dei valutatori
Valutazione “one over one”Valutazione “one over one”
Alta dirigenzaAlta dirigenza
ResponsabileResponsabile
ColleghiColleghi Dirigente valutatoDirigente valutatoSistema di Sistema di valutazionevalutazione
Clienti interniClienti interni subalternisubalterni Clienti esterniClienti esterni
Valutazione “a 360 gradi”Valutazione “a 360 gradi”
Alta dirigenzaAlta dirigenza
ResponsabileResponsabile
ColleghiColleghi Dirigente valutatoDirigente valutatoSistema di Sistema di valutazionevalutazione
Clienti interniClienti interni subalternisubalterni Clienti esterniClienti esterni
Valutazione “multiple appraisal”Valutazione “multiple appraisal”
Alta dirigenzaAlta dirigenza
ResponsabileResponsabile
ColleghiColleghi Dirigente valutatoDirigente valutatoSistema di Sistema di valutazionevalutazione
Clienti interniClienti interni subalternisubalterni Clienti esterniClienti esterni
Posizione e Posizione e risultatorisultato
OggettoOggetto RiferimentoRiferimento
PrestazionePrestazione PassatoPassato
PosizionePosizione PresentePresente
PotenzialePotenziale FuturoFuturo
Evoluzione moderna ?Evoluzione moderna ?
CompetenzaCompetenza Passato, presente e futuroPassato, presente e futuro
Oggetto della valutazioneOggetto della valutazione
RiferimentoRiferimentoValore Valore strategicostrategico
Rilevanza Rilevanza professionaleprofessionale
TargetTarget ValutazioneValutazione
PotenzialePotenziale PredittivoPredittivo CarrieraCarrieraSolo alcuni Solo alcuni dipendentidipendenti
Tecniche di Tecniche di assessmentassessment
PosizionePosizione AttualeAttualeSalario Salario OrdinarioOrdinario
Tutti i Tutti i dipendentidipendenti
Metodi Metodi quantitativi o quantitativi o qualitativiqualitativi
PrestazionePrestazione ConsuntivoConsuntivoIncentivazione Incentivazione di produttivitàdi produttività
Tutti i Tutti i dipendentidipendenti
Indici e Indici e indicatori / indicatori / benchmarkingbenchmarking
Differenze tra potenziale, posizione e prestazioneDifferenze tra potenziale, posizione e prestazione
PosizionePosizione
di risultatodi risultato
di posizionedi posizione
ObiettiviObiettivi
ValutazioneValutazione
PosizionePosizione
di risultatodi risultato
di posizionedi posizione
ObiettiviObiettivi
ValutazioneValutazione
La valutazione della posizioneLa valutazione della posizione
Valutazione della posizione: corrispettivo della Valutazione della posizione: corrispettivo della job job evaluationevaluation della letteratura anglo-sassone: della letteratura anglo-sassone:
analisi circostanziata delle funzioni inerenti una analisi circostanziata delle funzioni inerenti una determinata attività nel contesto dell’organizzazione.determinata attività nel contesto dell’organizzazione.
NB: ogni tipologia di struttura (semplice o complessa) NB: ogni tipologia di struttura (semplice o complessa) ha un peso specifico diverso nell’Organizzazione, ha un peso specifico diverso nell’Organizzazione, rispetto ad analoghe in altre Aziende Sanitarie !rispetto ad analoghe in altre Aziende Sanitarie !
La valutazione della posizioneLa valutazione della posizione
Metodi quantitativi: Metodi quantitativi: metodo Hay e derivatimetodo Hay e derivati
a)a) Descrizione analitica dell’attivitàDescrizione analitica dell’attività
b)b) Aspetti del lavoro:Aspetti del lavoro: conoscenza conoscenza ((know howknow how)) capacità di risolvere i problemi capacità di risolvere i problemi ((problem solvingproblem solving)) responsabilità responsabilità ((accountabilityaccountability)) condizioni di lavoro condizioni di lavoro ((working conditionsworking conditions))
c)c) Confronto con standard predeterminati Confronto con standard predeterminati (descriptors)(descriptors) a a cui sono associati degli cui sono associati degli “scores”“scores”
Complessità Complessità dell’organizzazionedell’organizzazione
Responsabilità professionaleResponsabilità professionale
Complessità della strutturaComplessità della struttura Valenza strategicaValenza strategica
Gestione delle risorseGestione delle risorsePartecipazione ai processi Partecipazione ai processi decisionalidecisionali
Ampiezza del bacino Ampiezza del bacino di utenza di utenza
Azienda USL di Ferrara – Parametri di riferimentoAzienda USL di Ferrara – Parametri di riferimentoLa valutazione della posizioneLa valutazione della posizione
Scale di Scale di punteggio punteggio disparidispari
scala esagenaria scala quaternaria scala binaria
scala settenaria scala pentenaria scala terziaria
Scale di Scale di punteggio punteggio paripari
La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è La competenza è una caratteristica intrinseca individuale che è casualmente collegata ad una performance efficace o superiore casualmente collegata ad una performance efficace o superiore in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base in una mansione o in una situazione e che è misurata sulla base di un criterio prestabilito.di un criterio prestabilito.
[ Spencer & Spencer ][ Spencer & Spencer ]
Valutazione della “competence”Valutazione della “competence”
motivazioni (schemi mentali)motivazioni (schemi mentali)tratti (caratteristiche fisiche e disposizione a tratti (caratteristiche fisiche e disposizione a comportamenti e reazioni)comportamenti e reazioni)immagine di sé (autostima)immagine di sé (autostima)conoscenza di discipline o argomenti specificiconoscenza di discipline o argomenti specificiskill (capacità di eseguire un determinato compito)skill (capacità di eseguire un determinato compito)
PosizionePosizione
di risultatodi risultato
di posizionedi posizione
ObiettiviObiettivi
ValutazioneValutazione
ClassificazioneClassificazione Sottoclassificaz.Sottoclassificaz. CaratteristicheCaratteristiche
Obiettivi di Obiettivi di risultatorisultato
Obiettivi Obiettivi gestionaligestionali
Obiettivi Obiettivi economicieconomici
In concerto: In concerto:
―― Direzione AziendaDirezione Azienda
―― Direzione macrostrutturaDirezione macrostruttura
―― Direzione U.O.Direzione U.O.
Obiettivi standardObiettivi standard Legati alla posizione Legati alla posizione funzionalefunzionale
Obiettivi di Obiettivi di posizioneposizione
Obiettivi di Obiettivi di programmazioneprogrammazione
Indicati nei contratti personali Indicati nei contratti personali dei dirigentidei dirigenti
Obiettivi miratiObiettivi mirati In relazione alle criticitàIn relazione alle criticità
Classificazione obiettivi – Azienda USL di FerraraClassificazione obiettivi – Azienda USL di Ferrara
Ha responsabilità e autonomia in ordine agli aspetti tecnico – professionali delle attività e responsabilità organizzativo – gestionale limitatamente alle risorse assegnate all’U.O.
Collabora alla definizione degli obiettivi di budget nel Comitato di Dipartimento anche ai fini dell’assegnazione delle risorse.
Promuove e illustra gli obiettivi della struttura a tutti i collaboratori, identificando in quale misura ogni componente dell’Unità Operativa partecipa alla realizzazione di tali obiettivi.
Realizza gli obiettivi definiti in sede di discussione di budget.
Azienda USL di FerraraAzienda USL di Ferrara
[ Esempio: direttore medico di struttura complessa ][ Esempio: direttore medico di struttura complessa ]
La valutazione degli obiettivi di posizione standardLa valutazione degli obiettivi di posizione standard
Sviluppa gli indirizzi specialistici dell’U.O., in sintonia con le linee strategiche aziendali e negli ambiti di competenza.
Gestisce le risorse sulla base di principi di efficienza, efficacia ed economicità, nel rispetto del budget negoziato.
Utilizza correttamente gli strumenti del governo clinico, con particolare riguardo per le linee – guida, la gestione del rischio, l’informazione e il consenso degli utenti circa le procedure diagnostiche e le cure.
Sviluppa modelli organizzativi volti ad assicurare, in ambito specialistico, risposte idonee a soddisfare la domanda, in tempi di attesa adeguati.
Ha la responsabilità del monitoraggio dei costi, rispetto al budget assegnato, mediante il sistema di Controllo di Gestione interno.
Pone in essere, per quanto di competenza, le procedure necessarie per il raggiungimento dell’accreditamento istituzionale.
Promuove linee – guida per un corretto utilizzo delle procedure diagnostiche e dei farmaci, in sintonia con le evidenze scientifiche, derivate da studi randomizzati e controllati.
Attiva ed implementa i progetti finalizzati a migliorare l’appropriatezza nelle attività di ricovero ordinario, l’utilizzo del Day Hospital, la formulazione dei piani terapeutici e la prescrizione di indagini diagnostiche e di prodotti farmacologici.
Analizza problemi e criticità della struttura ed elabora piani di risoluzione.
Motiva, guida e valuta i collaboratori, creando un clima organizzativo favorevole alla produttività, anche mediante una chiara ed esaustiva informazione.
Impartisce direttive chiare e circostanziate ai collaboratori in relazione alle decisioni assunte e fa rispettare i programmi di lavoro, elaborando validi correttivi in caso di eventuale ritardo.
Prevede il piano delle assenze programmabili del personale assegnato, secondo le indicazioni della Direzione strategica.
Cura l’equa ripartizione dei carichi di lavoro tra i componenti dell’équipe.
Verifica e valuta l’attività svolta dai dirigenti della struttura e la realizzazione dei programmi e degli obiettivi assegnati, anche in relazione ai percorsi di formazione e perfezionamento professionale dei collaboratori.
Gestisce le risorse assicurando la necessaria collaborazione nel contesto delle attività dipartimentali, soprattutto in relazione alla efficienza, alla efficacia ed alla economicità delle azioni.
Favorisce l’integrazione fra i Presidi Ospedalieri e le attività distrettuali, anche partecipando ai lavori dei gruppi misti “Ospedale – Distretto”, e collabora con i medici di Medicina Generale per l’implementazione di percorsi assistenziali adeguati.
Rispetta i tempi previsti per fornire dati corretti e precisi al Sistema Informativo.
Assicura la realizzazione delle direttive della Carta dei Servizi.
Propone al Direttore di Dipartimento gli incarichi di struttura semplice e di alta specializzazione, in relazione alle esigenze organizzative dell’Unità Operative.
Gestisce e promuove le innovazioni tecnologiche e delle procedure, anche inerenti i processi formativi.
Ha la responsabilità della verifica, della valutazione e della ricostruzione dei processi.
La valutazione degli obiettivi di risultatoLa valutazione degli obiettivi di risultato[ gestionali ed economici ][ gestionali ed economici ]
Definizione di obiettivo / progettoDefinizione di obiettivo / progetto
Verifica degli obiettivi, medianteVerifica degli obiettivi, mediante
a) indicatoria) indicatori
b) benchmarkingb) benchmarking
Q2
Q1
t
standardizzazione
ciclo di progetto
qual
ità
/ val
ore
aggi
un
to
obiettivo
Obiettivi e progettiObiettivi e progetti
Caratteristiche degli obiettiviCaratteristiche degli obiettivi
utilità aziendale (concretezza e coerenza)
realizzabilità (ragionamento logico ex – ante)
comprensibilità (delle finalità da perseguire)
riproducibilità (dei processi da cui derivano gli output)
verificabilità (indicatori chiari ed espliciti)
Possibili criticità degli obiettiviPossibili criticità degli obiettivi
• contrattazione di progetti di scarso valore, finalizzati a garantire il risultato
• impiego eccessivo di tempo e pericolo di “distrazione” da problemi molto più urgenti
• eccesso di formalizzazione (esigenza di ancorare gli obiettivi al budget)
• calo di “tensione” nella conduzione e nel monitoraggio degli obiettivi, perché sono ritenuti o troppo facili, o troppo difficili
IndicatoriIndicatori
Indicatori: definizioneIndicatori: definizione
Raccolta sistematicaRaccolta sistematica e analisi di e analisi di informazioni, utilizzate per la valutazione informazioni, utilizzate per la valutazione dell’efficacia di una determinata prestazione.dell’efficacia di una determinata prestazione.
NBNB: in Sanità, a meno che non siano control-: in Sanità, a meno che non siano control-labili tutte le variabili, non possiamo essere labili tutte le variabili, non possiamo essere certi delle veridicità degli indicatori.certi delle veridicità degli indicatori.
[ [ ClarkClark ] ]
Caratteristiche degli indicatoriCaratteristiche degli indicatori
appropriatezza facilità di rilevazione
capacità discriminante misurabilità
completezza multidimensionalità
comprensibilità obiettività
credibilità pertinenza
economicità riproducibilità
essenzialità significatività
Opportunità di impiego di tecniche di valutazione Opportunità di impiego di tecniche di valutazione in funzione di obiettivi economiciin funzione di obiettivi economici
Analisi Analisi multicriterimulticriteri
Analisi costo / Analisi costo / beneficibenefici
Analisi Analisi costo / costo /
efficaciaefficacia
Dimensioni economiche del progettoDimensioni economiche del progetto
Rile
van
za d
egli
asp
etti
non
mon
etiz
zab
iliR
ileva
nza
deg
li as
pet
ti n
on m
onet
izza
bili
Il “benchmarking”Il “benchmarking”
Benchmarking performance measurements are
useful means to identify organisations whose
[ Robert C. Camp ]
Benchmarking is the search for implementation
of best practices.
performance is significantly better
and who, therefore, may have best
practices.
1. individuazione delle aree di criticità
2. individuazione degli obiettivi prioritari
3. identificazione del /dei partner di benchmarking
4. identificazione della metodologia di confronto
5. valutazione della performance
6. valutazione degli scostamenti rispetto ai partner
7. valutazione delle cause degli scostamenti
8. implementazione dei nuovi processi di produzione
9. verifica dei risultati
Il percorso del “benchmarking”Il percorso del “benchmarking”
Il futuro del “benchmarking”:Il futuro del “benchmarking”:
Benchmarking NetworkBenchmarking Network
Scambio anonimo di informazioni fra pariScambio anonimo di informazioni fra pari
Elaborazione dei datiElaborazione dei dati
Informativa privataInformativa privata
ReportingReporting
Il sistema di reporting: è una modalità di alimentazione del sistema
informativo – strategico; strumento critico per il funzionamento dei sistemi
di programmazione e del controllo di gestione.
I report rendono utilizzabili i dati e le informazioni; implicano una responsabilizzazione dei dirigenti; favoriscono l’integrazione tra programmazione e
attività di controllo.
Il sistema di ReportingIl sistema di Reporting
Tipologie di report nell’Azienda SanitariaTipologie di report nell’Azienda Sanitaria
Dirigenti (report operativi)
Controllo di gestione
(report operativi)
Sistema di Valutazione(report direzionale)
Direzione ASL ARAN
(report istituzionali)
Sindaci, Regione, Ministero della Sanità
Caratteristiche del reportCaratteristiche del report SpecificazioneSpecificazione
Trasparenza assoluto rispetto delle procedure e delle metodologie accordate, che devono essere note a tutti … a prova di Magistrato
Tempestività trade – off tra affidabilità e tempestività
Requisiti specifici
semplicità chiarezza, comprensibilità, essenzialità
motivazionecapacità di attrarre l’attenzione documento sintetico, accanto al documento analitico
confrontabilità possibilità di confronto con gli standard
rigorosità causale rigorosa correlazione causale tra oggetto della valutazione e giudizio finale
Documentazione allegata specificità rispetto ai contenuti della valutazione
CRITICITA’ LIVELLI istituzionali
Assenza di un efficace filtro nella fase di assegnazione degli obiettivi incentivanti
Direzione strategica
Mancata diffusione della conoscenza degli obiettivi tra i collaboratori della struttura di appartenenza
Direzioni di struttura complessa e semplice
Scarsa capacità di monitorare periodicamente gli indicatori di realizzazione
Direzioni di struttura complessa e semplice
La “meta-evaluation”La “meta-evaluation”
Massima tempestività e precisione nella identificazione Massima tempestività e precisione nella identificazione tipologica degli obiettivi e del rapporto tra obiettivi e sistema tipologica degli obiettivi e del rapporto tra obiettivi e sistema incentivante:incentivante:
— obiettivi di posizioneobiettivi di posizione
— obiettivi di risultatoobiettivi di risultato
— progetti di eccellenzaprogetti di eccellenza
Tempestiva e rigorosa verifica di adeguatezza del Tempestiva e rigorosa verifica di adeguatezza del Nucleo Nucleo di Valutazione, in relazione alla validità dei contenuti e alla di Valutazione, in relazione alla validità dei contenuti e alla scelta degli indicatori, antecedente la ratifica degli obiettivi scelta degli indicatori, antecedente la ratifica degli obiettivi
Identificazione di pochi obiettivi legati alla retribuzione Identificazione di pochi obiettivi legati alla retribuzione variabile, di massima rilevanza gestionale e/o strategicavariabile, di massima rilevanza gestionale e/o strategica
Ipotesi per il futuro della ValutazioneIpotesi per il futuro della Valutazione
< Conveniamo che nella maggior parte < Conveniamo che nella maggior parte delle organizzazioni non è facile mettere delle organizzazioni non è facile mettere in opera la valutazione …in opera la valutazione …… … ma non intendiamo assolutamente ma non intendiamo assolutamente gettare la spugna >.gettare la spugna >.
[ Mohrman e Coll.[ Mohrman e Coll. ] ]
Attività Attività di di
valutaziovalutazionene
Procedure di Procedure di Risk Risk
ManagementManagement
Rebecca A. MaynardTrustee Professor, University of Pennsylvania