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Strategie di internazionalizzazione di un’impresa:
chimico-farmaceutica: Zambon S.p.A.
Giovanni Gurrieri
Zambon S.p.A.
Direttore dello stabilimento farmaceutico di Vicenza
Verona, 29 novembre 2012
Presentazione curata da:
Angelica Lancellotti e Simona Della Bella
Il Gruppo Zambon
USA
2652 collaboratori nel mondo
Un gruppo multiculturale, fondato a Vicenza nel 1906, che intrattiene forti relazioni con i mercati locali e con la comunità
Internazionale della ricerca scientifica
Filiali presenti in 13 Paesi, in America del Sud, Europa e Asia
Siti produttivi
FARMACEUTICI : Cadempino (Svizzera)
Vicenza (Italia) Hainan (Cina)
CHIMICA FINE : Lonigo (Italia)
Avrillè (Francia)
Zambon works around the world around the clock
La presenza di Zambon nel mondo
Brazil
France
India
Russia
Spain
China
Indonesia
Switzerland
Colombia
Italy
PortugalHolland
Belgium
I nostri risultati
I nostri principali business
BiocityChimica FineCorporate Venture
Prodotti generici
e di Custom
Synthesis
Biocity for life science start up
& Tecnology Innovation
Projects
Supporto nell’individuazionee nello sviluppo di
tecnologieinnovative
Farmaceutico
Principali Marchi:
Fluimucil Monuril
Spedifen
Holding Industriale
Definisce gli indirizzi strategici dei business e ne monitora le performance gestendo gli equilibri economico finanziari.
ZAMBON GROUP -Svolge attività di servizi amministrativi, generali e di information Technology a favore delle società del Gruppo italiane ed estere
Il business Pharma: 2011
vendite per area terapeutica vendite per area geografica
STABILIMENTO DI VICENZA
STABILIMENTO DI HAIKOU
STABILIMENTO DI CADEMPINO
Pharma Manufacturing 2011
Tappe più significative dell’internazionalizzazione di Zambon
1987 – Partnership con multinazionale US
1989 – Creazione Consociata dopo fallimento partnership
1956 - 1° stabilimento produttivo all’estero 1960 - Creazione consociata con
2° stabilimento produttivo all’estero
2002 - Partnership per fornitura di materie prime e produzione di specialità medicinali
1980 - Distribuzione e vendita con altra impresa italiana
1995 – Distribuzione prodotti
1962 - Licenza di produrre ad impresa locale
1986 - Sviluppo locale di prodotti Zambon
1996 - Produzione e vendita in J-V
2000 - Stabilimento produttivo in J-V
1995 – Acquisizione consociata di un gruppo italiano
1963 - Acquisizione Lab. ARSAC
2004 - Creazione Consociata
U.S.A.
Brasile
1989 - Creazione consociata per sviluppare autorizzazione prodotti
U.K.
Francia
India
1963 - Creazione holding Inpharzam
1980 - 3° stabilimento produttivo all’estero
Svizzera
Austria
Russia
Spagna
Cina
Giappone
Indonesia
Modalità di ingresso di Zambon nei mercati esteri
Investimento
Controllo
Rischio
Joint Venture Cina, 1996
Sole Venture (impresa di proprietà)Cina, 2010
Sito produttivo all’esteroBrasile, 1956Spagna, 1960Svizzera, 1980Cina, 2000
Esportazione “diretta” con propria filiale Francia, 1963 Austria, 1995
Esportazione “diretta” con impresa mista Indonesia, 1980
Partnership India, 2002
Esportazione “diretta” con rete di distribuzione Russia, 1995
Esportazione “indiretta” Centro America, Balcani, Medio Oriente
ETNOCENTRISMO
Esportazione della formula imprenditoriale e dell’esperien-za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi-che socio-culturali affini
Esportazione della formula imprenditoriale e dell’esperien-za maturata nel mercato di origine a paesi con caratteristi-che socio-culturali affini
Integrazione secondo una strategia globale per soddisfarebisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre)
Integrazione secondo una strategia globale per soddisfarebisogni universali (produzione in certe aree; MKt e R&D in altre)
Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato)
Diversificazione geografica per sfruttare la capacità di risposta alla domanda locale (costellazione di consociate autonome orientate al loro mercato)
Orientamento nel tempo di Zambon
Espansione secondo una strategia multinazionaleper meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestirerischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc
Espansione secondo una strategia multinazionaleper meglio soddisfare la clientela transnazionale e gestirerischi di business, costi di R&D, manufacturing, etc
1955 - 1965
Periodo Orientamento Motivazioni
POLICENTRISMO 1966 - 1995
REGIOCENTRISMO 1996 - 2000
GEOCENTRISMO 2001-2010
PHARMACEUTICAL R&D PROCESS
Discovery Discovery
DevelopmentDevelopment ProductionProduction MarketMarket
Preclinical Preclinical Development Development
Clinical Clinical DevelopmentDevelopment
Dossier Dossier Submission Submission
Marketing Marketing Authorization Authorization
Phase 1Phase 1 Phase 2a Phase 2a Phase 2b Phase 2b
Phase 3 Phase 3
3 yrs3 yrs
2 yrs2 yrs
1 yr1 yr 1 yr1 yr 2 yrs2 yrs 3 yrs3 yrs
0,5 yr0,5 yr 1 yr1 yr
DEVELOPMENT: RISK OF FAILURE vs INVESTIMENTS
Preclinical Phase 1
Cumulative Investments (€MM)
0
58
14
22
92
100100
95
85
65
35
20
00
25
50
75
100
15 24 42 66 276 300
Ris
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(%
)In
vestm
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hase
(%
)
Phase 2a Phase 2b Phase 3 Registration
Scenario di riferimento attuale
AMBIENTE ESTERNO
IMPRESA
GLOBALIZZAZIONE
Concorrenzialità e volatilità dei
mercati
Facilità di comunicazione e di trasferimento tecnologie,
capitali e conoscenze
Sistema del “villaggio globale”:
convergenza dei bisogni, maggiore uniformità culturale
NEW BUSINESS MODELS: INTERNAZIONALIZZAZIONE
PAESI EMERGENTI (BRIC) INSTABILITA’
INTERNAZIONALE
AVANZAMENTO TECNOLOGICO (ITC,
materiali, macchine utensili, etc)
Perché internazionalizzare?
PRESUPPOSTOAzienda in crescita
Vantaggio competitivo
SPINTA INIZIALEConsolidare posizioni all’estero
sfruttando il vantaggio competitivo Asset (tecnologia, K-H, marchio)
Prodotto (differenziazione vs costo)
OBIETTIVO
Minimizzare stagnazione/concor-renzialità nel proprio paese
K-H/Competenze chiave
Massa critica finanziaria/Accesso al credito
OPPURE
Leve di: Qualità, Innovazione, Costo
Ricerca di profitti globali
APPROCCIO
Reattivo-adattivo
Proattivo-strutturato
Decisione quando se ne presenta l’opportunità
Strategia di ingressodopo analisi mercati/ambiente
esterno vs impresa
E Gestione del rischio di business
E
Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno
stagnazione - recessione
effetto valuta
crescitaContesto economico
popolazione in crescita o stabile
popolazione anziana vs giovanile
Fattori demografici
tassi di crescita
concorrenza
segmentazione
redditività attesa
Mercato
Strategia d’ingresso: Analisi mercati/ambiente esterno
norme vigenti (ambiente, sicurezza sul lavoro, etc.)
costo del lavoro e trend di crescita
infrastrutture - viabilità – costi energetici
Rischio “Paese”
stabilità governativa -politica fiscale (credito d’imposta, detrazioni)
corruzione e criminalità
lingua
scolarità
abitudini all’acquisto
religioneCultura “Paese”
Tangibles: Tecnologie, processi produttivi
Intangibles: Marchi, brevetti
Assets
MktK-H/Competenze chiave Produzione
Gestione aziendale
R&D
Strategia d’ingresso: Impresa
Strategia d’ingresso: Impresa
Patrimonio netto/posizione finanziariaBanche di supporto
Massa critica finanziaria/Accesso
al credito Finanziamenti
Agenzie governative
Banche con uffici/filiali all’estero
Organizzazioni di supporto
Associazioni di categorie
servizi da offrire
prodotti da offrire
posizionamento prodotti/servizi
prodotti esistenti
nuovi prodotti
logistica in uscita
Prodotti/servizi/assets
Strategic Alignment
Assets (Tangibles/Intangibles)
People (Culture/Competences)
Capital Capabilities (Facilities/Processes)
DECENTRAMENTO GEOGRAFICO CONCENTRAZIONE GEOGRAFICA
VS
Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendoo entrando in partnership con aziende locali
Differenziazione di prodotti/servizi vs Segmentazione di mercato, anche acquisendoo entrando in partnership con aziende locali
Disaggregazione della catena del valore per iden-tificare le aree di conseguimento di vantaggi com-petitivi (es.: produzione → assemblaggio → com-
mercializzazione)
Disaggregazione della catena del valore per iden-tificare le aree di conseguimento di vantaggi com-petitivi (es.: produzione → assemblaggio → com-
mercializzazione)
COORDINAMENTO E CONTOLLO
Microunità giuridicamente e operativamenteautonome, ma integrate in un solo complesso
INTEGRAZIONE
IMPRESA A RETE
Business Plan
• Executive Summary (Mission, Opportunity and Strategy, Market, Competitive Advantages, Management Team, Scheduling, Financial Highlights)
• The Company and the Business• Products/Services/Assets• The Market (Market Size and Trends, Customers, Competition and
Competitive Advantages, Estimated Market Share)• The Strategy (Business Model, SWOT Analysis – Strengths,
Weaknesses, Opportunity, Threats)• Sales and Promotion (Pricing, Sales Approach, Services,
Advertising, Distribution)• Manufacturing and Operations (Location, Facilities, Supply
Chain, Regulatory and Legal Issues)• Risk Assessment and Risk Management
Business Plan
• Finances (Economics of the Business; Capital Expenditures; Financial Fundamentals: Net Present Value (NPV), Break Even Point (BEP), Payback Time, etc; Cost Control).
Management Structure (Organisation, Key People/Executives, Professional Advisors, Affiliations/ Banking Advisors). Scheduling (Gantt/PERT Charts, Milestones, Contingency Plan) Conclusions
INGRESSOStrategie di ingresso
(Paesi dove andare e modalità di ingresso)Strategie di ingresso
(Paesi dove andare e modalità di ingresso)
Rafforzamento delle posizioni di lungo termine(Partnership, acquisizioni, J-V, etc…)
Rafforzamento delle posizioni di lungo termine(Partnership, acquisizioni, J-V, etc…)
SVILUPPOEspansione delle posizioni di ingresso
(Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi)Espansione delle posizioni di ingresso
(Strategia di Mkt, acquisizioni, costi / prezzi)
Fasi dell’internazionalizzazione (Business Plan implementation)
GESTIONE
Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi
(Allocazione risorse, gestione costi)
Coordinamento delle posizioni conquistate e sviluppo sinergie fra Paesi
(Allocazione risorse, gestione costi)
CONSOLIDAMENTO
GLOBALIZZAZIONE
DA PIONIERI…
…A UNA STRATEGIA INTEGRATA