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U N I V E R S I T A ' D E G L I S T U D I " G . D ' A N N U N Z I O "
C H I E T I
___________________
F A C O L T A ' D I E C O N O M I A E C O M M E R C I O
P E S C A R A
T E S I D I L A U R E A
UNA VARIABILE ORGANIZZATIVA DI SUCCESSO:
LA COMUNICAZIONE INTERPERSONALE.
LAUREANDA: RELATORE:
Rosa Cantoro Chiar.mo Prof. Dario Simoncini
ANNO ACCADEMICO 1993-1994
Creative Commons – SA (Share alike)1
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1 http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/3.0/deed.it
Indice
INDICE A. INTRODUZIONE pag. 8
CAPITOLO I La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
1.1. La definizione pag. 21
1.2. La storia " 33
1.3. La classificazione " 40
1.4. Le finalità " 44
CAPITOLO II Il processo di comunicazione
2.1. Gli elementi del processo di comunicazione pag. 58
2.2. I modelli di comunicazione " 64
2.3. I flussi della comunicazione interna " 73
2.4. Le caratteristiche richieste dalla comunicazione
interna " 81
CAPITOLO III La centralità del pubblico interno nell'impresa
3.1. L'importanza dei soggetti nell'organizzazione pag. 92
3.2. L'individuo " 95
3.3. Il gruppo " 114
3.4. I criteri di segmentazione dei destinatari della
comunicazione interna " 122
Indice
CAPITOLO IV L'apprendimento organizzativo come premessa per il
miglioramento della comunicazione interpersonale 4.1. Introduzione al concetto di apprendimento
organizzativo pag. 133
4.2. L'apprendimento organizzativo come ciclo
evolutivo " 139
4.3. Le caratteristiche dell'apprendimento
organizzativo " 143
4.4. L'importanza della trasmissione delle
competenze " 151
4.5. L'apprendimento organizzativo in imprese di
servizi e aziende operanti per progetti " 154
4.6. Conclusioni " 159
CAPITOLO V Il miglioramento della comunicazione interpersonale
nell'organizzazione: le leve a disposizione del management
5.1. Il ruolo predominante del management pag. 162
5.1.1. Il Chief Information Officer (CIO) " 165
5.2. Il management dell'ascolto " 169
5.2.1. L'auditor sociale " 173
5.3. Il marketing interno del personale " 176
5.3.1. La creazione del marketing interno del
personale " 181
5.3.2. Le nuove strutture organizzative nella
logica del marketing interno " 184
5.3.3. Le logiche di marketing interno delle
imprese italiane " 186
Indice
CAPITOLO VI Il ruolo importante della cultura aziendale
6.1. La necessità di una cultura aziendale pag. 195
6.1.1. L'approccio culturale " 197
6.1.2. La costruzione della cultura aziendale " 200
6.1.3. Un metodo per l'analisi e lo sviluppo
della cultura organizzativa: Le regole di
comunicazione " 205
6.1.4. Considerazioni conclusive " 210
6.2. La conoscenza del clima nell'organizzazione " 212
6.2.1. La classificazione delle indagini di clima
interno " 213
6.2.2. Gli strumenti di rilevazione dei dati " 217
6.2.3. Il contenuto delle indagini di clima " 221
6.2.4. Considerazioni conclusive " 223
CAPITOLO VII Le modalità di comunicazione all'interno
dell'organizzazione:una prima classificazione 7.1. Premessa pag. 226
7.2. I mezzi di trasmissione dei messaggi orali " 228
7.3. I mezzi di trasmissione dei messaggi scritti " 235
7.4. La stampa aziendale " 246
7.4.1. I singoli strumenti della stampa aziendale " 247
7.4.2. I problemi operativi " 254
7.4.3. Conclusioni " 259
7.5. Gli strumenti organizzativi " 261
7.6. Gli strumenti elettronici: i nuovi media a
supporto della comunicazione interna " 267
7.7. Considerazioni conclusive " 277
Indice
CAPITOLO VIII L'importanza della comunicazione interpersonale
8.1. La comunicazione capo-collaboratore pag. 282
8.2. La comunicazione dal basso verso l'alto " 293
8.3. La comunicazione interfunzionale " 298
8.4. Gli "eventi" per rafforzare il senso di
appartenenza all'azienda " 302
8.5. Considerazioni conclusive " 313
B. CONCLUSIONI pag. 316
C. BIBLIOGRAFIA pag. CCCXXVII
A. INTRODUZIONE
Introduzione
8
A. INTRODUZIONE
La crescente attenzione verso la comunicazione interna
è da attribuirsi al "progressivo modificarsi nelle imprese
della consapevolezza del loro ruolo nella società di oggi e
quindi del loro rapportarsi con tutte le parti sociali con cui
hanno contatti"2.
Inoltre, bisogna considerare il fatto che si attribuisce un
ruolo sempre più importante al pubblico interno dell'impresa
nella realizzazione delle strategie più impegnative, della
qualità, della flessibilità e dell'innovazione diffusa. E'
necessaria una comunicazione trasparente e aperta con i
propri dipendenti.
Emerge anche un'altra esigenza: quella di raggiungere
un equilibrio tra comunicazione esterna e comunicazione
interna. Fino a poco tempo fa, la comunicazione esterna era
prevalente. Si possono creare delle aree di non
comunicazione dannose per l'azienda a causa delle differenze
2 A. Attemi, G. Santin, L'azienda presa in parola, SIPI, Roma, 1993.
Introduzione
9
esistenti in queste due forme di comunicazione3. Un maggior
sviluppo della comunicazione interna e quindi un maggior
equilibrio può evitare tale effetto.
"Se non c'è comunicazione, nulla si riesce a vedere con
chiarezza, nulla si muove più"4. Quindi la comunicazione
interna può essere vista anche come strumento per evitare la
frammentazione del sistema aziendale5.
La comunicazione appare come "lo strumento
attraverso il quale il sistema organizzativo controlla e
interpreta i processi evolutivi... Una risorsa il cui ruolo è
quello di garantire al sistema aziendale l'equilibrio tra le
tensioni del cambiamento e l'esigenza di stabilità"6.
3 A causa dei diversi strumenti utilizzati, dei linguaggi differenti delle varie
aree decisionali e delle funzioni. 4 A. Attemi, G. Santin, op. cit. 5 Spesso caratterizzato da molte specializzazioni. 6 A. Attemi, G. Santin, op. cit.
Introduzione
10
Fattori d'importanza della comunicazione interna
Il processo di cambiamento è sotto gli occhi di tutti.
Spesso si indicano degli eventi avvenuti nell'economia in
generale a cui si ricollega la nascita e la crescente importanza
della comunicazione interna. Sono eventi quali il primo
boom economico, l'affermarsi dei grandi consumi di massa,
le grandi lotte sindacali, il declino del sindacato, il crescente
sviluppo delle comunicazioni di massa, l'integrazione
economica dei paesi CEE, la sfida giapponese, la diffusione
delle tecnologie informatiche, la recessione e così via7.
Tutto ciò ha portato alla situazione attuale: la
comunicazione interna è sempre più al centro dell'attenzione
dei vari operatori economici, degli studiosi. Crescono le
attese verso di essa le quali trovano le basi proprio nella
necessità di poter far fronte a una realtà in continuo
cambiamento, sempre più incerta, complessa e difficile.
7 Methodos (a cura di), Comunicazione interna: una sfida per le imprese, SIPI,
Roma, 1992.
Introduzione
11
Gli elementi che hanno contribuito e continuano a far
aumentare l'importanza della comunicazione interna possono
raggrupparsi in tre gruppi principali8:
1. i cambiamenti nei fattori competitivi di successo
delle imprese;
2. le modifiche resesi necessarie nella struttura
organizzativa delle stesse;
3. le crescenti esigenze di sviluppo professionale delle
risorse umane.
Questi gruppi di elementi hanno una base comune, cioè
l'esigenza di una elevata qualità da parte di clienti e
collaboratori e l'impegno delle organizzazioni di quasi tutti i
settori produttivi a livello internazionale per farvi fronte
(Fig.1).
8 E. Invernizzi, "Dalla comunicazione interna alla comunicazione
organizzativa", in L'Impresa, n. 1/1993.
Introduzione
12
EVOLUZIONE DEI
FATTORI DI SUCCESSO
MODIFICHE NELLE
STRUTTRE
ORGANIZZATIVE
ESIGENZE DI SVILUPPO
PROFESSIONALE DELLE
RISORSE UMANE
COMUNICAZIONE
INTERNA
FIG. 1: I fattori che aumentano l'importanza della comunicazione interna
La necessità della comunicazione interna
Da una ricerca9 è emersa la possibilità di individuare tre
livelli di utilità della comunicazione interna nella realtà
odierna:
9 AA.VV. Comunicazione interna: una sfida per le imprese, pg. 61/62, SIPI,
Roma, 1992.
Introduzione
13
1. essa appare utile ovunque esista una vita associata10.
Approfondendo il discorso, la comunicazione interna è utile
ogni qualvolta si vendano prodotti o servizi e sia necessario
dare un'immagine dell'impresa e della sua offerta, quando
esistano dei dipendenti che non trovano più
un'identificazione nel sindacato come strumento di
comunicazione e si persegua una migliore qualità della vita.
2. la comunicazione interna appare necessaria quando
la gerarchia dell'impresa è articolata e quindi esistano delle
deleghe. In altre parole, essa è necessaria in presenza di
trasformazioni socio-culturali che portano all'affermarsi di
nuovi valori e nuovi orientamenti comportamentali, ad una
crescente professionalità nelle aziende e con essa l'esistenza
di una pluralità di soggetti con diritti e doveri diversi. In
questi casi bisogna trovare dei codici comuni per comunicare
tra loro.
10 Così anche nell'impresa.
Introduzione
14
3. la comunicazione interna appare indispensabile
quando l'impresa opera con sedi sparse in vari luoghi tra loro
distanti ma con l'obiettivo di perseguire un uguale livello di
qualità nell'intera rete; quando il contesto sociale nel quale si
opera richiede un senso d'appartenenza verso l'impresa quale
forte motivazione per i dipendenti e quando la qualità del
prodotto e/o servizio dipende molto dalle risorse umane.
La comunicazione interna si rende indispensabile in
qualsiasi situazione caratterizzata da cambiamenti11:
cambiamenti nel prodotto, nella struttura dell'impresa, nella
sua "mission" o nel suo posizionamento nel mercato. Non da
dimenticare sono i cambiamenti di proprietà, le fusioni che
eventualmente richiedono riorientamenti della cultura
d'impresa e dei comportamenti auspicati dalle risorse umane.
L'indispensabilità della comunicazione interna emerge
anche nei casi in cui l'azienda è significativamente presente
sui media. I media esterni diventano così media interni e
11 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
Introduzione
15
possono talvolta essere degli strumenti di informazione
contraddittori rispetto a ciò che l'impresa intende
comunicare12. Le cause sono diverse: problemi di
ristrutturazione delle imprese, problemi di impatto
ambientale, problemi di altra natura che abbiano rilevanza
sul piano sociale. Per attenuare possibili effetti negativi è
consigliabile informare tempestivamente i propri dipendenti
tramite apposite comunicazioni interne evitando
l'apprendimento di importanti notizie dai media esterni.
I campi di applicazione della comunicazione interna
Riguardo all'utilità della comunicazione interna si
possono individuare ulteriormente dei specifici campi di
applicazione che esaltano particolarmente la sua
importanza13.
12 CONFINDUSTRIA, La comunicazione interna nelle imprese; materiali per
un dibattito, SIPI, Roma, 1993. 13 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
Introduzione
16
Risultano rilevanti le particolari fasi del ciclo di vita
dell'azienda. Alcuni esperti sottolineano che la
comunicazione interna porta maggiori vantaggi a particolari
tipi d'impresa14: aziende in sviluppo; quelle che utilizzano
tecnologie avanzate e sofisticate, che producono e
commercializzano prodotti complessi15; ed infine, imprese
con forti tradizioni nel campo della comunicazione esterna16.
La comunicazione interna è invece meno importante
nelle situazioni in cui
• l'imprenditore assume il ruolo di protagonista
nell'ambito della comunicazione interna, cioè nelle piccole o
piccolissime aziende con un'unica sede e in cui esiste un
contatto diretto con l'imprenditore. Ed è proprio questo
14 AA.VV. Comunicazione interna ..., op. cit.,pg. 26. 15 Sono da aggiungere imprese con modelli organizzativi avanzati e
"partecipativi", cioè senza gerarchie rigide o tradizionali; quelle che operano in
settori nuovi o in sviluppo; aziende che vendono il servizio e non i prodotti;
imprese multinazionali con molte sedi lontane e alte necessità di coordinamento
ecc. 16 E della comunicazione in generale, come per esempio Barilla, Campari ecc.
Introduzione
17
contatto diretto che rende sufficienti degli strumenti naturali
e spontanei;
• aziende con produzioni semplici o mature occupano
una posizione consolidata nel mercato;
• i sindacati sono fortemente presenti, con conseguente
clima dei rapporti troppo acceso o violento.
In un contesto di cambiamento, la comunicazione
interna costituisce la leva maggiore del cambiamento sul
piano manageriale, professionale e della comprensione delle
strategie e degli obiettivi dell'azienda17.
Essa può diventare fattore di sviluppo o meno a
seconda come si riesce ad analizzare la complessa realtà di
oggi, ad elevarla prima a condizione di valutazione e poi a
condizione di decisione e di attuazione. Quindi, se non si
riesce a trasformare il messaggio in occasione di crescita, la
comunicazione interna può rappresentare un vincolo allo
sviluppo dell'impresa18. 17 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993. 18 CONFINDUSTRIA, La comunicazione ..., op. cit.
Introduzione
18
Fattori d'importanza della comunicazione interpersonale
Esistono alcuni fattori che favoriscono un forte
sviluppo della comunicazione interpersonale. Essi sono19:
• la crescente scolarizzazione della popolazione;
• lo sviluppo delle tecnologie informatiche;
• la complessità delle organizzazioni;
• l'introduzione di strutture a rete o per progetto;
• l'emergere e l'affermarsi di nuovi valori, orientamenti
e
comportamenti nella società;
• il ritiro dello Stato dalle politiche previdenziali ed
assistenziali;
• l'espansione del terziario;
• l'internazionalizzazione20.
19 N. Damascelli, Comunicazione e management, Franco Angeli, Milano, 1993. 20 F. Miggiani, "Nell'impresa diventa centrale la cultura dell'apprendimento",
in L'Impresa, n. 5/1993.
Introduzione
19
La crescente scolarizzazione della popolazione
richiede dei cambiamenti nelle organizzazioni: più
partecipazione, educazione e persuasione invece di rapporti
gerarchici caratterizzati dagli ordini e dalla minaccia della
punizione.
L'inizio della Rivoluzione Industriale viene fissato al
1750. Essa porta con sé lo sviluppo dell'economia di mercato
e del sistema sociale basato sulla proprietà privata dei mezzi
di produzione, la nascita della società industriale
contrassegnata da un alto dinamismo nella scienza, nella
tecnica e nel sistema sociale.
Il crescere del benessere delle famiglie consente
un'istruzione più elevata dei figli i quali avvertono la
necessità di capire il senso di quello che fanno, di essere
informati e di partecipare al progetto generale. Questa
situazione può creare delle crisi nelle strutture gerarchiche
caratterizzate da un comportamento manageriale restìo ad
adattarsi alle nuove esigenze.
Introduzione
20
Il conflitto generazionale pone in risalto l'importanza
della comunicazione. Essa non è più vista come mezzo di
coercizione, come modo di emettere comandi ed ordini, ma
come ricerca di strumenti costituiti dalla capacità di
convincere, di persuadere e di raggiungere lo stesso
obiettivo. La comunicazione deve favorire il dialogo, la
negoziazione, la partecipazione e lo sviluppo dello spirito di
gruppo dei collaboratori.
Lo sviluppo delle tecnologie informatiche porta alla
diffusione e democratizzazione dell'informazione nelle
aziende; le conseguenze nelle strutture organizzative sono
l'appiattimento della piramide gerarchica, la riduzione dei
livelli gerarchici e l'ampliamento della sfera di controllo dei
capi.
"Le tecniche di comunicazione stabiliscono la forma e
l'economia interna di ogni organizzazione formale"21. Però, 21 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. L'autore fa riferimento a una
citazione di Barnard.
Introduzione
21
anche la struttura organizzativa costituisce un mezzo per
organizzare, semplificare e rendere economica la
comunicazione interna.
Per l'esistenza della comunicazione in una grande
impresa sono indispensabili strumenti come il telefono, il
fax, delle attrezzature per le teleconferenze, dei computer in
rete. Nello stesso tempo, la struttura organizzativa semplifica
la comunicazione in quanto di fronte a una circostanza
imprevista ciascuno sa a chi si deve rivolgere.
La telematica porta delle modificazioni all'interno delle
organizzazioni. I momenti di decisioni sono sempre più
concentrati grazie alla crescente diffusione delle
informazioni necessarie per una corretta assunzione delle
decisioni. Ancora, si rende indispensabile la conoscenza da
parte di tutti i collaboratori degli scopi dell'organizzazione,
degli obiettivi perseguiti, delle strategie e delle politiche da
essa attuate per raggiungere la massima consonanza tra i
comportamenti di tutti i membri.
Introduzione
22
La complessità delle organizzazioni è favorita
dall'internazionalizzazione dei mercati, dai grandi processi di
concentrazione e la diffusione territoriale.
Oggi, le decisioni da prendere riguardo ad un singolo
evento22 riguardano settori diversi, molteplici competenze e
enormi somme di investimenti23. Un uomo da solo non può
prendere decisioni di così vasta portata.
Qui entra in gioco la comunicazione interpersonale
agevolando la presentazione delle relazioni, l'interazione con
il gruppo, l'efficacia delle riunioni, la comprensione delle
dinamiche dell'organizzazione. Questi sono tutti fattori
decisivi per l'efficacia e l'efficienza delle imprese moderne.
22 Come l'introduzione di un nuovo prodotto. 23 Per l'esempio menzionato sono coinvolti: gli impianti produttivi,
approvvigionamento di materie prime, la riqualificazione dei dipendenti, gli
investimenti pubblicitari, le campagne promozionali, le relazioni pubbliche con
eventuale attività di lobbying verso il mondo politico (perché un determinato
provvedimento fiscale non venga adottato oppure perché se adottato, quel
prodotto ne venga escluso ecc.).
Introduzione
23
Per il buon funzionamento delle strutture a rete o
quelle per progetto sono necessari una cultura omogenea tra
i dipendenti, dei linguaggi e valori comuni, una integrazione
tra i gruppi dirigenti e tra i quadri. Tutto ciò si raggiunge
attraverso un ampio sistema di comunicazione
interpersonale.
Con l'emergere e l'affermarsi di nuovi valori,
orientamenti e comportamenti nella società sta cambiando
anche l'impresa. Esiste una concentrazione sul fattore umano
con il conseguente riaffermarsi di valori come la
gratificazione, la motivazione, il coinvolgimento e la qualità.
C'è la tendenza al recupero di valori come l'onestà, la
trasparenza e la solidarietà per superare l'attuale crisi di
valori individuali e collettivi. Tale processo viene favorito da
un efficace sistema di comunicazione all'interno dell'azienda.
Lo stesso si può dire per quanto riguarda l'attuazione
della nuova necessità di "empowerment", cioè il processo
Introduzione
24
attraverso il quale le persone passano da una posizione di
svantaggio e di dipendenza ad una caratterizzata dal
potenziamento della propria capacità di scelta, di
autodeterminazione e di autoregolazione per arrivare alla
realizzazione personale. In questo contesto, la
comunicazione interpersonale assume il ruolo di collante
all'interno dell'organizzazione.
Il cambiamento da una rigida divisione tayloristica del
lavoro ad una produzione standardizzata personalizzata, il
forte cambiamento del contesto competitivo richiedono la
capacità di recepire i bisogni del mercato e un adattamento
tempestivo. Collegato a questi sviluppi è il cambiamento del
processo di comunicazione interna in termini di contenuti e
di valori.
Le modificazioni nell'offerta24 e nella domanda25 hanno
portato al superamento del sistema di produzione di massa26. 24 Eccessi di capacità produttiva spingono verso la ricerca di elementi di
differenziazione e di distinzione dei propri prodotti. 25 Il crescente benessere richiede la soddisfazione delle esigenze del cliente. Si
spostano in secondo piano le capacità di chi produce.
Introduzione
25
Il sistema di produzione si dirige verso l'individuazione delle
potenziali esigenze del cliente fino ad arrivare a stimolare il
bisogno che ancora non c'è tramite la presentazione di un
nuovo prodotto. Si cerca di trovare la soluzione alle nuove
esigenze attraverso processi in parallelo in cui gli aspetti di
comunicazione interpersonale sono fondamentali27.
Il ritiro dello Stato e degli enti pubblici dalle
politiche previdenziali ed assistenziali comporta che la
domanda di "sociale" si riverserà sulle direzioni aziendali e
le relazioni industriali. In questa situazione, una politica di
comunicazione interpersonale instaura un dialogo continuo
tra impresa e dipendenti per risolvere i conflitti in una fase di
crisi28 (Fig. 2).
26 Caratterizzata da grandi economie di scala, dalla standardizzazione e dalle
procedure: la logica operativa dell'attività interna era la sequenza rigorosa tra le
varie fasi di lavoro, dalle fasi iniziali a quelle conclusive, svolte in un flusso
temporale razionalizzato e regolato. 27 Quali l'esternalizzazione di capacità specialistiche, le strutture a rete ecc. 28 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
Introduzione
26
elevatascolarizzazione
sviluppo delletecnologie
informatiche
complessità delleorganizzazioni
nuovi valori,orientamenti,
comportamenti
internazionalizzazione
espansione del terziario
diminuzione dellaprevidenza e assistenza
statale
strutture a reteo per progetto
comunicazione interpersonale
FIG. 2: I fattori che aumentano l'importanza della comunicazione interpersonale
Da quanto detto risulta che la comunicazione
interpersonale può creare dei ritorni come una nuova cultura
aziendale e l'identità d'impresa; l'appartenenza, la
motivazione e la partecipazione; l'efficienza organizzativa,
l'interfunzionalità e la tenuta di rete; l'occasione di nuove
Introduzione
27
relazioni industriali e l'effetto rafforzante verso
"stakeholders" e famiglie.
28
CAPITOLO I
La comunicazione interna: definizione, storia,
classificazione e finalità
1.1. La definizione
1.2. La storia
1.3. La classificazione
1.4. Le finalità
Cap.I: La comunicazione interna: definzione, storia, classificazione e finalità
21
1.1. LA DEFINIZIONE
Fornire una definizione precisa della nozione di
"comunicazione interna d'azienda" non è cosa agevole.
Iniziamo definendo la comunicazione in generale,
passando poi alla comunicazione aziendale per arrivare al
concetto di comunicazione interna d'azienda. Infine,
possiamo allargare quest'ultima soffermandoci sul concetto
di comunicazione organizzativa29; nozione che va oltre la
precedente per adeguarsi alle nuove sfide di questi tempi.
Definizione generale di comunicazione
Il termine "comunicazione" deriva dal vocabolo latino
"communis", che significa mettere in comune con altri
un'idea, un pensiero, un'informazione. Ogni comunità umana
instaura al proprio interno una complessa rete di relazioni
comunicazionali.
29 E. Invernizzi, "Dalla comunicazione interna alla comunicazione
organizzativa", in L'Impresa, n. 1/1993.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
22
Secondo Shannon e Weaver la comunicazione è il
"trasferimento di informazioni da un emittente a un ricevente
a mezzo di messaggi"30. Per Watzlawick ed i suoi colleghi
della scuola di Palo Alto la comunicazione è "ogni evento,
oggetto, comportamento che modifica il valore di probabilità
del comportamento futuro di un organismo"31. Una più
recente definizione concepisce la comunicazione come "il
processo attraverso il quale gli uomini creano, mantengono e
alterano l'ordine sociale, le relazioni tra loro e la loro stessa
identità"32.
Si sottolinea l'interdisciplinaretà di quest'ultima
definizione la quale scaturisce dalle ricerche svolte in
quattro materie di studio che confluiscono nella problematica
della comunicazione: la psicologia (percezione, motivazioni,
30 C.E. Shannon, W. Weaver, La teoria matematica delle comunicazioni, Etas
Kompass, Milano, 1971. 31 P. Watzlawick, J.H. Bravin, D.D. Jackson, Pragmatica della comunicazione
umana, Astrolabio, Roma, 1971. 32V.E. Cronen et al., The Coordinated Management of Meaning: A Theory of
Communication in F.E.X. Dance/ed.. Human Communication Theory, Harper,
New York, 1982.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
23
pensiero freudiano, terapia della parola), la sociologia
(influenza del gruppo di appartenenza sui valori e sul modo
di pensare delle persone), l'antropologia (contenuti
comunicazionali dei riti e dei comportamenti abituali dei
popoli) e la filosofia (epistemologia, conoscenza del mondo
esterno, filosofia del linguaggio, logica).
Definizione di comunicazione aziendale
Riferendoci all'azienda, la comunicazione è qualsiasi
processo che permette di produrre, trasferire e amministrare
le informazioni tra emittenti e destinatari delle stesse;
meglio, essa può essere definita come "l'insieme dei processi
di comunicazione che si sviluppano tra un'organizzazione e
gli stake-holders (portatori di interessi) che ad essa fanno
capo; comprendendo così anche la pubblicità, la formazione
e le relazioni pubbliche. Queste attività seguono una
metodologia per risolvere la stessa problematica: formulare
messaggi adatti al pubblico cui ci si indirizza, efficaci
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
24
rispetto ai fini che l'organizzazione emittente si è proposta di
raggiungere" 33.
Definizione di comunicazione interna d'azienda
La comunicazione interna viene spesso equiparata al
giornale aziendale. In realtà è un processo ben più ampio: in
tal senso si può definire come l'espressione di un sistema di
strumenti attraverso il quale l'azienda dialoga con i suoi
pubblici interni. Quindi è necessario disporre di un mix
comunicativo adatto alle caratteristiche d'azienda e dei
destinatari34.
Oggi la comunicazione interna viene intesa come
funzione emergente nel campo delle discipline
aziendalistiche. Esistono però alcuni "progenitori della
33 N. Damascelli, Comunicazione e Management, Franco Angeli, Milano,
1993. 34 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
25
comunicazione interna d'azienda"35 in quanto si è sempre
comunicato in situazioni aventi le seguenti caratteristiche:
• presenza di più persone che lavorano insieme per la
realizzazione di fini comuni;
• condivisione dello stesso luogo, dello stesso spazio,
degli stessi compiti o progetti.
Questi progenitori sono rappresentati dai vari modi di
intendere la comunicazione interna; cioè essi considerano la
stessa come36:
1. strumento per la guida, utilizzato dall'imprenditore
che guida i suoi uomini. Questo accade soprattutto
nell'ambito di un'impresa piccola caratterizzata da minori
differenze e distanze tra i partecipanti, colmabili dalla
presenza del "leader".
Nell'impresa maggiore, invece, con il moltiplicarsi delle
funzioni, l'introduzione di nuove tecnologie e l'emergere di
35 Confindustria /Methodos (a cura di), Comunicazione interna: una sfida per
le imprese, SIPI, Roma, 1992. 36 Confindustria /Methodos (a cura di), op. cit., pg. 11-14.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
26
nuove esigenze organizzative, aumentano le differenze del
pubblico interno. In questo contesto, il semplice comunicare
all'interno non è più efficace, la comunicazione interna
emerge come funzione per affrontare la realtà complessa.
2. vox populi, cioè uno spontaneo, diffuso, informale
e continuativo commento di tutta la popolazione aziendale
che favorisce consenso o dissenso, crea e distrugge immagini
e reputazioni ecc. sulla base di messaggi ufficiali o ufficiosi,
di atti o eventi e così via.
3. liturgia, riti e ritualismi, per aumentare i legami di
appartenenza, favorire le identificazioni collettive con il
pericolo di rallentare l'azione dell'impresa, di trascurare gli
obiettivi e quindi di burocratizzare invece di snellire la
comunicazione interna.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
27
Opinioni del mondo economico sul concetto di
comunicazione interna37
In un'intervista condotta dalla Confindustria hanno
espresso le loro opinioni alcuni rappresentanti delle seguenti
categorie: direttori di associazioni industriali, sindacalisti,
pubblicitari e professionisti di relazioni pubbliche, consulenti
di comunicazione interna e la categoria degli "opinion
leaders"38.
Secondo alcuni direttori di associazioni industriali la
comunicazione interna è due cose in una: fattore
organizzativo per una maggiore efficienza e fattore sociale
per un maggior consenso. Nell'organizzazione si può
paragonare al "lubrificante". E' un insieme di flussi
informativi interni all'azienda, dall'alto verso il basso, e
37 Confindustria /Methodos (a cura di), op. cit., pg. 61/62. La Confindustria ha
condotto un'intervista al fine di inquadrare meglio alcuni temi di maggiore
interesse. Nell'opera citata è riportata una traccia di questa intervista che fu
composta da 4 fasi: 1)opinioni sulla comunicazione interna; 2)esperienze;
3)confronti; 4)attese. Di questa intervista riporto una sintesi delle opinioni
espresse dai diversi intervistati. 38 Confindustria /Methodos (a cura di), op. cit., pg. 63-66. Nell'appendice della
Parte Prima di quest'opera è riportato l'elenco di tutte le 38 persone intervistate.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
28
viceversa, finalizzati ad una migliore conoscenza utile a
svolgere l'attività di competenze di ognuno, che opera sul
piano tecnico della motivazione e del consenso.
Dai sindacalisti essa è vista come strumento per
diffondere pervasivamente gli obiettivi aziendali e per
ottimizzare il funzionamento dell'organizzazione aziendale;
potrebbe esse funzionale a meccanismi di
compartecipazione. La comunicazione interna deve
aumentare il coinvolgimento di coloro che sono chiamati a
realizzare l'obiettivo aziendale, e dovrebbe collocarsi
all'interno di un processo democratico, e non gerarchico ma
partecipativo e responsabilizzante.
I pubblicitari e professionisti di relazioni pubbliche
vedono in essa un elemento di efficienza e di consenso, da
integrare con la comunicazione esterna, finalizzato al
mercato e all'immagine aziendale o di marca. In particolare,
la comunicazione interna è sinonimo di costruzione del
vissuto dell'azienda con il singolo dipendente, perché sia
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
29
convinto/consapevole di quello che fa, attraverso flussi
informativi razionali all'alto al basso e viceversa, facendo
sentire viva la "mission" presso i pubblici interni.
Secondo i consulenti di comunicazione interna si può
vedere in essa un insieme di azioni coordinate centrate sulle
risorse umane e miranti a fornire informazioni selezionate e
meccanismi interpretativi ai pubblici interni.
La categoria degli "opinion leaders" descrive la
comunicazione interna come dei flussi informativi interni
all'azienda, secondo modelli interattivi e trasferimento
razionale di informazioni in un approccio interrelativo, in
uno scambio tra chi emette e chi riceve, che non deve ridursi
alla gestione dei conflitti interni.
Definizioni di comunicazione interna fornite dalla dottrina
. La comunicazione interna è definita come:
• sistema delle relazioni di comunicazione tra impresa e
dipendenti, tra capo e collaboratori, tra funzioni aziendali, tra
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
30
centro e periferia, tra colleghi ecc. ma anche tra impresa e le
famiglie dei dipendenti, fornitori, agenzie o concessionari39;
• collante che assicura la coesione all'interno di
un'organizzazione. Quindi, il ruolo dei processi di
comunicazione che vi si realizzano è un effetto fondamentale
dal punto di vista manageriale e teorico, dato che essa è il
processo attraverso il quale viene trasmesso il messaggio
"persuasivo" , si alimentano i processi decisionali di tipo
partecipativo , vengono coordinati i programmi , si esercita il
potere e si incoraggiano la lealtà e l'impegno individuale40;
• somma dei processi di elaborazione delle
informazioni necessari al raggiungimento degli obiettivi
d'impresa. Essa deve mirare a fornire tutte le informazioni ai
processi di "decision-making" in modo che migliori la
39 G. Del Mare, "La comunicazione interna, nuova leva per il management", in
L'Impresa, n. 3/1993. 40 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication Strategies in Marketing Channels: A
Theoretical Perspective, da "Journal of Marketing", October 1990.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
31
qualità delle stesse decisioni. In altre parole, fornire
tempestivamente le informazioni giuste al luogo giusto41;
• leva a disposizione del management per coinvolgere il
personale nell'ambito del concetto di comunicazione
integrata d'impresa42.
Definizione di comunicazione organizzativa
L'aspetto più importante del concetto di comunicazione
organizzativa è che esso collega tutti i processi
comunicazionali necessari alla sopravvivenza
dell'organizzazione43. Inoltre, coinvolge tutti i soggetti
interessati alla vita dell'azienda consentendo di conoscerne le
attività , i cambiamenti , la cultura e i valori.
41 AA.VV., "Der Weg zu strategischen Informationskonzepten", in Office
Management, n. 3/1990. 42 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993. 43 E. Invernizzi, "Dalla comunicazione interna alla comunicazione
organizzativa", in L'Impresa, n. 1/1993. L'autore fornisce la seguente
definizione: la comunicazione organizzativa è "l'insieme dei processi di
creazione e di scambio di messaggi e di informazioni all'interno delle diverse
reti di relazioni che costituiscono l'essenza dell'organizzazione".
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
32
Conclusioni
Riassumendo, possiamo distinguere le seguenti
dimensioni della comunicazione interna44:
1. i campi di utilizzo, con ciò intendendo il buon
funzionamento tecnico dell'impresa; il conseguimento e
mantenimento del consenso e della coesione; la diffusione di
informazioni sugli obiettivi, la "mission", le strategie e di
istruzioni per l'interpretazione delle informazioni stesse;
l'interrelazione tra emittenti e destinatari;
2. gli elementi costitutivi, ovvero i flussi informativi e
comunicativi, razionali e coordinati, orizzontali e verticali,
collegati e finalizzati alla buona organizzazione dell'impresa;
3. la collocazione, cioè in posizioni di Staff della
direzione generale e non presso il Personale;
4. i rischi connessi, come gli sviluppi non orientati alla
partecipazione, non democratici e trasparenti, ma
manipolatori o autoritari.
44 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
33
1.2. LA STORIA
L'origine
L'origine della comunicazione interna d'azienda non
può essere individuata con precisione. In questo campo, i
racconti45 si muovono in tre direzioni.
1. La comunicazione interna nasce negli anni '50/'60,
dietro la spinta di comunicatori esterni (p.es. delle relazioni
pubbliche) che rivolgono la loro attenzione al pubblico
interno, dopo essersi dedicati a quello esterno46. Quest'era è
caratterizzata dai consumi di massa, dallo sviluppo della
pubblicità e da un moderno sistema dei mezzi per le
comunicazioni di massa. In questo contesto la
comunicazione interna si propone di trasferire anche
all'interno dell'impresa le nuove acquisizioni, esperienze e
45 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 14/15. Gli autori fanno riferimento alle
opinioni delle persone intervistate durante la loro ricerca citata nelle note nn. 8
e 9 del presente lavoro. Nelle note seguenti specificherò le singole categorie
che hanno fornito il relativo racconto. 46 Opinione espressa da alcuni direttori delle Associazioni sindacali, da
professionisti delle Rp, da alcuni opinion leaders.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
34
capacità dei comunicatori esterni. Si tratta di azioni con
obiettivi più tattici che strategici:
• "caricare" le forze di vendita prima della campagna
attraverso delle conventions;
• presentare all'interno i messaggi pubblicitari
destinati
a essere diffusi attraverso i mass media.
2. L'origine è da collocarsi nell'era delle grandi lotte
sindacali degli anni '60/'7047. In questo periodo emerge il
bisogno di nuove capacità comunicative tra le parti in
conflitto, di trovare canali di comunicazione non controllati
dell'antagonista per trasmettere verso il basso messaggi
favorevoli all'azione dell'impresa, alla traduzione degli
obiettivi e delle strategie in comportamenti e di capaci attori
della comunicazione per la migliore gestione degli scambi
simbolici con la controparte.
47 Opinione espressa da alcuni sindacalisti, opinion leaders e alcuni direttori
delle Associazioni industriali.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
35
3. La data di nascita si colloca negli anni '8048. A
causa della diffusione delle nuove tecnologie
dell'informazione, del decentramento e della
internazionalizzazione dell'impresa la comunicazione interna
inizia a manifestarsi come condizione per il miglioramento di
lavoro e prodotto. Le pressioni competitive che favoriscono i
modelli organizzativi a rete, di impronta partecipativa,
dirigono verso una nuova sensibilità per i temi della qualità,
il ché accresce l'importanza della comunicazione interna.
Inoltre, emergono altre domande soprattutto da parte
dei pubblici interni più giovani e scolarizzati, ma anche dai
dipendenti femminili che richiedono nuove capacità dalla
comunicazione interna:
a) più informazione e trasparenza sugli avvenimenti
presenti e futuri nell'impresa;
48 Opinione espressa da alcuni direttori delle Associazioni industriali e
consulenti di comunicazione interna.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
36
b) una maggiore qualità della vita, una minore
sensibilità al solo aspetto economico e salariale, più elevata
volontà di partecipazione e coinvolgimento;
c) una maggiore importanza del "senso" del proprio
lavoro e una maggiore enfasi sul rapporto con i colleghi;
d) un crescente riconoscimento del valore attribuito
all'ascolto e alla comunicazione.
Le fasi della storia49
Per quanto riguarda lo sviluppo della storia della
comunicazione interna, si ritiene che esso sia avvenuto
articolandosi in varie fasi, legate a più generali cicli della vita
del paese e del sistema economico, alle forze e alle tendenze
che recentemente si sono espresse.
Una parte degli intervistati50 sostiene che la
comunicazione interna prenda origine nell'era delle lotte
49 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit. Gli autori fanno
sempre riferimento all'intervista condotta da Confindustria, già citata nelle note
8 e 9 del presente lavoro.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
37
sindacali, collocata prima negli uffici del Personale con
compiti di controllo, difesa e interdizione, spostandosi poi
verso l'area della gestione delle risorse umane con nuovi
obiettivi. Tra questi si possono annoverare l'ottenimento di
un consenso consapevole da parte dei dipendenti il quale
favorisce un miglioramento di processo, di prodotto e di
relazione con il cliente; una più elevata sensibilità verso la
qualità e l'orientamento verso modelli organizzativi più
avanzati e sofisticati.
Nonostante questo rinnovamento però, si pensa che la
comunicazione interna conservi ancora compiti di
spiazzamento, di interdizione e di sostituzione nei confronti
del sindacato assumendo il ruolo di strumento alternativo alla
contrattazione sindacale51.
I nuovi sviluppi degli anni recenti costituiscono risorse,
strumenti e orientamenti organizzativi favorevoli alla
50 Gli autori non specificano ulteriormente a quali categorie degli intervistati si
riferiscono. 51 Opinione espressa da alcuni imprenditori e sindacalisti.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
38
comunicazione interna. Tra questi sono compresi
l'espansione economica degli anni '80, la diffusione di nuove
tecnologie dell'informazione (computer in rete, telematica,
fax ecc.), la tendenza al decentramento e all'appiattimento
delle linee gerarchiche52.
Un non trascurabile contributo al processo di
generalizzazione della comunicazione all'interno dell'impresa
deriva anche dall'abitudine del pubblico italiano di fruire di
un moderno e potente sistema di mezzi di comunicazione di
massa che ha influenzato il rapporto con gli altri e con la
società53.
Nonostante questa tendenza al cambiamento, si trovano
ancora degli ostacoli come il permanere delle gerarchie
rigide, la prevalente importanza delle attività di
comunicazione esterna (pubblicità, promozione,...) e le
difficoltà di migliorare l'operatività dei piani e programmi.
52 Gli autori fanno riferimento solo a "altri intervistati". 53 Opinione espressa da alcuni consulenti di comunicazione interna.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
39
L'opinione sulla situazione attuale è caratterizzata da
contraddizioni. Da una parte54 si ritiene che la congiuntura
economica di questi tempi abbia portato a un rallentamento
dell'attività di comunicazione interna in quanto in periodi di
recessione si tende a trascurare l'importanza strategica di
essa.
D'altra parte55 si sostiene che l'attenzione al tema della
qualità totale porti a nuove iniziative miranti a coinvolgere le
forze di lavoro, a migliorare la competitività delle imprese e
a responsabilizzare di più i pubblici interni. Tutto ciò
favorisce naturalmente lo sviluppo della comunicazione
all'interno delle organizzazioni.
Infine, c'è chi ritiene l'epoca attuale addirittura l'epoca
della comunicazione interna, finalizzata la consenso, alla
coesione e alla qualità, preceduta dall'era del prodotto,
dall'era delle vendite e poi da quella del marketing56. 54 Opinione espressa da alcuni direttori delle Associazioni industriali. 55 Opinione espressa da alcuni consulenti di comunicazione interna. 56 Opinione espressa da alcuni pubblicitari e consulenti di comunicazione
interna.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
40
1.3. LA CLASSIFICAZIONE
Generalmente, si adottano le seguenti classificazioni
della comunicazione:
a) comunicazione verbale e non verbale;
b) comunicazione tra due persone, nel piccolo gruppo e
nel medio/grande gruppo;
c) comunicazione formale e informale.
Comunicazione verbale e comunicazione non verbale57
. La prima locuzione sta ad indicare la parola che a sua
volta può essere orale oppure scritta. La seconda espressione
abbraccia più elementi: il comportamento dell'emittente
(mimica facciale, modo di gesticolare, posizione corporea, il
tono della voce), gli oggetti (che sono ricollegabili
all'emittente o all'oggetto della comunicazione e producono
sul ricevente una immagine che modifica la percezione del
messaggio), gli ambienti e l'abbigliamento personale. Di
57 N. Damascelli, Comunicazione e management, Franco Angeli, Milano, 1993.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
41
solito, tra le due la comunicazione non verbale è quella più
importante.
Comunicazione tra due persone, nel piccolo gruppo e nel
medio/grande gruppo58
Il processo di comunicazione è caratterizzato anche dal
numero di coloro che intervengono in esso. Quindi, nella
comunicazione verbale si distingue tra:
1. comunicazione che avviene tra due persone, ovvero
l'interazione diadica59, la quale può assumere le forme del
colloquio quando manca uno scopo preciso e si sviluppa in
modo casuale, o dell'intervista quando una parte ha la
finalità di venire a conoscere qualcosa che l'altra parte è in
grado di comunicargli;
58 N. Damascelli, op. cit., pg. 31-33. 59 Deriva da "diadico": ciò che concerne la Dìade, che è duplice. Il termine
"Dìade" deriva dal greco dyas (dualità). Questo è il nome dato da Pitagora al
due, come numero simbolico. Presso i Greci veniva indicato con la Dìade ogni
coppia di idee opposte che nella dottrina di Pitagora costituivano il principio di
spiegazione delle cose (es: l'uno e il molteplice). Con lo stesso termine ci si
riferì al dualismo del mondo e particolarmente allo stato di imperfezione della
materia che, staccatasi dalla monade, compie lo sforzo di ritornare ad essa.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
42
2. comunicazione che avviene nel piccolo gruppo, ovvero in
gruppi di lavoro, comitati, colloqui di gruppo, interviste di
gruppo ecc;
3. comunicazione che avviene nel medio e grande gruppo,
come nelle conferenze, nei seminari, nei corsi, nelle
conventions e così via.
La comunicazione in gruppi è caratterizzata dalla
presenza di un leader, dallo sviluppo di correnti di
simpatia/antipatia e amicizia/conflitto tra i membri del
gruppo. Inoltre si percepisce una pressione esercitata dalla
maggioranza sulla minoranza non conformista60.
Comunicazione formale e informale
La distinzione si basa sul grado dell'ufficialità o meno
di cui godono le comunicazioni.
Tra quelle informali assumono particolare importanza le voci
di corridoio, le quali partono da un ispiratore, anche esterno 60 L'adozione e/o l'esposizione di idee e proposte innovative può venire
ostacolata dall'ostilità della maggioranza o del leader.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
43
al gruppo entro cui si sviluppa la voce, e vengono raccolte e
diffuse da uno o più "gate keeper" (portinai) all'interno del
piccolo gruppo di appartenenza e di cui sono leader
d'opinione.
Gli argomenti preferiti per le voci di corridoio sono la
libertà all'interno dell'impresa come le presunte
intercettazioni telefoniche effettuate dalla direzione e i
favoritismi61. Queste voci "innocue" sono talvolta pericolose
e possono portare ad abbassare il morale aziendale,
demotivare le persone e ostacolare la circolazione della
comunicazione ufficiale. Si deve intervenire proprio su
questo punto: anche se non è possibile eliminarle totalmente
bisogna ridurne gli effetti più negativi attraverso il
miglioramento del flusso ufficiale/formale.
61 J.P. Lehnisch, Maitriser la communication dans l'entreprise, Les éditions
d'Organisation, Paris, 1988.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
44
1.4. LE FINALITÀ'
Tra i fini della comunicazione c'è sempre quello di
modificare il comportamento dell'interlocutore adeguandolo
alla volontà di chi l'ha emessa62. Naturalmente ci sono anche
altri scopi: modificare gli atteggiamenti, i valori, le credenze
dell'interlocutore. Andando fino in fondo, si scopre che sono
proprio queste credenze, questi atteggiamenti e valori che
determinano l'adozione di determinati comportamenti.
Nella comunicazione di notizie, nella trasmissione di
dati e informazioni vi è la convinzione dell'emittente, che il
comportamento del ricevente sarà diverso proprio grazie ai
dati ricevuti. Implicitamente, per l'emittente è molto
importante vivere in una società di persone informate ; egli
ritiene che il comportamento sociale delle persone istruite e
informate vada a vantaggio di tutti i membri della società.
62 N. Damascelli, Comunicazione e management, Franco Angeli, Milano, 1993.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
45
Per quanto riguarda la comunicazione interna63,
l'importanza di essa era stata evidenziata fin dal 1938 da
Chester Barnard, uno studioso e "pratico" (presidente della
New Jersey Bell Telephone Co. e della Rockefeller
Foundation). Egli sostiene che la funzione centrale della
comunicazione nelle organizzazioni scaturisce dalla
definizione stessa di azienda; gli elementi di una
organizzazione sono la comunicazione, la volontà di dare un
contributo e un fine comune.
Soffermandosi su quest'ultimo concetto, Barnard
asserisce che "l'opera di convincimento circa la reale
esistenza di un fine comune è tra le più essenziali funzioni di
chi si trova a dirigere un'organizzazione". E ancora:"E ovvio
che un fine comune deve essere noto alla collettività e a tal
fine deve essere in qualche maniera comunicato, tant'è vero
che l'assenza di un'appropriata tecnica di comunicazione
63 N. Damascelli, "La comunicazione nella gestione del personale", in Costa
G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
46
potrebbe venire a eliminare la possibilità di adottare scopi
comuni come base per l'organizzazione"64.
Anche il premio Nobel Herbert Simon sottolinea la
funzione del momento comunicativo nella sua definizione di
impresa : "L'impresa è un sistema adattivo di componenti
fisiche, personali e sociali che sono tenute insieme da una
rete di comunicazioni interpersonali e dalla volontà dei suoi
membri di cooperare per il raggiungimento di un fine
comune"65.
La ricerca delle finalità da assegnare alla comunicazione
interna
Quando non si ha un'idea precisa degli obiettivi da
assegnare alla funzione di comunicazione interna, si
esprimono generiche aspirazioni come: aumentare il
64 C. Barnard, nel volume The Functions of the Executive (1938). 65 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
47
coinvolgimento, migliorare la conoscenza delle strutture e
dei programmi dell'impresa e così via66.
Per eliminare queste incertezze e prima di definire in
modo esplicito gli obiettivi conviene fare un piccolo
"sondaggio" per rilevare la situazione attuale in modo da
poter fissare delle mete da raggiungere attraverso un efficace
sistema di comunicazioni interne. Possibili punti da accertare
possono essere:
• il grado di informazione che i dipendenti hanno
dell'azienda, come le strutture organizzative e politiche, le
attività, il giro d'affari, la redditività, la conoscenza della
concorrenza ecc.;
• gli eventuali bisogni che risultassero allo stato attuale
inappagati;
• esistenza di particolari problemi (di relazioni
industriali, di collaborazione,...).
66 N. Damascelli, Comunicazione e management, Franco Angeli, Milano, 1993.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
48
I dati da rilevare sono, tra l'altro: il tasso di
assenteismo, la conflittualità sindacale, la riluttanza a
svolgere lavoro straordinario e così via.
Da queste rilevazioni dovrebbe scaturire il
"posizionamento", cioè un quadro globale sulla situazione
esistente in azienda, sulla conoscenza degli obiettivi e delle
politiche che si intende perseguire e sulle modalità di
divulgazione della "mission" dell'impresa.
Le finalità della comunicazione interna
E' possibile raggruppare gli obiettivi della
comunicazione interna in alcune "famiglie"67. Abbiamo così
le finalità di carattere
1. tecnico-organizzativo;
2. politico-conflittuale;
3. socio-culturale;
4 .psicologico-relazionale;
67 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
49
5. comunicativo;
6. gestionale-amministrativo.
1. Le finalità di carattere tecnico-organizzativo
dovrebbero migliorare il funzionamento e il coordinamento
delle azioni dell'impresa; in particolare la comunicazione
interna deve
• sviluppare la collaborazione, il coordinamento, il
lavoro di squadra e favorire così l'efficienza organizzativa e
l'azione dell'impresa68, il collegamento tra aree decisionali e
aree funzionali, facilitare e rendere più fluido il processo
decisionale, facilitare la traduzione degli obiettivi in
comportamenti effettivi e coerenti69;
• migliorare il coordinamento tra centri decisionali,
l'integrazione interfunzionale, rendere più rapida
l'implementazione di progetti complessi, valorizzare
completamente le competenze professionali interne. Queste 68 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. 69 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 22.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
50
funzioni sono connaturate nelle comunicazioni delle
imprese-rete, ma servono anche a snellire la burocrazia
interna70;
• far funzionare le strutture organizzative di tipo
organico, decentrate, multipolari che favoriscono
l'innovazione, il cambiamento rapido delle strategie e delle
politiche operative71;
• fornire tutte le informazioni necessarie ai processi di
decisione al fine di poter ottenere una maggiore qualità delle
decisioni stesse nell'ambito del raggiungimento degli
obiettivi d'azienda72.
2. Le finalità di carattere politico-conflittuale sono
viste come base, strumento e meta delle dinamiche del potere
70 G. Del Mare, "La comunicazione interna, nuova leva per il management", in
L'Impresa, n. 3/1993. 71 E. Invernizzi, "Dalla comunicazione ...", art. cit. 72 AA.VV., "Der Weg zu strategischen Informationskonzepten", in Office
Management, n. 3/1990.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
51
e del conflitto nell'impresa. Questo gruppo di funzioni ha
l'obiettivo di:
• aumentare la disponibilità nell'affrontare e risolvere
eventuali conflitti nell'azienda; più precisamente, contribuire
al contenimento dei conflitti, alla creazione di atteggiamenti
favorevoli e di consenso verso l'impresa da parte del
personale, legittimare la gerarchia aziendale73;
• migliorare così il clima interno, diminuendo il
conflitto e creando un ambiente per nuove relazioni
industriali. Questa finalità è presente soprattutto negli
stabilimenti produttivi.
3. Le finalità di carattere socio-culturale sono viste sia
come fattore di coesione sociale dell'impresa, sia come
risposta al cambiamento socio-culturale, ai nuovi valori e
orientamenti che maturano nelle società e, da lì, premono per
entrare nell'impresa. Esse perseguono il fine di
73 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 23.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
52
• elevare la professionalità74;
•diffondere credenze, valori, nuovi modelli di
comportamento per arrivare al miglioramento continuo con
la creazione dell'adesione alle strategie aziendali e di
comportamenti fortemente identificati con queste che non
perdano capacità critiche e di discernimento75;
• facilitare la comprensione della dinamicità
dell'ambiente in cui l'azienda è inserita, sostenendo, da un
lato i cambiamenti organizzativi (strutture organizzative che
si vanno appiattendo) e, dall'altro, i processi di integrazione
degli uomini nell'organizzazione76;
• sviluppare il senso di appartenenza all'azienda,
favorire la coesione dell'impresa nelle sfide competitive e
nelle difficoltà che le si presentano; vengono in mente i casi
di fusione o di mutamenti traumatici nel business quando è
necessario un profondo riorentamento delle risorse umane. In
74 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. 75 AA.VV., Come cambia ..., op. cit. 76 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
53
questo contesto diventa particolarmente rilevante creare una
nuova cultura d'impresa, una nuova identità interna, una
tensione diffusa verso una nuova "vision"77.
4. Le finalità di carattere psicologico-relazionale
rappresentano delle modalità per assicurare ai soggetti che
"vivono" nell'impresa condizioni favorevoli all'evoluzione
personale e ai buoni rapporti con gli altri.
L'obiettivo è di motivare il personale, e il singolo in
particolare, attraverso una migliore informazione, una
maggiore trasparenza, la costruzione di un'immagine
dell'impresa che sia dotata di senso per ogni singolo soggetto
nelle sue interrelazioni con gli altri appartenenti e che lo
responsabilizzi, lo coinvolga, gli diano spazio e possibilità di
comprendere e di realizzarsi78.
Da questo processo dovrebbe scaturire una maggiore
partecipazione e un più intenso coinvolgimento dei singoli 77 G. Del Mare, "La comunicazione ...", art. cit. 78 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
54
nei progetti e negli obiettivi dell'impresa, in modo particolare
nelle imprese che adottano programmi di Qualità Totale o
politiche di responsabilizzazione sui risultati79.
Bisogna individuare dei target e veicoli, contenuti e
modi, linguaggi e strumenti efficaci per veicolare
informazioni e messaggi persuasivi sia verso destinatari
interni, sia verso destinatari esterni (clienti, consumatori, e
utenti nel ambito di approcci di marketing, di politica
dell'immagine)80.
Inoltre, è molto importante gestire in modo proficuo
rapporti con capi e collaboratori, di diffondere e di
raccogliere informazioni e stimoli innovativi dei soggetti che
partecipano alla vita dell'impresa. In questo senso, dare
spazio al dialogo, instaurare un clima aziendale sereno e di
collaborazione consentono di lavorare più efficacemente in
79 G. Del Mare, art. cit. 80 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 23.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
55
un miglior clima di rapporti interpersonali e di sostenere lo
sviluppo dei business e le capacità dei singoli individui81.
Si inserisce anche l'obiettivo di aiutare i lavoratori e le
loro famiglie a superare i profondi cambiamenti culturali
apportati dal progresso tecnico e le sue conseguenze sociali,
dai fenomeni migratori che comportano la presenza sui posti
di lavoro di lavoratori immigrati (migrazioni dal Sud al
Nord, dal Nord Africa ed altre regioni)82.
5. Le finalità di carattere più strettamente
comunicativo. L'abitudine al dialogo e al confronto dialettico
rende più disponibili a un'aperta comunicazione verso il
mercato (diffusione della notorietà, far conoscere il marchio
o il nome dell'azienda in zone/paesi in cui non si è ancora
presenti ecc.); così, la comunicazione all'interno dell'impresa
costituisce una premessa fondamentale perché tutti i
dipendenti si facciano portatori anche all'esterno di una 81 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. 82 N. Damascelli, ibidem.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
56
corretta immagine dell'azienda dispiegando i suoi effetti oltre
i confini della stessa83.
Per quanto riguarda più strettamente la linguistica, la
funzione comunicativa mira ad un miglioramento della
qualità tecnica della comunicazione, a una nuova attenzione
verso il linguaggio, alla creazione di una "corporate identity"
interna sostanziale84.
6. Le finalità di carattere gestionale-amministrativo
vedono nella comunicazione interna una risorsa utilizzabile,
da analizzare sul piano costi/benefici, per una gestione
economicamente efficiente dei fattori umani nell'impresa; qui
si possono inserire anche obiettivi commerciali, indirizzati ai
clienti e/o acquirenti finali (integrazione con la
comunicazione esterna)85.
83 V. Coda, Comunicazione e immagine nella strategia dell'impresa, G.
Giappichelli Editore, Torino, 1991. 84 G. Del Mare, "La comunicazione ...", art. cit. 85 V. Coda, Comunicazione ..., op. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
57
Conclusioni
La relativa priorità fra questi obiettivi dipende da
svariati fattori, tra cui le caratteristiche della visione
strategica nell'impresa, lo stadio in cui si trova la sua
realizzazione, il dispiegamento di forze ostacolanti o
facilitanti il cammino di sviluppo dell'azienda, la diagnosi
che il management fa di tali forze, la valutazione della loro
intensità, la disponibilità di risorse finanziarie, la velocità che
il management intende imprimere allo sviluppo aziendale
ecc86.
La comunicazione interna deve andare oltre il semplice
invio di messaggi operativi e di carattere organizzativo87.
Oggi come oggi, si possono accertare dei cambiamenti nelle
funzioni della comunicazione all'interno dell'azienda:
86 V. Coda, op. cit. 87 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
La comunicazione interna: definizione, storia, classificazione e finalità
58
• dall'attività di produzione ed erogazione di servizi di
comunicazione si passa a quella di consulenza sulla
comunicazione per favorire gli altri settori aziendali;
• si fa sempre meno comunicazione per l'immagine e
sempre più a supporto dei processi produttivi;
• cresce la rilevanza della comunicazione interpersonale
rispetto alla comunicazione mediata.
21
CAPITOLO II
Il processo di comunicazione
2.1. Gli elementi del processo di comunicazione
2.2. I modelli di comunicazione
2.3. I flussi della comunicazione interna
2.4. Le caratteristiche richieste dalla comunicazione interna
Il processo di comunicazione
58
2.1. GLI ELEMENTI DEL PROCESSO DI
COMUNICAZIONE
Il processo di comunicazione viene studiato partendo
da diversi punti di vista. L'approccio meccanicistico della
teoria della comunicazione88 lo vede come un processo di
trasmissione che comprende i seguenti elementi: il
messaggio, oppure il contenuto, che è concreto e possiede le
qualità della frequenza e/o della durata; il canale; il feed-
back, cioè la comunicazione bidirezionale e gli effetti della
comunicazione.
Sia la teoria della comunicazione, sia quella
dell'organizzazione89 sottolineano i seguenti aspetti della
comunicazione:
1. la frequenza, che indica la quantità dei contatti tra i
componenti dell'organizzazione. Da una parte, per assicurare
un coordinamento adeguato è necessario un minimo di
88 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication Strategies in Marketing Channels: A
Theoretical Perspective, da "Journal of Marketing", October 1990. 89 cfr. nota precedente.
Il processo di comunicazione
59
contatto; d'altra parte, un eccesso di comunicazione può
portare a disfunzioni sovraccaricando i membri dell'impresa;
2. la direzione, si riferisce al movimento orizzontale o
verticale della comunicazione all'interno della gerarchia
organizzativa. In un contesto intraorganizzativo, si pone
l'accento sull'interazione tra superiore e subordinato
caratterizzata da linee di autorità e status ben definiti90. In un
contesto interorganizzativo si considera il contatto tra
organizzazioni diverse. La struttura organizzativa del canale
determina i ruoli e le funzioni dei membri91;
3. la modalità indica il metodo impiegato per
trasmettere l'informazione. Così si distingue tra
comunicazioni a) dirette che possono essere scritte,
telefoniche ecc., e indirette; b) commerciali come la
pubblicità, le proposte di vendita, le fiere commerciali, e non 90 La comunicazione verso il basso viene analizzata in termini di flusso diretto
da un membro dell'organizzazione più potente ad uno più debole. 91 Si può verificare la seguente situazione: il membro più potente è il soggetto
che si trova a monte del canale e quello più debole è il soggetto che si trova a
valle del canale. In questo caso avremmo la comunicazione verso il basso,
mentre nella situazione opposta ha luogo la comunicazione verso l'alto.
Il processo di comunicazione
60
commerciali come gli articoli su riviste specializzate, le
inchieste svolte dalle associazioni di categoria e le relazioni
di consulenti; c) personali, cioè il contatto diretto, e
impersonali come le comunicazioni di massa; d) formali e
informali;
4. il contenuto del messaggio, che può essere diretto
esprimendosi attraverso richieste, suggerimenti, promesse e
così via, o indiretto quando si cerca di modificare il
comportamento del ricevente; mediato, includendo cioè un
rinforzo positivo o negativo come il premio o la punizione, o
non mediato quando l'emittente non interviene tra azione del
ricevente e risultato.
Elementi fondamentali
Analizzando un singolo processo di comunicazione, si
afferma comunemente che esso è composto dai seguenti
elementi fondamentali92: la fonte, il messaggio, la codifica, il
92 G. Pellicelli, Il marketing, pg. 491 e segg., UTET, Torino, 1988.
Il processo di comunicazione
61
canale, il ricevente, la decodifica, il feed-back e le
perturbazioni e/o i disturbi. Esaminiamo questi elementi
singolarmente.
1. La fonte può essere una persona o un portavoce che
rappresenta un gruppo di persone93. E' importante
identificare bene la fonte.
2. Il messaggio rappresenta la comunicazione essenziale
inviata dalla fonte al ricevente. Esso deve essere breve e/o
facile da capire in modo da permettere delle conclusioni al
ricevente, e diretto allo specifico segmento di riceventi
che si vuole raggiungere.
3. La codifica è la conversione del messaggio per la sua
trasmissione ai vari segmenti dei dipendenti. Un'efficace
comunicazione esige una codifica omogenea. In altre
parole, chi codifica deve cercare di adottare il sistema di
percezione di chi riceve.
93 Nel marketing essa è il venditore, nella politica è un candidato o il portavoce
di un partito, nell'impresa può essere un dipendente, un caporeparto, un
manager dell'Alta Direzione ecc.
Il processo di comunicazione
62
4. Il canale è il mezzo di comunicazione che trasmette il
messaggio dalla fonte al ricevente come una lettera
indirizzata ai manager, il giornale aziendale, gli affissi in
bachèca ecc.
5. Il ricevente del messaggio, cioè il destinatario della
comunicazione.
6. La decodifica è il processo attraverso il quale il ricevente
dà un significato al messaggio trasmesso. Anche qui è
importante che fonte e ricevente abbiano lo stesso sistema
di codifica e decodifica. In questo processo giocano un
ruolo importante l'esperienza, il livello di istruzione e la
sensibilità del ricevente.
7. Il feed-back è la risposta del ricevente al messaggio. Esso
misura l'efficacia dell'intero processo di comunicazione.
8. Le perturbazioni e i disturbi sono le distorsioni che
portano al ricevente un messaggio differente da quello
inviato dalla fonte. Essi possono riguardare la ricezione,
l'interpretazione oppure lo stato del ricevente.
Il processo di comunicazione
63
Quest'ultimo viene influenzato dal carico di lavoro,
dall'identificazione del soggetto con l'impresa, dal clima
sul posto di lavoro ecc.
Il processo di comunicazione
64
2.2. I MODELLI DI COMUNICAZIONE
Gli studi sulla comunicazione hanno fornito diversi
modelli della stessa. Essi hanno preso il nome degli autori
che li hanno sviluppati. In seguito, si espongono le seguenti
elaborazioni teoriche:
A) il modello di Shannon e Weaver
B) il modello di Lasswell-Braddock
C) il modello di Watzlawick
D) il modello di Dance
E) il modello di Schramm e Orgood.
A) Il modello di Shannon e Weaver94
Questo è uno dei primi modelli forniti dalla teoria della
comunicazione. Esso rappresenta una razionalizzazione degli
elementi essenziali presenti nel processo di comunicazione.
Oggi, però, appare superato95 perché trascura alcuni aspetti 94 C.E. Shannon, W. Weaver, La teoria matematica delle comunicazioni, Etas
Kompass, Milano, 1971. 95 Alla base del modello sta la semplice definizione di comunicazione come il
"trasferimento di informazioni da un emittente a un ricevente a mezzo di
Il processo di comunicazione
65
importanti come il grado di efficacia con cui avviene il
processo di comunicazione; l'identificazione dell'emittente,
del ricevente, delle loro motivazioni e il tipo di ambiente in
cui si trovano; come vengono influenzati i contenuti della
comunicazione dai valori, dalle attese ecc. dei partecipanti.
Il messaggio ha un significato per l'emittente, il quale lo
stabilisce con riferimento a un "codice" determinato, cioè a
un complesso di simboli sufficientemente organizzato.
Perché il significato sia compreso, occorre che chi riceve il
messaggio faccia riferimento allo stesso codice dell'emittente
(o a un codice molto simile) e sia in grado di decodificare il
messaggio stesso.
messaggi", derivata dagli studi sui circuiti telefonici di cui si occupavano i due
scienziati.
Il processo di comunicazione
66
B) Il modello di Lasswell-Braddock96
Questo modello riprende e approfondisce gli aspetti
trascurati dal precedente. Particolare attenzione viene data
all'accertamento del codice culturale di emittente e ricevente.
Ogni persona ha una cultura diversa che non coincide con
quella di un'altra. Perciò esiste la possibilità di percepire un
messaggio in modi diversi attraverso citazioni dotte,
riferimenti a fatti dati per noti, allusioni. Quando la
disomogeneità culturale è molto elevata, il messaggio
ricevuto può risultare anche opposto rispetto a quello
emesso. Dunque, è importante l'uso dello stesso codice
linguistico e l'omogeneità dei codici culturali.
Il risultato: l'efficacia del processo di comunicazione si
basa sul messaggio ricevuto. Per lo sviluppo di un
programma di comunicazione all'interno di
un'organizzazione bisogna procedere a frequenti monitoraggi 96 H.D. Lasswell, The Structure and Function of Communication in Society, in
Bryson (ed.), The communication of ideas, Harper, New York, 1948.
R. Braddock, "An extension of the Lasswell Formula", in Journal of
Communication, 1958.
Il processo di comunicazione
67
sul contenuto dei messaggi percepiti dai riceventi in modo da
aggiustare eventuali differenze tra le intenzioni dell'emittente
e i risultati ottenuti.
Il processo di comunicazione
68
C) Il modello di Watzlawick97
Nel 1967, gli studi sulla comunicazione dello psicologo
Watzlawick e altri suoi colleghi della "Scuola di Palo Alto"
portarono a una rivoluzione nel campo della comunicazione.
Essi erano il risultato dell'incrocio di quattro discipline:
a) della psicologia per gli studi sulla percezione, sulla
motivazione, sulla struttura della personalità e sui suoi
influssi sulla stessa percezione;
b) della sociologia per gli studi sui gruppi, sui valori e
sul bisogno di appartenenza;
c) dell'antropologia per gli studi sui contenuti
comunicazionali dei riti, dei comportamenti abituali; e
d) della filosofia per gli studi di logica e filosofia del
linguaggio.
L'affermazione rivoluzionaria di questo modello è che
"non si può non comunicare"98. In seguito a questa 97 P. Watzlawick, J.H. Bravin, D.D. Jackson, Pragmatica della comunicazione
umana, Astrolabio, Roma, 1971. 98 Gli autori affermano: "C'è una proprietà del comportamento che
difficilmente potrebbe essere più fondamentale e proprio perché è troppo ovvia
Il processo di comunicazione
69
rivelazione, sono stati approfonditi soprattutto gli studi sulla
comunicazione non verbale. Per le organizzazioni, invece, la
dimostrazione dell'impossibilità di non comunicare ha posto
l'esigenza di non trascurare la problematica della
comunicazione, ma di porla in primo piano.
viene spesso trascurata: il comportamento non ha il suo opposto. In altre parole
non esiste qualcosa che sia non comportamento o, per dirla ancora più
semplicemente, non è possibile non avere un comportamento. Ora, se si accetta
che l'intero comportamento, in una situazione di interazione (tra persone, esseri
viventi ecc.) ha valore di messaggio, vale a dire è comunicazione, ne consegue
che, comunque ci si sforzi, non si può non comunicare. L'attività o la inattività,
le parole o il silenzio, hanno tutti valore di messaggio: influenzano gli altri e gli
altri, a loro volta, non possono non rispondere a queste comunicazioni e in tal
modo comunicano anche loro. Dovrebbe essere ben chiaro che il semplice fatto
che non si parli o che non ci si presti attenzione reciproca non costituisce
eccezione a quanto è stato asserito. L'uomo che guarda fisso davanti a sé
mentre fa colazione in una tavola calda affollata o il passeggero di un aereo che
siede con gli occhi chiusi, stanno entrambi comunicando che non vogliono
parlare con nessuno né vogliono che si rivolga loro la parola; e i vicini di solito
afferrano il messaggio e rispondono in modo adeguato, lasciandoli in pace.
Questo ovviamente è proprio uno scambio di comunicazione nella stessa
misura in cui lo è una discussione animata (op. cit. pp. 41-42).
Il processo di comunicazione
70
D) Il modello di Dance99
In questo modello, il processo comunicativo si sfrutta al
meglio quando si è in grado di ascoltare il proprio
interlocutore, di coglierne i segni di approvazione e
disapprovazione per condurre la propria argomentazione e
per arricchire le proprie conoscenze o per comprendere
l'accezione di un problema da parte dell'altro. L'autore
descrive l'evoluzione di tale processo attraverso una spirale
che via via si allarga.
Il grafico si presta alla seguente interpretazione: la
comunicazione è sempre a due vie perché il ricevente può
sempre far sapere all'emittente la sua opinione sul
comunicato, influendo così sul successivo procedere della
comunicazione. Questo vale soprattutto nel colloquio tra due
persone, ma anche nei casi in cui si crede minore la
possibilità per i riceventi di influire sul comportamento
99 F.E.X. Dance, Human communication Theory, Holt Rinehart & Winston,
New York, 1967
Il processo di comunicazione
71
dell'emittente come in una conferenza o nelle trasmissioni
radio-televisive100.
100 Nel primo caso l'oratore percepisce l'interesse per le tesi da lui sostenute
attraverso segnali quali tosse, rumori in sala, persone che si alzano dai propri
posti e si allontanano, segni di disattenzione come ascoltatori che si mettono a
leggere il giornale. Nel secondo caso, i segnali di feed-back sono gli indici di
ascolto, le telefonate alla stazione emittente da parte degli ascoltatori, le lettere
di approvazione e di protesta.
Il processo di comunicazione
72
E) Il modello di Schramm e Orgood101
Il modello di Dance viene completato dalla
formulazione di Schramm e Orgood. Si tratta di una
rappresentazione circolare in cui emittente e ricevente si
trovano in una posizione uguale e simmetrica.
101 W. Schramm, The process and effects of Mass Communication, Univ. of
Illinois Press, Urbana, 1954.
Il processo di comunicazione
73
2.3. I FLUSSI DELLA COMUNICAZIONE INTERNA
L'informazione è alla base delle attività all'interno
dell'impresa. Essa deve poter circolare liberamente dall'alto
verso il basso e viceversa, ma anche tra le varie funzioni
dell'azienda102. Si creano così dei flussi di comunicazione
interna che possono essere accompagnati da situazioni di
conflitto.
Flussi di comunicazione interna
Il funzionamento di un'azienda è determinato in modo
non irrilevante dal trasferimento delle informazioni
all'interno dell'organizzazione. In questo contesto, è stata
elaborata una teoria che considera cinque tipi di flussi103:
1. Il flusso di comunicazioni lungo la gerarchia.
2. Il flusso di comunicazioni regolato. Esso comprende gli
ordini e le istruzioni in senso discendente lungo la 102R. Schwetz, "Organisieren geht vor Automatisieren", in Office Management,
n. 9/1991. 103 H. Mintzberg, La progettazione dell'organizzazione aziendale, Il Mulino,
Bologna, 1985.
Il processo di comunicazione
74
gerarchia, il feed-back in senso ascendente e le
informazioni e i consigli che vengono trasmesse
orizzontalmente tra le varie funzioni e/o dipartimenti.
3. Il flusso di comunicazioni informale che si basa
sull'esistenza di centri di potere non ufficiali
nell'organizzazione. Esso si crea grazie alle reti di
comunicazione informale che colmano i vuoti esistenti tra
i canali formali di autorità e di comunicazione.
4. Nelle organizzazioni in cui si svolge prevalentemente
lavoro di gruppo sono necessarie delle comunicazioni tra
questi ultimi. In questi casi si forma un flusso di
informazioni tra le diverse costellazioni di lavoro.
5. Il flusso di comunicazioni legato ad una decisione
strategica che coinvolge sia canali informali che
formali104.
104 Un esempio di questo tipo di flusso può essere il seguente: dalla base
dell'organizzazione parte un suggerimento di modificazione di un prodotto
dell'impresa. Il suggerimento attraversa i vari livelli sempre più elevati della
gerarchia fino ad arrivare al vertice. Qui può essere deciso di creare dei gruppi
di lavoro formati da analisti e manager per studiare il suggerimento e elaborare
delle concrete proposte di modifica. Queste proposte tornano al vertice per
Il processo di comunicazione
75
Nell'impresa coesistono tutti questi flussi di
comunicazione. Per aumentare la loro efficacia bisogna
esserne consapevole in modo da indirizzare le informazioni
giuste al posto giusto. La comunicazione interna assume
quindi il ruolo di leva del funzionamento in un'azienda.
Situazioni di conflitto
I problemi sorgenti nell'ambito della comunicazione
interna sono legati a due cause principali:
a) l'interdipendenza tra le funzioni d'azienda;
b) il comportamento delle unità organizzative.
a) L'interdipendenza tra le funzioni d'azienda:
I dipartimenti di un'impresa sono spesso collegati da
attività di routine che possono riguardare sia l'avanzamento
del lavoro in un processo di produzione, sia il trasferimento
l'approvazione del nuovo prodotto. Adesso, le comunicazioni attraversano
l'organizzazione dall'alto verso il basso per consentire la realizzazione della
modificazione.
Il processo di comunicazione
76
di informazioni in un processo di natura amministrativa
ecc.105. In questo tipo di interdipendenza, ogni dipartimento
dipende da un lato dai dipartimenti che stanno a monte e,
dall'altro, è sottoposto alle richieste e pressioni dei
dipartimenti a valle.
Una simile dinamica di rapporti può far sorgere delle
difficoltà106. Queste ultime possono sorgere anche a causa
della carenza di contatti informali oppure per l'assenza di
fiducia.
105 T.R.V. Davis, Internal Service Operations: Strategies for Increasing Their
Effectiveness and Controlling Their Costs, da "Organizational Dynamics",
Autumn 1991. 106 Per l'interdipendenza nel processo di produzione abbiamo la seguente
situazione: ogni dipartimento tende ad elaborare proprie procedure per gestire i
flussi di lavoro. Queste procedure spesso non sono integrate, creando così
vuoti, sovrapposizioni e omissioni. Ancora, ogni dipartimento ha le proprie
priorità e i propri obiettivi. In questo contesto alcuni dipartimenti sono
sistematicamente in ritardo, altri adottano procedure che implicano un
maggiore lavoro per chi sta a valle ecc. Di conseguenza, ritardi e errori di
alcuni dipartimenti possono creare dei danni agli altri.
Il processo di comunicazione
77
b) Il comportamento delle unità organizzative107:
Sovente, coloro che dispongono di informazioni con
alto valore sinergico, vale a dire di informazioni non di
routine, non sanno a chi potrebbero essere utili tali dati e li
trattengono da sé; ancora, coloro che potrebbero utilizzare le
informazioni in maniera sinergica non ne sono a conoscenza
o non conoscono chi le possiede.
Dunque, la mobilità interna dello staff che influenza
notevolmente il flusso dei dati in un'organizzazione diventa
importante. La mobilità dovrebbe facilitare l'incontro tra chi
necessita di informazioni particolari e chi le possiede.
Riguardo a questo aspetto sono state elaborate delle
proposizioni relative al flusso delle informazioni all'interno
delle imprese108.
Lo schema delle proposizioni fa riferimento all'invio di
dati dall'unità A all'unità B:
107 G.P. Huber, Organizational Learning: The Contributing Processes and the
Literatures, da "Organization Science", Vol. 2, n. 1, February 1991. 108 G.P. Huber, Organizational Learning ..., op. cit.
Il processo di comunicazione
78
1. L'invio delle informazioni è correlato
a) positivamente:
- all'opinione di A sull'importanza dell'informazione per B
- al potere e allo status di B;
- ai vantaggi che A si aspetta dall'operazione;
- alla frequenza con cui A ha inviato informazioni a B nel
passato recente;
b) negativamente:
- all'opinione di A sul costo per A dell'invio a B;
- al carico di lavoro di A;
- agli svantaggi che A si aspetta dall'operazione.
2. Il ritardo nell'invio delle informazioni è correlato
a) positivamente:
- al carico di lavoro di A;
- al numero di anelli sequenziali nella catena di
comunicazioni che lega A a B;
b) negativamente all'opinione di A in merito all'importanza
che l'informazione sia tempestivamente trasmessa a B.
Il processo di comunicazione
79
3. La trasmissione distorta è correlata
a) positivamente:
- all'opinione di A dei vantaggi derivanti ad A dalla
distorsione;
- alla discrezione consentita nella trasmissione dei dati;
- alla differenza tra l'informazione reale e quella
auspicata;
- al sovraccarico di lavoro di A;
- al numero di legami sequenziali nella catena di
comunicazioni che lega A-B;
b) negativamente allo svantaggio che A si aspetta dalla
comunicazione di informazioni distorte.
Per risolvere questi problemi occorre che i soggetti
coinvolti nel processo di trasmissione dei dati adottino un
comportamento costruttivo. Costruttivo nel senso di rendersi
conto dell'interdipendenza esistente, di non cercare di trarre
Il processo di comunicazione
80
profitto da una relazione di conflitti e di costante minaccia di
accuse, ma di assumere la volontà di affrontare i problemi109.
Alcune considerazioni sullo stato attuale
La ricerca sui flussi di comunicazione rileva il limitato
numero di grandi esperienze di attivazione degli stessi e la
migliorabilità degli strumenti110.
In particolare, i flussi della comunicazione interna
risultano ancora prevalentemente discendenti trascurando
così la comunicazione orizzontale, ovvero interfunzionale, e
quella ascendente, ovvero "down-top".
Inoltre, si sottolineano i problemi di effettivo feed-back
che acuiscono la distanza vertice-base e che lasciano spazio
alla "vox populi"111. Queste difficoltà sono da attribuire a
varie cause, tra le quali troviamo la mancanza d'abitudine
109 T.R.V. Davis, Internal Service Operations ..., op. cit. 110 CONFINDUSTRIA, La comunicazione interna nelle imprese; materiali per
un dibattito, SIPI, Roma, 1993. 111 cfr. CAP. 1.1.1., Definizione di comunicazione interna.
Il processo di comunicazione
81
all'attività di feed-back e gli atteggiamenti competitivi tra i
responsabili delle varie funzioni.
2.4. CARATTERISTICHE RICHIESTE DAL
PROCESSO DI COMUNICAZIONE INTERNA
Noi tutti comunichiamo avendo in mente un preciso
fine da raggiungere. Ma lo facciamo anche quando non ne
abbiamo voglia o non ce ne rendiamo conto112.Il sistema di
comunicazione interna però, data la sua importanza
nell'azienda, non deve esprimere la sua validità soltanto a
livello concettuale e astratto, ma anche dal punto di vista
pratico e operativo soddisfacendo le concrete esigenze di
un'azienda ed implementandone le strategie da seguire. Non
è possibile trovare una soluzione univoca, ciascuno deve
costruire una soluzione adatta alla propria realtà.
112 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993.
Il processo di comunicazione
82
Ciononostante, esistono alcuni requisiti minimi dai quali non
si può prescindere113.
Così, è importante attribuire le responsabilità in modo
esplicito e univoco114 e dividere chiaramente i compiti delle
varie funzioni dell'impresa115 riguardo a politiche,
programmi, coordinamento, rapporti con la consulenza e con
i fornitori.
I responsabili della comunicazione interna devono poter
usufruire di un canale privilegiato e sempre aperto con l' Alta
Direzione.
Devono essere definiti gli obiettivi prioritari della
funzione nel modo più analitico possibile. Alcuni macro-
obiettivi possono essere: rendere note le strategie e gli
obiettivi d'impresa; orientare la cultura d'impresa ai nuovi
valori; accelerare i processi di cambiamento; favorire la
113 AA.VV., Comunicazione interna: una sfida per le imprese, SIPI, Roma,
1992. 114 Cioè l'attribuzione delle responsabilità non dev'essere suscettibile di diverse
interpretazioni. 115 Come il marketing, il personale, la comunicazione esterna ecc.
Il processo di comunicazione
83
coesione dell'azienda nelle sfide competitive e nelle
difficoltà che si presentano; supportare il progetto di qualità;
contenere i conflitti e motivare i singoli dipendenti116.
Inoltre, la comunicazione interna dev'essere credibile,
continua e tempestiva, senza limitarsi all'organizzazione di
singoli eventi scollegati. Anche la forma innata di essa,
chiamata "radio-serva" e che procede per conto suo,
dev'essere gestita117.
Attenzione verso i reali interessi delle risorse umane
La comunicazione interna deve rispettare i bisogni dei
collaboratori presenti nell'azienda118. In questo contesto, sono
particolarmente importanti i bisogni di sicurezza, di
autostima e di appartenenza.
116 cfr. paragrafo 1.4 "Le finalità della comunicazione interna" del presente
lavoro. 117 AA.VV., Come cambia ..., op. cit. 118 N. Damascelli, Comunicazione e management, Franco Angeli, Milano,
1993.
Il processo di comunicazione
84
1. Il bisogno di sicurezza va soddisfatto attraverso la
diffusione di informazioni sull'impresa, come sulle sue
prospettive di mercato, i suoi prodotti, sull'evoluzione
tecnologica del settore di appartenenza, sui successi
conseguiti, sulle nuove iniziative e sulle mete strategiche che
si intende perseguire;
2. Il bisogno di autostima va soddisfatto facendo
conoscere gli scopi generali dell'organizzazione (la company
mission), descrivendo le strutture organizzative della stessa e
facendo capire il macrosistema (sistema globale) in cui
l'azienda è inserita. Tutto ciò favorisce il lavoro di squadra,
la collaborazione tra persone e reparti diversi. Inoltre, è
importante riconoscere i meriti dei vari dipendenti;
3. Il bisogno di appartenenza va soddisfatto
promuovendo delle attività favorenti la socializzazione dei
dipendenti per creare nell'azienda un ambiente amichevole,
un ambiente in cui si è riconosciuti e accettati come membri
effettivi.
Il processo di comunicazione
85
Con la crescente professionalità si è spesso in presenza
di dipendenti molto qualificati. In questi casi può essere utile
adottare i seguenti cambiamenti119:
a) parlare a tutto il personale senza distinzione di
qualifica evitando senso di casta e privilegi;
b) definire chiaramente le linee guida della
comunicazione interna che si intendono perseguire,
pubblicarle in un manuale e diffondere questo manuale
presso il management per la conoscenza delle politiche di
comunicazione;
c) le comunicazioni devono essere caratterizzate da
tempestività, capillarità, semplicità e linguaggio comune con
l'obiettivo di informare tutto il personale su fatti, programmi,
obiettivi e risultati dell'azienda.
119 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
Il processo di comunicazione
86
Attenzione verso i cambiamenti in atto nell'ambiente
Le organizzazioni devono aprirsi verso una cultura
dell'ascolto per recepire i mutamenti esterni al fine di poter
intervenire tempestivamente per creare nuovi mercati,
prodotti e servizi120. Si raggiunge la soddisfazione dei clienti
(esterni e interni) attraverso un continuo contatto con loro e
un'elevata qualità nei prodotti e nei servizi. Gli organismi
devono disporre di strategie ben definite ma sufficientemente
elastiche.
Fattori come la cultura di orientamento al mercato in
un ambiente dinamico e fortemente competitivo o la
necessità di integrare una moltitudine di tipologie di
personale in un'unica struttura organizzativa fa nascere una
vasta gamma di fabbisogni comunicazionali, oltre che
formativi e di cultura121. In questo contesto, la
120 E. Invernizzi, "Dalla comunicazione interna alla comunicazione
organizzativa", in L'Impresa, n. 1/1993. 121 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
Il processo di comunicazione
87
comunicazione interna va vista come strumento di intervento
continuo, però organizzato e strutturato, che crea più eventi.
Essa avviene a due vie al fine di raccogliere obiezioni e
proposte, di trovare una sintesi dei diversi punti di vista, di
consentire avanzamenti nel campo operativo e in quello di
adattamento migliorativo. Ciononostante deve lo stesso
diffondere obiettivi e strategie generali o specifici122.
Conclusioni
La filosofia di fondo della nuova comunicazione
interna è caratterizzata dalle seguenti parole-chiave:
dialogicità, tono della voce coerente, immediatezza,
visibilità della fonte, ascolto, qualità e feedback123.
1. la dialogicità, che è fondamentale per evitare che la
comunicazione assuma il carattere di indottrinamento. Al
contrario, essa dovrebbe essere vista come servizio interno. 122 AA.VV., Come cambia ..., op. cit. 123 AA.VV., Comunicazione interna ..., op. cit.
Il processo di comunicazione
88
Cioè, la comunicazione da parte dell'azienda non deve essere
unidirezionale ma implicare la possibilità di una risposta da
parte dei destinatari.
La dialogicità non deve mancare se si vuole che la
comunicazione interna funzioni anche come canale per
interpretare meglio le esigenze del personale. Per attuarla
occorre rispettare le altre modalità di comunicazione124
incidendo queste ultime sull'architettura e la trasmissione del
messaggio.
2. il tono della voce coerente, o più precisamente lo
stile, la dimensione pragmatica e relazionale della
comunicazione. Quando ci si rivolge ad un'altra persona, il
tono della nostra voce è un importante strumento di
comunicazione. Con la voce si può esprimere di volta in
volta autorità, comprensione, amicizia, affettuosità, distacco,
formalità e così via. Il tono utilizzato influenzerà la reazione
e il comportamento del destinatario. 124 Cioè il tono della voce, l'immediatezza, la visibilità della fonte, l'ascolto, la
qualità e il feed-back.
Il processo di comunicazione
89
La stessa cosa vale anche per la comunicazione scritta.
Bisogna evitare uno stile, un linguaggio che scoraggi o
escluda ogni possibilità di risposta125.
3. l'immediatezza. La comunicazione dovrebbe essere
attuata senza intermediari, nella maniera più diretta possibile,
in modo da poter valutare con altrettanta immediatezza le
reazioni, le resistenze, i dubbi della controparte e quindi
favorire la dialogicità.
Gestire direttamente l'intero sistema di comunicazione
interna, però, non è facile. Per cui è necessario applicare la
massima trasparenza possibile126.
4. la visibilità della fonte, per valutare con
immediatezza i comportamenti degli interlocutori, ma anche
per individuare un referente cui poter chiedere eventuali
chiarimenti o indirizzare obiezioni127. La visibilità della fonte
costituisce le premesse per l'instaurarsi di un dialogo. 125 Tranne gli ordini di servizio che hanno carattere di comunicazione
esclusivamente normativa. 126 Anche per le comunicazioni via media. 127 Soprattutto nella comunicazione scritta.
Il processo di comunicazione
90
5. l'ascolto, per rispettare il proprio interlocutore. Al
fine di raggiungere questo risultato occorre appropriarsi di
una cultura dell'ascolto, ma anche prevedere e introdurre
degli strumenti che permettono di "ascoltare" periodicamente
le esigenze dei dipendenti128.
6. la qualità, intesa come qualità di strumenti e modalità
di comunicazione. La bassa qualità della vecchia
comunicazione interna non soddisfa più le esigenze
emergenti dai nuovi sviluppi della vita sociale come la
manodopera istruita e qualificata, fortemente politicizzata; la
qualità tecnica crescente delle immagini e delle informazioni
provenienti dal sistema dei media.
7. il feed-back; l'attivazione di meccanismi di feed-back
della comunicazione è indispensabile. Questi meccanismi
offrono un supporto organizzativo per raccogliere le reazioni
dei destinatari.
128 cfr. CAP. VI del presente lavoro.
Il processo di comunicazione
91
Quando si vogliono avere reazioni non filtrate e non è
importante individuare da chi esattamente provengono, è
consigliabile consentire dei feed-back anonimi129.
Per ottenere un feed-back efficace bisogna rispettare
alcuni requisiti di fondo come un'attività di feed-back
costante, il mantenimento di un positivo contatto relazionale
tra emittente e ricevente e una cultura organizzativa abituata
a richiedere e a manifestare il feed-back130.
Oggi come oggi si può dire che le comunicazioni sono
sempre più concise, dirette, efficaci, puntuali, semplici e
assumono sempre più carattere informale. Non si può dire
che questo sviluppo non sia stato favorito dal progresso
tecnologico che invade sempre più il campo della
comunicazione131 e dal fattore tempo che diventa sempre più
129 Attraverso accessori quali coupon per i mezzi di stampa, schede da
compilare dopo le convention o dopo i momenti di formazione. 130 AA.VV., Comunicazione interna ..., op. cit. 131 Come la posta elettronica, l'affermarsi della multimedialità ecc.
Il processo di comunicazione
92
importante. Ne consegue che si procede sempre meno alla
trasmissione di messaggi politici, allusivi o trasversali132.
132 R. Cesaria, "Modelli organizzativi emergenti", in Sviluppo &
Organizzazione, n. 137 Maggio/Giugno 1993.
58
CAPITOLO III
La centralità del pubblico interno nell'impresa
3.1. L'importanza dei soggetti nell'organizzazione
3.2. L'individuo
3.3. Il gruppo
3.4. I criteri di segmentazione dei destinatari della
comunicazione interna
Cap. III: La centralità del pubblico interno nell’azienda
92
3.1. L'IMPORTANZA DEI SOGGETTI
NELL'ORGANIZZAZIONE
Le risorse umane vengono valorizzate come elemento
fondamentale nell'economia moderna a causa
a) della sempre più ampia fascia dei protagonisti
partecipanti al processo di innovazione strategica e
organizzativa in cui si richiede loro un maggior impegno;
b) del mutamento nel modo di concepire il "lavoratore"
entro l'azienda, a sua volta dovuto a un più elevato grado di
istruzione, di informazioni, di reddito, di atteggiamento
critico e di accettazione del lavoro come occasione di
sviluppo professionale e personale; secondo Trabucchi
l'azienda vede nel dipendente un cliente "che ha i suoi
desideri, i suoi bisogni, le sue aspettative, che va ascoltato,
analizzato e segmentato in base agli interessi lavorativi e
professionali"133.
133 A. Attemi e G. Santin, L'azienda presa in parola, SIPI, Roma, 1993.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
93
Questi sviluppi hanno portato a cambiamenti dei
modelli di gestione del personale e di comunicazione interna.
Oggi diventa rilevante investire sull'uomo. Quindi è
necessario aumentare il livello di cultura e la capacità del
singolo, il suo senso di sicurezza e di responsabilità quando
assume una decisione.
Al centro delle organizzazioni c'è un protagonista: il
pubblico nelle varie tipologie in cui si articola. La
comunicazione interna deve tenere conto delle caratteristiche
e delle aspettative del pubblico interno a cui è destinata.
L'utente della comunicazione interna (il dipendente ai
vari livelli, il fornitore ecc.) ha due bisogni fondamentali:
potersi esprimere e senso di appartenenza. Questi includono
le esigenze come l'essere identificati, individuati protagonisti
come singoli e di riconoscersi in un gruppo134.
A questo scopo i soggetti nelle organizzazioni devono
• essere coinvolti; 134 CONFINDUSTRIA (a cura di), La comunicazione interna nelle imprese;
materiali per un dibattito, SIPI, Roma, 1993.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
94
• poter condividere i valori e le strategie delle
organizzazioni stesse e
• poter esprimere tutte le loro potenzialità professionali
e innovative per massimizzare il loro apporto nell'impresa135.
Bisogna evitare di vedere la comunicazione interna
come mezzo di autopromozione del gruppo dirigente oppure
come mezzo di espressione della sola base aziendale. Al
contrario, essa dovrebbe riuscire a sintetizzare in modo
equilibrato e obiettivo l'informazione all'interno dell'impresa.
Il pubblico interno, visto come parte integrante
dell'organizzazione, si identifica con essa, ne ha una
conoscenza diretta e quindi può valutare la credibilità dei
messaggi che riceve comparando il contenuto con le
informazioni inviate all'esterno e cogliendone le eventuali
coerenze o incoerenze. A questo proposito si può affermare
135 E. Invernizzi, "Dalla comunicazione interna alla comunicazione
organizzativa", in L'Impresa, n. 1/1993.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
95
che sono più le ultime a essere rilevate, il che non va proprio
a vantaggio dell'azienda136.
3.2. L'INDIVIDUO
Volendo seguire gli sviluppi del mercato, dove si
procede alla segmentazione in piccole nicchie, le aziende
devono concentrarsi sempre più sull'individuo. Prima si
considerava solo la massa, poi i gruppi per arrivare, oggi, a
considerare il singolo. Questo processo richiede un
bilanciamento tra le diverse esigenze della standardizzazione
da una parte, e della personalizzazione dall'altra.
Recepire velocemente questo concetto e svilupparlo
nella propria organizzazione è diventato un bisogno di
sopravvivenza e/o di successo per le aziende odierne. Ciò
significa: più democratizzazione e partecipazione, più
136 A. Attemi e G. Santin, L'azienda ..., op. cit.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
96
aggregazione e sicurezza e maggior utilizzo dell'intelligenza
delle persone137.
La comunicazione interna ha il compito di accomunare
singoli e aziende, in quanto aiuta ciascuno ad essere più
presente nell'azienda. Questo risultato si raggiunge
considerando ogni individuo come una risorsa della quale
bisogna conoscere soprattutto le caratteristiche della sua
personalità. La conoscenza del profilo psicologico dei
collaboratori rende possibile utilizzare al meglio le risorse
umane inserendole nei "posti giusti" dell'organizzazione e
sviluppando così al meglio le loro capacità intellettuali.
Per riuscire a inquadrare bene il singolo dipendente, è
utile applicare dei modelli che evidenziano i processi della
comunicazione a due persone. Tra i modelli più noti si
possono annoverare:
a) la finestra di Johari;
137 CONFINDUSTRIA (a cura di), La comunicazione interna .... op. cit.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
97
b) l'analisi transazionale;
c) il metodo chiamato "sistema del profilo personale"
(Personal Profile System: PPS);
d) il modello dello stile di comunicazione.
A) La finestra di Johari138
S. Freud diceva che la mente umana è simile a un
iceberg il quale ha la parte maggiore del suo volume
sommersa e invisibile e che emerge dal mare solo in piccola
parte. Ma attraverso vari processi, tra cui il rapporto
interpersonale, si può riuscire a far emergere almeno una
parte della massa normalmente nascosta.
Due psicologi americani, Joe Luft e Harry Ingham,
hanno proposto un modello grafico per descrivere i processi
che avvengono nella comunicazione a due: la "finestra di
Johari", chiamato dalla fusione dei loro nomi.
138 N. Damascelli, Comunicazione e management, pg. 106 e segg., Franco
Angeli, Milano, 1993.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
98
Il modello descrive ogni individuo attraverso un
quadrato, suddiviso in quattro quadranti che rappresentano
l'intera persona nelle sue relazioni con gli altri:
1 aperto cieco
2
3 4nascosto ignoto
1 2
aperto cieco
3 4nascosto ignoto
noto
agli altri
ignotoagli altri
a sé a sénoto ignoto
Il modello si interpreta nel modo seguente:
La centralità del pubblico interno nell'impresa
99
l'interazione e lo scambio nella comunicazione
2 noti agli altri ma non a sé
3 noti a sé ma non agli altri (tutto ciò che non sivuole svelare agli altri)
4 ignoti a sé e agli altri (la parte che è sempresommersa
sono:
1 noti a sé e agli altri e costituiscono la base
Il comportamento, i sentimenti e le motivazioniQuadrante
Quando ci si trova nel quadrante 3 esiste comunque la
possibilità di trasferire qualcosa al quadrante 1, favorendo
così la reciproca conoscenza.
L'esistenza dello stato descritto dal quadrante 4 si
verifica in seguito al consumo di alcool o di droghe, nel
corso di talune malattie o di sedute psicanalitiche oppure in
stato di ipnosi; quando cioè si abbandona lo stato cosciente.
Dinamica della comunicazione interpersonale. Ogni
persona partecipante alla conversazione viene rappresentata
La centralità del pubblico interno nell'impresa
100
da una finestra come descritto sopra. Supponiamo che ci
siano due persone: A e B.
Ciascun individuo percepisce i quadranti 1 e 2
dell'altro, ognuno è consapevole di quanto contiene il proprio
quadrante 3, ma non conosce il proprio "io profondo"
(quadrante 4):
2 1 1 2
4 3 3 4
<>
Andando avanti nella conversazione avviene che alcuni
elementi dei quadranti 2 e 3 si trasferiscono nel primo. Ciò
vale sia per A che per B:
2 1 1 2
4 3 3 4
<>
La centralità del pubblico interno nell'impresa
101
Esempi di questi trasferimenti possono essere:
• se A fa notare a B che egli sta fumando con grande
accanimento e che appare molto nervoso, allora B, che non si
accorgeva della cosa, ne diviene consapevole;
• se A parla a B del suo lavoro, trasferisce notizie e
informazioni dal terzo al primo quadrante.
Parlando con gli altri, potrebbe anche accadere di
ricevere un'illuminazione sul nostro io profondo
(trasferimento di notizie dal quadrante 4 al quadrante 3):
1 2
3 4
1 2
3 4
La centralità del pubblico interno nell'impresa
102
B) L'analisi transazionale139
Ogni individuo ha una sua personalità caratterizzata
dalle esperienze accumulate durante l'esistenza e dalla
componente genetica ereditata dalla famiglia di provenienza.
Secondo l'analisi transazionale, la nostra personalità si
manifesta attraverso tre "stati mentali":
1. lo stato mentale del genitore è quello che si sente di
dover regolare, disciplinare e consigliare circa il
comportamento da tenere; di imporre agli altri il proprio
volere;
2. lo stato mentale del bambino è quello che deve e
vuole essere guidato, indirizzato, che richiede prescrizioni
precise e detesta avere margini di responsabilità personale;
3. lo stato mentale dell'adulto è quello caratterizzato da
maturità, razionalità, dal rispetto del prossimo,
dall'accettazione della critica e dalla capacità di ricercare una
soluzione ai problemi che gli si presentano. Inoltre, è capace
139 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 111 e segg.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
103
di raccogliere informazioni per assumere decisioni, sa
programmare, decidere e assumersi la responsabilità per
quello che ha fatto. Si può dire che è la parte adulta di noi
che decide quale sia il comportamento da assumere,
mediando tra le esigenze emotive del "bambino" e le
restrizioni imposte dal "genitore".
La transazione durante la conversazione. Il creatore
di questo metodo, Eric Berne, definisce così il termine
"transazione"140: "se due persone si incontrano, prima o poi
una si metterà a parlare e darà qualche segno di aver
percepito la presenza dell'altra... Questo si chiama uno
stimolo transazionale. L'altra persona farà o dirà qualcosa in
relazione a quello stimolo ed è ciò che noi chiamiamo una
risposta transazionale. L'unità di rapporto interpersonale è
ciò che chiamiamo transazione".
L'autore afferma che quando due persone si parlano
140 E. Berne, Analisi transazionale e psicoterapia, Astrolabio, Roma, 1976.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
104
• ognuno dei tre stati mentali di chi parla può rivolgersi
a ognuno dei tre stati mentali di chi ascolta, il quale,
rispondendo, può fare altrettanto;
• lo stesso messaggio assume un significato diverso a
seconda di chi lo invia e di come lo invia, e a seconda di chi
lo recepisce e di come lo recepisce.
I messaggi nell'analisi transazionale. Questo metodo
distingue tre tipi di messaggi141:
1. messaggi complementari, in cui sia chi parla che chi riceve
usa stati mentali simili o complementari, ad esempio la
comunicazione tra "genitore" e "bambino";
2. messaggi conflittuali, in cui chi parla e chi risponde usa
stati mentali contrastanti, ad esempio entrambe si investono
della parte del "genitore" nei confronti del "bambino";
3. messaggi ulteriori, tra cui è tipico il messaggio correttivo,
perché chi risponde si pone in uno stato migliore di chi ha 141 S. Ferrari, L'analisi transazionale nella gestione del personale, Angeli,
Milano, 1980.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
105
parlato per primo, ad esempio il capo usa un messaggio del
tipo "genitore-bambino", e il dipendete usa un messaggio del
tipo "adulto-adulto".
Gli obiettivi più importanti perseguiti dall'analisi
transazionale sono: il miglioramento della transazione tra gli
stati mentali e gli atteggiamenti di chi parla e chi ascolta e
l'accrescere della capacità di controllare a livello razionale i
propri stati mentali prima e durante ogni comunicazione
verbale.
Per quanto riguarda più strettamente i soggetti
nell'organizzazione, questo metodo aiuta a capire lo stato
prevalente in ogni individuo per una sua migliore
integrazione nell'impresa.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
106
C) Il Personal Profile System (PPS)142
Questo modello della personalità , proposto da William
Moulton Marston nel 1979143, può essere utilizzato nel
mondo economico-produttivo per
• l'autoanalisi o la definizione del profilo psicologico di
una persona;
• individuare le caratteristiche psicologiche del proprio
interlocutore attraverso una serie di dati rilevabili nel corso
di un normale colloquio.
Quindi, questo modello può avere importanti
utilizzazioni in azienda nel quadro delle attività di selezione,
formazione e valutazione dei collaboratori.
Il modello. Secondo l'autore, la personalità di un
individuo può essere rappresentata con un cerchio
142 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 114 e segg. 143 W.M. Marston, Emotions of Normal People, Persona Press, Minneapolis,
1979.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
107
attraversato da due rette perpendicolari determinando quattro
quadranti:
(dominance) (inducement)D I
(submission) (compliance)S C
L'interpretazione del modello. Il quadrante 1
rappresenta la caratteristica psicologica detta dominance
(dominanza) che contraddistingue le persone che hanno
tendenza ad accettare le sfide, a prendere decisioni rapide,
che cercano autorità, prestigio, indipendenza, che sono
La centralità del pubblico interno nell'impresa
108
portate a intraprendere nuove iniziative e a produrre azioni.
Queste persone hanno bisogno di essere accoppiate con altre,
caratterizzate dalla prudenza, dalla capacità di studio
approfondito dei problemi; d'altra parte, però, possono dare il
meglio di sé quando sono posti di fronte a sfide difficili in
cui esplicare le loro doti.
Il quadrante 2 rappresenta la caratteristica psicologica
detta inducement ( influenza) che contraddistingue le persone
che amano il rapporto con gli altri, che sanno motivare i
collaboratori e che partecipano al gruppo. Esse desiderano
vivere in un ambiente in cui le tensioni sono attutite. Per dare
il meglio hanno bisogno di essere accoppiate con persone
orientate a lavorare sulle cose e a ricercare realizzazioni
concrete.
Il quadrante 3 rappresenta la caratteristica psicologica
detta submission (stabilità) che contraddistingue le persone
che sanno utilizzare tecniche specialistiche, che lavorano con
pazienza, che ricercano un ambiente sicuro e si identificano
La centralità del pubblico interno nell'impresa
109
totalmente col gruppo di appartenenza. Esse devono essere
affiancate ad altre persone dotate di spirito di intraprendenza,
che sono però anche gratificate da segnali di convalida e
apprezzamento per il lavoro svolto.
Il quadrante 4 rappresenta la caratteristica psicologica
detta compliance (compiacenza, adeguamento) che
contraddistingue le persone che si concentrano sui dettagli
del proprio lavoro, che sono adatte a svolgere compiti di
precisione, che rispettano l'autorità, amano le situazioni ben
definite e controllate, gli ambienti sicuri e protettivi. Esse
devono essere accoppiate ad altre persone sicure di sé,
portate a prendere decisioni e assumersi il rischio di esporsi
in prima persona.
La sigla dei quattro caratteri fondamentali è DISC144.
Passando da un carattere all'altro si trovano molteplici profili
intermedi.
144 Dominance, Inducement, Submission, Compliance.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
110
Conclusioni. Il metodo PPS consente, grazie a dei test,
di definire le caratteristiche psicologiche delle persone
esaminate e quindi offre una base per disegnare i profili di
carriera, per l'assegnazione alle varie mansioni e per la
collocazione in organigramma.
Inoltre, è anche possibile evidenziare delle connessioni
con la piramide dei bisogni di Maslow in quanto:
a) la personalità dominance sembra sensibile al
"bisogno di autorealizzazione";
b) la personalità inducement è sensibile al "bisogno di
stima";
c) la personalità submission è sensibile al "bisogno di
appartenenza";
d) la personalità compliance sembra sensibile al
"bisogno di sicurezza".
La centralità del pubblico interno nell'impresa
111
Concludendo, si può dire che il metodo PPS
rappresenta un'applicazione pratica della teoria dei bisogni
umani di Maslow145.
D) Il modello dello stile di comunicazione146
Nell'ambito delle tecniche di addestramento del
personale di vendita sono state sviluppate delle metodologie
di classificazione dei clienti in base al loro stile di
comunicazione ovvero stile sociale.
I due fattori principali dello stile sociale sono
"l'assertività" e "la sensibilità"147.
L'assertività sta ad indicare il comportamento mirante
ad influire sul pensiero e sull'azione di altri. Le
caratteristiche di persone assertive sono: fare spesso
asserzioni, enunciare principi e regole. Le caratteristiche di 145 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 117. 146 G. Pellicelli, Il Marketing; Trattato di economia d'azienda, UTET, Torino,
1992. L'autore riporta nella nota a pg. 517 che "quanto segue è tratto da un
manuale della Wilson Learning Corporation". 147 Secondo G. Pellicelli, queste due parole sono la traduzione dei termini
assertiveness e responsiveness.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
112
persone non assertive sono: accettare le cose come sono,
prendere raramente l'iniziativa e quindi fare poche domande.
La sensibilità misura il grado di controllo delle proprie
emozioni e dei rapporti con gli altri. Le persone con
un'elevata sensibilità sono in grado di mostrare emozioni e
sensazioni, sono cordiali e informali. Coloro che non sono
sensibili sanno controllare le proprie emozioni, sono freddi e
formali, fanno sempre le cose giuste.
Da queste due "dimensioni" dello stile sociale si può
arrivare all'identificazione di quattro profili del carattere
delle persone:
1. Le persone disponibili, le quali sono amabili, buoni
ascoltatori e che generalmente costruiscono relazioni nel
lungo termine.
2. Le persone espressive, che basano la loro attività
soprattutto sui contatti interpersonali fidandosi del loro
elevato grado di intuizione; esse sono aperte alle
emozioni.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
113
3. Le persone analitiche, le quali fanno domande, raccolgono
informazioni e poi decidono in modo razionale.
4. I caratteri trascinatori, che amano fissare obiettivi
ambiziosi e impegnarsi personalmente per raggiungerli.
Questi quattro profili sono importanti nell'ambito della
gestione del personale. Conoscerli significa avere una
possibilità in più per adattare il proprio comportamento alle
caratteristiche dell'interlocutore e quindi può essere utile nel
corso di un colloquio per la selezione del personale da
assumere.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
114
3.3. IL GRUPPO148
La crescente complessità dei problemi gestionali, che
rende spesso superata la struttura gerarchica nelle
organizzazioni, aumenta l'importanza del lavoro di gruppo e
impone l'affermarsi di strutture di tipo matriciale, di
organizzazioni per progetti ecc.
Il lavoro di gruppo favorisce il miglioramento della
comprensione degli obiettivi dell'organizzazione da parte di
molti collaboratori poiché consente di
• ribadire e chiarire, da parte del responsabile del gruppo, gli
scopi che si vogliono raggiungere;
• adeguare le procedure e i compiti agli scopi
dell'organizzazione;
• sviluppare consenso attorno a progetti complessi;
• migliorare l'efficienza operativa delle persone coinvolte.
148 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 119 e segg.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
115
Per descrivere adeguatamente il concetto di gruppo,
vorrei riportare prima alcune definizioni della nozione
"gruppo", per passare poi alla descrizione delle diverse
tipologie di gruppo, delle sue funzioni all'interno di
un'organizzazione e dei fattori che maggiormente
influenzano l'attività del gruppo.
Definizioni di "gruppo". Il gruppo è stato definito
come "un certo numero di persone che comunicano tra loro
abbastanza frequentemente; un numero, comunque, limitato,
affinché ogni individuo sia in grado di comunicare con tutti
gli altri non attraverso terzi, ma direttamente". L'essenza
della vita di gruppo è l'interrelazione dinamica tra elementi
come l'attività svolta, i sentimenti condivisi, le norme
osservate collettivamente, l'interazione reciproca e la
comunicazione tra i membri149.
149 G.C. Homans, The Human Group, Routledge, London, 1951.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
116
Altri autori150 affermano invece che "un gruppo è
costituito da qualsiasi numero di persone che si trovano in
reciproca interazione, sono psicologicamente consapevoli
l'una dell'altra, percepiscono se stessi come gruppo". La
relazione di gruppo è qualcosa che va oltre la somma di tutte
le possibili relazioni interpersonali: attraverso il gruppo si
stabilisce il fenomeno chiamato "noità" dagli autori
anglosassoni151.
Tipologie di gruppo. All'interno di un'organizzazione
troviamo
150 cfr. N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. L'autore non identifica
ulteriormente questi autori. Egli fa esplicito riferimento solo a Kurt Lewin e
riporta alcuni pensieri elaborati dalla scuola di quest'ultimo (vedi pg. 119 e
segg.). 151 Secondo N. Damascelli il termine "noità" è la traduzione di "we-ness". Esso
sta a indicare il comportamento che si evidenzia soprattutto durante le riunioni
attraverso espressioni come "noi pensiamo", "noi vogliamo" e così via.
L'autore afferma, inoltre, che all'interno del gruppo esistono tre dimensioni
fondamentali: del comando, dell'insegnamento e dell'aiuto.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
117
• gruppi formali, che sono riconosciuti da essa e hanno la
funzione di eseguire compiti specifici, di raggiungere
particolari obiettivi;
• gruppi informali; si formano allorquando i membri di un
gruppo formale cerchino di soddisfare alcuni dei loro
bisogni specifici, unendosi spontaneamente;
• gruppi direttivi, quando ci si centra su una singola persona
o un singolo scopo. In essi tende a prevalere il punto di
vista di un singolo su quello di tutti gli altri;
• gruppi non direttivi, caratterizzati da molti scopi, principi e
molte figure di leader. Teoricamente, si cerca di dare la
stessa possibilità di influenza e lo stesso potere a tutti i
membri del gruppo.
Funzioni del gruppo. Nelle organizzazioni, i gruppi
offrono la possibilità di creare un canale di comunicazione a
La centralità del pubblico interno nell'impresa
118
due vie per trasmettere le informazioni e raccogliere subito il
feed-back152.
A questa funzione si aggiungono altre due: raggiungere
gli scopi per cui il gruppo è stato costituito e mantenere le
relazioni interne tra i suoi membri. Nelle organizzazioni
bisogna definire chiaramente e preliminarmente gli scopi del
gruppo e cercare di evitare il crearsi di tensioni scaturenti da
contrastanti interessi privati o da problemi di alcuni
componenti di esso. Il leader deve coordinare e stimolare il
lavoro di gruppo; egli deve ritirarsi in modo da lasciare il
massimo spazio ai partecipanti con le loro idee e conoscenze.
Fattori di influenza di maggior rilievo. La scuola di
Kurt Lewin ha individuato alcuni elementi che hanno una
particolare influenza sul gruppo153. Essi sono:
152 Cioè il grado di comprensione e di accettazione delle tesi proposte
all'interno dell'azienda. 153 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pgg. 122 e 123.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
119
1. Il background, cioè le esperienze e le conoscenze
apportate da ogni membro del gruppo. A queste si
aggiungono tradizioni, norme, obiettivi, procedure e
attività generati dal gruppo in passato.
2. I modelli di partecipazione, ovvero le modalità di
comportamento dei membri indicative dello status, del
potere e dell'efficacia con cui il gruppo utilizza le risorse
dei suoi membri.
3. I modelli di comunicazione, e più precisamente il
linguaggio utilizzato, la possibilità di parlare con sincerità,
la capacità di ascolto. Non si deve trascurare nemmeno la
comunicazione non verbale come l'espressione facciale, i
gesti, la collocazione attorno al tavolo ecc.
4. La coesione, cioè la capacità dei membri di lavorare
insieme in modo interdipendente, esprimendosi
liberamente e apportando il loro contributo individuale.
5. L'atmosfera, che può essere sia aperta stimolando così la
creatività del gruppo, sia rigida e controllata creando
La centralità del pubblico interno nell'impresa
120
conformismo, spirito di dipendenza, apatia e attesa di
istruzioni dall'alto. Bisogna aggiungere che un'atmosfera
poco amichevole farebbe svanire l'entusiasmo per il lavoro
e quindi è da evitare il più possibile.
6. Le norme di comportamento, le quali possono essere sia
formali che informali. Esse influenzano in modo diverso il
morale e la produttività del gruppo.
7. Le procedure, che devono favorire rapporti sani, liberi e
creativi.
8. Gli obiettivi definiti realisticamente. Essi devono essere
concreti e misurabili nel breve, medio e/o lungo periodo.
9. Il comportamento dei singoli membri, il quale può essere
centrato sul lavoro da svolgere, sul gruppo oppure su
singoli elementi come gli interessi o gli obiettivi di
ciascun componente.
Al fine di supportare al massimo il lavoro di gruppo, il
responsabile deve comprendere il rapporto tra la struttura del
La centralità del pubblico interno nell'impresa
121
gruppo, le dinamiche che in esso si sviluppano e il modo di
operare dei suoi membri.
Conclusione. Il lavoro di gruppo è importante quando
più persone si mettono insieme con il fine di analizzare e
risolvere specifici problemi utilizzando le conoscenze,
esperienze e capacità di tutti i membri. Nelle aziende, esso
trova particolare applicazione nelle seguenti situazioni:
a) risoluzione di conflitti o di situazioni difficili e complesse;
b) diagnosi di particolari eventi aziendali come le
motivazioni
al lavoro, le lamentele e i conflitti di opinione;
c) assunzione di decisioni che abbisognano del consenso di
più persone o enti154;
d) quando le procedure o la struttura gerarchica non
garantiscono un'adeguata integrazione all'interno
dell'impresa.
154 Ovvero uffici, servizi e direzioni diverse.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
122
3.4. I CRITERI DI SEGMENTAZIONE DEI
DESTINATARI DELLA COMUNICAZIONE
INTERNA
L'impresa cambia messaggi con enti e persone esterne
ad essa155, ma anche al proprio interno156. Un'altra categoria
di destinatari delle comunicazioni d'azienda è rappresentata
dalle società controllate o partecipate di un'impresa-rete.
Data la crescente importanza di questa forma organizzativa,
si potrebbe discutere se inserire questi "soggetti" tra i
pubblici interni157.
Vista la centralità degli individui all'interno dell'azienda
occorre rendersi conto che questi non formano un insieme
uniforme. L'uomo nell'impresa ha assunto la connotazione di
"soggetto sociale composito, che associa al ruolo di 155 Tra i quali troviamo clienti, fornitori, finanziatori, pubbliche autorità,
consulenti ecc. 156 Dirigenti, quadri, impiegati, operai, professionals (tecnici), la forza di
vendita, gli addetti alla ricerca e sviluppo. Spesso vengono inclusi in questa
categoria anche i rappresentanti sindacali e i consulenti esterni legati
all'impresa da particolari rapporti di collaborazione continuativa. 157 N. Damascelli, "La comunicazione nella gestione del personale", in Costa
G., "Manuale di gestione del personale", UTET, Torino, 1992.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
123
lavoratore anche quello di cittadino, consumatore,
risparmiatore, investitore e che interagisce in un panorama
socio-culturale caratterizzato da un'evoluzione nei valori e
negli atteggiamenti, nei modelli di comportamento e negli
stili di vita"158.
Il processo di comunicazione si deve adeguare ai
diversi destinatari della comunicazione stessa.
Perché la segmentazione dei destinatari? La
differenziazione si rende necessaria perché:
1. l'efficacia delle comunicazioni si basa sul presupposto di
comunicare solo a chi si assume possa essere interessato.
Quindi occorrono comunicazioni mirate sull'interlocutore
in modo da evitare che esse non vengano percepite o
assimilate al "rumore di fondo"159;
158 cfr. A. Attemi e G. Santin, L'azienda ..., op. cit., pg. 156. 159 Methodos (a cura di), Comunicazione interna: una sfida per le imprese,
SIPI, Roma, 1992.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
124
2. l'efficienza della comunicazione è determinata dai relativi
costi; o meglio, costa comunicare tutto a tutti e anche
comunicare a tutti nello stesso modo. Per ottenere la
massima efficienza bisogna accertare, ad esempio, se sia
possibile comunicare un messaggio in una riunione
riservata o sia sufficiente un ordine di servizio,
risparmiando costi troppo elevati.
3. all'interno di ogni organizzazione si possono individuare
molte categorie di destinatari della comunicazione interna
caratterizzate da diversi livelli culturali, diverse
motivazioni e esigenze di informazione.
Conseguentemente, si impone l'adeguamento del grado di
tecnicità e di approfondimento dei messaggi160.
Criteri di segmentazione. Prima di elencare i vari
criteri adottati vorrei fare una piccola premessa. Le attività di
comunicazione vengono spesso definite sulla base di
160 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
125
elementi manageriali con cui sono pianificate le altre
funzioni come la produzione, il marketing o le vendite161.
Per un'efficace differenziazione occorrono delle analisi
conoscitive, delle quantificazioni delle risorse disponibili in
relazione ai risultati ottenibili e delle verifiche di fattibilità.
Inoltre, nel progetto di comunicazione interna. bisogna
considerare anche:
a) la dimensione dell'organizzazione come il numero dei
dipendenti, delle unità locali, le molteplicità delle
lavorazioni che vi si svolgono e le linee di prodotto
esistenti nell'impresa;
b) la sua strutturazione organizzativa e
c) la dispersione geografica dei collaboratori162.
Per quanto riguarda i veri e propri criteri di
segmentazione possiamo distinguere tra163:
161 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit. 162 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. 163 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
126
A) Criteri tradizionali, cioè quelli
• per livelli gerarchici e
• per funzioni aziendali o per ruoli;
B) altre logiche di differenziazione, per esempio quelle
basate su:
• specifici progetti aziendali;
• caratteristiche personali dei dipendenti;
• utilizzazioni una tantum;
• la natura del business;
• formazione culturale;
• le aspettative comunicazionali dei vari collaboratori.
Segmentazione per livelli gerarchici. Questo criterio
si adotta quando la gerarchia è importante nell'azienda. Dalla
semplice differenziazione tra "capi" e "operatori" si può
passare a quella che distingue manager e dirigenti da un lato
e tutta la popolazione dall'altro, per arrivare a quella più
La centralità del pubblico interno nell'impresa
127
completa considerando i diversi livelli esistenti nell'impresa:
dirigenti, quadri, impiegati e operai.
Lo svantaggio di questo criterio è che spesso rafforza
un'eccessiva gerarchizzazione invece di combatterla o
limitarla per creare un'organizzazione piatta. Perciò è meglio
utilizzare questo criterio quando occorre veicolare contenuti
mirati e soddisfare bisogni specifici di comunicazione e
evitarlo quando la catena gerarchica distorce l'informazione
o compromette l'interfunzionalità.
A questo criterio si affianca la differenziazione per
funzioni aziendali o per ruoli che considera le diverse
categorie di manager, tecnici164 ecc.
Segmentazione basata su specifici progetti aziendali.
Questo criterio viene adottato per comunicazioni legati
all'integrazione interfunzionale, all'innovazione e al
164 Le comunicazioni si possono indirizzare ai manager e professionals delle
funzioni Marketing, Gestione del Personale, Vendite, Ricerca e Sviluppo e così
via.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
128
rafforzamento dei percorsi trasversali. In altre parole, nei casi
in cui i destinatari165 necessitano di una comunicazione
diversa da quelli ancora impegnati nei vecchi processi.
Segmentazione per caratteristiche personali dei
dipendenti. Essa si applica per le comunicazioni legate
all'appartenenza e allo sviluppo di una forte identificazione
delle persone con le logiche aziendali. Per questa ragione si
cerca di rispettare di più le differenze esistenti tra uomo e
donna, tra neo-assunti e anziani e così via. Non da
dimenticare sono i criteri quali l'età, la situazione familiare,
la potenzialità e disponibilità, la collocazione sociale.
Segmentazione per utilizzazioni una tantum. Quando
si verifica un evento strategico che ha un impatto sui diversi
dipendenti si possono rendere necessarie comunicazioni
165 G. Del Mare, "La comunicazione interna, nuova leva per il management",
in L'Impresa, n. 3/1993. L'autore fa riferimento ai dipendenti coinvolti nei
gruppi di qualità o quelli addetti alle nuove tecnologie.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
129
rivolte solo a una parte dei dipendenti. Eventi strategici
possono essere: una crisi economica, il ricorso alla Cassa
Integrazione, prepensionamenti, mobilità interna166.
Segmentazione per natura del business. La natura del
business è formata dalle linee di offerta di un'impresa. La
differenziazione dei prodotti e/o servizi implica la
coesistenza di strutture industriali, di progetto, commerciali e
di servizio differenziate. Di conseguenza, la comunicazione
interna si rivolge a pubblici differenziati167.
Segmentazione per formazione culturale. La
crescente scolarizzazione della popolazione porta ad un
166 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 245. 167 AA.VV., Come cambia ..., op. cit. M. Pogliani, Direttore Corporate Image e
Comunicazioni Interne Olivetti, illustra in un suo articolo il caso Olivetti:
esistono tre linee principali di offerta: prodotti, sistemi e servizi. Quindi, la
comunicazione interna deve rivolgersi a pubblici differenziati: 1) alla forza di
vendita indiretta (concessionari, rivenditori) dove è importante il valore del
prodotto e della organizzazione industriale; 2) alla rete di vendita diretta dove
esistono sistemi per le grandi imprese o enti pubblici; 3) agli uomini delle
strutture di servizio che con la loro capacità e competenza rappresentano
l'azienda.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
130
cambiamento del livello culturale di un'azienda. La presenza
di risorse laureate, specializzate, "master", professionalizzate
ecc. fanno emergere l'esigenza di ricompattare le diverse
culture all'interno dell'impresa perché essa è unitaria. Quindi,
la comunicazione interna ha il compito di "integrare
differenziando"168.
Segmentazione per aspettative comunicazionali dei
collaboratori. Le varie tipologie di pubblici interni
assumono diversi atteggiamenti di fondo verso il sistema
delle comunicazioni interne, hanno diversi bisogni di
informazione. Tramite indagini di clima si possono
individuare queste differenti esigenze comunicazionali per
singole unità o reparti con l'obiettivo di soddisfarle al
massimo. Da queste ricerche dovrebbero scaturire le
168 AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 59.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
131
particolari modalità di intervento a cui deve attenersi la
comunicazione interna169.
Come si può vedere, i criteri di segmentazione dei
destinatari della comunicazione interna non mancano.
Tuttavia, bisogna fare attenzione a alcuni fattori molto
importanti170:
1. Ogni segmento condiziona la scelta del linguaggio e la
forma della comunicazione perché ha un suo profilo del
modo di considerare il rapporto tra prestazione e azienda,
della disponibilità ad accettare i valori e le strategie.
169 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit. Nella Parte Terza
del libro viene fatto l'esempio di una ricerca sui bisogni comunicazionali dei
vari pubblici. Gli autori sostengono che essa possa svolgersi attraverso
interviste strutturate a un campione qualitativamente significativo di pubblici
interni, miranti ad acquisire elementi di conoscenza relativi a fattori quali: il
grado di coerenza della cultura aziendale con gli obiettivi strategici d'impresa;
gli atteggiamenti verso l'impresa e le sue strategie; gli auspici di cambiamento
dei vari pubblici interni; il grado di efficacia ottenuto dall'attuale attività di
comunicazione presso di essi ecc. A volte può essere utile che le interviste
siano svolte da società esterne per rispettare l'anonimato degli intervistati. 170 A. Attemi e G. Santin, L'azienda ..., op. cit.
La centralità del pubblico interno nell'impresa
132
2. Occorre tenere conto dell'evoluzione, della qualità e della
quantità dei messaggi esterni e la loro influenza sugli
interlocutori interni, dato che di solito si attribuisce più
credibilità ai media esterni che al sistema di comunicazione
interna.
3. Sono da evitare segmentazioni troppo raffinate perché la
stessa persona può contemporaneamente rientrare in
differenti segmenti e perché le comunicazioni devono
favorire la visibilità sull'intera azienda. Rispettare
quest'ultimo aspetto è molto importante al fine di poter
superare il settorialismo legato alla specializzazione
operativa che crea conflitti interni dovuti a una cattiva
comprensione tra le funzioni aziendali.
92
CAPITOLO IV
L'apprendimento organizzativo come premessa per il
miglioramento della comunicazione interpersonale
4.1. Introduzione al concetto di apprendimento organizzativo
4.2. L'apprendimento organizzativo come ciclo evolutivo
4.3. Le caratteristiche dell'apprendimento organizzativo
4.4. L'importanza della trasmissione delle competenze
4.5. L'apprendimento organizzativo in imprese di servizi e
aziende operanti per progetti
4.6. Conclusioni
Cap.IV: L’apprendimento organizzativo come presupposto per ilmiglioramento
della comunicazione interpersonale
133
4.1. INTRODUZIONE AL CONCETTO DI
APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO
L'apprendimento organizzativo è "il processo che
conduce ad azioni più efficaci grazie a migliori conoscenze
unite a maggiore comprensione"171. Le azioni sono
determinate dalla situazione dell'impresa e dalle modalità
con cui in essa si acquisiscono le conoscenze.
Generalmente, in seguito ad una crisi si realizzano dei
processi di cambiamento o adattamento organizzativo senza
approfondire le cause che non hanno impedito l'insorgere
della crisi o che potrebbero prevenire altri problemi172. I
menzionati cambiamenti sono:
• interventi sulla struttura aziendale/ristrutturazione
171 C.M. Fiol, M.A. Lyles, Organizational Learning, in Academy of
Management Review, Vol. 10, n. 4, 1985, pg. 803-13. 172 M. Easterby-Smith, Creating a Learning Organisation, trad. da "Personnel
Review", Vol. 19., n. 5.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
134
interna173. Questi interventi partono dai vertici
aziendali, ed è da qui che deve partire anche un
migliore adattamento all'ambiente esterno e una
maggiore flessibilità dell'impresa;
• cambiamenti nei sistemi di controllo174;
• interventi sulla cultura dell'impresa175; si tratta di
rivedere le credenze e i valori su cui si basano la
visione dell'azienda e le sue strategie. Bisogna creare
una cultura omologa con l'ambiente esterno e capace
di fornire informazioni sulla dinamica interna e
esterna all'impresa.
Questo principio gestionale del solo adattamento
dell'azienda all'ambiente appare superato176. La nuova 173 Come l'abolizione di funzioni con decentramento dei processi decisionali, il
passaggio da una struttura con divisioni a una struttura per regioni geografiche,
le fusioni ed acquisizioni ecc. 174 Ad esempio con l'introduzione di sistemi finanziari per il monitoraggio del
rendimento, di sistemi informativi per la documentazione delle assenze del
personale ecc. 175 AA.VV., "Myth Making: A Qualitative Step in OD Interventions", in
Journal of Applied Behavioural Science, Vol. 18, n. 1, 1982, pg. 17-28. 176 F. Miggiani, "Nell'impresa diventa centrale la cultura dell'apprendimento",
in L'Impresa, n. 5/1993. L'autore fa riferimento all'atteggiamento di considerare
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
135
nozione consta nel fatto di considerare il cambiamento come
risorsa aziendale da utilizzare per lo sviluppo177. Ciò porta a
un cambiamento del modo di pensare l'azienda: si afferma
sempre più il concetto della "learning organization", ovvero
dell'organizzazione capace di analizzare i propri successi e
insuccessi, di rivedere le proprie strategie, di accettare
visioni alternative rispetto a quelle prevalenti, di porre
attenzione ai segnali deboli.
In questo contesto diventano importanti178:
1. la "varianza" dell'organizzazione;
2. i circuiti di feed-back;
3. le risorse umane, per la diversa qualità del contributo
loro richiesto.
i cambiamenti in atto come elementi di disturbo e di ritenere che sia possibile
ristabilire l'equilibrio attraverso un insieme di azioni pianificate e programmate
per quanto riguarda l'adeguamento delle strutture organizzative, dei sistemi di
gestione e della cultura aziendale. 177 Fattori quali la riduzione dei cicli di vita e dei tempi di risposta, la rilevanza
del servizio al cliente ecc. servono per rafforzare il proprio vantaggio
competitivo. 178 F. Miggiani, "Nell'impresa ...", op. cit.,pg. 8, in L'Impresa, n. 5/1993.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
136
Le aziende devono comportarsi come "sistemi
intelligenti", capaci di adattarsi creativamente all'ambiente
complesso, di approfondire le proprie competenze, di
assimilare l'esperienza e utilizzarla per mantenersi aperta alla
novità179. Spesso si afferma che il successo delle imprese
giapponesi deriva dalla loro capacità di adattarsi al
cambiamento e soprattutto di imparare prontamente
dall'esperienza180.
La finora scarsa attenzione all'apprendimento per un
miglioramento futuro è causata da un passato caratterizzato
da successi e da una cultura del potere che porta al rifiuto di
assumersi dei rischi da parte dei manager e alla trasmissione
down-top delle sole notizie positive181.
179 M. Warglien, "Sistemi operativi per l'apprendimento organizzativo", in
Costa G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. L'autore si
riferisce a un complesso processo attraverso il quale l'esperienza delle imprese
si trasforma in nuove risorse e capacità. 180 I. Nonaka, J. Johansson, "Japanese Management: What About the 'Hard'
Skills?", in Academy of Management Review, Vol. 10, n. 2, 1985, pg. 91-181. 181 N. Foy, "The Sad Tale of STC", in Management Today, February 1986, pg.
1-70. Sotto la nozione cultura del potere l'autore intende i controlli centralizzati,
i sistemi e le procedure pianificate, la tendenza di dare tutte le colpe a chiunque
commette un qualche errore e così via.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
137
E' utile notare che l'apprendimento organizzativo
differisce da quello dei singoli nell'impresa anche se
quest'ultimo influisce sulla performance e sulle capacità
dell'azienda182. Ciò accade, ad esempio, perché
l'organizzazione può non essere in grado di utilizzare quello
che gli individui hanno imparato, perché i diversi soggetti
possono avere tratto dall'esperienza lezioni diverse fra loro,
perché essi possono avere appreso cose che nuocciono
all'impresa183.
Alcune modalità di apprendimento organizzativo
possono essere184:
a) la trasformazione della propria composizione
professionale;
b) lo sviluppo di nuovi strumenti di coordinamento, la
scoperta di nuove configurazioni di potere e di nuove
modalità di risoluzione del conflitto le quali fanno 182 M. Warglien, "Sistemi ...", op. cit. 183 M. Warglien, art. cit. L'autore riporta l'esempio del come rallentare la
produzione senza che i capireparto se ne accorgano. 184 M. Warglien, "Sistemi ...", op. cit.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
138
leva sull'utilizzo delle competenze individuali;
c) l'adattamento delle regole e delle procedure standard
esistenti185;
d) la creazione di artefatti tangibili186 o intangibili187 che
ne incorporano alcune competenze specifiche.
185 Cioè modificare le proprie routine, l'insieme di comportamenti individuali e
collettivi stabilizzati all'interno delle organizzazioni. 186 Come nuovi macchinari, nuove applicazioni tecnologiche sviluppati
all'interno di un'impresa. 187 Cioè l'emergere di codici e linguaggi organizzativi che sono espressione di
credenze e competenze condivise e ne consentono la comunicazione e la
comprensione.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
139
4.2. L'APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO COME
CICLO EVOLUTIVO188
I processi fondamentali del ciclo evolutivo189 sono il
repertorio, la variazione, la selezione e la ritenzione.
Questi concetti di base possono essere rappresentati
graficamente per illustrare meglio la loro interrelazione:
ambiente/repertorio
variazione selezione ritenzione
assorbimento
188 M. Warglien, "Sistemi ...", art. cit.,pg. 166-168. 189 Alla base sta il concetto dell'apprendimento evolutivo: i processi di
accumulazione delle competenze e delle capacità dell'impresa possono essere
assimilati a una "ecologia intraorganizzativa" di uomini, conoscenze, routine e
comportamenti.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
140
Definizione dei concetti di base
1. Il repertorio: l'impresa può essere rappresentata come
un pool o repertorio di competenze individuali e collettive
incorporate nei singoli membri dell'impresa, nelle routine
organizzative e nelle tecnologie presenti nell'azienda. Questo
repertorio è composto da elementi variabili, spesso in
competizione tra di loro, la cui attivazione dipende da
modalità di risoluzione del conflitto e di accesso alle
decisioni.
2. La variazione: questo processo introduce
continuamente degli elementi nuovi nel repertorio. I nuovi
elementi possono essere la ricombinazione delle competenze
e delle tecnologie preesistenti nel patrimonio dell'impresa190,
l'imitazione ecc.
3. La selezione: questo processo può ridimensionare,
eliminare o aumentare il peso degli elementi nel patrimonio
190 M. Warglien, art. cit. L'autore cita l'esempio della 3M presso la quale il
nastro adesivo Scotch è una ricombinazione delle tecnologie degli adesivi con
quelle delle bande di cellulosa.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
141
di competenze dell'impresa. La selezione nell'impresa è
effettuata solo in parte direttamente dall'ambiente; in larga
misura intervengono attori interni all'organizzazione, nonché
le routine e procedure valutative che determinano i
comportamenti individuali e collettivi191.
4. La ritenzione la quale può essere paragonata alla
nozione di memoria organizzativa: perché vi sia
apprendimento, i materiali dell'esperienza filtrati dalla
selezione devono essere conservati e riprodotti. Il processo
ritentivo può attutirsi attraverso:
a) la formalizzazione di regole e procedure;
b) la traduzione di competenze e conoscenze in oggetti
i quali le rendano disponibili all'uso;
c) il mantenimento all'interno dell'impresa delle risorse
umane che possiedono delle capacità e conoscenze
che si vogliono riprodurre. 191 Per esempio, nella valutazione di tecnologie alternative, il loro successo
selettivo dipenderà dal giudizio degli esperti interni al team di progetto, dai
piani di sviluppo tecnologico dell'impresa, dai criteri di budgeting adottati per
la ricerca e lo sviluppo ecc.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
142
Interpretazione del modello
I quattro elementi sopramenzionati costituiscono la
base del processo di apprendimento organizzativo attraverso
il quale le imprese possono sviluppare le loro competenze e
adattarsi creativamente al loro ambiente.
Essi si compongono in un ciclo e ciascuno è correlato
agli altri. Ad esempio, la ritenzione e la variazione possono
entrare in tensione tra di loro il che rappresenta il
tradizionale conflitto fra stabilità e mutamento , fra
esplorazione di nuove capacità e sfruttamento di quelle
esistenti. La selezione interviene regolando tale tensione.
L'operare del ciclo evolutivo viene ben illustrato dalla
gestione dello stock di risorse umane192.
192 M. Warglien, "Sistemi ...", art. cit., pg. 168. L'autore si riferisce alla
"logistica del personale": attraverso il reclutamento l'impresa introduce una
variazione rispetto allo stock esistente. La selezione del nuovo personale riduce
la quantità degli elementi che possono effettivamente essere inseriti
nell'impresa. Le risorse selezionate devono essere trattenute all'interno
dell'azienda attraverso efficaci sistemi di carriera, retribuzione, prestigio,
condizioni lavorative ecc.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
143
4.3. LE CARATTERISTICHE DELL'APPRENDI-
MENTO ORGANIZZATIVO
Il processo di apprendimento organizzativo è
caratterizzato dai seguenti concetti193: l'esistenza,
l'ampiezza, la complessità e la completezza.
Per quanto riguarda l'esistenza, si presume che
"un'organizzazione apprenda se una qualsiasi delle sue unità
acquisisce una conoscenza da essa ritenuta potenzialmente
utile per l'organizzazione"194. In altre parole,
un'organizzazione apprende qualcosa se una qualsiasi delle
sue unità apprende quel qualcosa.
L'ampiezza descrive il seguente concetto: "maggiore è
il numero delle unità organizzative che acquisiscono tale
193 G.P. Huber, Organizational Learning: The contributing Processes and the
Literatures, trad. da "Organization Science", Vol. 2, n. 1, February 1991. 194 G.P. Huber, op. cit. Nella nota (2) l'autore fornisce la seguente spiegazione:
"I sistemi viventi percepiscono ed elaborano un'enorme quantità di dati
attraverso gli organi. In alcuni casi si dovrebbe considerare come un
apprendimento anche un immagazzinamento transitorio... L'uso dell'espressione
"ritenuta potenzialmente utile per l'organizzazione" è utile in quanto consente
di evitare il concetto di dati acquisiti ma non considerati potenzialmente utili da
un'unità dell'organizzazione".
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
144
conoscenza e la ritengono potenzialmente utile, maggiore è
l'apprendimento dell'intera organizzazione"195.
Riguardo alla complessità si può dire che, riferendosi a
una informazione specifica, "l'apprendimento organizzativo è
maggiore quanto più è elevato il numero di interpretazioni
proposte"196 dato che ciò modifica la gamma dei
comportamenti potenziali.
La completezza sta a indicare che "l'apprendimento
organizzativo è maggiore quanto più numerose sono le unità
che sviluppano una visione uniforme delle varie
interpretazioni"197.
Concetti e processi associati
L'apprendimento organizzativo non deve essere in ogni
caso consapevole o intenzionale198; non porta sempre a una
195 G.P. Huber, Organizational Learning ..., op. cit.,pg. 47. 196 G.P. Huber, Organizational Learning ..., op. cit. 197 G.P. Huber, ibidem. 198 G.P. Huber, Organizational Learning..., op. cit., pg. 49 e segg.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
145
migliore efficacia e non comporta sempre dei cambiamenti
nel comportamento dell'impresa199. Dal punto di vista
comportamentale si può affermare che "un'organizzazione
apprende se, attraverso l'elaborazione delle informazioni,
viene modificata la gamma dei suoi comportamenti
potenziali"200.
Il processo di elaborazione delle informazioni può
comprendere l'acquisizione, la distribuzione,
l'interpretazione delle informazioni e la memoria
organizzativa.
1. L'acquisizione delle informazioni è il processo
attraverso il quale si costituiscono le conoscenze. Esistono
molte attività formali e informali che cercano di raggiungere
questo obiettivo.
Tra le prime troviamo le ricerche di mercato o le
attività di Ricerca e Sviluppo, la valutazione delle prestazioni 199 L'organizzazione sceglie tra più alternative una consapevolmente; questa
scelta può essere quella di non modificare il proprio comportamento, ma di
agire solo sulla propria visione delle cose. 200 G.P. Huber, Organizational Learning ..., op. cit., pg. 46 e segg.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
146
e lo studio dei prodotti della concorrenza. Tra le seconde
possiamo annoverare la lettura di un affermato quotidiano
politico-economico201 o l'ascolto delle notizie durante la
pausa-caffé.
2. La distribuzione delle informazioni, ovvero il
processo tramite il quale le informazioni provenienti da varie
fonti vengono condivise, portando a nuove conoscenze o
interpretazioni. Un'efficace diffusione dei dati rende più
facile richiamare quelli posseduti e aumenta la probabilità di
riuscire ad apprendere.
3. L'interpretazione delle informazioni, cioè i dati
distribuiti vengono interpretati in uno o più modi condivisi.
4. La memoria organizzativa la quale rappresenta
l'insieme degli strumenti che permettono l'utilizzo in futuro
della conoscenza immagazzinata.
201 L'autore G.P. Huber riporta l'esempio del "Wall Street Journal".
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
147
Procedure per potenziare l'apprendimento organizzativo
Il processo dell'apprendimento organizzativo può essere
rafforzato attraverso le seguenti tre procedure202:
• addestramento all'apprendimento organizzativo;
• promozione della sperimentazione;
• maggiore promozione della consapevolezza entro
l'impresa.
a) L'addestramento all'apprendimento organizzativo
significa portare le persone ad acquisire consapevolezza
sull'importanza dello stesso processo, sulle dinamiche con
cui esso si realizza e sulle modalità e sui valori con cui
sistemi e processi formali possono influenzarlo. Questo si
può ottenere partendo dalle esperienze personali dei manager
per quanto riguarda l'apprendimento e i processi della
comprensione.
202 B. Hedberg, "How Organizations Learn and Unlearn", in P. Nystrom and
W. Starbuck (Eds.), Handbook of Organizational Design, OUP, New York,
1981.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
148
b) Per la promozione della sperimentazione è
necessaria una strategia che faccia leva su quattro fattori:
• sugli individui. La selezione del personale deve
evitare un'eccessiva omogeneità fissando ad es. una certa
percentuale di manager "diversi" da assumere, caratterizzati
dall'accettazione dell'ambiguità e dalla voglia di
sperimentare203;
• sulle strutture migliorando la loro flessibilità
attraverso la rotazione delle mansioni, la pianificazione di
occasioni d'esperienza e la formazione di gruppi flessibili.
Ciò comporta per le persone l'abitudine al cambiamento e
all'apprendimento di nuovi ruoli; per l'impresa comporta
un'accelerazione della circolazione delle esperienze e
l'abbattimento delle barriere tra le varie unità;
• sui sistemi di incentivazione possibilmente
caratterizzati dal principio "di non riconoscere alcun
203 I. Nonaka, "Towards Middle-up-down Management: Accelerating
Information Creation", in Sloan Management Review, Spring 1988, pgg. 9-18.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
149
compenso a coloro che non si assumono rischi e a non
penalizzare chi commette errori"204;
• sui sistemi informativi che devono fornire anche
informazioni negative205 dalle quali si può apprendere per il
futuro e non si devono basare esclusivamente sui dati del
passato.
c) La promozione di una maggiore consapevolezza
all'interno dell'impresa si ottiene attraverso un'elevata qualità
dei dati esterni206 integrato con una buona gestione delle
informazioni interne207.
Il controllo esercitato dall'Alta Direzione rappresenta
un ostacolo a questo processo generando un circolo vizioso:
"ai dirigenti superiori affluiscono le informazioni positive
che essi desiderano -- queste finiscono per avvalorare le loro
precedenti convinzioni -- le nuove idee non vengono
204 M. Easterby-Smith, Creating a Learning Organisation, trad. da "Personnel
Review", Vol. 19, n. 5. 205 Come le commesse perdute ecc. 206 Prevalentemente tramite contatti diretti con l'ambiente dell'impresa. 207 Cioè indirizzare le informazioni alle persone giuste.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
150
discusse apertamente -- di qui atteggiamenti difensivi e cinici
nel personale e riluttanza a fornire informazioni precise"208.
Si può ovviare a questo adottando un processo decisionale di
tipo partecipativo.
208 C. Argyris, D. Schon, Organisational Learning, Addison-Wesley, Reading,
Mass, 1976.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
151
4.4. L'IMPORTANZA DELLA TRASMISSIONE
DELLE COMPETENZE
Nella "learning organization"209 assume un ruolo
importante la trasmissione delle competenze210. In
particolare, si possono osservare i seguenti cambiamenti:
1. Emerge il modello manageriale del "hybrid talent"
che unisce la figura del manager specialista e quella del
manager generalista . In altre parole, sono sempre più
richieste le persone caratterizzate da competenza tecnico-
specialistica senza perdere la comprensione della complessità
del business.
2. Si tende a superare la dicotomia formazione
manageriale e formazione tecnica. Il modello reticolare cerca
di evidenziare momenti di apprendimento nei processi
operativi e di connettere momenti formativi a eventi
organizzativi211. 209 Ovvero l'organizzazione orientata all'apprendimento organizzativo. 210 F. Miggiani, "Nell'impresa diventa ..., art. cit. 211 F. Miggiani, art. cit., pg. 26. L'autore fa riferimento a una nuova struttura
organizzativa, alla riprogettazione di una procedura e così via.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
152
3. Cambiano gli obiettivi di apprendimento. La
formazione viene utilizzata per preparare gli individui a
essere in grado di allargare autonomamente le proprie
competenze.
4. Si affermano nuovi modelli gestionali che pongono
in risalto l'ampliamento continuo delle conoscenze delle
persone. Tra questi troviamo il modello "SBP- Skill based
pay system"212, nel quale la retribuzione di una persona
aumenta consistentemente quando acquisisce il possesso di
un "pacchetto di competenze" predefinito, cioè un certificato
dal gruppo di appartenenza.
Questo modello trova applicazione nelle funzioni
produttive213, nelle attività commerciali e di assistenza214 e
nelle funzioni richiedenti un elevato know-how215.
212 F. Miggiani, art. cit., pg. 27. 213 Dove le competenze riguardano segmenti sempre più ampi di processi di
produzione. 214 In cui le competenze sono crescenti per quanto riguarda l'elaborazione delle
richieste dei clienti. 215 Come la Ricerca e Sviluppo.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
153
L'idea-base è che il miglioramento delle competenze
porta a un'effettiva auto-organizzazione delle persone216.
Non viene a crearsi una situazione di monopolio delle
conoscenze o di "gelosia" in quanto non ci sono limiti
all'acquisto delle conoscenze e ai conseguenti aumenti
retributivi217.
5. Cambiano i sistemi di premio. Il tradizionale sistema
di "job evaluation" (valutazione delle prestazioni) si basa in
modo eccessivo su valori economici e sulla appartenenza a
determinati livelli organizzativi. Il concetto della "learning
organization" privilegia il risultato di gruppo e il
raggiungimento di mete maggiormente qualitative per quanto
riguarda il medio termine.
216 Comportando la crescente capacità di gestire la variabilità ambientale,
maggiore flessibilità nella gestione delle persone, più elevata qualità del
prodotto e eliminazione di funzioni di controllo esecutivo. 217F. Miggiani, art. cit., pg. 27. L'autore cita come casi pratici dell'applicazione
di questo modello la Saturn Division della General Motors e la Motorola.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
154
4.5. L'APPRENDIMENTO ORGANIZZATIVO IN
IMPRESE DI SERVIZI E AZIENDE OPERANTI
PER PROGETTI
A) Il management dei sevizi si basa sulla strategia di
visibilità, in cui ogni persona preposta a realizzarla deve
disporre di un'adeguata capacità di rappresentazione
dell'immateriale218.
Nelle organizzazioni di servizi, l'efficacia
dell'apprendimento organizzativo dipende molto dalla
comunicazione con ogni collaboratore219 la quale dev'essere
orientata alla socializzazione dell'idea-guida del servizio e ai
riflessi di essa su ogni fase del lavoro. Si tratta di instaurare
un apprendimento continuo dei collaboratori sulle qualità
attese del servizio220.
218 U. Morelli, " La gestione del personale nelle imprese dei servizi", in Costa
G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 219 U. Morelli, op. cit., pg. 412. 220 Cioè ogni collaboratore deve migliorare la propria capacità di risolvere
problemi e di trattare ogni situazione con logica orientata al cliente. Questo è
possibile quando i collaboratori hanno appreso l'idea-guida e si sentono
partecipi della gestione del processo di erogazione.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
155
Premessa a questo è la creazione di un clima particolare
tra management e collaboratori e tra gli stessi collaboratori.
Accanto a specifici interventi di formazione bisogna trovare
una integrazione tra le esigenze e motivazioni dei
collaboratori, i loro orientamenti e le corrispondenti
caratteristiche del lavoro .
Le relazioni e le comunicazioni tra il personale nelle
imprese devono :
• convogliare un senso di identità tra individui e
azienda;
• rinforzare la stabilità sociale dell'azienda e
• diventare la chiave di lettura dei comportamenti
collettivi.
B) In organizzazioni operanti per progetti221, il processo
di apprendimento può avere luogo su quattro livelli
221 M. Corso, Franco Ferrario, "Project Management e apprendimento
organizzativo", in Sviluppo & Organizzazione, n. 135, Gennaio-Febbraio
1993.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
156
classificati in base allo stimolo222, all'errore da correggere223,
al cambiamento224 e ai tempi di attivazione del sistema225.
Volendo elencare i vari livelli, abbiamo226:
a) Livello 0 - apprendimento sul processo
b) Livello 1 - apprendimento sul modello
c) Livello 2 - apprendimento sul metamodello
d) Livello 3 - apprendimento autocosciente
a) Livello 0: apprendimento sul processo
E' simile a un caso di regolazione, dato che il feedback
sui risultati del processo serve ad acquisire informazioni in
base alle quali intervenire secondo uno schema
predeterminato stimolo/risposta. I tempi di risposta agli
222 Evento o serie di eventi dai quali l'apprendimento viene innescato;
generalmente sono informazioni dai sistemi di controllo. 223 Valori degli scostamenti dei risultati del processo rispetto a quelli
desiderati. 224 Variabile decisionale il cui valore viene variato a seguito dell'intervento. 225 Intervallo di tempo necessario affinché il cambiamento abbia effetto. 226 M. Corso, Franco Ferrario, "Project Management e apprendimento
organizzativo", pg. 84 e segg., in Sviluppo & Organizzazione, n. 135,
Gennaio-Febbraio 1993.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
157
interventi sono di solito brevi. Ciò permette un regolamento
continuo dei parametri di governo del processo le cui leggi di
funzionamento sono note.
Questo meccanismo è sufficiente solo in contesti con
stabilità interna ed esterna all'organizzazione. Oggi, la
dinamica dell'evoluzione del mercato e della tecnologia lo
rendono inadeguato anche nelle aziende manifatturiere dove
funzionava in periodi di relativa stabilità.
b) Livello 1: apprendimento sul modello
E' un processo che si basa su un meccanismo "per
tentativi ed errori" attraverso il quale l'organizzazione
modifica la propria percezione della realtà, ossia il
modello227. Questo tipo di apprendimento è attualmente
dominante in organizzazioni che operano su processi a
impulso come le società di ingegneria. 227 L'azienda è cosciente di operare su un modello e lo affina tramite
l'esperienza, ma ritiene immutabile il contesto più generale: la risposta ad un
certo stimolo può variare all'interno di uno stesso contesto, in relazione ai
risultati delle precedenti azioni.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
158
c) Livello 2: apprendimento sul metamodello
L'impresa si rende conto che l'ambiente in cui essa si
muove varia in modo discontinuo e che i risultati negativi
attuali o previsti sono evitabili solo attraverso un profondo
cambiamento della logica complessiva con cui i progetti
vengono classificati e gestiti.
L'apprendimento sul metamodello è richiesto nella
gestione dei processi di innovazione a forte base tecnologica.
I tempi necessari al cambiamento sono piuttosto lunghi
perché bisogna superare una certa inerzia culturale.
d) Livello 3: apprendimento autocosciente
L'azienda percepisce che la variazione dell'ambiente
richiede un radicale cambiamento per poter sopravvivere. E'
necessario un cambiamento di "skill" (capacità) e cultura che
viene promosso in modo insistente dall'Alta Direzione.
Questa spinta forte è in grado di far superare tradizioni
radicate nell'azienda fin dalla sua nascita.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
159
4.6. CONCLUSIONI
L'apprendimento organizzativo implica un sostanziale
cambiamento mentale228. Tale processo vuol dire ridefinire la
percezione del mondo e le modalità di interazione con esso --
estendere la capacità di creare -- intervenire attivamente sulla
realtà.
L'organizzazione deve essere pronta a ogni forma di
apprendimento229 per poter trasformare le conoscenze così
acquisite in vantaggi competitivi attraverso
• l'elaborazione di una cultura comune, la definizione
in modo esplicito di competenze organizzative, l'integrazione
orizzontale, la diffusione di un clima di fiducia e credibilità e
una struttura sempre più piatta e trasparente;
• l'unitarietà dei processi organizzativi, dei piani
specifici per il loro miglioramento e attuazione e il controllo
dei risultati.
228 M. Corso, Franco Ferrario, "Project Management ...", op. cit. 229 R. Cesaria, "Comunicazione in azienda: una dimensione da esplorare", in
L'Impresa, n. 9/1993.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
160
Più precisamente, da una ricerca230 emergono i seguenti
risultati:
1. Bisogna "alleggerire il clima nell'impresa" per
permettere eventuali approcci diversi ai problemi. In altre
parole, occorre incoraggiare nuove procedure di lavoro.
2. Bisogna preparare l'impresa ad individuare problemi
e elaborarli con ricorso a gruppi di progetto.
3. Per realizzare l'apprendimento organizzativo
occorrono strutture organizzative flessibili.
Quindi possiamo dire che progettazione e
apprendimento coesistono e possono aiutarsi a vicenda. In
questo contesto è importante il ruolo dei sistemi operativi,
che sono delle procedure e routine organizzative di secondo
grado, le quali indirizzano l'evoluzione delle competenze
rivolte a compiti specifici231. 230 M. Easterby-Smith, Creating ..., op. cit. L'autore fa riferimento a "una
ricerca svolta a Lancaster con un collega... La ricerca fu condotta intervistando
una sessantina di manager di cinque diverse imprese ed interrogandoli sugli
insegnamenti da loro eventualmente tratti da trascorse esperienze lavorative e
sull'evoluzione personale che grazie ad esse avessero conseguito". 231 M. Warglien, "Sistemi ...", op. cit.
L'apprendimento organizzativo come premessa per il miglioramento della
comunicazione interpersonale
161
Si afferma l'orientamento alla gestione del personale
come risorsa da sviluppare e valorizzare. Essa si colloca
come intermediario tra competenze individuali e
comportamenti collettivi. Così costituisce un insieme di
meccanismi operativi che influisce sull'apprendimento
organizzativo.
133
CAPITOLO V
Il miglioramento della comunicazione interpersonale
nell'organizzazione: le leve a disposizione
del management
5.1. Il ruolo predominante del management
5.1.1. Il Chief Information Officer (CIO)
5.2. Il management dell'ascolto
5.2.1. L'auditor sociale
5.3. Il marketing interno del personale
5.3.1. La creazione del marketing interno del personale
5.3.2. Le nuove strutture organizzative nella logica del
marketing interno
5.3.3. Le logiche di marketing interno delle imprese
italiane
Cap.V: Il miglioramento della comunicazione interpersonale
nell’organizzazione: le leve a disposizione del management
162
5.1. IL RUOLO PREDOMINANTE DEL
MANAGEMENT
La comunicazione all'interno delle imprese sta
cambiando. Si afferma sempre più la gestione manageriale
della stessa; cioè, i responsabili non sono più dei tecnici ma
persone con una forte competenza manageriale232.
Obiettivo di questo cambiamento è la comunicazione
interpersonale fatta dai manager, ovvero "la comunicazione
interna intesa come metodologia di management per il
coinvolgimento del personale, in una logica di
comunicazione integrata di impresa"233.
In questo contesto, la definizione degli obiettivi di un
progetto di comunicazione interna appartiene al management
dell'Alta Direzione la quale deve esprimere la sua
convinzione al riguardo. Un compito di così grande
importanza non può essere delegato alle singole funzioni
dell'azienda, come alla direzione del personale o a dei 232 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993. 233 AA.VV., Come cambia...,op. cit., pg. 27.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
163
consulenti esterni, perché si deve conferire ad esso la
massima credibilità234.
L'azione della comunicazione interna deve coinvolgere
tutte le persone che lavorano in azienda e quindi è necessaria
un'azione di comunicazione globale attraversante tutte le
funzioni dell'azienda. Gli addetti al progetto hanno il
compito di facilitare i patti trasversali tra i reparti e di
collaborare in tutti i processi di comunicazione235.
Date le nuove esigenze, gli uomini e le donne del
personale devono essere muniti di grande professionalità e
competenza specifica affinché la comunicazione interna
cresca di importanza e di ruolo nelle organizzazioni. Ogni
manager deve rendersi conto che tra i suoi compiti principali
si trova anche quello di comunicare. Questo compito assume
dimensioni diverse a seconda del livello gerarchico in cui si
234 M.G. Ghanem, H. Langel-Nentwig, "BK-Projektmanagement: Quo vadis?",
in Office Management, n. 11/1990. 235 AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 27, SIPI, Roma, 1993.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
164
trova collocato il manager236. Così può comprendere la
formulazione di strategie di comunicazione, la definizione
degli obiettivi di comunicazione oppure la programmazione e
l'attuazione delle iniziative di comunicazione nei confronti di
particolari pubblici con cui l'organizzazione è in contatto237.
Il management deve avere delle buone competenze in
termini di formazione, o meglio di cultura. La "cultura
d'azienda" emerge come strumento di lavoro e di
comunicazione all'interno delle imprese238. In questo contesto
c'è un crescente bisogno di conoscenze della psicologia e
delle tecniche di comunicazione interpersonale in generale.
Non da dimenticare sono le nozioni di marketing
interno239. Esse possono aiutare a pianificare le attività, a
comprendere meglio il proprio dipendente, a vedere i propri
236 N. Damascelli, Comunicazione e management, pg. 18, Franco Angeli,
Milano, 1993. 237 Tra i quali possiamo trovare gli azionisti, i finanziatori, la stampa ecc. 238 AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 23, SIPI, Roma, 1993. 239 AA.VV., ibidem.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
165
collaboratori come clienti e non come "entità che devono
fare il lavoro e basta".
5.1.1. IL CHIEF INFORMATION OFFICER (CIO)
Dall'inizio degli anni '80, è stato introdotto negli USA
la figura del "Chief Information Officer"240. La crescente
importanza del fattore informazione all'interno dell'azienda
sta modificando le priorità del management. Ciò ha portato
allo sviluppo della sopra citata figura di manager, "addetto
all'informazione".
Il concetto di CIO241
Alla base della sua introduzione si trova la necessità
che la comunicazione interna deve coinvolgere tutte le
funzioni d'azienda. A questo fine occorre una competenza
240 K. W. Otten, "Chief Information Officer - CIO; Ein neues
Vorstandsressort?", in Office Management, n. 10/1990. 241 K. W. Otten, op. cit., pg. 36.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
166
manageriale capace di coordinare le fonti d'informazione in
un'impresa e di programmarle per la realizzazione degli
obiettivi strategici. L'attività del CIO si basa su 2 compiti
principali: attenzione a) al progresso delle tecnologie
informatiche e b) ai cambiamenti di mercato e degli obiettivi
dell'impresa.
Le qualificazioni richieste dal CIO
Possiamo definire questa figura come comunicatore
ideale242 che deve conoscere gli strumenti tradizionali e quelli
nuovi . Particolare importanza assume la padronanza delle
modalità del linguaggio in quanto bisogna evitare i connotati
spettacolari caratteristici della comunicazione esterna, ma
anche le caratteristiche "fredde" della comunicazione interna.
Ci sono delle attività in cui la diffusione delle
informazioni all'interno dell'azienda è parte integrante: lo
sviluppo dell'azienda, l'incentivazione, la gestione del
242 AA.VV., Come cambia ..., op., cit., pg. 23, SIPI, Roma, 1993.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
167
conflitto e le relazioni industriali. Il comunicatore interno
deve conoscere a fondo le problematiche di gestione delle
risorse umane nell'ambito delle sopraccitate aree243.
Riassumendo, possiamo dire che il CIO deve244:
• avere un'abilità nella comunicazione, ovvero la
capacità di pensare in termini di modelli per capire la
complessa realtà di oggi;
• avere una formazione aziendale con ampia esperienza
sul campo pratico;
• essere sempre informato sulle tendenze in atto per
quanto riguarda le tecnologie informatiche al fine di un
coordinamento con i bisogni dell'Alta Direzione;
• essere in contatto diretto col middle-management per
poter percepire tempestivamente le nuove esigenze
d'informazione nell'impresa.
243 AA.VV., ibidem. 244 K. W. Otten, "Chief Information Officer...", art. cit., pg. 36, in Office
Management, n. 10/1990.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
168
Conclusione
Il Chief Information Officer può essere visto come
manager del cambiamento. La sua presenza si rende
necessaria quando il successo dell'impresa dipende
soprattutto da un'efficiente sistema di comunicazione
interna245.
Da una ricerca condotta negli USA emerge che il CIO
assume generalmente la posizione di vicepresidente alle
dipendenze del solo imprenditore246.
245 K. W. Otten, op. cit., pg 38. Secondo l'autore, anche all'interno del Governo
degli USA ogni ministero ha nei suoi reparti principali un CIO per lo specifico
settore pubblico, comparabile con il Chief Information Officer nell'economia
privata. 246 K. W. Otten, op. cit., pg 37. La ricerca si è svolta attraverso interviste con
300 CIO operanti nelle 1000 imprese di più grandi dimensioni negli USA. Essa
aveva come obiettivo l'individuazione della posizione di un Chief Information
Officer nell'azienda.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
169
5.2. IL MANAGEMENT DELL'ASCOLTO
Per poter sviluppare una comunicazione efficace
occorre imparare ad ascoltare. L'ascolto, a sua volta, si basa
su un atteggiamento sincero247. L'attenzione per i bisogni e le
aspettative dell'interlocutore porta diversi vantaggi come248:
- la conoscenza di fatti non considerati
precedentemente e quindi è possibile correggere e migliorare
il proprio pensiero e/o atteggiamento;
- l'acquisizione di informazioni sugli scopi e problemi
dell'interlocutore che sono dati importanti per rendere più
mirata la comunicazione.
247 N. Damascelli, Comunicazione..., op. cit., pg. 19. L'autore asserisce che "se
una delle parti che intervengono nel processo comunicativo non ha la
necessaria umiltà, se pensa di essere già in possesso della verità assoluta e
ritiene di non avere niente da apprendere da quanto viene dicendo
l'interlocutore, la comunicazione risulterà povera e inefficace... Qualsiasi
attività di comunicazione, se finalizzata alla manipolazione dell'interlocutore
può forse reggere qualche volta, ma alla lunga produce effetti esattamente
contrari a quelli che si proponeva di raggiungere". 248 N. Damascelli, ibidem.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
170
L'ascolto nelle organizzazioni
In un contesto di accelerazione spinta e di
personalizzazione249 il management dell'ascolto diventa il più
importante principio informatore che non solo mette in
contatto l'organizzazione con il mondo esterno250 ma unisce
le varie funzioni interne. Per questa ragione, la strategia
dell'impresa deve includere anche l'attività dell'ascolto.
In particolare, nella comunicazione interna l'ascolto è
un fattore chiave251. Esso permette di comprendere le ragioni
dell'interlocutore e quindi migliora l'efficacia dell'intero
processo di comunicazione. E' da precisare che con il termine
"interlocutore" non si intende necessariamente soltanto una
persona fisica. "Ascoltare il mercato è altrettanto importante
dell'ascoltare i collaboratori"252.
249 W. Passerini, "Il segreto per comunicare è saper ascoltare", in L'Impresa,
n. 3/1993. 250 Più precisamente i fornitori, i distributori e i clienti finali. 251 AA.VV., La comunicazione interna ..., op. cit., pg. 34. In un suo contributo,
Walter Passerini fa riferimento al principio della scuola di Palo Alto. Egli
afferma che così come "non si può non comunicare" si potrebbe sostenere che
"non si può non ascoltare". 252 AA.VV., ibidem.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
171
La vera comunicazione è un processo bi- e
multilaterale. In questo contesto, l'ascolto diventa un fatto
organizzativo che sta ottenendo successi presso le imprese
più sensibili come la Apple, la Benetton ecc253.
Gli strumenti del management dell'ascolto
In Europa e in particolare in Francia, gli strumenti
principali per attuare l'ascolto nelle imprese sono il bilancio
sociale, che in Francia è in vigore per legge fin dal 1977, e
l'audit sociale254. Nelle realtà aziendali, quest'ultimo può
assumere delle denominazioni quali "osservatorio sociale,
antenne aziendali e cantieri dell'ascolto".
253 W. Passerini, "Il segreto ...", art. cit. L'autore riporta i seguenti esempi: "
John Sculley, il capo della Apple, preferisce chiamarsi Chief listener, il capo
che ascolta; Luciano Benetton dice di passare 200 giornate all'anno in giro per
il mondo ad ascoltare il mercato; Otto Loepfe, capo della Swissair, passa alcune
giornate come semplice impiegato per capire i dipendenti e le esigenze dei
clienti; Richard Branzon, capo della Virgin, ascolta durante i voli con i suoi
aerei; in Giappone i manager, più sono in alto nella scala gerarchica, più
ascoltano; in Francia Lionel Yvon, dirigente delle Ferrovie francesi, è pagato
per mettersi all'ascolto". 254 W. Passerini, "Il segreto ...", op. cit., pg. 35.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
172
Per poter riorientare, dove necessario, eliminare o
integrare, dove opportuno, gli interventi comunicazionali
bisogna acquisire una valutazione complessiva tramite
un'analisi fondata sull'ascolto255. Più precisamente, si tratta di
accertare le difficoltà operative evidenziate dal personale e il
suo grado di soddisfazione. Questa ricerca si articola in due
parti:
1. interviste in profondità dei destinatari delle
comunicazioni che possono essere sia i dipendenti e i capi,
sia i clienti e sindacalisti;
2. osservazione diretta dell'attività lavorativa.
I compiti del management dell'ascolto
L'ascoltare apporta i seguenti vantaggi alle organizzazioni256:
a) permette di cambiare un punto di vista;
b) riassume la visione spesso frammentata della
comunicazione interna perché parte dai bisogni dei 255 AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 63, SIPI. Roma, 1993. 256 AA.VV., Come cambia ...,op. cit., pg. 48, SIPI. Roma, 1993.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
173
propri dipendenti;
c) permette di adottare reazioni più flessibili.
L'obiettivo principale dell'attuazione dell'ascolto è
quello di offrire un contributo al cambiamento organizzativo.
Considerando, più specificamente, l'ambiente interno
all'impresa, l'ascolto migliora il clima e la motivazione
aziendali. Inoltre, è possibile migliorare le relazioni esterne
dell'impresa e la sua competitività257.
5.2.1. L'AUDITOR SOCIALE258
Il manager dell'ascolto è un professionista che può
operare sia all'interno dell'azienda sia dall'esterno. Per
svolgere bene il suo operato, egli ha bisogno del consenso e
del sostegno dell'Alta Direzione. In questo modo potrà
affermarsi nell'impresa, riuscire a sollecitare la
collaborazione delle persone e trovare il potere di introdurre 257 W. Passerini, "Il segreto ...", op. cit., pg. 35. 258 W. Passerini, ibidem.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
174
nuovi strumenti organizzativi per migliorare l'ascolto
nell'azienda.
Tra i suoi compiti principali troviamo quello di
migliorare le relazioni con • i dipendenti e con
• il mercato.
Per quanto riguarda il primo punto, il suo campo di
azione è quello del clima aziendale, del marketing interno e
della gestione delle informazioni. In altre parole, egli si deve
concentrare sulla comunicazione all'interno dell'impresa e in
particolare modo sul miglioramento delle relazioni
interfunzionali.
Quanto al secondo punto, il suo compito è quello di
osservare continuamente il comportamento di acquisto, i
mutamenti di gusto e di cultura dei consumatori e i vantaggi
comparativi di mercato.
Vista l'ampiezza dei suoi compiti, l'auditor sociale deve
avere un'ottima preparazione professionale e culturale. In
particolare, occorre che egli sia
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
175
a) consapevole delle modalità di comunicazione interna
e esterna;
b) in grado di elaborare delle analisi di marketing;
c) aperto verse le critiche oltre che verso i complimenti,
in modo da poter gestire al meglio le risorse umane
nell'azienda.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
176
5.3. IL MARKETING INTERNO DEL PERSONALE
Oggi, l'atteggiamento verso i pubblici interni sta
cambiando in due sensi259:
a) sono considerati sempre più come clienti e non solo
come ascoltatori;
b) nelle imprese, il processo di internazionalizzazione dei
clienti e quello di esternalizzazione dei dipendenti che
diventano collaboratori dell'impresa fanno cambiare la
composizione dei pubblici.
Ciò fa sorgere l'esigenza di politiche del personale
diversificate secondo modelli bottom-up ed orizzontali di
ascolto per soddisfare categorie differenziate di bisogni dei
dipendenti. Queste esigenze promuovono l'affermarsi del
marketing interno260.
Le politiche delle risorse umane sono un'importante
fonte del vantaggio competitivo per un'impresa. Il marketing
259 AA.VV., Come cambia ..., op. cit. 260 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno dei servizi del
personale", in Sviluppo & Organizzazione, n. 136 Marzo-Aprile 1993.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
177
può essere una filosofia manageriale globale che si basa
sull'idea di scambio. Inoltre, le organizzazioni vengono viste
sempre più spesso come piramide rovesciata orientata a
soddisfare i propri clienti interni261. In particolare, si parla di
marketing interno dei servizi del personale quando la
funzione del personale viene ridefinita come servizio volto
alla soddisfazione di esigenze dei clienti interni.
Definizione di marketing interno
Il marketing interno può essere visto come un insieme
di tecniche e di strumenti di direzione del personale che si
riferisce soprattutto :
• ai sistemi di comunicazione per esprimere obiettivi e
fini organizzativi262;
• ai modi di risoluzione dei conflitti di interesse, dei
261 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, op. cit., pg. 25. In questo contesto, gli
autori danno la definizione dell'impresa "come mercato interno che opera senza
soluzione di continuità con il mercato vero e proprio". 262 Intendendo la struttura dei messaggi, l'elaborazione dei modelli di rapporto
sociale, i comportamenti auspicati.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
178
bisogni e dei valori263;
• alle regole di oggettivazione delle prestazioni264.
E' da notare che lo strumento comunicativo assume rilevanza
primaria265.
La logica del marketing interno del personale comporta
delle conseguenze e dei problemi.
Riguardo alle conseguenze si può dire che i fornitori
interni devono agire sulle leve del marketing mix, attrezzarsi
per l'ascolto del cliente interno266 per essere in grado di
"parlare" con i propri fornitori a monte e con i propri clienti a
valle e monitorare la loro soddisfazione per migliorare il
servizio ecc.
Per quanto riguarda i problemi, essi si riferiscono alla
messa a punto di tecniche appropriate. Più specificamente
263 Cioè le classi di decisioni, i rapporti fra decisioni, fra decisioni e azioni, fra
attori aziendali. 264 In particolare, la fissazione della missione aziendale, degli obiettivi,
strategie e tattiche, delle forme organizzative e dei sistemi di gestione. 265 G.M. Santoro, "Il marketing interno e la gestione del personale", in Costa
G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 266 vedi par. 5.2. del presente lavoro: Il management dell'ascolto.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
179
alla definizione dei clienti267, la caratterizzazione dei sistemi
prodotto/servizio del personale e la specificazione dei canali
distributivi comprendendo non solo quello diretto ma anche i
capi e i sindacati268.
Differenze tra il marketing interno e la forma
organizzativa multidivisionale
Oggi come oggi, si fa sempre più ricorso a rapporti di
scambio esterni, come i rapporti di subfornitura, ed interni,
cioè i rapporti di quasi mercato. Anche nella struttura
organizzativa multidivisionale avvengono degli scambi
interni di beni materiali fra divisioni basati su una variabile
del marketing mix: il prezzo di trasferimento269.
267 vedi par. 3.4. del presente lavoro: La segmentazione dei destinatari della
comunicazione interna. 268 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing ...", art. cit. 269 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, op. cit.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
180
La logica di marketing penetra tutta l'organizzazione
coinvolgendo l'operare delle unità strategiche primarie e
quello delle strutture di servizio a supporto delle stesse270.
Le principali differenze tra la forma organizzativa
multidivisionale e il marketing interno sono le seguenti:
1. nel marketing interno l'idea di scambio ispira l'intero
funzionamento dell'organizzazione, cioè non è limitato alle
sole transazioni interdivisionali;
2. gli scambi non riguardano esclusivamente prodotti
tangibili, ma assume molta importanza la qualità del servizio
professionale. Quindi, il marketing interno può essere
definito più come mercato di servizi che di beni;
3. le funzioni di staff, e in particolare la gestione del
personale, diventano unità di servizio utilizzate dagli utenti
come risorsa271 in una logica di prestazioni di servizio interno
e le condizioni di scambio sono definite intersoggettivamente
con il cliente; 270 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, op. cit., pg. 24. 271 cfr. CAP IV del presente lavoro: "L'apprendimento organizzativo..."
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
181
4. sono rilevanti tutte le variabili del marketing mix,
cioè non solo il prezzo ma anche la comunicazione e i canali.
Inoltre è cruciale il mutuo aggiustamento tra cliente e
fornitore.
Qui è da sottolineare che la comunicazione dev'essere
improntata alla massima visibilità per permettere il
funzionamento del marketing interno: bisogna rendere noto il
nuovo disegno organizzativo agli operatori della direzione
del personale e ai clienti di questa unità272.
5.3.1. LA CREAZIONE DEL MARKETING INTERNO
DEL PERSONALE
Per la creazione del mercato interno del personale
occorrono i seguenti prerequisiti: sociali, informativi e di
imprenditorialità interna273.
272 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno...", art. cit., pg. 35. 273 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno...", art. cit., pg. 34.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
182
Precondizioni sociali
Nell'organizzazione deve prevalere una diffusa norma
di reciprocità. Affinché vi sia un efficace processo negoziale
fra attori dello scambio "quasi indipendenti" è necessario che
ciascuno di essi legittimi la controparte come un contraente
credibile. Ciò avviene attraverso tre fattori:
a) le garanzie fornite dalla gerarchia aziendale; nel
senso che un mercato interno è regolato da un'autorità
centrale la quale definisce gli spazi e i vincoli di autonomia
degli attori ed è garante degli impegni da essi prese:
generalmente è l'alta direzione che assume questo ruolo;
b) le consuetudini;
c) la fiducia nelle procedure, solitamente definita
"fiducia forte", la quale si costituisce attraverso i rapporti
ripetuti fra gli attori delle transazioni.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
183
Precondizioni informativi
L'informazione deve poter circolare in modo efficiente.
Ciò si raggiunge quando le parti della negoziazione possono
disporre di una sufficiente trasparenza informativa.
L'imprenditorialità interna
Gli attori devono essere dotati di capacità di
imprenditorialità interna e avere una propensione minima al
rischio274. Conseguenza: le capacità tecniche tipiche del
manager classico, come la pianificazione, il controllo, il
coordinamento e la valutazione, non sono più sufficienti e
diventano indispensabili le competenze di relazione,
intendendo con questa locuzione la leadership, l'ascolto e la
negoziazione275.
274 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, op. cit. Gli autori si riferiscono a una
professionalità più forte, alla capacità di mediazione tra esigenze interne e
quelle del fornitore/cliente ecc. 275 cfr. i paragrafi 5.1. e 5.2. del presente lavoro: rispettivamente Il ruolo
predominante del management e Il management dell'ascolto.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
184
5.3.2. LE NUOVE STRUTTURE ORGANIZZATIVE
NELLA LOGICA DEL MARKETING INTERNO
Prima di passare all'argomento della struttura
organizzativa necessaria al marketing interno del personale,
si espongono brevemente le azioni276 dello stesso. Queste
ultime riguardano:
1. Il sistema di comunicazioni aziendali. Un efficace
"communication mix" deve considerare insieme la fonte e il
messaggio277, mettere in risalto iprocessi di ricostruzione
degli eventi, situazioni e problemi aziendali e combinare
opportunamente i mezzi necessari. Si deve potere
affrontare e risolvere un determinato argomento aziendale da
parte del management.
2. I compensi e le ricompense ai lavoratori.
3. Le norme e le procedure che garantiscono la
prestazione aziendale e i prestatori d'opera. E' quindi
necessario fissare delle regole sociali e organizzative dei 276 G.M. Santoro, " Il marketing interno ...", art. cit. 277 vedi CAP. II del presente lavoro: Il processo di comunicazione.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
185
processi di decisione riguardanti i seguenti punti: la
definizione degli obiettivi, la facilitazione e la chiarezza delle
operazioni, gli ambiti di discrezionalità e responsabilità,
l'accettazione e la realizzazione dei modi di operare. In
questo contesto, il marketing interno può essere visto come
base di relazioni sindacali.
Le strutture organizzative
La forma organizzativa più privilegiata dalle direzioni
del personale è la specializzazione funzionale per linee di
prodotti/servizi. In un contesto di marketing interno del
personale però, bisogna correggere l'attuale logica: occorre
passare a strutture basate sulla logica dei canali/clienti e
ridimensionare le unità organizzative specializzate secondo
criteri per prodotti/servizi278.
Le nuove configurazioni organizzative abbisognano di
efficienti sistemi gestionali, con particolare riguardo
278 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno ...",op. cit., pg. 33.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
186
• al sistema informativo che attualmente privilegia il
controllo del vertice;
• al sistema di sviluppo e carriera. Generalmente
permette solo passaggi verticali all'interno di una o poche
funzioni279, mentre occorre costruire una professionalità più
ampia;
• al sistema di valutazione delle prestazioni. Dovranno
essere introdotti criteri della qualità del servizio al cliente
come l'affidabilità, la capacità di risposta e così via280.
5.3.3. LE LOGICHE DI MARKETING INTERNO
DELLE IMPRESE ITALIANE
Prima di illustrare le sopracitate logiche, vorrei
soffermarmi sulla ricerca degli strumenti necessari al
marketing interno per arrivare, infine, allo stato attuale dello
stesso nelle imprese italiane. 279 Come le funzioni sindacale, formazione e sviluppo ecc. 280 cfr. CAP. IV del presente lavoro: L'apprendimento organizzativo....
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
187
Gli strumenti necessari alla logica del marketing interno
del personale
Secondo la letteratura esistente sull'argomento281 la
ricerca degli strumenti necessari alla logica del marketing
interno è perseguita in quattro modi distinti. In particolare, si
considera:
1. L'impiego delle metodologie di marketing esterno per i
problemi interni dell'impresa.
2. L'allestimento dei pacchetti di comunicazione282 per
trasmettere a tutti i dipendenti i modi di intendere e
praticare il business da parte dell'alta direzione e costruire
un sistema di significati condiviso.
3. L'enfatizzazione del concetto di cliente interno e sviluppo
del modello cliente-fornitore nelle relazioni interne.
4. La definizione del servizio come finalizzazione all'utilità
dei rapporti tra unità organizzative interdipendenti 281 G.M. Santoro, " Il marketing interno...", art. cit. L'autore cita le seguenti
opere: Serraf, 1988; Coletti e Iacci, 1989; Pecoriello, 1990; Berg, 1989; Auteri,
1987; Levionnois, 1987; Costa, 1989A; Camuffo e Costa, 1990. 282 Come i simboli, il linguaggio, l'ideologia, le credenze, i rituali, i miti ecc.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
188
consapevoli delle reciproche necessità nella gestione
aziendale.
Le logiche di marketing interno delle imprese italiane
Esse possono essere raggruppate in tre famiglie
principali283:
A) Rendere il personale consapevole dell'utente e orientare i
dipendenti alla qualità del servizio. La difesa dell'utente
può comportare l'opportunità di educarlo a farsi servire
meglio e a interagire più efficacemente. Un esempio di
questa logica sono le Cooperative di consumatori "Coop".
B) Suscitare interesse nell'azienda e nel lavoro attribuito.
Questa logica di marketing interno si riscontra nei progetti
"relazioni interne" dell'industria elettronica e
automobilistica. Prevale la convinzione che l'azienda può
operare bene se i dipendenti sanno agire bene insieme. I
cardini sono la lealtà, il coinvolgimento e il lavoro di
283 G.M. Santoro, " Il marketing interno...", op. cit.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
189
gruppo, il forte sentimento di costituire un'azienda di
successo284.
C) Rafforzare la distintività, l'appartenenza aziendale e
l'accettazione della gerarchia. Questa logica è presente in
organizzazioni ad alta professionalità operanti in
situazioni fortemente competitive e a rapido tasso di
crescita ed elevata visibilità. Viene promossa soprattutto
l'imprenditorialità interna285.
Lo stato attuale nelle imprese italiane
Il dibattito sullo stato attuale del marketing interno del
personale nelle aziende italiane riguarda:
• la segmentazione degli utenti;
284 G.M. Santoro, op. cit., pg. 63. L'autore riporta come esempio il sistema
complesso di azioni per una "più elevata collaborazione attiva di ogni singolo
lavoratore" della Fiat. 285 G.M. Santoro, op. cit., pg. 63. Gli esempi riportati per l'Italia sono: le reti
televisive private e il terziario avanzato in generale; quelli per il mondo sono:
Sas, Saab, Volvo, Ikea, Procter & Gamble, Ibm, General Motors, Hewlett-
Packard, McDonald e Delta Airline.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
190
• la comunicazione centrata sul rapporto
strategie/immagine/cultura;
• l'integrazione delle risorse umane nei processi
aziendali;
• il monitoraggio dei risultati delle azioni intraprese286.
Per quanto riguarda la segmentazione degli utenti si
può dire che il criterio prevalente è ancora quello gerarchico
con le logiche di azione distinte per livelli manageriali,
comprendendo i dirigenti e i quadri, e non manageriali,
comprendendo gli impiegati e il personale di ordine. Gli
strumenti di gestione sono standardizzati e destinati a ampie
fasce della popolazione aziendale.
Hanno invece carattere marginale i criteri come quelli
dell'area funzionale di appartenenza, della famiglia
professionale o delle unità di business.
286 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno...", op. cit., pg. 33.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
191
Riguardo al secondo punto, la comunicazione centrata
sul rapporto strategie-immagine-cultura e sul senso del
lavoro, si costatano degli investimenti crescenti in strumenti
di comunicazione diversificati287. Ma queste azioni non sono
integrate fra di loro e manca un'istituzionalizzazione delle
stesse raccordata alle politiche di gestione delle risorse
umane.
Per quanto riguarda l'integrazione delle risorse umane
nei processi aziendali ci troviamo di fronte alla seguente
situazione: le politiche di gestione del personale appaiono
orientate più a criteri efficientistici288 che in termini di
decisiva ricostruzione e valorizzazione del pubblico interno.
Conclusioni
Il sempre più ampio decentramento nella gestione del
personale esige un sistema di circolazione delle 287 Come dei meeting informativi, delle lettere ad personam, la diffusione
sistematica di documenti ed informazioni, giornali e bollettini aziendali ecc. 288 Cioè al miglior uso delle risorse umane per il conseguimento di più alte
performances aziendali.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
192
informazioni adatto alle esigenze comunicazionali dei
destinatari289 e ispirato ai principi di marketing; cioè occorre
• fissare obiettivi realistici;
• determinare le risorse da impiegare;
• definire un periodo di tempo adeguato per il
raggiungimento degli obiettivi;
• controllare i risultati raggiunti per avviare un nuovo
ciclo più efficace290.
Dunque, l'affermarsi del marketing interno nella
comunicazione interna cerca di avviare delle comunicazioni
più mirate a singoli categorie di pubblici. Ciò può però
portare dei problemi quando si vuole un orientamento dei
comportamenti, dei valori e/o della cultura aziendale in
quanto in casi come questi è necessaria una comunicazione
289 P. Baroncini, "L'apporto del trattamento automatizzato dell'informazione
alla gestione del personale", in Costa G., Manuale di gestione del personale,
UTET, Torino, 1992. 290 N. Damascelli, "La comunicazione nella gestione del personale", in Costa
G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
193
indirizzata a tutte le categorie di dipendenti,
indiscriminatamente291.
Da un lato persistono le difficoltà delle direzioni del
personale a allinearsi alla logica del marketing interno del
personale, a gestire i correlati processi che creano valore nel
capitale umano e a monitorare i risultati delle relative azioni.
Dall'altro lato cresce la sensibilità all'orientamento al cliente
che si esplica soprattutto in crescenti investimenti in
politiche di comunicazione interna292.
Nonostante queste tendenze di evoluzione contrastanti,
la comunicazione interna deve rispondere alle esigenze del
marketing interno293. Cioè il dipendente va visto come cliente
291 AA.VV., La comunicazione interna nelle imprese; materiali per un
dibattito, SIPI, Roma, 1993. 292 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno...", op. cit., pg. 26. 293 AA.VV., Come cambia..., op. cit.
Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'organizzazione: le
leve a disposizione del management
194
con i suoi bisogni e le sue attese294, che va ascoltato295,
analizzato e segmentato296.
294 cfr. par. 3.1. del presente lavoro: L'importanza dei soggetti
nell'organizzazione. 295 cfr. par. 5.2. del presente lavoro: Il management dell'ascolto. 296 cfr. par. 3.4. del presente lavoro: I criteri di segmentazione dei destinatari
della comunicazione interna.
162
CAPITOLO VI
Il ruolo importante della cultura aziendale
6.1. La necessità di una cultura aziendale
6.1.1. L'approccio culturale
6.1.2. La costruzione della cultura aziendale
6.1.3. Un metodo per l'analisi e lo sviluppo della cultura
organizzativa: Le regole di comunicazione
6.1.4. Considerazioni conclusive
6.2. La conoscenza del clima nell'organizzazione
6.2.1. La classificazione delle indagini di clima interno
6.2.2. Gli strumenti di rilevazione dei dati
6.2.3. Il contenuto delle indagini di clima
6.2.4. Considerazioni conclusive
Cap.VI: Il ruolo importante della cultura aziendale
195
6.1. LA NECESSITA' DI UNA CULTURA
AZIENDALE
Per poter competere in un ambiente dinamico come
quello odierno, l'azienda ha bisogno dell'adesione ai suoi
obiettivi e alle sue strategie . Questa adesione favorisce la
partecipazione e il miglioramento continuo di tutti i
lavoratori: il cambiamento dello scenario competitivo porta
alla riscoperta dell'impresa come comunità di interessi per
generare coesione e capacità di apporto critico positivo ai
suoi programmi e alle sue azioni297.
In particolare, parlando di comunicazione interna
bisogna fare riferimento anche alla cultura d'azienda, cioè al
suo modo di essere, di operare. La cultura è "un qualche cosa
che coinvolge tutta la vita dell'impresa"298.
Nel filone di studi organizzativi orientato alla
prospettiva culturale e allo apprendimento organizzativo, la
cultura viene vista come variabile esterna che influenza la 297 AA.VV., Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993. 298 AA.VV., op. cit., pg. 9.
Il ruolo importante della cultura aziendale
196
struttura e il comportamento strategico dell'impresa.
Successive ricerche hanno evidenziato l'importanza della
cultura organizzativa interna, caratteristica di ogni
organizzazione299.
La cultura d'azienda può essere considerata un
meccanismo di coordinamento "soft". Essa favorisce il
trasferimento delle caratteristiche del tutto in ogni sua
parte300. Quindi, la si può definire come "un sistema
simbolico, interdipendente e relativamente duraturo, di
valori, credenze e assunti che sono creati ed imperfettamente
condivisi dai membri organizzativi interagenti. Tale sistema
viene inconsapevolmente sviluppato per spiegare, coordinare
e valutare il comportamento e per accordare un significato
comune agli stimoli via via incontrati nel contesto
organizzativo"301.
299 A. Rugiadini, Evoluzione e prospettive dell'organizzazione aziendale, in
AA.VV., L'organizzazione nell'economia aziendale, Giuffré, Milano, 1983. 300 A. Attemi, G. Santin, L'azienda presa in parola, SIPI, Roma, 1993. 301 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, "Cultura e comunicazione", in Sviluppo
e Organizzazione, n. 134 Novembre/Dicembre, 1992.
Il ruolo importante della cultura aziendale
197
La cultura interna viene riconosciuta come "fattore
determinato al fine di un corretto impatto dell'azienda con il
mondo esterno"302. La formazione di una cultura uniforme
sarebbe incapace di apprendere le esigenze di flessibilità
provenienti dall'ambiente variabile. Perciò, occorre la
creazione di una cultura che tollera delle sottoculture
strategicamente compatibili.
6.1.1. L'APPROCCIO CULTURALE303
Definire le organizzazioni come culture rappresenta
un'innovazione negli studi aziendalistici. Questa definizione
sta ad indicare che le imprese "non sono cose, non esistono al
di fuori delle persone che le costruiscono e al di fuori del
302 R. Cesaria, "Comunicazione in azienda: una dimensione da esplorare", in
L'Impresa, n. 9/1993. 303 C. Piccardo, "L'approccio culturale e la gestione del personale", in Costa
G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992.
Il ruolo importante della cultura aziendale
198
senso e dei valori che gli attori sociali attribuiscono loro.
Esse sono un elemento costruttivo dell'azione"304.
L'approccio culturale considera la cultura aziendale
come insieme delle abitudini e delle tradizioni
dell'organizzazione che rappresenta un punto di riferimento
per chi entra a far parte di quella cultura e per la stessa
azienda.
La cultura può essere descritta come il collante che
costituisce senso di orientamento dell'impresa. Tanto più essa
è integrata e condivisa dagli attori interni, tanto meno
profonda sarà l'azione di controllo e di motivazione.
La cultura forte è stata definita come controllo di terzo
tipo305. Esso si fonda sul valore perseguito in base a un'etica
della convinzione che va costantemente ridefinito e che non
perde il suo significato motivante. In questo contesto, 304 C. Piccardo, op. cit., pg. 105. 305 C. Piccardo, op. cit., pg. 107. Essa si colloca dopo il controllo del primo
tipo rappresentato dalla gerarchia che determina i comportamenti, e dopo il
controllo del secondo tipo rappresentato dagli obiettivi d'azienda che
influiscono sulla direzione di lavoro e sul risultato da ottenere. L'autrice fa
riferimento a Perrow, 1972.
Il ruolo importante della cultura aziendale
199
bisogna dire però, che è raro incontrare culture forti nelle
aziende mentre si riscontrano più spesso quelle deboli
all'interno delle quali esistono delle sottoculture tra loro
differenziate306.
Lo schema di Martin e Meyerson
Questo modello identifica l'esistenza di tre "paradigmi
culturali"307:
a) l'idea di cultura come integrazione, cioè come
sistema
di valori compatto;
b) l'idea di cultura come differenziazione;
c) l'idea di cultura come ambiguità.
Per spiegare ulteriormente il suddetto schema si riporta
la seguente tabella:
306 C. Piccardo, "L'approccio ...", art. cit. 307 C. Piccardo, "L'approccio ...", art. cit.
Il ruolo importante della cultura aziendale
200
Variabili
Coerenza tra le mani-festazioni culturali
Condivisione deivalori
Incoerenza/coerenzadei valori (devianza,dissenso)
Mancanza di chiarezza e
incoerenza ineludibile
Integrazione Differenziazione Ambiguità Paradigmi
Consenso tra i membri
Diffuso All'interno delle sub- culture, non tra loro
Consenso su alcuni aspetti, dissenso econfusione
Reazioni all'ambiguità Rifiuto Incanalamento Tolleranza
Metafora Ologramma, disboscamentonella giungla
Isole di chiarezza in un mare di ambiguità
Giungla, trama
6.1.2. LA COSTRUZIONE DELLA CULTURA
AZIENDALE
La cultura è il risultato dell'apprendimento collettivo di
un'impresa il quale attraversa le seguenti fasi308: la nascita309,
il consolidamento, l'evoluzione310. 308 C. Piccardo, ibidem. 309 Sulla base della business idea dell'imprenditore. 310 Sulla base di una sostanziale continuità o eventuali rivoluzioni in seguito a
delle crisi molto gravi che rappresentano delle discontinuità.
Il ruolo importante della cultura aziendale
201
Durante la fase dell'evoluzione l'impresa incontra dei
problemi311 che bisogna risolvere. Emerge così un modo
efficace, proprio dell'azienda, di risolverli il quale consolida
un insieme di norme non scritte312, ovvero la cultura.
Quest'ultima si manifesterà anche verso l'esterno tramite i
prodotti, gli edifici, le strutture fisiche, i riti ecc.
In questo contesto, oltre ad adattarsi alle norme e ai
valori generali della società in cui operano, i membri
dell'organizzazione devono apprezzare i valori fondamentali
della loro cultura e condividerli per poter affrontare e
risolvere i problemi organizzativi già citati313.
L'analisi culturale di un'organizzazione deve fornire le
risposte a domande del tipo: "Quali sono le metafore di base,
i miti dominanti, i valori ecc. che orientano i comportamenti
dei membri di questa organizzazione? Qual è il potenziale 311 Quali la definizione delle strategie e degli obiettivi; la comunicazione degli
stessi; l'informazione, la comunicazione verso l'interno e l'esterno; la
conversazione e l'ascolto; la gestione del clima; la reazione agli imprevisti e
alle minacce ecc. 312 Come le abitudini, le regole e tradizioni, le credenze e i valori e così via. 313 C. Piccardo, "L'approccio ...", art. cit.
Il ruolo importante della cultura aziendale
202
strategico di questa cultura? Quali le opzioni strategiche
consentite dal nucleo dei valori di fondo?"314 e così via.
Nell'ambito degli scambi culturali che avvengono in
azienda, occorre raggiungere un equilibrio politico interno
tra
a) la base etica, cioè la cultura tradizionale;
b) la base professionale/tecnocratica315;
c) la base politico/utilitaristica316.
Difficoltà nella creazione della cultura d'azienda
L'uomo del personale deve avere una duplice capacità:
egli deve capire e rispettare la cultura d'azienda oltre a essere
manager. Come manager deve capire ma anche intervenire in
quella stessa cultura. Combinare queste facoltà è molto
difficile. Perciò, egli assume spesso il ruolo di consulente
314 C. Piccardo, op. cit., pg. 113. 315 Cioè lo scambio tra equilibrio e possibilità di professionalizzazione,
produzione di risultati, riconoscimento professionale e mercede economica. 316 Cioè la logica dell'interesse personale o dei singoli gruppi prevale sulla
logica dell'interesse collettivo.
Il ruolo importante della cultura aziendale
203
interno impegnato nelle scelte manageriali e delega il ruolo
di osservatore a un consulente esterno. Ciò permette al
dirigente del personale di mantenere integra la sua capacità
di azione critica soprattutto nei casi di delicati investimenti
strategici e organizzativi317.
L'approccio culturale si mostra efficace nei casi in cui i
modi consolidati di fare e di pensare risultano superati per
affrontare i problemi di adattamento esterno e di integrazione
interna. Ciò si verifica in situazioni di cambiamento
1. globale, caratterizzate dalla necessità di valori
opposti rispetto a quelli esistenti;
2. dei sistemi sociali, caratterizzate dalla necessità di
modifica di valori affermati oppure di adesione a valori
nuovi compatibili con i vecchi.
317 C. Piccardo, "L'approccio ...", art. cit.
Il ruolo importante della cultura aziendale
204
Il ruolo del dirigente del personale nei processi di
cambiamento culturale
I suoi compiti possono riassumersi nel seguente modo:
• analizzare accuratamente la cultura esistente;
• provvedere alla comunicazione relativa a questa
analisi per stabilire le reciproche responsabilità.
Questi compiti potrebbero svolgersi in un processo
caratterizzato da tre fasi318:
1. la fase dell'unfreezing, ovvero la creazione di
un'apertura verso l'analisi e l'attivazione del processo di
rendere le persone consapevoli delle loro competenze
professionali;
2. la fase del changing, ovvero la mobilitazione
dell'impegno generale verso i nuovi valori;
3. la fase del refreezing, ovvero il consolidamento dei
nuovi valori.
318 C. Piccardo, op. cit., pg. 127. L'autrice fa riferimento al relativo modello di
Schein.
Il ruolo importante della cultura aziendale
205
6.1.3. UN METODO PER L'ANALISI E LO SVILUPPO
DELLA CULTURA ORGANIZZATIVA: LE
REGOLE DI COMUNICAZIONE
Il concetto che sta alla base di questo modello è quello
della "indessicalità"319. Perché si realizzi la comunicazione "è
necessario che i membri di una comunità condividano non
solo le regole grammaticali, ma anche i modi di parlare di
una comunità".
Le regole di questo concetto possono essere classificate
in regole tattiche che prescrivono i comportamenti relativi al
momento di comunicazione320, e regole tematiche che
indirizzano i comportamenti e le aspettative dei
comunicatori321. Partendo da queste regole è possibile
319 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, "Cultura e comunicazione", in Sviluppo
e Organizzazione, n. 134 Novembre/Dicembre 1992. Secondo gli autori, le
espressioni indessicali "sono espressioni il cui senso non può essere deciso
senza avere informazioni sulla particolare relazione che esiste tra gli
interlocutori". 320 Un esempio di regola tattica può essere la seguente: "nel proprio gruppo di
lavoro non si discutono i compiti assegnati dal capo". 321 Un esempio di regola tematica può essere la seguente: "in questa
organizzazione i componenti devono rispettare la gerarchia".
Il ruolo importante della cultura aziendale
206
• analizzare la struttura dell'organizzazione;
• descrivere i meccanismi di apprendimento e di
utilizzo;
• definire una metodologia per facilitarne il
trasferimento322.
Identificare le regole di comunicazione significa
smantellare la cultura della comunità indagata. E' stato
dimostrato che esiste una correlazione stretta tra i valori
sostenuti dal management e dagli impiegati di un'azienda e
l'affermarsi di regole di comunicazione condivise dagli stessi
attori323.
Le fasi del metodo
L'approccio delle regole di comunicazione è utile ai fini
dell'analisi della cultura d'azienda. In questo contesto è
importante:
322 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, art. cit., pg. 95. 323 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, art. cit., pg. 96. Nel testo viene fatto
riferimento a Shockley-Zalabak e Morley '92.
Il ruolo importante della cultura aziendale
207
• identificare chiaramente l'oggetto di indagine;
• formalizzare le metodologie e integrarle con la teoria
ad esse associata;
• controllare continuamente i presupposti e le ipotesi
teoriche attraverso il test delle correlazioni.
Il modello delle regole di comunicazione si compone in
sei fasi ognuna delle quali si aggancia alla precedente324:
324 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, art. cit., pg. 97.
Il ruolo importante della cultura aziendale
208
analisi dei documenti e delle occasioni formalidi comunicazione
1osservazione delleinterazioni quotidianetra i componenti dellaorganizzazione
2 3
intervisteformali
classificazione deimateriali raccolti
4
identificazione diregole di comunicazione"potenziali"
5verifica di tali regoletramite un questionario
6
Questo approccio ha due punti di forza:
1. gli investimenti nello sviluppo organizzativo sono
basati su dati e non su valutazioni soggettive dei
responsabili;
Il ruolo importante della cultura aziendale
209
2. il confronto tramite il secondo ciclo di raccolta
favorisce il coinvolgimento dei dipendenti e consente così la
misurazione dell'efficacia dei propri investimenti.
Applicazioni e l'esperienza italiana
Dall'esperienza statunitense325 emerge che le
applicazioni del metodo delle regole di comunicazioni
comprendono le seguenti fasi:
a) la raccolta dei dati;
b) la valutazione e il feedback;
c) la pianificazione dell'intervento;
d) l'attuazione dell'intervento;
e) la nuova raccolta dei dati.
Per quanto riguarda l'esperienza italiana, dalla ricerca
ITALTEL Tecnomeccanica326 emerge che l'utilizzo di tale
325 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, "Cultura ...", art. cit.,, pg. 105. Gli
autori affermano che "le metodologie delle regole di comunicazione vengono
utilizzate, negli Stati Uniti, in diversi settori industriali, quale base per la
pianificazione degli interventi di sviluppo organizzativo e per valutare
l'adeguatezza dei programmi implementari".
Il ruolo importante della cultura aziendale
210
metodo nell'analisi della cultura di una azienda è efficiente e
efficace.
Le aziende nordamericane utilizzano l'approccio per
poter monitorare e sviluppare la cultura. Anche in Italia
iniziano a configurarsi strutture organizzative orientate
all'apprendimento continuo. Tale sviluppo comporta
investimenti verso una integrazione tra le proprie strategie
nell'ambito delle Risorse Umane, della Formazione e
Sviluppo manageriale, dello Sviluppo Organizzativo e della
Comunicazione interna.
Conclusioni
I piani di sviluppo organizzativo basati sulle regole di
comunicazione rappresentano delle variabili eccellenti per
rispondere alle grandi sfide organizzative e competitive di
questi anni. Nelle imprese statunitensi si è affermata la 326 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, art. cit. Gli autori forniscono una
descrizione dettagliata di tale ricerca nelle pgg. 100-105.
Il ruolo importante della cultura aziendale
211
convinzione che le proprie risorse rappresentino "l'unico
vantaggio competitivo a lungo termine"327. Grazie alla
metodologia delle regole di comunicazione si può conseguire
lo stesso risultato anche in Italia.
6.1.4. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Il principale punto di riferimento della comunicazione
interna è la cultura aziendale328. La cultura favorisce la
comunicazione attraverso mezzi formali e informali. Più
precisamente, essa trasferisce i valori guida all'interno
dell'azienda, aiuta la socializzazione dei nuovi membri
dell'organizzazione e serve a interpretare fenomeni rilevanti
per definire la missione aziendale329.
L'importanza di una forte cultura aziendale è dimostrata
dal successo delle imprese giapponesi sul mercato mondiale. 327 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, op. cit., pg. 107. 328 Ovvero il saper fare collettivo, il sistema condiviso di orientamento e valori
con il quale si favorisce l'integrazione interna. 329 A. Attemi, G. Santin, L'azienda presa in parola, SIPI, Roma, 1993.
Il ruolo importante della cultura aziendale
212
In esse si riscontrano una notevole dedizione del personale
favorita da convinzioni comuni fortemente radicate e dalle
culture aziendali330.
Aggiungendo poi il fatto che la qualità dei processi e
dei prodotti di un'azienda è correlata alla cultura
dell'impresa331 ogni manager dovrebbe riconoscere
l'influenza che la cultura aziendale ha sul comportamento
organizzativo e sulla performance in generale332.
6.2. LA CONOSCENZA DEL CLIMA NELLA
ORGANIZZAZIONE
Considerando l'impresa come organismo vivente
emerge che essa ha bisogno di una migliore integrazione
interna e di un ottimale adattamento verso l'esterno. Si
330 T.J. Peters, R.H. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from
America's Best Run Companies, Harper & Row, New York, 1982. 331 G.M. Santoro, "Il marketing interno e la gestione del personale", in Costa
G. Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 332 P.S. Shockley Zalabak, R. Cesaria, "Cultura ...", art. cit., pg. 105.
Il ruolo importante della cultura aziendale
213
adotterà quel metodo di coordinamento che assicura il pieno
soddisfacimento dei bisogni del sistema333.
In questo contesto, il clima viene visto come la
rappresentazione dell'ambiente di lavoro dal punto di vista
dei membri dell'organizzazione. Intendendo con ciò la natura
dei rapporti di ciascun membro con gli altri, il sistema di
norme, la composizione dell'organico nell'azienda. In altre
parole, l'ambiente in cui avvengono le comunicazioni
interpersonali334.
I principali fattori utilizzati nella misurazione del clima
organizzativo sono quattro: la leadership, la fiducia e il
rispetto reciproco esistenti nell'impresa, l'autonomia e
l'orientamento dei sistemi di motivazione dei dipendenti.
Quindi, le indagini di clima permettono di effettuare dei
333 B. Maggi, G. Sampò, "La ricerca sociale nelle organizzazioni", in Costa G.
Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 334 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication Strategies in Marketing Channels: A
Theoretical Perspective, trad. da "Journal of Marketing", October 1990.
Il ruolo importante della cultura aziendale
214
progetti di comunicazione più mirati, rispettando le esigenze
specifiche dell'impresa335.
6.2.1. LA CLASSIFICAZIONE DELLE INDAGINI DI
CLIMA INTERNO
Le principali distinzioni tra le varie ricerche sociali si
possono raggruppare nei tre seguenti filoni:
A) Prima distinzione tradizionale336:
-ricerche descrittive;
-ricerche esplicative.
B) Seconda distinzione tradizionale337:
-ricerche sul campo;
-ricerche di laboratorio;
-simulazioni.
335 AA.VV., La comunicazione interna nelle imprese; materiali per un
dibattito, SIPI, Roma, 1993. 336 B. Maggi, G. Sampò, op. cit., pg. 84. 337 B. Maggi, G. Sampò, op. cit., pg. 87.
Il ruolo importante della cultura aziendale
215
C)Distinzione in base al campo d'indagine338:
-ricerche intraorganizzative;
-ricerche interorganizzative.
A) Le ricerche descrittive sono rivolte a scoprire eventi
o fenomeni, a raccogliere dati su come l'evento interessato si
manifesta.
Le ricerche esplicative intendono rendere intelligibili
eventi o fenomeni già registrati. Esse chiariscono perché
l'evento interessato di manifesta.
Si può dire che queste indagini rappresentano
rispettivamente la descrizione e la spiegazione degli eventi
osservati.
B) Le ricerche sul campo si svolgono nell'ambiente in
cui ha luogo il processo sociale indagato. Esse possono
riguardare analisi in profondità di singole realtà sociali,
338 B. Maggi, G. Sampò, op. cit., pg. 98.
Il ruolo importante della cultura aziendale
216
oppure analisi comparative di diverse realtà sociali. Gli
strumenti usati per la rilevazione dei dati sono l'osservazione
diretta, l'intervista dei relativi attori e l'analisi dei documenti
relativi ai processi e alla storia delle organizzazioni studiate.
Le ricerche di laboratorio si svolgono in un ambiente
artificiale nel quale si riproducono le condizioni di base e si
osservano alcune variabili predefinite. Così, esse agiscono
alternativamente sull'ambientazione, sui compiti e sui
soggetti dell'esperimento. Queste ricerche possono avere
gradi di astrazione diversi fino a analizzare la tecnologia, la
struttura e le attività di lavoro.
Le simulazioni si basano sulla costruzione di modelli
per poter proiettare le conseguenze derivanti da diverse
condizioni e scelte decisionali. Essi si distinguono
ulteriormente in simulazioni di organizzazioni esistenti339,
339 Cioè confronti con il passato e tra diverse alternative.
Il ruolo importante della cultura aziendale
217
simulazioni di organizzazioni quasi realistiche340, simulazioni
normative341 e simulazioni uomo-macchina342.
C) Le ricerche intraorganizzative si concentrano su una
specifica impresa343. Mentre le ricerche interorganizzative
considerano un insieme di diverse aziende o realtà presenti in
più organizzazioni344.
6.2.2. GLI STRUMENTI DI RILEVAZIONE DEI
DATI
Nell'ambito delle indagini sul clima interno possiamo
trovare le seguenti tecniche per la rilevazione delle
informazioni345:
340 Per smantellare implicazioni di ipotesi di comportamento. 341 Al fine di individuare la forma organizzativa che permette il
raggiungimento degli obiettivi prefissati. 342 Le quali mirano all'addestramento all'uso di apparecchiature complesse. 343 Come le ricerche su popolazioni operaie o impiegatizie. 344 Ad esempio le trasformazioni del lavoro operaio o impiegatizio in diversi
settori. 345 B. Maggi, G. Sampò, "La ricerca ...", art. cit., pg. 89; in Costa G. Manuale
di gestione del personale, UTET, Torino, 1992.
Il ruolo importante della cultura aziendale
218
1. l'osservazione;
2. l'intervista;
3. l'analisi di documenti.
1. L'osservazione è lo strumento da sempre utilizzato
nella ricerca sociale. Generalmente si distingue tra
osservazione non sistematica346 e osservazione sistematica347.
2. L'intervista si basa sul contatto diretto con i
dipendenti. Essa può essere distinta in
a) interviste di opinione o personalità che registrano gli
atteggiamenti degli attori;
b) interviste documentarie le quali raccolgono
informazioni su ciò che sono e ciò che sanno gli attori;
346 La quale registra tutti i fatti incontrati senza alcun criterio di selezione delle
informazioni; il risultato sono molte pagine con la descrizione dei colloqui
intrapresi, delle persone osservate ecc. 347 La quale fissa preventivamente dei criteri di selezione su particolari
comportamenti o processi da indagare. Già nella fase di raccolta vengono
individuate le informazioni utili alla ricerca.
Il ruolo importante della cultura aziendale
219
c) interviste standardizzate durante le quali si segue un
modulo d'intervista con un elenco di domande e risposte
alternative prefissate;
d) interviste semi-standardizzate in cui alcune domande
sono preordinate e si possono formulare liberamente delle
altre;
e) interviste non standardizzate nelle quali
l'intervistatore è libero nella conduzione del colloquio.
3. L'analisi di documenti. Di solito, le organizzazioni
esplicano i loro obiettivi nero su bianco, registrano le
transazioni e rilevano, controllano e valutano le prestazioni
dei loro membri. Quindi, per le indagini sul clima interno i
documenti analizzabili sono i seguenti: le relazioni di
bilancio, gli organigrammi, le carte legali, le pubblicazioni
ufficiali, i verbali delle riunioni, le corrispondenze, i codici
di comportamento, le liste di norme e procedure interne e
così via348.
348 B. Maggi, G. Sampò, op. cit., pg. 89.
Il ruolo importante della cultura aziendale
220
Le varie tecniche utilizzate sono distinte in
qualitative349 e quantitative350. Questa distinzione si riferisce
alle scelte di orientamento della ricerca. Per quanto riguarda
le imprese, l'uso dell'orientamento quantitativo era prevalente
negli anni '60 e in parte negli anni '70 durante i quali
prevalevano le richieste di certezza sul piano economico e
sociale. Tra la fine degli anni '70 e gli anni '80 si è proceduto
alle ricerche basate sull'uso dell'osservazione partecipante e
delle tecniche indiziarie. Spesso, però, si possono trovare
delle combinazioni di tecniche differenti nella stessa
ricerca351.
Conclusioni
La condizione per ottenere risultati significativi è la
creazione di un campione rappresentativo
349 Comprendendo le analisi in profondità che si compongono in analisi interne
rivolte alla conoscenza del contenuto del testo, e in analisi esterne rivolte alla
precisazione della veridicità e alla valutazione della rilevanza del documento. 350 Ovvero si trattano grandi quantità di testi. Esse si distinguono in tecniche
rivolte allo studio della terminologia, dello stile e dei modi di espressione, e
tecniche rivolte al significato delle parole e al loro contenuto. 351 B. Maggi, G. Sampò, "La ricerca ...", art. cit., pg. 92.
Il ruolo importante della cultura aziendale
221
dell'organizzazione rispetto a tutti i parametri importanti per
l'azienda come il livello gerarchico, le diverse funzioni da
indagare, la localizzazione geografica, l'età anagrafica e
aziendale ecc.
E' utile fare queste indagini annualmente, o almeno
ogni due anni, per avere a disposizione delle serie storiche
sui dati rilevati.
Inoltre, per assicurare l'anonimato e la riservatezza
delle analisi di clima interno è opportuno affidare le stesse a
una società esterna specializzata352.
6.2.3. IL CONTENUTO DELLE INDAGINI DI CLIMA
Per un efficace piano di comunicazione interna può
essere utile una segmentazione sulle aspettative
comunicazionali dei dipendenti. A questo fine conviene fare
352 Methodos (a cura di), Comunicazione interna: una sfida per le imprese,
SIPI, Roma 1992.
Il ruolo importante della cultura aziendale
222
una ricerca mirata353 per acquisire informazioni sui seguenti
fattori:
• coerenza tra cultura aziendale e obiettivi strategici
d'impresa;
• aspettative di cambiamento delle diverse tipologie di
dipendenti;
• atteggiamento di fondo dei pubblici interni verso
l'impresa e le sue strategie, verso il sistema delle
comunicazioni interne;
• efficacia ottenuta dalle attività di comunicazione
esistenti;
• principali bisogni di informazione per le diverse
tipologie di dipendenti.
Si individuano così dei climi diversi, anche per singole
unità o reparti. In base a questi risultati si possono prevedere
delle specifiche modalità di intervento354.
353 cfr. paragrafo precedente. 354 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 245.
Il ruolo importante della cultura aziendale
223
L'obiettivo principale dell'indagine di clima interno è la
conoscenza dello stato d'animo dei dipendenti. Per questo,
l'oggetto della rilevazione riguarda: l'identificazione e
l'appartenenza, la soddisfazione e la motivazione,
l'autonomia e la dipendenza, la creatività e l'innovazione, la
qualità della vita di lavoro e il benessere individuale e/o
collettivo, la fiducia e la sfiducia ecc355.
Più specificamente, le ricerche possono riguardare le
assunzioni di ruolo, le tipizzazioni di comportamenti sociali,
le relazioni di potere, i valori e i simboli, la comunicazione
d'azienda e anche la cultura organizzativa356.
355 C. Piccardo, "L'approccio culturale e la gestione del personale", in Costa
G. Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 356 B. Maggi, G. Sampò, "La ricerca ...", art. cit., pg. 101.
Il ruolo importante della cultura aziendale
224
6.2.4. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Le finalità357 delle indagini sul clima interno sono
• l'integrazione di ogni sottosistema nel sistema di
maggior livello;
• l'integrazione del fattore umano nell'organizzazione;
• l'individuazione di forme e modi di adattamento dei
soggetti all'impresa.
In questo contesto, il clima può essere inteso anche
come il grado di fiducia e collaborazione reciproca che
caratterizza l'ambiente interno all'impresa358. Al variare del
livello di fiducia e di collaborazione varia la comunicazione:
un livello elevato porta a una comunicazione caratterizzata
da maggiore frequenza, da bidirezionalità, da informalità e
da contenuti di tipo indiretto359; e viceversa per un basso
livello di fiducia e collaborazione.
357 B. Maggi, G. Sampò, op. cit., pg. 102. 358 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication Strategies ..., op. cit. 359 Quando non esiste fiducia le strategie di informazione indirette potrebbero
portare a una percezione errata o distorta del relativo messaggio da parte del
ricevente.
Il ruolo importante della cultura aziendale
225
Nelle imprese è importante creare un clima di fiducia e
collaborazione. L'efficacia degli sforzi organizzativi si basa
su una comunicazione tempestiva, diffusa e credibile360.
La creazione di un clima di fiducia richiede elevati
investimenti finanziari, emotivi e di tempo361. Nelle imprese
occidentali, questo processo viene ostacolato dall'elevato
tasso di mobilità interaziendale. Bisogna quindi adottare dei
legami più duraturi e una più ampia responsabilità etica e
sociale dell'azienda.
E' da aggiungere che tutto ciò che riguarda
atteggiamenti e comportamenti dell'uomo è evento unico e
irripetibile. Le azioni umane devono essere osservate nel loro
specifico ambiente. Al limite è possibile ricostruirle in
laboratorio oppure interpretarle attraverso l'esperienza dei
singoli attori362. 360 I principali fattori su cui si può fare leva sono: comportamento esemplare
del Vertice, formazione, presidio strategico della comunicazione interna, pieno
coinvolgimento e trasparenza, monitoraggio della cultura ecc. 361 R. Cesaria, "Modelli organizzativi emergenti", in Sviluppo &
Organizzazione, n. 137 Maggio/Giugno 1993. 362 B. Maggi, G. Sampò, "La ricerca ...", art. cit., pg. 101.
Il ruolo importante della cultura aziendale
226
Effetti positivi dell'analisi di clima interno
Se si raggiunge l'obiettivo di creare un clima di fiducia
e di collaborazione si ottiene un senso di identificazione dei
dipendenti con i fini dell'impresa363. Ciò favorisce
- l'abbreviazione dei flussi di comunicazione a causa
della comune base di conoscenza e dell'impiego del
medesimo linguaggio;
- la frequenza e il flusso verso l'alto delle
comunicazioni interne.
Inoltre, l'interesse dell'azienda verso il rapporto dei
propri collaboratori con l'organizzazione viene visto come
un segnale di attenzione e aumenta il senso di appartenenza
all'impresa; i risultati dell'analisi permettono di impostare un
piano di comunicazione interpersonale coerente con le
aspettative dei dipendenti364.
363 J. Mohr, J.R. Nevin, Communication Strategies ..., op. cit. 364 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 245.
195
CAPITOLO VII
Le modalità di comunicazione all'interno
dell'organizzazione: una prima classificazione
7.1. Premessa
7.2. I mezzi di trasmissione dei messaggi orali
7.3. I mezzi di trasmissione dei messaggi scritti
7.4. La stampa aziendale
7.4.1. I singoli strumenti della stampa aziendale
7.4.2. I problemi operativi
7.4.3. Conclusioni
7.5. Gli strumenti organizzativi
7.6. Gli strumenti elettronici: i nuovi media a supporto della
comunicazione interna
7.7. Considerazioni conclusive
Cap.VII: Le modalità di comunicazione all’interno dell’organizzazione:
una prima classificazione
226
7.1. PREMESSA
Nelle imprese è importante costituire una propria
cultura della comunicazione aziendale365. Quest'ultima si
rivela essenziale quando l'azienda attraversa dei momenti
difficili366. In casi simili la comunicazione interna è in grado
di aumentare la competitività e il coinvolgimento di tutti i
dipendenti. Per questo bisogna fissare i contenuti, le finalità
e i media delle comunicazioni.
In questo contesto, emerge il ruolo predominante del
clima aziendale367. Esso deve diffondere credibilità
nell'organizzazione la quale deriva dai risultati che il sistema
produce e dall'interazione tra i componenti
dell'organizzazione. Quindi abbiamo un sistema di relazioni:
comunicazione e comportamento sono interagenti e si
365 Cfr. par. 6.1. "La necessità di una cultura aziendale" del presente lavoro. 366 AA.VV. Come cambia la comunicazione interna, pg. 56, SIPI, Roma, 1993. 367 Cfr. par. 6.2. "La conoscenza del clima nell'organizzazione" del presente
lavoro.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
227
influiscono reciprocamente368. La comunicazione interna è
cruciale al fine di far conoscere a tutto il personale il risultato
finale che ci si attende dall'attività di ognuno369.
Infine, è da rilevare che sempre più aziende impiegano
un portafoglio di strumenti di comunicazione370. Per
raggiungere una certa efficacia bisogna integrare questa
moltitudine di mezzi371.
368 U. Pitton, "La comunicazione nella gestione del personale nel corso del
cambiamento organizzativo: il caso di un'impresa di assicurazioni", pg. 56, in
Costa G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 369 P.F. Drucker, "E' alle porte in azienda la rivoluzione organizzativa", in
Harvard Espansione, n. 39, pg. 15 segg., Giugno 1988. L'autore si riferisce alla
descrizione del compito, del modo di svolgimento ecc. 370 Come "meeting" informativi, lettere personali, la diffusione sistematica di
documenti ed informazioni, giornali e bollettini aziendali ecc. 371 R.C.D. Nacamulli, D. Boldizzoni, "Il marketing interno dei servizi del
personale", in Sviluppo & Organizzazione, n. 136 Marzo-Aprile 1993.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
228
7.2. I MEZZI DI TRASMISSIONE DEI MESSAGGI
ORALI
La progettazione di un sistema di comunicazione
interna deve considerare la dimensione dell'impresa
stessa372, la sua struttura organizzativa e la dispersione
geografica dei collaboratori. Ciò rende indispensabile
un'analisi delle caratteristiche dei vari gruppi di collaboratori
per usare al meglio le modalità di trasmissione dei
messaggi373.
I principali mezzi di trasmissione di messaggi orali
sono: i colloqui e le interviste, le riunioni di piccolo e di
medi/grandi gruppi, le "conventions", incontri semestrali
dei manager, le iniziative di formazione e addestramento,
i circoli di qualità, gli "open gates", il giornale-radio
interno, i metodi informali.
372 Cioè il numero dei dipendenti, delle unità locali, le diversi linee di prodotto
presenti nell'azienda ecc. 373 N. Damascelli, Comunicazione e management, pg. 68, Franco Angeli,
Milano, 1993.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
229
Colloqui e interviste. Queste forme di comunicazione
possono avere luogo sia tra pari grado sia tra superiore e
inferiore e hanno per obiettivo:
• accertare dei particolari problemi di lavoro;
• dare istruzioni sul comportamento da tenere;
• spiegare le politiche e gli obiettivi d'impresa;
• raccogliere informazioni sui problemi personali del
collaboratore374.
Le interviste di assunzione hanno un duplice effetto.
Esse lasciano la prima immagine dell'organizzazione nel
nuovo dipendente e servono comunque per la reciproca
conoscenza delle persone con cui si entra in contatto375.
Riunioni di piccolo gruppo. Esse hanno come
obiettivo il coinvolgimento di un gruppo di lavoro in un
progetto specifico per quanto riguarda l'aggiornamento sullo 374 Quali lo stato di salute, la soddisfazione/insoddisfazione, la valutazione
delle prestazioni lavorative ecc. 375 N. Damascelli, "La comunicazione nella gestione del personale", pg. 23, in
Costa G. Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
230
stato di avanzamento dello stesso, i problemi sul lavoro e le
decisioni da prendere.
Quando vengono istituite per fini formativi si
trasmettono soprattutto informazioni sulle strutture, sulle
politiche e sui problemi aziendali376.
Riunioni di medi/grandi gruppi. Oltre a perseguire scopi
formativi, la loro istituzione favorisce l'informazione
a) sui mutamenti organizzativi e sui nuovi investimenti;
b) sui successi e sulla situazione dell'azienda;
c) sui risultati di bilancio ecc377.
"Conventions"378. Esse sono riunioni di grandi gruppi
e generalmente organizzate fuori sede. Gli obiettivi
perseguiti sono: formare la coesione del gruppo e fornire
un'occasione informale di incontro.
376 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 70. 377 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 24. 378 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 25.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
231
Le "conventions" sono particolarmente efficaci per i
collaboratori che operano in sedi decentrate379 e per quelli
che tendono a distaccarsi dalla vita operativa dell'impresa380.
Incontri semestrali dei manager. Un sistema di
comunicazione manageriale può comprendere degli incontri
semestrali di tutti i capi delle varie consociate. Durante
questi incontri si trasmettono dati sullo stato complessivo
dell'azienda, sui problemi, sulla condivisione di valori, di
obiettivi e di strategie. Le relative riunioni possono avvenire
a diversi livelli per informare le persone degli avvenimenti
più importanti dell'impresa381.
Formazione e addestramento. Queste iniziative
servono a elevare la professionalità dei partecipanti, a
379 Come i venditori, i distributori e gli agenti. 380 Con riferimento ai dirigenti, tecnici ad alto livello ecc. 381 AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 53.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
232
solidificare la cultura aziendale382, a favorire il
coinvolgimento dei collaboratori e a indirizzare il
comportamento organizzativo verso standard fissati
dall'azienda383.
Circoli di qualità. I circoli di qualità sono strumenti
innovativi a carattere sperimentale che favoriscono un clima
partecipativo e quindi la comunicazione a due vie e la
competitività dell'azienda nel mercato.
Sono da aggiungere gli incontri inter-funzionali
riservati ai dirigenti di importanza strategica. E' da dire ,
però, che l'utilizzo di questi strumenti si trova allo stato
iniziale384.
"Open gates". Con questo termine si indicano le
manifestazioni in cui si aprono i cancelli della fabbrica ai 382 cfr. CAP. VI del presente lavoro. 383 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 70. 384 Methodos (a cura di), Comunicazione interna: una sfida per le imprese,
SIPI, Roma, 1992.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
233
familiari dei dipendenti385 e si rendono noti i servizi che
l'impresa rende alla comunità. Tutto ciò allo scopo di rendere
più gradevole il rapporto di lavoro e con l'azienda386.
Giornale-radio interno. E' uno strumento di
comunicazione molto moderno e consiste nella registrazione
su disco delle ultime notizie riguardanti la propria
organizzazione. Per l'aggiornamento quotidiano bisogna
procedere alla raccolta, stesura redazionale e registrazione
delle relative informazioni. In altre parole, esso è un
notiziario in diretta sull'attività dell'impresa: basta comporre
un numero telefonico interno387.
Metodi informali. Gli strumenti informali
comprendono le riunioni occasionali, le comunicazioni
verbali durante la "pausa del caffè" ecc. Spesso essi sono 385 Per fare visitare l'ambiente di lavoro, illustrare le lavorazioni e gli scopi
dell'azienda ecc. 386 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 25. 387 AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 33.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
234
ritenuti più efficaci di quelli formali per quanto riguarda la
comprensione di eventi, azioni e comunicazioni.
In questo ambito si inseriscono anche i "rumours", cioè
le forme parallele di comunicazione interna le quali si
diffondono per l'assenza di canali "down-top". E' possibile
che questi ultimi distorcono l'informazione all'interno
dell'impresa388.
388 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
235
7.3. I MEZZI DI TRASMISSIONE DEI MESSAGGI
SCRITTI
In questo gruppo sono compresi i seguenti strumenti: 1.
la "mission"; 2. il regolamento aziendale; 3. i giornali
murali/le bacheche; 4. i manifesti sul luogo di lavoro; 5. la
cartellonistica; 6. l'opuscolo di accoglimento; 7. i "business
creeds"; 8. i libri aziendali; 9. le lettere personalizzate
mensili; 10. gli ordini di servizio; 11. la "newsletter"; 12. il
bilancio interno/sociale.
1. La "mission" è la ragione d'essere dell'impresa. Non
esiste una mission ideale per settore o per tipo di impresa389.
La sua pubblicazione può avvenire attraverso la distribuzione
di un opuscolo a tutti i dipendenti durante un evento
389 In quanto dipende dalle strategie e dagli obiettivi dell'impresa, dai suoi
meccanismi operativi e sistemi gestionali, dalla sua cultura, dalle risorse
umane, dalle tecnologie e impianti, dalla sua struttura.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
236
organizzato dall'azienda390 oppure come brochure
istituzionale al fine di rendere nota la posizione sul mercato.
La "mission" fornisce informazioni sulla personalità
dell'impresa, costituisce un punto di riferimento per un piano
di comunicazione e può essere l'elemento importante di
identificazione dell'azienda. Più in particolare, essa contiene
gli obiettivi strategici dell'impresa, i valori d'azienda e i suoi
impegni verso i dipendenti, gli azionisti e la società civile391.
Per ciò la "mission" è utile per perseguire i seguenti
obiettivi:
• costituzione e diffusione della cultura aziendale;
• motivazione delle risorse interne;
• direzione delle attività del management;
• conoscenza dei comportamenti attesi.
390 Come la rifondazione dell'azienda per esigenze di omologazione
internazionale ecc. 391 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 283.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
237
Per l'efficacia di questo strumento bisogna esprimersi in
modo conciso e semplice e non distaccarsi dalla realtà in
modo da costituire una guida per tutti i collaboratori.
2. Il regolamento aziendale è imposto dalla legge ed è
generalmente esposto in bacheca. Un'altra possibilità è la sua
diffusione tramite un opuscolo distribuito ai collaboratori
all'atto dell'assunzione392.
3. I giornali murali e/o le bacheche rappresentano degli
strumenti di comunicazione di grande potenzialità in quanto
in essi vengono esposti i messaggi più diversi393.
4. I manifesti sul luogo del lavoro cercano di
sensibilizzare circa la qualità o la sicurezza sul lavoro, la
lotta contro gli sprechi ecc.
5. La cartellonistica è una campagna di comunicazione
interna svolta tramite l'affissione di manifesti nell'impresa.
Questo strumento è efficace per attirare l'attenzione a breve
termine su un tema specifico come la qualità, la sicurezza, le 392 N. Damascelli, Comunicazione .... op. cit. 393 AA.VV., Come cambia..., op. cit., pg. 33.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
238
relazioni interpersonali ecc. Perciò conviene combinare la
cartellonistica con strumenti a durata più lunga.
La segmentazione avviene per reparto e la periodicità è
legata alle strategie aziendali. I luoghi più adatti per
l'affissione possono essere gli uffici di segreteria, le sale
riunioni, le mense, gli spogliatoi, gli "info-point" e così via.
Spesso si rappresentano i contenuti in forma di fumetti394.
6. L'opuscolo di accoglimento viene distribuito all'atto
di assunzione e trasmette un'immagine di serietà e di lealtà di
rapporti al neoassunto. Ciò favorisce un atteggiamento
favorevole di quest'ultimo verso l'impresa.
I possibili contenuti trattati sono: la storia dell'impresa,
le produzioni, la struttura organizzativa, le indicazioni circa
il rapporto di lavoro395 ed altri396. Possono essere inseriti
394 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 293. 395 Quali i diritti e doveri dei collaboratori attraverso la riproduzione di articoli
di legge sul rapporto di lavoro. 396 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 25.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
239
anche eventuali indirizzi e recapiti telefonici delle sedi
distaccate dell'impresa397.
7. I "business creeds", sono normalmente degli opuscoli
redatti dal top management e diffusi tra i dipendenti durante
le assemblee generali o le riunioni di reparto.
Essi trattano diversi argomenti quali l'ecologia, le
politiche del personale e le norme etiche fondamentali che
l'azienda si impegna a osservare, le strategie, gli obiettivi e le
politiche dell'impresa.
I possibili effetti positivi di questo strumento sono
a) la motivazione del personale per il raggiungimento
delle mete prefissate;
b) la connotazione più precisa sul mercato e tra i
pubblici esterni398.
8. I libri aziendali, usualmente scritti nella forma della
monografia, raccontano la storia dell'azienda399.
397 A. Castiello D'Antonio, "Neoassunti in azienda: senso e significato
dell'accoglimento", pg. 12 e segg., in Impresa e società, n. 20, 1987. 398 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit.,pg. 25.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
240
Un'innovazione in questo campo è la "book-
connection"400 la quale è redatta nella forma di racconti
romanzati. Ciò la rende più accattivante e crea senso di
appartenenza.
Gli obiettivi dei libri aziendali sono
- accrescere lo spirito di corpo;
- aumentare la visibilità all'interno dell'azienda;
- rafforzare la cultura aziendale;
- unire giovani e anziani.
Essi si indirizzano indifferenziatamente a tutti i
dipendenti. La pubblicazione avviene annualmente oppure
ogni due anni come regalo ai dipendenti. Un'altra occasione
di distribuzione si presenta in presenza di eventi importanti
come cambiamenti di tecnologie, fusioni ecc.
Per la loro riuscita è consigliabile impegnare uno
scrittore professionista oppure un'agenzia specializzata. 399 Essi possono abbracciare sia la storia dell'impresa e dei suoi protagonisti,
sia quella dei prodotti, dei mutamenti, degli usi e costumi che essi hanno
provocato, l'evoluzione delle tecnologie produttive ecc. 400 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 285.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
241
9. La lettera mensile del presidente della società si
rivolge principalmente ai manager e dirigenti. Essa informa
sui risultati di business e delle strategie e sugli eventuali
problemi per quanto riguarda la formazione professionale
delle persone nell'azienda401.
Le lettere personalizzate sono particolarmente efficaci
in situazioni di difficoltà per l'impresa402 oppure in situazioni
eccezionali per l'elogio o l'ammonimento di un dipendente403.
Quando le si invia a casa si può instaurare un
collegamento tra familiari e azienda attraverso la discussione
dei problemi in famiglia404.
10. Gli ordini di servizio e le circolari sono dei
comunicati per le notizie sull'inserimento di nuovi
collaboratori, le dimissioni di altri, le variazioni
nell'organigramma e così via.
401 AA.VV., Dome cambia ..., op. cit., pg. 47. 402 Quali uno sciopero prolungato o una crisi che mette in discussione i posti di
lavoro di tutti ecc. 403 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit., pg. 71. 404 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
242
Questi strumenti sono efficaci solo se la relativa
comunicazione è breve e riguarda un argomento noto a tutti.
Altrimenti bisogna fornire delle spiegazioni ulteriori al
personale tramite riunioni o altri mezzi405.
11. La "newsletter" può essere definita come
"pubblicazione a stampa di informazione periodica
tipograficamente non ricercata di non più di otto pagine e
rivolta ad un pubblico specifico"406.
E' uno strumento versatile, tra i più diffusi di quelli
della comunicazione interna. La "newsletter" è destinata a
pubblici ristretti o per dimensioni o per l'elevata qualifica
degli stessi407. La circolazione di essa consente
un'informazione tempestiva su nuovi eventi o prospettive e
favorisce la condivisione delle esperienze d'azienda408.
405 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 27. 406 Definizione fornita dall'Associazione per la stampa aziendale inglese. 407 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. L'autore si riferisce ai ricercatori
scientifici operanti nell'impresa, ai quadri o dirigenti e ai venditori. 408 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 279.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
243
Tra gli obiettivi principali di questo strumento di
comunicazione troviamo:
• attivare un flusso continuo di informazione vertice-
base;
• aggiornare regolarmente su argomenti specifici;
• sviluppare un sistema di rapporti interpersonali.
Le tematiche trattate dipendono dai destinatari della
"newsletter" e possono riguardare sia informazioni generali
sull'azienda, sia dati di settore e perfino informazioni sulla
concorrenza.
A seconda degli argomenti la pubblicazione può
avvenire ogni uno o due settimane oppure ogni uno o due
mesi. Tramite l'emissione periodica della "newsletter" si
possono ottenere buoni rapporti costi/benefici e un'ampia
gamma di contenuti409.
Prima dell'introduzione di questo strumento conviene
409 Come ad esempio dei commenti, delle risposte dei dipendenti, dei risultati
di sondaggi.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
244
a) svolgere un'indagine interna per fissare la "mission"
dello strumento, i contenuti da veicolare, il formato più
adatto e la modalità di distribuzione;
b) costituire un comitato responsabile e rappresentativo
di tutti i segmenti di pubblici destinatari per la raccolta delle
informazioni;
c) individuare le fonti informative e cercare la loro
collaborazione;
d) verificare regolarmente il livello di gradimento e
stabilire le priorità informative, adattare il linguaggio agli
obiettivi comunicazionali e ai destinatari410.
12. Il bilancio interno è generalmente steso in forma
sintetica e informa sui dati finanziari essenziali , sui
problemi, sulle iniziative realizzate e sui progetti futuri
dell'azienda.
Esso viene distribuito ogni anno per fare il punto sulla
situazione attuale dell'impresa e favorisce così la migliore
410 Methodos (a cura di), op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
245
conoscenza e comprensione della realtà aziendale da parte
dei dipendenti411.
Negli ultimi anni sta crescendo il ruolo sociale
dell'impresa: autorità pubbliche, consumatori, cittadini e
lavoratori fanno sentire le loro esigenze per quanto riguarda
l'operato delle imprese. Gli argomenti più discussi sono la
protezione dell'ambiente, il risparmio di risorse naturali, la
qualità/la sicurezza dei prodotti e l'impegno sociale
dell'azienda. Per comunicare le azioni dell'impresa nel campo
sociale è utile redigere un bilancio sociale.
Quest'ultimo può essere diviso in due aree:
a) l'area interna che evidenzia l'impegno sociale verso i
dipendenti dell'azienda;
b) l'area esterna che concerne le azioni aziendali nel
campo sociale dell'impresa verso l'ambiente
circostante412.
411 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit. 412 M. S. Avi, "Il bilancio sociale d'impresa e la gestione del personale". pg.
38, in Costa G. Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
246
7.4. LA STAMPA AZIENDALE
Una possibile definizione della locuzione è la seguente:
"l'insieme delle attività di comunicazione realizzate
periodicamente da un'organizzazione, in generale, ma non
esclusivamente, a mezzo stampa, e destinate a una o più
categorie di "stake-holders" dell'organizzazione stessa"413.
Sotto la nozione "stampa aziendale" sono compresi sia
le comunicazioni periodiche dirette ai pubblici interni, sia
quelle dirette ai pubblici esterni all'organizzazione.
L'elemento che caratterizza questa attività è la
periodicità con cui si attua; periodicità che comporta le
seguenti strutture organizzative: redazione stabile, direttore,
organizzazione per la raccolta delle notizie, definizione di un
progetto editoriale ecc.
413 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
247
7.4.1. I SINGOLI STRUMENTI DELLA STAMPA
AZIENDALE
La stampa aziendale comprende le seguenti
pubblicazioni periodiche: "l'house organ", i giornali
aziendali, le riviste aziendali, gli opuscoli culturali e
formativi, i quaderni monografici e le collane editoriali, i
volumi celebrativi, i manifesti di affiancamento a
campagne particolari.
"House-organ". Il termine inglese sta a indicare un
vero periodico con titolo stabile e pubblicato ad intervalli
regolari. Normalmente, esso viene distribuito a tutti i
dipendenti, con eventuali supplementi per pubblici specifici,
ed è utilizzabile anche per la comunicazione esterna414.
414 E' indirizzato cioè alle banche, alle amministrazioni locali, agli enti culturali
ecc.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
248
"L'house-organ" viene redatto con il formato UNI A4
oppure tabloid. L'edizione può variare da quindicinale a
quadrimestrale415 e la tiratura minima è di ca. 1000 copie.
Il periodico è contrassegnato da un alto grado di
complessità gestionale e da ampi spazi di comunicazione. Per
questo è un possibile strumento per la diffusione della cultura
aziendale il quale necessita di una pianificazione precisa e
non consente di informare tempestivamente sulle ultime
novità.
Si può dire che esso persegue singoli obiettivi di
comunicazione, tra i quali il più importante è quello di creare
un canale di comunicazione stabile e duratura tra l'azienda e i
dipendenti attraverso il quale accrescere il senso di
appartenenza.
Tra i contenuti dell'house organ si possono trovare:
l'andamento dell'azienda e delle eventuali consociate, lo
scenario tecnologico e commerciale in cui è inserito
415 Per le aziende medio-grandi arriva ai 10 numeri/anno.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
249
l'impresa, la formazione, i valori aziendali, le curiosità che
riguardano le persone operanti all'interno dell'azienda416, gli
aspetti particolari dell'offerta d'impresa, della ricerca ed altri
argomenti importanti417.
Per rendere questo strumento efficace è consigliabile:
•••• procedere a un'indagine preventiva sulle aspettative
comunicazionali dei destinatari;
• costituire un comitato responsabile interfunzionale;
• adattare le modalità di distribuzione agli obiettivi
dello strumento; ovvero, potrebbe convenire inviarlo
a casa dei dipendenti per coinvolgere anche le
famiglie nella vita d'azienda;
• verificare regolarmente il livello di gradimento
attraverso dei coupon di verifica, questionari,
interviste e così via;
• vigilare sulla congruenza tra linguaggio adottato,
obiettivi informativi e target destinatario; 416 Quali rubriche sugli hobby degli stessi ecc. 417 AA.VV., Dome cambia ..., op. cit., pg. 54.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
250
• il nome dell'house organ deve identificare
l'azienda418.
Giornali e riviste aziendali. I giornali aziendali hanno
il formato UNI A3 o B3. Essi danno spazio soprattutto a
notizie generali e a fatti di cronaca419. I messaggi di cultura
dovranno arrivare ai lettori attraverso brevi articoli420. I
giornali sono caratterizzati da
- una stampa a due o quattro colori;
- molte fotografie;
- titoli a grandi caratteri;
- una impaginazione molto mossa421.
Il giornale aziendale può essere uno strumento per
accrescere il senso di appartenenza all'impresa perché parla a
418 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 279. 419 Come le gite sociali, le medaglie agli anziani, le premiazioni, le
inaugurazioni, i nuovi prodotti ecc. 420 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. L'autore afferma che eventuali
messaggi che cercano di trasmettere nuovi valori dovranno arrivare lentamente
al lettore adattandosi alla forma superficiale del testo. 421 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
251
tutto il personale senza distinzioni e perché evita così i sensi
di privilegi422.
Nei confronti dei pubblici esterni il giornale aziendale
viene utilizzato per "fare immagine" verso clienti a livello
popolare423.
Le riviste aziendali hanno generalmente il formato UNI
A4 e sono stampate a quattro colori. Esse approfondiscono le
tematiche di cultura aziendale e trasmettono informazioni
commentate424.
Le finalità di questi periodici aziendali sono molteplici
e si elencano alcune tra le più importanti: commentare sulla
situazione attuale dell'azienda; aumentare la visibilità
nell'impresa; promuovere la conoscenza delle persone, dei
ruoli e delle strutture organizzative; spiegare le strategie
d'azienda collegando realtà interna ed esterna ecc425. 422 AA.VV., Dome cambia ..., op. cit., pg. 44. 423 Quali le catene di negozi alimentari, i supermercati ecc. 424 N. Damascelli, op. cit., pg. 26. 425 A. Attemi, G. Santin, L'azienda ..., op. cit. pg. 162. Gli autori aggiungono i
seguenti obiettivi: informazione sui fatti aziendali, interpretazione aziendale dei
medesimi e comunicazioni finalizzate per influire sui comportamenti all'interno
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
252
Opuscoli culturali e formativi. Essendo redatti in
modo semplice essi offrono uno spunto di riflessione sui
problemi che influenzano la vita dell'impresa. I principali
obiettivi sono
a) elevare il livello culturale generale dei dipendenti;
b) diffondere una consapevolezza dei problemi
aziendali, del settore e del sistema esterno
all'impresa426.
Quaderni monografici e collane editoriali427. Con essi
si cerca di creare un'immagine positiva dell'organizzazione
nell'ambito della ricerca o delle applicazioni tecnologiche
avanzate. Quindi, in essi vengono discussi argomenti
scientifico-tecnici di interesse per i tecnici interni, per i
dell'impresa; informazione su cambiamenti nella tecnologia, su innovazioni
commerciali e organizzative; diffusione del linguaggio aziendale; promozione
della formazione aziendale e quindi la crescita professionale; preparazione a
una maggiore flessibilità delle risorse umane. 426 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit. 427 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
253
decisori d'acquisto dei prodotti ad elevato contenuto
tecnologico dell'impresa, per i docenti universitari, per le
biblioteche e così via.
Questi strumenti possono circolare nelle università per
formare il contatto con i clienti e collaboratori di domani.
Rivolti al pubblico interno vengono utilizzate per
elevare la professionalità, per diffondere la conoscenza
dell'impresa, per trasmettere messaggi complessi. L'obiettivo
principale è quello di modificare la cultura e i valori
dell'organizzazione.
Volumi celebrativi. Queste pubblicazioni sono
finalizzate a diffondere un'immagine positiva sia all'interno
che all'esterno dell'impresa e a migliorare il senso di
appartenenza da parte del personale. Generalmente, i volumi
celebrativi si distribuiscono in occasione di anniversari o
altre circostanze particolari428.
428 N. Damascelli, ibidem.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
254
Manifesti di affiancamento a campagne particolari.
Essi sono efficaci quando l'azienda intraprende iniziative di
antinfortunistica, di miglioramento della qualità, di riduzione
degli sprechi. I manifesti creano attenzione verso il relativo
progetto e approfondiscono alcuni aspetti degli eventuali
problemi come le caratteristiche e gli scopi dell'iniziativa, le
sue dimensioni finanziarie e l'importanza della stessa429.
7.4.2. I PROBLEMI OPERATIVI
I periodici aziendali sono caratterizzati da un'ampia
offerta di formule430, una qualità non omogenea e l'utilizzo
contemporaneo per la comunicazione esterna. Ciò porta alla
pubblicazione di notizie non strettamente concernenti
429 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit. 430 Con o senza allegati speciali per specifiche fasce di dipendenti, una o più
testate ecc.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
255
l'azienda e di argomenti che riguardano anche la società
circostante431.
Per aumentare l'efficacia della stampa aziendale
bisogna trovare un equilibrio tra432:
a) gli obiettivi dell'organizzazione;
b) le richieste dei collaboratori e l'apertura al sindacato;
c) la struttura della stampa aziendale e il livello di
"readership";
d) le modalità di distribuzione;
e) la responsabilità della pubblicazione.
a) I principali obiettivi dell'organizzazione per quanto
riguarda la stampa aziendale sono: lo sviluppo del senso di
appartenenza, la collaborazione e il lavoro di squadra, la
motivazione del personale e l'elevazione della sua
professionalità, la diffusione della cultura aziendale per
facilitare la comunicazione e l'informazione sul 431 A. Attemi, G. Santin, L'azienda ..., op. cit., pg. 162. 432 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
256
macrosistema esterno all'impresa che influisce sempre di più
sulla realtà aziendale433.
b) La maggior parte delle richieste dei collaboratori alla
stampa aziendale coincidono con i sopraccitati obiettivi di
pubblicazione. Si aggiungono soltanto
• il bisogno di conoscere gli scopi generali dell'impresa
e i modi con cui si intende raggiungerli;
• il riconoscimento equo dei meriti che esprime il
bisogno di stima e autorealizzazione;
• l'accettazione da parte del gruppo di appartenenza.
Per apertura al sindacato si intende la realizzazione di
servizi giornalistici che riportano le opinioni sia dei capi
responsabili nell'azienda, sia quelle dei dipendenti e dei
rappresentanti sindacali. Così si raggiunge la comunicazione
a due vie per trattare i problemi dei dipendenti434.
c) Riguardo alla struttura della stampa aziendale, gli
argomenti trattati in una pubblicazione periodica possono 433 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit. 434 N. Damascelli, ibidem.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
257
essere i seguenti: informazioni generali sull'azienda, la
cultura industriale435, la cultura manageriale e aziendale436, le
risorse umane437, le notizie sulla sfera sociale438 e
informazioni riguardanti la sfera privata di ognuno439.
E' da aggiungere che un giornale viene letto se è ben
fatto, se rispetta i bisogni dei lettori, se si adatta al linguaggio
e alla cultura del pubblico. Per una precisa conoscenza del
livello di "readership" occorre effettuare un'indagine su un
campione statisticamente valido e con interviste dirette ai
destinatari.
d) Inoltre, bisogna scegliere le modalità di distribuzione
adeguate all'azienda. Le alternative sono:
• la distribuzione del giornale sul posto di lavoro con o 435 Fornendo strumenti culturali per la comprensione della realtà esterna. 436 Spiegando gli strumenti per la comprensione della realtà aziendale come le
strutture organizzative, le logiche e tecniche gestionali e operative, i messaggi
per diffondere valori e atteggiamenti. 437 Informando sui diritti e doveri di datore di lavoro e lavoratore, sui problemi
riguardanti la carriera, la remunerazione, la valutazione delle prestazioni, la
disciplina ecc. 438 Come le attività culturali, sportive e ricreative promosse dall'azienda. 439 Fornendo consigli per la cura del raffreddore, la denuncia dei redditi, il
tempo libero e così via.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
258
senza l'etichetto con il nominativo del destinatario;
• la distribuzione insieme alla busta paga;
• la messa a disposizione dei dipendenti presso le
uscite;
• la spedizione al domicilio del dipendente440.
e) E' anche importante determinare in modo chiaro chi
si deve assumere la responsabilità della pubblicazione. Da
una ricerca del 1985441 emergono i seguenti risultati: i
giornali aziendali fanno capo nel 23% al direttore generale o
consigliere delegato, nel 19% al direttore del personale, nel
28% al direttore delle relazioni pubbliche, nel 2% al
440 Così si crea la possibilità che il giornale venga letto anche dai familiari, dai
parenti e dagli amici. Tutto ciò contribuisce alla diffusione dell'immagine
dell'azienda. Gli svantaggi sono il maggior costo per spese postali e
l'inefficienza del servizio postale italiano che può ridurre l'impatto del
messaggio. 441 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 28. L'autore annota che
si tratta di una ricerca sulla stampa aziendale europea effettuata dalla FEIEA
(Federation of European Industrial Editors Association) e pubblicata nel
quaderno Communication in Europa, 1985, edito da Feiea. L'inchiesta è stata
svolta "su 6000 tra le maggiori imprese europee ubicate in Belgio, Svizzera,
Germania Federale, Danimarca, Francia, Gran Bretagna, Italia, Olanda, Svezia,
Finlandia".
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
259
responsabile della pubblicità e nel 16% a un comitato
editoriale.
Per la necessaria integrazione tra attività
comunicazionali e di formazione del personale conviene dare
un ruolo importante alla direzione del personale la quale può
essere affiancata dalla direzione della comunicazione per un
supporto in materia di "know-how" tecnico, di realizzazione
sul piano grafico e industriale.
7.4.3. CONCLUSIONI
Spesso emerge un atteggiamento critico verso la stampa
aziendale affermando che fornisce notizie vecchie e che ha
contenuti vuoti442.
Per il successo della stampa aziendale bisogna pertanto:
1. adottare un linguaggio accessibile ai diversi lettori e
omogeneizzarlo a quello dei "media" extra-aziendali;
442 A. Attemi, G. Santin, L'azienda ..., op. cit., pg. 164.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
260
2. coinvolgere i lettori richiedendo le loro opinioni e i
loro suggerimenti su eventuali innovazioni di prodotto;
3. puntare di più sulla comunicazione a due vie443;
4. promuovere la trasparenza fornendo spiegazioni
invece di giudizi; facendo conoscere fatti, intenzioni e linee
di comportamento; pubblicando dei messaggi e degli articoli
a contenuto culturale che stimolano la riflessione e l'impegno
dei lettori444.
Alcune testimonianze aziendali445 sulla stampa
aziendale portano ai seguenti risultati: "presso Italgel il 48%
dei dipendenti legge "l'house organ", il 22% lo fa spesso e il
27% qualche volta; ancora, il 43% dei dipendenti lo porta a
casa per leggerlo e il 21% lo fa leggere ai familiari.
443 G. Colombo, "La comunicazione nelle imprese complesse", in Sviluppo e
Organizzazione, Novembre/Dicembre, 1990. 444 G. Manca, "La comunicazione aziendale nei processi di crescita e di
cambiamento", in Personale e Lavoro, Dicembre, 1988. 445 A. Attemi, G. Santin, op. cit., pg. 173-190. Nell'appendice viene dato un
elenco delle aziende e dei periodici analizzati.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
261
Una ricerca presso Bayer riferisce che il 59% del
personale dice di leggere attentamente ogni numero, mentre
il 30% si limita agli articoli più interessanti".
7.5. GLI STRUMENTI ORGANIZZATIVI
Questi strumenti non possono essere collocati né tra le
modalità di comunicazione orali, né tra quelle scritte. Essi
sono caratterizzati da un'elevata capacità di creare il senso di
appartenenza tra i dipendenti e di raggiungere il
coinvolgimento, anche emotivo, degli stessi per quanto
riguarda la vita aziendale.
Tra gli strumenti organizzativi possiamo trovare: il
manuale di immagine coordinata, "l'info-point", la
"work-conference" e l'oggettistica.
Il manuale di immagine coordinata. Si tratta di un
manuale che rappresenta i criteri di impostazione e quelli
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
262
grafici degli strumenti di comunicazione interna presenti
nell'azienda446 per codificare le modalità di comunicazione.
Esso si indirizza a chiunque abbia il compito di
trasmettere messaggi per iscritto447. Per questo si consiglia il
coinvolgimento di coloro che fanno comunicazione scritta
per ottenere eventuali suggerimenti migliorativi. Una volta
redatto, il manuale permane nell'azienda.
Gli obiettivi della sua istituzione sono: rafforzare
l'identificazione dell'azienda, cioè creare una "corporate
identity", e rendere omogenea ogni azione di comunicazione
interna.
"L'info-point". Con questa locuzione si indica un'area
attrezzata all'interno dell'impresa per la comunicazione e lo
scambio di informazioni. Generalmente si tratta di uno stand
446 Methodos (a cura di), La comunicazione interna ..., op. cit. Si fa riferimento
alla carta da lettere, la modulistica, le circolari, le lettere ai collaboratori e così
via. 447 Il manuale contiene il marchio, i caratteri, i colori, la modulistica, i biglietti
da visita ecc.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
263
costituito da: tavoli con sedie, spazi per l'affissione di
manifesti, contenitori per la distribuzione e la raccolta di
schede e questionari, con mensole per la distribuzione di
materiale informativo, bacheche, monitor448 e così via.
Chi si reca all'info-point vi può trovare le informazioni
operative e sulla qualità, "l'house-organ", le "newsletters"
ecc. L'installazione di questo stand porta all'attivazione della
comunicazione a due vie, all'aumento della tempestività delle
comunicazioni scritte istituzionali e all'introduzione del
reperimento volontario dell'informazione449.
Essendo un luogo di comunicazione tra capo e
collaboratori, l'info-point consente la comunicazione diretta e
quella "bottom-up" attraverso le cassette dei suggerimenti, i
questionari, le schede e le lettere alla Direzione.
Per l'efficacia di questo strumento di comunicazione
conviene:
448 Per la posta elettronica e/o altre comunicazioni video. 449 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 296.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
264
• privilegiare luoghi in cui si trovano punti di ristoro450;
• garantire una costante pulizia dell'area;
• promuovere l'utilizzo degli "info-points" presenti
nell'azienda rendendo gli spazi attrattivi per gli utenti.
La "work-conference". Si tratta dell'istituzione di un
giorno nel quale l'azienda informa sull'amministrazione e
sulla pianificazione dell'azienda451. A questo scopo si
mettono a disposizione di tutti dei filmati e la
documentazione sull'attività dell'azienda nei relativi settori.
Un'altro obiettivo è la comunicazione della "vision" e
degli obiettivi strategici a tutto il pubblico interno. Per questo
motivo dovranno essere invitati i dipendenti, i principali
clienti, gli azionisti e le altre persone interessate alla vita
dell'impresa452.
450 Come le macchine distributrici di bibite, le mense, i locali di servizio. 451 A. Padova, G. Gallazzi, "Hoshin planning: trasformare in realtà una
visione", in L'Impresa/Quaderni, n. 2/1993. 452 Quali bancari, rappresentanti del sindacato, la stampa ecc.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
265
L'oggettistica. Questo termine indica l'attività di
regalare un oggetto453 con il logo dell'azienda al pubblico
interno in occasione di manifestazioni ricorrenti e di lancio di
nuovi prodotti.
Particolarmente efficace può essere la distribuzione di
un'agenda personalizzata dall'azienda. Oltre a essere uno
strumento di lavoro permette anche la formazione e
l'aggiornamento professionale dei dipendenti454.
Gli obiettivi dell'oggettistica sono: accrescere il senso
di appartenenza all'azienda, gratificare i dipendenti e le loro
famiglie e attribuire un senso positivo al marchio
dell'impresa.
Gli svantaggi sono che questo strumento è facilmente
inflazionabile perché a basso contenuto comunicazionale e
ad alto rischio di inefficacia se gestito in modo tradizionale.
Per ridurre il disinteresse da parte dei riceventi si può 453 Quali un'agenda, una cravatta, una spilla, un fermacarte, delle penne, un
sottomano da scrivania. Molto efficaci sono le miniature di un prodotto
aziendale o di una tecnologia produttiva. 454 Methodos (a cura di), La comunicazione interna ..., op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
266
procedere alla distribuzione degli oggetti solo a chi li
desidera. La conseguenza sarebbe un aumento del desiderio
di possedere gli oggetti e quindi anche del valore
comunicazionale. Inoltre è importante prestare attenzione al
buon gusto e alla qualità degli oggetti distribuiti.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
267
7.6. GLI STRUMENTI ELETTRONICI: I NUOVI
MEDIA A SUPPORTO DELLA
COMUNICAZIONE INTERNA
I nuovi strumenti di comunicazione comprendono:
1. il video istituzionale;
2. il telegiornale;
3. la posta elettronica;
4. il "videoconferencing";
5. la multimedialità.
1. Il video istituzionale è un filmato che presenta le
caratteristiche dell'azienda455 usando in primo luogo
l'immagine e sopprimendo il testo.
Gli elementi distintivi del video sono la facile
assimilazione e memorizzazione, l'omogeneità dei messaggi
455 Cioè i prodotti, i mercati, le tecnologie, le strategie, gli obiettivi e valori e
così via.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
268
e la presenza di emotività. Tutto ciò è molto utile nei grandi
gruppi per riunire le unità in un'unica realtà aziendale456.
Si ricorre al filmato durante la presentazione
dell'azienda ai neoassunti, durante eventi speciali457 e durante
le visite aziendali in quanto permette la trasmissione di
informazioni generali sull'azienda, l'omogeneizzazione della
cultura aziendale e l'aumento del senso di appartenenza
all'impresa.
Bisogna fare attenzione agli aspetti di regia, al
linguaggio458, alla congruenza tra testo e immagine e alla
durata del filmato459. Si deve procedere alla sua innovazione
quando si introduce una nuova tecnologia, si diversifica il
proprio business ecc.460.
456 Methodos (a cura di), La comunicazione interna ..., op. cit., pg. 287. 457 Quali anniversari, "family day" ecc. 458 Il quale dev'essere accessibile a tutti. 459 La durata dev'essere non superiore di 15 minuti. 460 Ci si riferisce soprattutto a tutti i casi in cui si rende necessario rinnovare
l'immagine: l'ottenimento di un importante incarico, l'entrata di nuovi partner, il
trasferimento della sede, il cambiamento della "mission" aziendale.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
269
2. Il telegiornale è un notiziario televisivo periodico che
si presta alle seguenti modalità di diffusione: l'invio di una
cassetta a casa dei dipendenti, la trasmissione in azienda
durante gli intervalli mediante un monitor oppure a casa dei
destinatari attraverso programmi a pagamento con
codificatori speciali.
La sua istituzione è molto utile nella forma
organizzativa a rete per raggiungere una moltitudine di
pubblici aziendali e per creare un canale di comunicazione
tra sede centrale e le zone periferiche, tra vertice e base.
Per rendere il telegiornale efficace bisogna rispettare
una durata massima di 40 minuti, uno stile giornalistico, un
linguaggio accessibile e un elevato livello qualitativo per
poter competere con i TG televisivi. Tutto ciò richiede
professionalità sia per quanto riguarda lo studio di
trasmissione sia per quanto riguarda gli speaker.
Questo strumento è ancora in fase di sviluppo e
necessita di "know-how" e alti investimenti di partenza. La
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
270
sua complessità porta a elevati costi di produzione. Quindi è
conveniente solo in presenza di grandissime dimensioni con
conseguente tiratura elevata per ogni "videotape"461.
Il telegiornale è ad alto impatto emotivo e costituisce
un canale di comunicazione tempestivo e diretto462.
3. La posta elettronica consiste in una rete di
collegamento fra terminali attraverso la quale si scrive con
un'apposita tastiera. E' possibile indirizzare il messaggio a
determinate persone grazie a un codice di identificazione di
ogni terminale463.
La posta elettronica permette di superare le usuali
barriere della comunicazione464 riducendo notevolmente i
461 N. Damascelli, "La comunicazione ...", art. cit., pg. 25. 462 Methodos (a cura di), La comunicazione interna ..., op. cit., pg. 289. 463 Il meccanismo di trasmissione è il seguente: un segnale acustico avverte che
un messaggio è in arrivo; il ricevente può aprire la posta, leggere il messaggio,
cancellare lo stesso oppure rispondere in tempo reale al mittente. I messaggi
possono essere a carattere personale, di tipo organizzativo (nomine,
cambiamenti di funzione, promozioni, trasferimenti ecc.) oppure di tipo fisso
quali l'archivio dell'andamento delle vendite, le informazioni sulla qualità, sui
tassi di assenteismo e così via. 464 Quali la distanza fisica fra gli interlocutori, la lentezza degli strumenti
cartacei tradizionali, la necessaria contemporaneità della comunicazione
personale.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
271
tempi di invio e di ricezione, offrendo la possibilità di
archiviare tutte le informazioni trasmesse e coinvolgendo un
numero illimitato di utenti.
Si può dire che essa è in grado di sostituire la bacheca,
la circolare e di favorire la comunicazione a due vie in
quanto consente un flusso di informazioni continuo.
Questo strumento richiede la predisposizione di un
facile accesso allo stesso attraverso un manuale d'uso su tutte
le stazioni e/o un corso preventivo all'utilizzo. Quindi si
adatta più ad imprese familiarizzate alla tecnologia
informatica465.
Accanto al collegamento principale si possono trovare
anche:
- linee preferenziali con il vertice aziendale, cosiddette
"hot line", per risolvere dei problemi in tempo reale;
465 Methodos (a cura di), La comunicazione interna ..., op. cit., pg. 291.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
272
- pubblicazioni interne elettroniche e cartacee per
trattare le problematiche di maggiore interesse e
complessità;
- incontri pianificati faccia a faccia466.
Può essere utile estendere il collegamento alla rete di
vendita467 o alla clientela più importante468.
4. Un mezzo di comunicazione moderno è
rappresentato dal "videoconferencing"469. Si tratta di una
nuova tecnologia che permette di tenere delle conferenze a
distanza in collegamento video.
I vantaggi di questo strumento sono:
• riduzione di costi e di tempo perché ridimensiona i
viaggi dei dipendenti; questo permette di non perdere gli
466 R. Cesaria, "Modelli organizzativi emergenti", in Sviluppo &
Organizzazione, n. 137 Maggio/Giugno 1993. 467 Importante per gli agenti di assicurazione. 468 Rilevante per gli agenti di cambio. 469 E. Invernizzi, "L'evoluzione dei ruoli manageriali nell'impresa
informatizzata", pg. 630, in Costa G. Manuale di gestione del personale, UTET,
Torino, 1992.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
273
ultimi sviluppi nel campo lavorativo e le persone interessate
sono sempre raggiungibili470;
• tempestività delle decisioni;
• elevata efficienza delle conferenze a causa
dell'accurata preparazione delle stesse, cioè la
predisposizione di tutti i documenti necessari, la
manutenzione dei supporti elettronici ecc.471.
Presupposto importante per l'attuazione del
"videoconferencing" è la disponibilità di uno spazio
adeguato. A questo fine si può allestire un ufficio all'interno
dell'impresa oppure ricorrere a spazi esterni. Tutto ciò
comporta costi elevati. Di conseguenza, conviene utilizzare
questo mezzo di comunicazione solo per le imprese di
grandissime dimensioni con sedi operative sparse in tutto il
mondo472. 470 A causa dei viaggi a volte lunghi era inevitabile una loro assenza più o
meno lunga. 471 AA.VV., "Videoconferenzen - Business by Bildschirm", in Office
Management, n. 6/1991. 472 S. Kippes, "Videoconferencing - ein Kommunikationsmedium fuer den
Office Bereich?", in Office Management, n. 5/1991.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
274
5. L'evoluzione dell'informatica e la sua diffusione
all'interno delle aziende porta a una crescente importanza
della comunicazione multimediale. La multimedialità sta per
indicare l'integrazione di diversi supporti elettronici473 nel
personal computer474.
Ciò porta ai seguenti vantaggi nell'ambito della
comunicazione interna: invio tempestivo dei messaggi,
raggiungimento di un grande numero di destinatari con costi
minori, possibilità di controllare il contenuto e la qualità dei
messaggi e adattamento dei messaggi al pubblico
destinatario.
Gli obiettivi dell'utilizzo della multimedialità nella
comunicazione possono essere:
- la diffusione di informazioni generali sull'azienda;
- la formazione delle risorse umane;
- la trasmissione di valori e della cultura aziendali.
473 Quali i testi sullo schermo, il video, i registratori ecc. 474 D. Simoncini, Un modello di sviluppo bancario: il gruppo polifunzionale,
Libreria dell'Università Editrice, Pescara, 1992.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
275
Conclusioni
Oggi come oggi, diventa sempre più importante l'uso
dei mezzi elettronici per l'immediatezza della comunicazione
interna. Nella maggior parte dei casi si tratta di terminali o
personal computer collegati tra loro in rete e disponibili per
ogni dipendente sulla propria scrivania.
Il forte vantaggio derivante dall'utilizzo dei mezzi
elettronici è quello di ottenere un efficace dialogo a due vie e
un feed-back immediato475.
La collaborazione dei vari operatori con l'azienda viene
facilitata dall'integrazione fra strumenti informatici e di
telecomunicazioni. O meglio, un sistema di teleconferenza
unisce la sede centrale con tutte le sedi periferiche e i PC
collegati tra loro in rete permettono lo scambio di documenti
e il lavoro comune sui documenti stessi. Il risultato di tutto
ciò è il risparmio di tempo e l'incremento di efficacia della
comunicazione.
475 Cfr. CAP. II del presente lavoro.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
276
Lo sviluppo delle tecniche elettroniche può portare alla
seguente situazione: ogni dipendente ha a sua disposizione
un sistema capace di ricevere un segnale televisivo, di
leggere dei compact disc e di usare una stampante a colori476.
476 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
277
7.7. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Nel processo di comunicazione la ricchezza dei mezzi
di comunicazione costituisce un fattore determinante. Dalla
ricerca emerge che sono più efficaci i manager che puntano
su un'ampia gamma di mezzi a loro disposizione477.
E' stato riscontrato che la comunicazione trasmessa
esclusivamente via audio ha un maggior impatto sulle
opinioni dei riceventi478. La comunicazione tramite
computer, invece, è in grado di cambiare le decisioni dei
gruppi che utilizzano i computer479. La comunicazione diretta
477 F.L. Daft, G.P. Huber, "How Organizations Learn: A Communication
Framework", in Research in the Sociology of Organizations, n.5, pg. 1-36,
1987.
R.L. Daft, R.H. Lengel, "Information Richness: A New Approach to
Managerial Behavior and Organization Design", in Research in Organizational
Behavior, n. 6, pg. 191-233, 1984. 478 J. Short, E. Williams, B. Christie, The Social Psychology of
Telecommunications, John Wiley, New York. 479 S. Kiesler, J. Siegel, J.W. McGuire, "Social Psycological Aspects of
Computer-Mediated Communications", in American Psychologist, n. 39, pg.
1123-1134.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
278
tra più persone è meno efficace perché cela eventuali
indicatori di mancanza di sincerità480.
Per l'informazione del personale interno sui fatti
aziendali è conveniente adottare un mix di media aziendali.
L'obiettivo è quello di "informare tempestivamente e
capillarmente il personale di tutto ciò che accade all'interno
dell'azienda e di inviare sempre un attimo prima all'interno
tutte le notizie che si trasmettono attraverso i comunicati
stampa"481. In questo modo è possibile trasmettere anche
informazioni di tipo gestionale.
Ciò è realizzabile in base a un'integrazione tra
comunicazione interna e esterna e una tempestiva
approvazione delle notizie da trasmettere da parte del vertice
aziendale.
480 M.J. Culnan, "Environmental Scanning: The Effects of Task Complexity and
Source Accessibility on Information Gathering Behavior", in Decision
Sciences, n. 14, pg. 194-206.
M.L. Markus, "Information technologies", in AA.VV. Handbook of
Organizational Communication, Newbury Park, CA: Sage Publications. 481AA.VV., Come cambia ..., op. cit., pg. 43.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
279
La diffusione delle nuove tecnologie di comunicazione
porta a una concentrazione dei momenti di decisione, a
strutture organizzative più piatte e a un aumento
dell'ampiezza del controllo. In questo senso diventa
importante ottenere dei comportamenti omogenei da parte di
tutti i membri dell'organizzazione attraverso la diffusione
continua degli scopi dell'azienda, delle strategie e delle
politiche attuate482.
Confronto tra giornale aziendale e mezzi elettronici.
Mentre un giornale aziendale richiede del tempo per la
preparazione, la stampa e la distribuzione, i mezzi elettronici
consentono l'apprendimento quotidiano sui PC di notizie
"flash".
Il giornale aziendale può approfondire diversi
argomenti importanti per l'impresa mentre sui PC si
trasmettono più informazioni generali quali la quotazione
482 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
280
giornaliera delle azioni dell'impresa, la presentazione di
nuovi prodotti, la costituzione di nuove alleanze createsi a
convegni, le vendite straordinarie nelle principali aree
strategiche ecc483.
Lo stato attuale dei mezzi di comunicazione interna.
Lo stato degli strumenti della comunicazione interna presenta
la seguente situazione484:
- gli strumenti tradizionali485 richiedono ampi spazi di
miglioramento; essi sono spesso retorici, burocratici e
rischiosi. Questi mezzi di comunicazione si basano su
un'ideologia che vede l'informazione come fonte di potere486;
- i nuovi strumenti organizzativi favoriscono il
coinvolgimento, la partecipazione, la circolazione delle
informazioni; 483 AA.VV., Come cambia ..., op. cit. 484 CONFINDUSTRIA, La comunicazione ..., op. cit. 485 Facendo riferimento alla newsletter, l'house organ, la convention e
l'organigramma. 486 Cioè si tende a trattenere l'informazione invece che farla circolare
regolarmente.
Le modalità di comunicazione all'interno dell'organizzazione: una prima
classificazione
281
- gli strumenti per raccogliere dal basso sono ancora
utilizzati in maniera episodica mentre prevalgono quelli
unidirezionali che trasmettono le informazioni dall'alto in
basso.
Gli strumenti elettronici comprendono il video e la
posta elettronica e si caratterizzano per un'elevata
tempestività nella trasmissione dei messaggi. Essi sono
utilizzati nelle grandi aziende ma possono presentare
difficoltà per quanto riguarda l'apprendimento e
l'accettazione dei nuovi mezzi da parte degli utenti. Spesso
sono strumenti multimediali: computer più telefono, video e
telefono ecc. In questi casi è indispensabile avere dei codici e
obiettivi comuni e comunicare a "due vie"487.
487 Methodos (a cura di), La comunicazione interna ..., op. cit., pg. 291.
226
CAPITOLO VIII
L'importanza della comunicazione interpersonale
8.1. La comunicazione capo-collaboratore
8.2. La comunicazione dal basso verso l'alto
8.3. La comunicazione interfunzionale (orizzontale)
8.4. Gli "eventi" per rafforzare il senso di appartenenza
all'azienda
Cap.VIII: L’importanza della comunicazione interpersonale
282
8.1. LA COMUNICAZIONE CAPO -
COLLABORATORE
I colloqui e le interviste tra superiore e dipendente o tra
pari grado sono utili per fare regolarmente il punto sulla
situazione dei problemi di lavoro, sulle politiche dell'impresa
e sulle mete da raggiungere ecc.488
La comunicazione capo-collaboratore presenta le
seguenti caratteristiche distintive489:
1. esiste un rapporto verticale che favorisce la relazione
interpersonale. Questa relazione si instaura al fine di
raggiungere una certa funzionalità organizzativa;
2. al rapporto gerarchico sono collegati obiettivi
comunicazionali490 e gestionali491;
3. si crea un rapporto continuo tra capo e collaboratore. 488 N. Damascelli, Comunicazione e management, Franco Angeli, Milano,
1993. 489 Methodos (a cura di), Comunicazione interna: una sfida per le imprese,
SIPI, Roma, 1992. 490 Come acquisire e diffondere informazioni e valutazioni, promuovere e
creare l'identificazione con l'azienda ecc. 491 Quali l'inserimento di nuovi collaboratori, l'assegnazione di compiti e così
via.
L'importanza della comunicazione interpersonale
283
Per la riuscita di questa comunicazione dall'alto verso il
basso bisogna soddisfare alcune precondizioni tra le quali
troviamo:
• una costante attività di feed-back;
• la responsabilità del capo di creare e mantenere un
contatto positivo con il collaboratore;
• l'inserimento di questa forma di comunicazione in un
adeguato ambiente; cioè l'impresa dev'essere
predisposta ad essa attraverso la diffusione di una
cultura d'azienda basata sul feed-back492.
Questi principi devono adattarsi alla particolare
situazione in cui si attua la comunicazione interpersonale.
Così è possibile correlare le interazioni tra capo e gruppo, tra
capo e collaboratore, tra collaboratore e gruppo. Da queste
correlazioni discendono delle "regole di comportamento
492 Cfr. CAP. VI del presente lavoro, Il ruolo importante della cultura
aziendale.
L'importanza della comunicazione interpersonale
284
comunicazionale operativo"493 le quali possono riassumersi
nel modo seguente:
a) ascoltare tutti gli interventi e osservare anche i
messaggi non verbali494;
b) cercare di individuare gli elementi comuni degli
interventi per poterne dedurre la ricezione del messaggio da
parte del gruppo;
c) non limitarsi solo su alcuni membri del gruppo nella
verifica della ricezione delle informazioni;
d) riassumere i vari interventi per fornire una visione
globale della comunicazione interpersonale.
I principali mezzi della comunicazione interpersonale
tra capo e collaboratori sono: 1. il "team briefing";
2. le riunioni.
493 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 250. 494 Quali l'espressione facciale, i gesti, le esclamazioni di consenso o di
disapprovazione ecc.
L'importanza della comunicazione interpersonale
285
1. Il "team briefing"495 consiste in una serie di riunioni
di gruppo496 con lo scopo di informare e raccogliere le
opinioni su due temi specifici: la valutazione di eventi passati
e la definizione degli obiettivi futuri. Si può dire che
l'obiettivo principale è di stimolare di più la partecipazione
alla soluzione dei problemi, al cosiddetto "problem-solving",
da parte dei collaboratori. Il "team briefing" viene spesso
istituzionalizzato e formalizzato da parte di molte aziende.
Questo strumento si distingue per le domande e le
risposte in tempo reale, la gestione delle riunioni da parte del
capo diretto per raggiungere una certa concretezza della
comunicazione e la durata delle riunioni compresa tra 15 e
30 minuti.
Di conseguenza, esso presenta i seguenti vantaggi:
1. l'informazione diretta porta ad una diminuzione degli
equivoci;
2. la riduzione dei rumori di fondo, i cosiddetti 495 Methodos (a cura di), Comunicazione interna: ..., op. cit., pg. 251. 496 Tra capo e collaboratori di livello inferiore.
L'importanza della comunicazione interpersonale
286
"rumours", rafforza la credibilità del capo;
3. l'assunzione di responsabilità da parte dei
collaboratori.
Gi argomenti sui quali si discute durante le riunioni
sono vari e possono andare dall'andamento dell'attività497 e
dalla politica aziendale498 fino alla politica del personale499 o
a problematiche specifiche500.
L'importante è la tempestività e la continuità di queste
riunioni501. In una fabbrica sono possibili delle sedute
quotidiane tra caposquadra e operai per la trasmissione di
informazioni prevalentemente operative. In altri casi può
essere sufficiente una periodicità settimanale oppure mensile.
Per evitare un impatto negativo dell'introduzione del
"team briefing" conviene: iniziare con tematiche semplici;
497 Ovvero i nuovi ordini, i successi e gli insuccessi ecc. 498 Come i cambiamenti di sistemi e procedure, i piani di vendita. 499 Più precisamente i trasferimenti, le modalità di coordinamento, i nuovi
inserimenti e così via. 500 Quali la qualità, la sicurezza, i tempi di lavoro. 501 Tra un team briefing e l'altro deve intercorrere il tempo sufficiente per la
raccolta di materiale informativo.
L'importanza della comunicazione interpersonale
287
non creare l'associazione psicologica dello stesso con
situazioni critiche attraverso la proposta di cambiamenti
radicali; nonché cercare di mantenere un equilibrio tra
informazioni positive e negative.
2. Le riunioni sono incontri di gruppi di varia
dimensione e sono abbastanza diffuse nelle organizzazioni.
Per l'efficacia delle riunioni bisogna adottare una
pianificazione delle stesse per evitare eventuali
sovrapposizioni e fissare le occasioni in cui occorre
convocarle502.
Riguardo al primo aspetto, la progettazione delle
riunioni deve considerare le variabili di ordine strutturale503 e
quelle di ordine psicosociale504. Per quanto riguarda il
secondo punto, la riunione non è da convocare quando:
- è sufficiente una telefonata o una circolare; 502 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 253. 503 Come l'argomento da trattare, gli obiettivi della discussione, i supporti della
comunicazione, l'ambiente fisico ecc. 504 Per esempio la dimensione del gruppo, i valori in esso prevalenti, il ruolo
dei singoli partecipanti, la loro l'età e le capacità, la motivazione al compito e
così via.
L'importanza della comunicazione interpersonale
288
- la preparazione della stessa richiede molto tempo;
- sono indisponibili una o più persone necessarie alla
riunione;
- i costi superano i benefici.
Si può affermare che le riunioni portano a una perdita
di tempo nei casi in cui: gli obiettivi non sono chiari; manca
l'ordine del giorno; non c'è un numero sufficiente di
partecipanti; si eccede il tempo previsto per ogni argomento;
si verificano troppe interruzioni e quando il momento è
sbagliato.
Esse vengono generalmente distinte in riunioni a) di
informazione; b) di sensibilizzazione/coinvolgimento; c)
di analisi/consultazione; d) di co-decisione; e) di
creatività.
a) L'obiettivo principale delle riunioni di informazione
è la diffusione di notizie e nozioni attraverso la
comunicazione prevalentemente a una via. Quindi
L'importanza della comunicazione interpersonale
289
l'interazione tra i partecipanti è bassa e il numero degli stessi
può essere molto elevato.
b) Il numero dei partecipanti ad una riunione di
sensibilizzazione è di ca. 8, al massimo 15 persone. Essa ha
come scopo la creazione del consenso e il coinvolgimento
dei partecipanti verso una "meta che non va dichiarata in
maniera palese"505. Durante questo tipo di riunione la
comunicazione è a due vie e la interazione è elevata. E' utile
impiegare una tecnologia rilevatasi efficiente con
l'esperienza.
c) La riunione di analisi/consultazione si concentra sul
piccolo gruppo e ha come obiettivo in primo luogo la
raccolta di pareri e problemi.
d) Nelle riunioni di co-decisione il conduttore
dev'essere in grado di adottare delle tecniche di
consultazione per attivare il gruppo nel processo decisionale
che viene svolto insieme ai partecipanti.
505 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 254.
L'importanza della comunicazione interpersonale
290
e) Un tipo di riunione di creatività è il "brain
storming"506. Si tratta di sedute con 8/10 persone sedute in
cerchio senza tavoli e di durata massima di 45 minuti.
E' presente un esperto che fornisce degli spunti di
discussione creativi. L'attività principale delle riunioni di
"brain storming" è la valutazione e la discussione durante la
seduta, tollerando il silenzio e scrivendo alla lavagna. I
partecipanti possono provenire sia dal medesimo livello e
dalla stessa funzione, sia da livelli e funzioni diversi. La
periodicità di queste sedute è correlata alle esigenze
dell'organizzazione e dei relativi obiettivi.
Conclusioni
La qualità della comunicazione a due vie tra capo e
collaboratore è molto importante per la prestazione
professionale nell'azienda in quanto il capo è "il primo
506 Methodos (a cura di), ibidem.
L'importanza della comunicazione interpersonale
291
comunicatore"507. Infatti, solo quest'ultimo è in grado di
entrare in contatto personale e costante con i suoi
collaboratori e di trasmettere le indicazioni provenienti dal
vertice. Per questo è necessario che il superiore sappia:
• pianificare l'attività di definizione di obiettivi specifici
con il singolo collega;
• impiegare al meglio le capacità individuali dei singoli.
Per attuare un'efficace comunicazione interpersonale si
può creare un processo di comunicazioni a cascata che si
svolge nel seguente modo: con una periodicità prefissata, ad
esempio mensilmente, il top management si incontra con i
manager di livello più elevato per discutere sui risultati
operativi e sulle prospettive strategiche.
Questi ultimi parlano con i loro collaboratori attraverso
riunioni di settore. Tale processo va avanti fino a coinvolgere
i dipendenti di tutte le aree aziendali508. 507 U. Pitton, "La comunicazione nella gestione del personale nel corso del
cambiamento organizzativo: il caso di un'impresa di assicurazioni", in Costa
G., Manuale di gestione del personale, UTET, Torino, 1992. 508 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
L'importanza della comunicazione interpersonale
292
Alcune varianti di una simile procedura possono essere:
- la trasmissione in tempo reale di notizie importanti
prima ai manager e la successiva esposizione delle stesse in
forma più sintetica nelle bacheche accessibili ai dipendenti.
Così, i manager sono preparati per discutere i relativi
argomenti con i propri collaboratori.
- l'invio di varie "newsletters"509 ai dirigenti i quali
possono rielaborarle e quindi discuterle con i dipendenti
delle relative strutture operative.
509 Cfr. CAP VII del presente lavoro, Le modalità di comunicazione all'interno
dell'organizzazione.
L'importanza della comunicazione interpersonale
293
8.2. LA COMUNICAZIONE DAL BASSO VERSO
L'ALTO
Le nuove teorie del management510 hanno evidenziato
l'importanza strategica del flusso di comunicazione "bottom-
up". Le relative comunicazioni possono essere classificate a
seconda del contenuto della discussione tra collaboratori e
capo. I vari argomenti della comunicazione possono essere:
• la personalità dei singoli dipendenti, le loro
prestazioni, i loro compiti;
• i problemi tra i vari colleghi, capi e collaboratori;
• le norme, le regole e la politica aziendale;
• i problemi di lavoro e le relative soluzioni da adottare.
La comunicazione "bottom-up" dipende dalla cultura
d'azienda. Più la struttura è accentrata, meno adeguato sarà il
flusso di informazione verso l'alto. Esso sarà invece presente
in organizzazioni caratterizzate dalla "uguaglianza 510 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 256. Gli autori
fanno riferimento al management dell'ascolto, all'apprendimento organizzativo
e alla teoria della cultura d'azienda; argomenti trattati nel presente lavoro
rispettivamente nel par. 5.2., nel CAP. IV e nel CAP. VI.
L'importanza della comunicazione interpersonale
294
relativa"511 delle posizioni aziendali e dalla descrizione dei
problemi, dall'adozione del management dell'ascolto.
Gli strumenti che favoriscono la comunicazione dal
basso verso l'alto sono: la cassetta delle idee; la "open
door"; la posta dei lettori e il panel512 dei dipendenti513.
La cassetta delle idee permette di raccogliere dei
suggerimenti di qualsiasi natura che provengono da parte dei
dipendenti. I singoli interventi possono avvenire sia in forma
personale che anonima. Essi portano ad economie di costo e
costituiscono un sistema di partecipazione personale ai
progressi dell'azienda da parte dei dipendenti.
La "open door" è uno strumento che richiede la
presenza di una cultura aziendale che si basa
prevalentemente sul livello di "partecipazione /
511 Methodos (a cura di), op. cit. 512 Il termine "panel" deriva dall'inglese e significa comitato, commissione,
convocazione. 513 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pgg. 257 e segg.
L'importanza della comunicazione interpersonale
295
coinvolgimento/soddisfazione dei dipendenti"514. Essa
consiste nell'istituzionalizzazione della possibilità di
rivolgersi ad un livello superiore al proprio capo e di salire
ancora di più la scala gerarchica in caso di insoddisfazione.
E' molto importante far conoscere chiaramente a tutti le
regole di questo processo di comunicazione lungo la
gerarchia aziendale.
La posta dei lettori. Nei mezzi di comunicazione
aziendale, come "l'house organ" e/o la "newsletter"515,
possono essere raccolte delle osservazioni e delle critiche sui
meccanismi aziendali da parte dei dipendenti. E'
fondamentale dare una risposta immediata e un adeguato
spazio alle critiche per non trasmettere l'impressione di
censura da parte del vertice.
Il panel dei dipendenti può essere utilizzato per
verifiche periodiche sul clima aziendale o per veloci indagini
514 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 257. 515 Cfr. CAP. VII del presente lavoro, Le modalità di comunicazione all'interno
dell'organizzazione.
L'importanza della comunicazione interpersonale
296
specifiche su problemi particolari. Il campione dei dipendenti
da intervistare dev'essere selezionato sulla base di criteri
importanti per la relativa indagine.
Conclusioni
La comunicazione dal basso verso l'alto si attua
soprattutto attraverso ricerche e sondaggi basati su
questionari e interviste. Purtroppo non si presta ancora la
dovuta attenzione a questi strumenti a causa del permanere di
alcune resistenze nelle organizzazioni:
1. non si è ancora diffuso il pensiero della
comunicazione a due vie tra il management e gli
imprenditori. Ciò porta alla scarsa considerazione da parte di
questi ultimi verso le verifiche di feed-back sulla
comunicazione e sulle reazioni dei destinatari dei vari
messaggi interni.
L'importanza della comunicazione interpersonale
297
2. i messaggi dalla base operativa dell'impresa vengono
ancora spesso ritenuti "poco credibili o poco qualificati"516 e
quindi non sono oggetto di effettiva attenzione da parte dei
vertici.
Queste resistenze esistenti nell'azienda portano
all'affermarsi a) di spazi comunicativi vuoti che favoriscono i
"rumours", le voci di corridoio, che possono distorcere i
contenuti dei messaggi interni; b) dell'importanza del
sindacato che può così rafforzare il suo ruolo di portatore di
bisogni e istanze dei dipendenti517.
516 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 31. 517 Methodos (a cura di), ibidem.
L'importanza della comunicazione interpersonale
298
8.3. LA COMUNICAZIONE INTERFUNZIONALE518
La comunicazione tra dipendenti che appartengono allo
stesso livello gerarchico in diverse funzioni dell'impresa
diventa sempre più importante a causa del crescente bisogno
di integrazione519. L'idea-base di questo concetto è che "le
esigenze dei clienti finali devono attraversare l'azienda non
seguendo la catena gerarchica, ma il reale processo di
costruzione del prodotto"520.
Tra gli strumenti più utilizzati per favorire la
comunicazione interfunzionale si trovano:
1. le riunioni interfunzionali che si differenziano dalle
altre categorie di riunioni per lo scopo. Esse hanno come
obiettivo di promuovere l'integrazione tra le funzioni
dell'azienda e l'attitudine alla risoluzione dei problemi.
518 Ovvero orizzontale 519 Intesa sia come unificazione delle varie mansioni, p. es. produzione,
assistenza e controllo; sia come arricchimento dell'organizzazione nelle sue
dimensioni orizzontali. 520 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 259.
L'importanza della comunicazione interpersonale
299
2. I gruppi trasversali necessitano di una partecipazione
attiva da parte delle diversi funzioni aziendali alla soluzione
di problemi concreti. Le condizioni da soddisfare per la loro
efficacia sono:
- individuare le aree tra le diverse funzioni che creano
diseconomie e/o effetti negativi sul servizio o sul
clima interno;
- costituire gruppi di lavoro per l'analisi in dettaglio dei
relativi problemi;
- elaborare possibili soluzioni;
- proporre al top management delle alternative di
intervento.
3. La "job rotation". Si tratta di un sistema "in base al
quale i dipendenti svolgono una breve ma significativa
esperienza nelle diverse funzioni aziendali prima di essere
assegnati ad una specifica"521. Spesso le funzioni da
attraversare sono compatibili dal punto di vista strutturale522. 521 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 260. 522 Come ad esempio il Marketing e le Vendite.
L'importanza della comunicazione interpersonale
300
La "job rotation" si presta particolarmente per
l'introduzione di neo-assunti ma anche per l'aggiornamento
periodico e la formazione dei dipendenti. I vantaggi del
sistema sono lo sviluppo di un'ottica interfunzionale, nonché
l'individuazione delle esigenze e logiche operative nei diversi
settori dell'impresa.
4. I circoli di qualità sono strumenti di comunicazione
di origine giapponese e le caratteristiche di essi sono:
• la costituzione di gruppi di lavoratori appartenenti allo
stesso livello523 convocati regolarmente;
• la presenza di un coordinatore se la riunione non
avviene su base volontaria;
• l'analisi di problemi aziendali;
• la presentazione e possibilmente anche la
realizzazione delle soluzioni elaborate.
Lo scopo dell'istituzione dei circoli di qualità è duplice.
Attraverso gli stessi si cerca di: a) aumentare il livello di
523 Quali operai, impiegati, quadri e raramente dirigenti.
L'importanza della comunicazione interpersonale
301
qualità dei prodotti e servizi offerti; b) elevare il
coinvolgimento e la partecipazione dei dipendenti alle
problematiche dell'impresa. I circoli di qualità sono
espressione di un nuovo stile di direzione aperto alla
collaborazione524.
5. I gruppi di progetto. La direzione mette in evidenza
dei particolari problemi aziendali e quindi si procede alla
costituzione di gruppi di progetto costituiti da quadri e
dirigenti. I partecipanti vengono scelti dalle diverse funzioni
secondo le competenze e gli argomenti da affrontare. In
questo modo viene promossa soprattutto la capacità
individuale degli aderenti nella risoluzione dei problemi.
524 N. Damascelli, Comunicazione ..., op. cit.
L'importanza della comunicazione interpersonale
302
8.4. GLI "EVENTI" PER RAFFORZARE IL SENSO
DI APPARTENENZA ALL'AZIENDA
Gli eventi sono strumenti di comunicazione interna che
si basano sulla partecipazione attiva degli interessati, che
richiedono una coordinazione precisa, che producono effetti
immediati e che necessitano di una particolare attenzione
nell'azienda prima e dopo l'evento stesso525.
E' da rilevare che essi sono strettamente correlati con la
cultura aziendale. Quindi non si può introdurre ciecamente
nelle propria azienda una struttura di eventi che ha avuto
successo un un'altra impresa.
I tipici eventi della comunicazione interna sono: 1. la
convention; 2. il "family day"; 3. le visite aziendali interne;
4. le premiazioni e celebrazioni; 5. il ruolo testimoniale dei
dipendenti; 6. la presentazione di prodotti e campagne
pubblicitarie.
525 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit.
L'importanza della comunicazione interpersonale
303
La convention526; si tratta di un incontro di vari gruppi
di dipendenti appartenenti allo stesso ruolo o alla stessa
funzione, organizzato di solito fuori sede. Il luogo in cui si
svolge la convention dev'essere accogliente in quanto si tratta
di un evento a forte impatto emotivo.
Le caratteristiche principali di questo strumento si
possono così riassumere: l'incontro fornisce un'alta visibilità
per i relatori interni, richiede lunghi tempi di preparazione527
e comporta un costo a persona medio-alto. Di conseguenza,
lo si organizza una o due volte l'anno.
Gli obiettivi principali perseguiti sono:
- fornire un'occasione di incontro tra i dipendenti e tra
dipendenti e la sede centrale528 con l'effetto di aumentare la
visibilità del top management;
- raggiungere un coinvolgimento dei pubblici interni
alla vita aziendale. 526 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 264. 527 Dai 2 ai 4 mesi. 528 Ciò vale soprattutto per le reti di vendita, i dipendenti che operano fuori
sede, i fornitori ecc.
L'importanza della comunicazione interpersonale
304
Per quanto riguarda gli argomenti trattati in queste
occasioni, si discute dell'andamento aziendale con la
presentazione del rendiconto di fine anno, delle informazioni
sui programmi per l'anno in corso, del lancio di un nuovo
prodotto o della celebrazione di eventi speciali.
Per la riuscita della convention bisogna prestare
attenzione ai seguenti punti: scegliere accuratamente i
relatori interni; promuovere l'iniziativa all'interno
dell'impresa in modo chiaro; ogni convention deve
distinguersi dalle precedenti529; rendere interessante
l'incontro con l'inserimento di elementi di spettacolarità530;
organizzare degli incontri successivi all'evento principale per
richiamare i contenuti e raccogliere i dati del feed-back;
inserire dei supporti cartacei per rafforzare i messaggi531. 529 Ciò si raggiunge attribuendo ad ognuna un titolo che esprime l'idea-base e
che rimane nel tempo nella mente dei partecipanti. Gli argomenti trattati in
questa occasione devono adattarsi alle attese dei dipendenti coinvolti. 530 Incaricando eventualmente un agenzia esterna specializzata
nell'organizzazione di questo tipo di incontri. Quest'ultima si potrà prendere
cura anche della scenografia, della sceneggiatura, del catering ecc. 531 Alcuni esempi di questi supporti sono il verbale di sintesi, la scheda con la
raccolta delle decisioni assunte e le azioni da attuare.
L'importanza della comunicazione interpersonale
305
Il "family day"; questa nozione inglese indica un
evento che "prevede l'apertura dei cancelli della fabbrica o
degli uffici ai familiari dei dipendenti per far conoscere
l'ambiente dove lavorano i congiunti, illustrare le lavorazioni
e gli scopi che l'organizzazione si propone"532.
I vantaggi del "family day" sono che esso coinvolge sia
le famiglie dei dipendenti sia le rappresentanze locali533 e che
genera un elevato impatto emotivo nei confronti dei pubblici
interni. Di conseguenza, l'evento deve trasmettere
appartenenza, identità, immagine, coinvolgimento e
l'attenzione da parte del vertice verso i propri dipendenti.
Questi incontri vengono organizzati una tantum o in
occasioni speciali quali anniversari, inaugurazioni di nuovi
complessi, fusioni ecc. Per ottenere successo con il "family
day" è consigliabile:
- non rendere obbligatoria la partecipazione; 532 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 266. 533 Facendo riferimento agli assessori, i sindaci, i consiglieri ecc.
L'importanza della comunicazione interpersonale
306
- verificare costantemente l'aspetto organizzativo534;
- non trascurare il lato della prevenzione infortuni.
Le visite aziendali interne; esse vengono organizzate
per mostrare gli uffici, la mensa, il cortile ecc.535
Le visite guidate si distinguono a seconda del pubblico
destinatario536:
a) per neo-assunti; esse servono per presentare ai neo-assunti
la realtà aziendale, per rendere l'accoglimento importante
e completo fornendo delle informazioni riguardanti la
logistica. Tutto ciò contribuisce alla visibilità
dell'inserimento dei nuovi dipendenti. Queste visite
guidate hanno luogo ad ogni assunzione di un nuovo
dipendente.
b) per gruppi di dipendenti illustrando stabilimenti o reparti
diversi da quelli in cui operano gli stessi; esse possono 534 Cioè la coordinazione dei trasporti, delle guide, degli orari, del catering. 535 E' possibile anche l'illustrazione di processi produttivi, di unità produttive,
di centri informatici, di magazzini ecc. 536 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 268.
L'importanza della comunicazione interpersonale
307
fungere come segnale di attenzione da parte dell'azienda
verso i propri dipendenti per rendere trasparente l'intero
processo produttivo e l'inserimento del singolo nello
stesso. In questo modo vengono promossi il dialogo
interno e le relazioni interfunzionali.
c) per il pubblico esterno; l'obiettivo principale di questo tipo
di visite è di migliorare l'immagine esterna dell'impresa e
di inserirla maggiormente nella società. Ciò si raggiunge
dando visibilità all'operato dei dipendenti e instaurando
dei rapporti trasparenti. Conviene organizzarle in
occasioni di eventi speciali537.
Questo strumento ha carattere formativo, richiede
buone capacità organizzative ed è utile a diffondere
trasparenza e attenzione presso i destinatari.
Per quanto riguarda l'aspetto organizzativo delle visite
occorre: prestare attenzione alla scelta della guida538;
537 Come anniversari, inaugurazioni, campagne di relazioni pubbliche. 538 E' possibile costituire un team di 2/3 persone oppure scegliere un collega
più anziano per le visite guidate dei neo-assunti.
L'importanza della comunicazione interpersonale
308
verificare costantemente il lato logistico come gli orari, i
trasporti per i visitatori ecc.; accompagnare ogni visita con
un'adeguata campagna di comunicazione prima, durante e
dopo le visite vere e proprie.
Le premiazioni e celebrazioni. Si tratta di cerimonie
in cui si celebra la premiazione di uno o più dipendenti con
"la presenza di superiori, collaboratori e personaggi
esterni"539; il premio conferito è un "premio-simbolo"540.
Queste premiazioni rafforzano il senso di appartenenza
all'azienda e migliorano il clima aziendale perché tendono a
soddisfare alcuni bisogni della scala di Maslow541.
I temi delle celebrazioni possono essere:
l'aggregazione di squadra, la valorizzazione dell'elemento
539 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 271. 540 Quali un diploma, una cena, un viaggio con i compagni ecc. 541 Più precisamente quelli di autostima, di crescita personale e di
appartenenza. Cfr. CAP. III del presente lavoro, La centralità dei soggetti
nell'impresa.
L'importanza della comunicazione interpersonale
309
umano nell'impresa e l'orientamento alla qualità della stessa.
Esse possono aver luogo
1. per premiare il merito e/o l'impegno dei singoli542;
2. per dare un tocco di festività ad alcuni momenti della
vita professionale dei dipendenti o dell'azienda543;
Il ruolo testimoniale dei dipendenti. Questo
strumento rappresenta un modo di utilizzare i dipendenti
come "testimoni dell'impresa verso l'esterno"544. Ciò può
avvenire in due modi:
A) i singoli dipendenti rappresentano l'azienda nella società
di riferimento545. Per questo compito dovranno essere
scelte delle persone capaci di esprimersi adeguatamente e
inserite nella società;
542 Operai e impiegati che hanno mostrato interesse ai temi trattati proponendo
delle soluzioni migliorative al processo produttivo. 543 Per esempio anziani che lasciano l'azienda, "dipendenti-simbolo" in
occasione di anniversari e così via. 544 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 273. 545 Come le presentazioni nelle scuole, nelle conferenze ecc.
L'importanza della comunicazione interpersonale
310
B) l'intera popolazione aziendale o un gruppo di essa
dimostrano l'impegno dell'azienda verso problematiche
attuali546.
Aumenta anche il senso di appartenenza e la
comprensione delle strategie da parte dei dipendenti in
quanto questi ultimi sono coinvolti personalmente.
La caratteristica principale di questo strumento è
l'integrazione tra comunicazione interna e quella esterna che
si raggiunge attraverso lo stesso. Ciò presuppone anche una
cultura delle delega e della comunicazione547. L'impresa
dovrà prestare attenzione:
• all'addestramento specifico dei dipendenti che
dovranno parlare in pubblico;
• a fornire adeguati supporti548;
• al lato organizzativo quando si tratta della 546 Methodos (a cura di), op. cit., pg. 273. Gli autori riportano l'esempio di
"una campagna di riciclaggio interna effettuata da un'azienda esposta a
tematiche ecologiche: i dipendenti si impegnano a raccogliere, in appositi
contenitori forniti dall'azienda prodotti quali: carta, pile, vetro ecc." 547 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 274. 548 Cioè testi di interventi-tipo e ulteriori materiali di informazione sull'azienda.
L'importanza della comunicazione interpersonale
311
mobilitazione dell'intera popolazione aziendale.
La presentazione di prodotti e campagne
pubblicitarie. Si tratta di comunicare in "anteprima"549 ai
dipendenti un'informazione rivolta all'esterno.
La presentazione di prodotti avviene di solito attraverso
l'installazione di uno stand con i nuovi prodotti in luoghi di
incontro550, eventualmente con la presenza di un tecnico o la
proiezione di filmati di illustrazione. Mentre quella di una
nuova campagna pubblicitaria può avvenire con successo
durante il momento della pausa mensa.
Questi strumenti si caratterizzano per un basso costo e
una facile gestione. Inoltre, trasmette la priorità che viene
data ai propri dipendenti rispetto agli altri destinatari delle
comunicazioni d'impresa. Quindi si può dire che facendo
conoscere ai dipendenti la gamma completa dei prodotti e le
549 Methodos (a cura di), Comunicazione interna ..., op. cit., pg. 275. 550 Quali la mensa o gli ingressi.
L'importanza della comunicazione interpersonale
312
strategie di vendita si ottiene un maggiore coinvolgimento e
una migliore integrazione aziendale.
Per l'efficacia di queste presentazioni è utile: preparare
accuratamente lo stand da esposizione551 e far commentare la
campagna pubblicitaria da un responsabile della stessa.
Molto importante è di garantire in ogni caso l'anteprima
rispetto al pubblico esterno.
551 Esponendo anche le parti del prodotto che rimangono nascoste come i
compressori di frigorifero, i circuiti interni di prodotti elettronici ecc.
L'importanza della comunicazione interpersonale
313
8.5. CONSIDERAZIONI CONCLUSIVE
Per essere completo, il sistema di comunicazione
interna deve integrare la comunicazione interpersonale, i
media e gli eventi.
La comunicazione interpersonale assume particolare
importanza perché l'impresa è il luogo in cui lavora una
comunità di uomini552. Inoltre, essa permette di raggiungere
l'intera struttura aziendale attraverso la linea gerarchica.
Pertanto, la strategia di comunicazione interna
dovrebbe dare il giusto peso a quella interpersonale, ad
esempio tramite l'istituzione di un sistema di riunioni invece
di riunioni episodiche; oppure attraverso la promozione della
comunicazione capo-collaboratore utilizzando degli "info-
point". Inoltre, si avverte la tendenza di adottare occasioni
d'incontro dell'area del marketing nell'intera azienda553.
552 G. Del Mare, "La comunicazione interna - nuova leva per il management",
in L'Impresa, n. 3/1993. 553 L'autore fa riferimento alle "conventions" annuali di quadri e dirigenti
provenienti da diverse funzioni dell'impresa.
L'importanza della comunicazione interpersonale
314
Le persone preposte alla comunicazione interpersonale
devono:
- essere capaci di individuare i segnali forti, ma anche quelli
deboli che provengono dall'ambiente dell'impresa e dalle
relative forme di comunicazione;
- saper "determinare e comunicare valori e obiettivi
comuni"554 ;
- essere in grado di impostare un'efficace pianificazione
della trasmissione delle informazioni all'interno
dell'impresa.
Queste capacità potrebbero essere stimolate
attraverso un corso formativo che verte sugli aspetti
psicologici, comportamentali e sull'importanza della
comunicazione interpersonale.
Per coinvolgere tutti i dipendenti, anche solo a livello di
ufficio o di area di lavoro, è possibile adottare un mix di
554 U. Pitton, "La comunicazione ...", art. cit.
L'importanza della comunicazione interpersonale
315
strumenti555. In questo modo si dà spazio alle opinioni dei
dipendenti circa il proprio capo, gli obiettivi e l'intensità
della comunicazione interna esistente.
Le aziende che si dedicano a questi interventi, anche
con investimenti modesti, fanno un passo avanti verso la
concezione di impresa moderna556.
555 Come incontri strutturati, comunicazioni scritte, interventi formativi e il
coinvolgimento del personale interno in casi di sponsorizzazione o di
promozione. 556 AA.VV., Come cambia ..., op. cit.
282
B. CONCLUSIONI
Conclusioni
316
B. CONCLUSIONI
Spesso il concetto di comunicazione interna è associato
alla forte concorrenzialità del mercato nazionale e
internazionale con le connesse paure di non poter reagire
tempestivamente e quindi di perdere terreno nei confronti dei
concorrenti. Da numerose ricerche promosse da
Confindustria ed altre associazioni spicca la comunicazione
interna come possibile soluzione in una situazione difficile
quale quella odierna, anche se questo campo è ancora tutto
da esplorare (Fig. 3).
Conclusioni
317
LA QUALITA' DEL PRODOTTO/SERVIZIO
IL SERVIZIO AL CLIENTE
LA COMUNICAZIONE INTERNA CON
PARTICOLARE RIGUARDO A QUELLA
INTERPERSONALE
MIGLIORAMENTO DELLA COMPETITIVITA' DELL'IMPRESA
FIG. 3: Dopo essersi dedicata alla qualità del prodotto e al miglior servizio al
cliente, l'impresa deve puntare sulla comunicazione interpersonale
come variabile competitiva.
La comunicazione interna
La nuova realtà competitiva è contrassegnata da un
elevato dinamismo. Fattori di cambiamento, fattori
Conclusioni
318
interagenti e fattori facilitanti costituiscono le nuove sfide a
cui bisogna rispondere.
Tra i fattori di cambiamento nel mercato che portano a
un aumento della concorrenzialità si possono annoverare la
globalizzazione dello stesso ed i nuovi e forti concorrenti che
riducono i margini di profitto nella maggior parte dei sistemi
economici; il cambiamento tecnologico che crea economie
di scala e abbassa le barriere all'entrata nei vari settori.
Inoltre, si assiste al fenomeno dei cicli di vita dei prodotti
sempre più brevi.
Altri fattori interagiscono con quelli sopra menzionati.
Questi fattori interagenti sono i cambiamenti legali, politici e
la privatizzazione dei servizi pubblici che generano
incertezza e aumentano la competizione; sono da aggiungere
i mutamenti demografici nel mercato del lavoro e l'offerta di
lavoro nazionale più matura, più segmentata e caratterizzata
da una maggiore mobilità.
Conclusioni
319
D'altra parte non bisogna dimenticare le innovazioni
produttive quali il Computer Aided Design, il Computer
Aided Manufacturing ed altre; le tecnologie informatiche più
veloci e meno costose e la maggiore libertà politica e sociale.
Sono tutti fattori i quali facilitano l'adattamento alla
mutevole realtà di oggi.
La comunicazione interpersonale
La comunicazione interpersonale si inserisce in un
contesto globale caratterizzato dai seguenti concetti:
- centralità dei soggetti nell'organizzazione,
importanza del fattore umano;
- predisposizione dell'azienda al cambiamento nella
comunicazione, ovvero adozione dell'apprendimento
organizzativo;
- riconoscimento dell'importanza di una cultura
d'azienda e la sua diffusione nell'impresa;
Conclusioni
320
- nuovi strumenti a disposizione del management per
favorire queste tendenze al cambiamento.
La centralità dei soggetti nell'organizzazione. Oggi,
diventa sempre più importante investire sull'uomo nelle
imprese. La comunicazione interna può essere usata come
strumento per raggiungere un maggior coinvolgimento del
personale. Un maggiore coinvolgimento porta a aumentare il
senso di appartenenza all'azienda, che a sua volta porta a una
maggiore qualità dell'output. Tutto ciò mette l'impresa in una
posizione di vantaggio rispetto alla concorrenza.
Per la realizzazione di questo processo di
miglioramento diventa centrale il ruolo del management, che
ha diversi strumenti a disposizione i quali sono caratterizzati
sia da una componente psicologica, come l'ascolto e le
indagini sul clima, sia da principi di marketing, come
dimostra l'affermarsi del marketing interno del personale.
Conclusioni
321
Questi strumenti portano a una valorizzazione della
comunicazione interpersonale all'interno delle imprese: "la
comunicazione interna intesa come metodologia di
management per il coinvolgimento del personale"557.
L'apprendimento organizzativo. Tramite una
comunicazione interna e esterna continua e coerente è
possibile portare all'esterno uno stile e una cultura che
differenzino l'impresa in positivo dalla concorrenza.
All'interno dell'organizzazione bisogna recuperare la
produttività, risolvere i problemi culturali, promuovere un
coinvolgimento e impiegare meglio le risorse umane presenti
all'interno della struttura. Gli strumenti necessari a questo
scopo sono la relazione interfunzionale, il dialogo, la
comunicazione "down-top".
557 G. Del Mare, Come cambia la comunicazione interna, SIPI, Roma, 1993.
Conclusioni
322
In questo modo sarà possibile apprendere dalle
esperienze passate, correggere prontamente le relative azioni
e migliorarle per il futuro.
La cultura d'azienda. Si punta oltre che sulle classiche
leve organizzative "hard"558 anche, e con crescente
attenzione, sulle leve "soft"559, con particolare riguardo alla
funzione Personale. Le attività in questo campo si spostano
su quelle della pianificazione, dello sviluppo, della gestione
individualizzata delle risorse umane e, soprattutto della
comunicazione interpersonale.
Alcune aziende usano in questo contesto il concetto di
"vision" per indicare il futuro che l'impresa vuole costruire;
altre usano il concetto di "mission" per indicare la ragione
stessa per la quale l'impresa opera sul mercato. La
comunicazione interpersonale si inserisce come elemento
558 Come la struttura, le procedure ecc. 559 Quali la vision, la cultura aziendale e così via.
Conclusioni
323
"soft" dell'organizzazione per creare la necessaria
partecipazione e condivisione di obiettivi.
In particolare essa:
• è in grado di rendere più economiche le risorse,
creando un equilibrio con la comunicazione esterna il che
aumenta il rendimento e favorisce lo sviluppo dell'azienda;
• è strettamente collegata alla reale natura del business
dell'azienda, assumendo così importanza strategica
nell'abbreviare i tempi di attuazione delle strategie d'impresa.
Gli strumenti a disposizione del management. Le
risposte delle imprese in questo processo di grandi
evoluzioni riguardano due campi: quello dei prodotti e
servizi e quello delle competenze del management.
Per quanto riguarda i prodotti e i servizi bisogna
focalizzarsi sulle differenziazioni, ridurre i costi e accelerare
l'innovazione, gestire internamente solo le risorse redditizie e
ridurre il tempo complessivo del ciclo. In questo contesto
Conclusioni
324
potrebbe rilevarsi utile l'adozione del marketing interno del
personale nell'organizzazione.
Il passaggio dalla tradizionale direzione del personale
ad una di marketing interno implica un processo di
innovazione nell'azienda per quanto riguarda il cambiamento
delle convinzioni e degli atteggiamenti da parte del
management
Riguardo alle competenze del management emerge
l'esigenza di dotarsi di una forza lavoro limitata e più
preparata, di sviluppare e usare rapporti con risorse
tecnologiche globali. Ed è proprio qui che si inserisce la
comunicazione interpersonale come leva manageriale:
attraverso il management dell'ascolto è possibile favorire le
relazioni tra vertice e base, il flusso ascendente delle
informazioni e quindi l'efficacia dell'intera organizzazione
(Fig. 4).
Conclusioni
325
I SOGGETTI NELLA
IMPRESA
L'APPRENDIMENTO
ORGANIZZATIVO
LA CULTURA
AZIENDALE
L'IMPORTANZA DEL MANAGEMENT
NELLA COMUNICAZIONE INTERNA
IL MANAGEMENT
DELL'ASCOLTO
IL MARKETING
INTERNO
FIG. 4: Il miglioramento della comunicazione interpersonale nell'azienda.
MIGLIORAMENTO DELLA COMUNICAZIONE INTERPERSONALE AZIENDALE
Da un'indagine sulla comunicazione d'impresa emerge
che il 93% degli intervistati concorda sull'idea che una buona
Conclusioni
326
comunicazione interna influenza positivamente il risultato
economico finale560.
Coloro che non riescono a realizzare uno scambio di
informazioni all'interno della propria organizzazione
rischiano di essere tagliati fuori a causa della forte
concorrenza. A questo fine bisogna imparare ad ascoltare, a
far emergere i problemi di comunicazione e a cercare di
risolverli il più presto possibile, in maniera semplice e
disponibile.
560 CONFINDUSTRIA, La comunicazione interna nelle imprese, SIPI, Roma,
1993. Gli autori fanno riferimento a una "ricerca condotta su 1250 società di 18
paesi (Europa, Usa, Pacifico, Sudafrica) e realizzata nell'inverno 1992
dall'agenzia di pubblicità Saatchi & Saatchi".
327
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