UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI ROMA TOR VERGATA
DIPARTIMENTO D’INGEGNERIA INDUSTRIALE
MASTER O.S.C.U.A.I.
ORGANIZZAZIONE E SVILUPPO DEL CAPITALE UMANO IN AMBITO INTERNAZIONALE
Relazione finale
L’Assessment Center: una nuova metodologia di valutazione del personale
Relatore: Maria Pia Pagliuso
Candidata: Michela Capuani
1
A. A. 2015/2016Introduzione
Questo elaborato nasce da una curiosità personale di indagare le caratteristiche dello
strumento che, oggigiorno, viene sempre più utilizzato dalle aziende per valutare le
risorse umane ma, soprattutto, per far emergere il loro potenziale1, l’Assessment
Center. Prima di iniziare a parlare di questa metodologia di valutazione, mi sembra
opportuno fare una breve panoramica del mondo del lavoro contemporaneo.
L’espressione comunemente utilizzata per descrivere la nostra epoca è quella di “New
economy”. La trasformazione e l’apertura dei mercati, la crescita della competitività, il
progredire delle tecnologie, la globalizzazione delle imprese sono tutti fattori che, negli
anni, hanno contribuito a modificare la realtà lavorativa: la crescente domanda di
qualità ha dato il via ad una vera e propria competizione tra le imprese per la “ricerca”
e “attrazione” di personale valido2. Oggi è cambiato il modo di vedere il valore
all’interno delle organizzazioni: prima esso era rappresentato da tutti i fattori tangibili
(processi produttivi, impianti, clienti e risorse finanziarie) ora, invece, nella società
globalizzata, sono gli elementi intangibili che danno valore alle organizzazioni. Mentre,
poi, in passato le risorse umane avevano un ruolo marginale, nel mondo del lavoro
contemporaneo, invece, il “capitale umano” costituisce un fattore determinante per il
successo delle attività dell’impresa. Il ruolo delle conoscenze, delle abilità e delle
capacità comportamentali e di personalità viene sempre più valorizzato e considerato
determinante per svolgere una gamma sempre più ampia di funzioni organizzative e di
compiti professionali. Dunque, nelle imprese contemporanee, la qualità tende a
sostituire la quantità come valore di base. Fattori quali la motivazione, gli obiettivi e le
1 Del Pianto E. (2008). Il processo di selezione e valutazione del potenziale. Come stendere un profilo descrittivo. Franco Angeli, Milano
“Il potenziale può essere definito come l’insieme delle caratteristiche che si ipotizza siano a disposizione di un individuo ma che, nei momenti e nelle situazioni considerate, non hanno la possibilità di essere manifestate e, quindi, risultano sconosciute”.
2 Cocco G. C. (2008). Fare Assessment: dalla tradizione all’innovazione. Manuale operativo per applicare la metodologia di Assessment e trarne profitto. Franco Angeli, Milano pag. 232-234
2
aspettative vengono posti al centro del processo di selezione senza, però, trascurare le
capacità e le attitudini a svolgere un determinato lavoro.
Dunque, nella società contemporanea vediamo che il processo di selezione osserva
l’uomo nella sua interezza, con le sue aspettative e potenzialità. Il fattore umano è un
elemento chiave all’interno delle organizzazioni, artefice del suo mantenimento e del
suo sviluppo3. Il difficile compito della selezione e valutazione del personale, oggi, è il
seguente: confrontare a livello qualitativo e quantitativo gli elementi che
caratterizzano il soggetto (personalità, aspirazioni, qualità), con quelli che sono i
requisiti e le caratteristiche del profilo che si sta ricercando nell’azienda.4 Come appena
detto, la selezione e la successiva individuazione del personale rappresenta, per
qualsiasi azienda, un aspetto cruciale in quanto la scelta dei collaboratori è
strettamente collegata all’efficienza e produttività. Se durante l’iter selettivo vengono
commessi degli errori, questi avranno delle ripercussioni su tutto il sistema sia in
termini economici, che di tempo.
Dunque, nella società attuale l’uomo diventa il vero e proprio motore delle
organizzazioni; per questo motivo, strumenti che fanno emergere le sue risorse e
potenzialità, come l’Assessment Center, acquistano una rilevanza fondamentale.
Definizione di Assessment Center
3 De Carlo N.A. (2002). Teorie e strumenti per lo psicologo del lavoro. Storia, evoluzione e prospettive del settore, selezione, intervista, colloquio, test, assessment center, codice deontologico. Franco Angeli, Milano pag. 67-68
4 Zerilli A. (2007). Reclutamento, selezione e accoglimento del personale. Franco Angeli, Milano.
3
La parola “Assessment” deriva dal latino “assideo” che vuol dire “sedere accanto”,
“consigliare”5.
Emanuela Del Pianto nel 1999 definisce così l'AC:
«è un metodo di valutazione del potenziale basato sull'osservazione dei
comportamenti individuali sia nell'interazione con altri soggetti sia attraverso
performance singole. E' dunque un procedimento che ci consente di prevedere il
successo o meno di una persona in un determinato ruolo. È possibile fare questa
previsione grazie all’osservazione dei comportamenti messi in atto durante le varie
prove i quali permettono di inferire l'esistenza delle caratteristiche necessarie a
ricoprire un ruolo predefinito, di cui i comportamenti stessi sono l'espressione
manifesta»6
In linee generali l’A. C. è una metodologia di valutazione utilizzata nella gestione del
personale, uno strumento diagnostico in grado di prevedere il successo lavorativo in
posizioni differenti da quelle occupate attualmente dal soggetto. Nelle prove, costruite
ad hoc sulla base delle dimensioni soggettive che si vogliono rilevare, viene simulata
una situazione che ricrea in un ambiente controllato condizioni simili alla realtà, per
verificare il comportamento dei partecipanti e come esso sia più o meno in sintonia
con il profilo atteso.7 Gli elementi caratterizzanti di tale metodologia sono:
- Molteplici e differenziate prove di valutazione,
- Prove situazionali o simulazioni comportamentali,
- La presenza di più assessor,
- Confronto delle osservazioni,
5 Levati W. (1991). L’analisi e la valutazione del potenziale delle risorse umane. Franco Angeli, Milano
6 Del Pianto E. (2008)
7 De Carlo N.A. (2002)
4
- Utilizzo da parte degli assessor di più griglie di osservazione condivise e
accettate da tutti,
- Riferimento costante alla job analysis,
- Studio documentale antecedente allo svolgimento dell’Assessment Center.
Un breve excursus storico
La prima vera sperimentazione dell’AC si ha in ambito militare, precisamente
nell’esercito tedesco a cavallo tra la prima e la seconda guerra mondiale (1926), per
selezionare gli ufficiali. Furono progettate delle prove situazionali simili nel contenuto
alle situazioni che gli ufficiali avrebbero dovuto realmente affrontare quotidianamente
nel loro lavoro: venivano osservate caratteristiche come la resistenza fisica, problem
solving e la leadership. La procedura di valutazione durava due giorni ed era condotta
da una commissione composta da tre psicologi, un medico e due ufficiali. Ad ogni
sessione partecipavano cinque esaminati.
Negli anni Quaranta, poi, la metodologia valutativa sviluppata dall’esercito tedesco
viene riproposta dagli psicologi dell’esercito inglese del War Office Selection Board
(WOSB), sempre con l’obiettivo di selezionare nuovi ufficiali. Il periodo di valutazione
degli ufficiali era di tre giorni durante i quali avveniva la selezione di otto candidati,
guidata da una commissione composta da quattro ufficiali: un capitano o colonnello,
un capitano/colonnello psichiatra e due psicologici subalterni. La procedura di
valutazione prevedeva la somministrazione di differenti prove, tra cui test di
intelligenza, test di personalità, questionari biografici, intervista psichiatrica e
motivazionale e, naturalmente, prove situazionali tra cui la leaderless group discussion.
Dopo le prime applicazioni operative avvenute in ambito militare, nel 1945 in
Inghilterra si ebbero le prime esperienze di utilizzo in ambito civile: il Civil Service
Selection Board (CSSB) selezionò impiegati amministrativi attraverso prove
5
situazionali. La procedura di valutazione durava due giornate con sette candidati
valutati da una commissione di tre osservatori. Il CSSB rappresenta il precursore del
cambiamento dell’AC da tecnica orientata alla rilevazione della leadership a tecnica
finalizzata allo studio delle abilità gestionali, di pianificazione e organizzazione.
Ma lo studio che ha permesso all’Assessment Center di essere conosciuto a livello
internazionale fu quello realizzato negli Stati Uniti nel 1956, presso la società
American Telephon and Telegraph (AT & T). Esso, infatti, è il primo vero studio
accademico condotto in ambito industriale e il primo a certificare, con una gran
quantità di dati, la validità del metodo e delle tecniche utilizzate. L’indagine prevedeva
un AC effettuato su sei partecipanti per volta, neoassunti laureati o diplomati che
lavoravano in azienda da più anni. Tale valutazione aveva come obiettivo far emergere
il potenziale, per verificare la concordanza tra le previsioni di successo lavorativo fatte
dallo staff di valutatori ed il livello di inquadramento raggiunto dai dipendenti dopo
otto anni di vita aziendale. La valutazione durava tre giorni e mezzo e lo staff di
valutatori era composto da nove psicologi esperti. Le prove che venivano
somministrate ai candidati erano: test di intelligenza/attitudinali, test proiettivi,
questionari di interessi e di personalità, un’intervista della durata di due ore circa, una
Discussione di gruppo, un Business Game e una prova In Basket. Lo studio condotto
dall’AT&T dà un contributo fondamentale per lo sviluppo dell’Assessment Center per
l’attenzione posta sulla metodologia di studio, per la durata della ricerca (otto anni),
per la mole di dati forniti per dare validità agli strumenti e per le procedure utilizzate8
Dobbiamo aspettare la fine degli anni ’70 per vedere la metodologia dell’A. C.
svilupparsi anche nelle aziende italiane. La Montedison è la prima azienda ad
applicarla per valutare il potenziale dei candidati alla dirigenza e alla figura di quadro.
Le capacità da rilevare nei candidati furono scelte dalla Linea operativa, ovvero da quei
capi che avevano la responsabilità assoluta della gestione dell’impresa e degli uomini e
8Augugliaro P., Majer V. (1993). Assessment Center e sviluppo manageriale. Franco Angeli, Milano pag. 31-45
6
che dovevano trasmettere uno stile di management. Le sessione di Assessment furono
impostate con attenzione e con l’utilizzo di quattro osservatori e un coordinatore che
dovevano seguire otto partecipanti. I potenziali dirigenti dovevano aver partecipato a
valutazioni di prestazioni e, per due anni, aver ottenuto performance eccellenti: solo in
questo caso avevano il diritto a partecipare alle sessioni di Assessment. Per i quadri,
invece, il processo di valutazione del potenziale, voleva dare la possibilità ai quadri più
giovani di accedere a posizioni manageriali. Inizialmente, all’interno dell’azienda c’è
stata una certa resistenza ad accettare la metodologia dell’A. C. come criterio selettivo
per l’avanzamento di carriera, in seguito tale resistenza venne superata dalla
convinzione che fosse un sistema adeguato nel garantire una oggettività di giudizio9.
Progettazione Assessment Center
Al fine di sviluppare un efficace programma di Assessment, è opportuno che venga
costruito ad hoc per rispondere a specifiche esigenze aziendali.
Prima fase di progettazione di un A.C.: La definizione degli obiettivi. Questa fase è
estremamente delicata perché se gli obiettivi non sono chiari e definiti, si rischia di
compromettere l’intero processo. Specificare le motivazioni che conducono l’azienda a
svolgere questa valutazione, quindi, è il punto di partenza di un A.C. Per realizzare
questo step devono essere individuate le esigenze dell’organizzazione, studiarne la
cultura, che rappresenta il suo modo di essere, il clima, espressione del modo di vivere
l’organizzazione, e il rapporto che essa instaura con l’ambiente esterno. In altre parole
connessa alla definizione degli obiettivi vi è l’analisi della committenza, ovvero l’analisi
del contesto organizzativo nel quale l’A.C. si vuole utilizzare. Per una buona riuscita di
questa metodologia, è inoltre necessario che il vertice aziendale riconosca e accetti tali
obiettivi per dare il suo necessario sostegno al loro raggiungimento.10
9 Cocco G. C. (2008) pag. 232-234
10 De Carlo N.A. (2002) pag. 124-125
7
Seconda fase di progettazione di un A.C: Tracciare il profilo professionale di
riferimento (Job Description) di modo da individuare i compiti e le responsabilità che il
candidato scelto andrà a ricoprire. I metodi utilizzati per rilevare la job description
sono due: il metodo classico e l’incidente critico. Il primo consente di descrivere e
delimitare ciascuna posizione secondo dei parametri standard ovvero: il titolo della
posizione, la collocazione nell’organigramma, la finalità di ruolo, i compiti e le
responsabilità, gli elementi dell’ambiente, il sistema di valutazione, gli elementi di
soddisfazione, i cambiamenti futuri. Gli strumenti di cui si avvale il metodo classico per
avere queste informazioni sono: le interviste, i questionari e l’osservazione diretta.11
Il secondo metodo che si può utilizzare per individuare la job description è quello
dell’incidente critico. Esso nasce per opera di Flanagan che nel 1947 lo ha
sperimentato per la prima volta per conto delle forze armate statunitensi. Tale metodo
si basa, appunto, su incidenti critici, cioè situazioni critiche o eccezionali che
caratterizzano un’attività lavorativa, ovvero che contribuiscono positivamente o
negativamente a raggiungere gli obiettivi previsti. Per poter essere definito critico, gli
autori Pearn e Kandola sostengono che un incidente deve rispettare queste due
condizioni: deve essere osservabile in modo da permettere conclusioni certe e deve
essere “critico”, ovvero verificarsi in una situazione dove lo scopo è chiaro
all’osservatore e le conseguenze definite in modo tale da non lasciare dubbi sui suoi
effetti12 Lo svantaggio di utilizzare questo metodo è che richiede troppo tempo e dei
costi elevati, dato che per descrivere in modo esaustivo una posizione servono
centinaia di incidenti critici.
Terza fase di progettazione di un A.C. Individuazione delle dimensioni critiche, ovvero
le caratteristiche personali necessarie a svolgere nel migliore dei modi una certa
attività lavorativa. Le dimensioni cercano di cogliere l’individuo nella sua interezza e in
11 Augugliario P. Majer V. (1993) pag. 60
12 Pearn M., Kandola R. (1995). L’analisi delle mansioni, dei compiti e die ruoli. Franco Angeli, Milano, pag 35
8
tutti i suoi vari aspetti, da quelli di tipo cognitivo a quelli che riguardano il modo di
porsi e di agire di fronte alle situazioni che vengono proposte durante l’AC, nonché a
quelli che si riferiscono ai rapporti interpersonali. Per stilare questa lista di
“dimensioni” comportamentali ritenute idonee per ricoprire un determinato ruolo
professionale si possono utilizzare due metodi:
- Metodo induttivo: si impiega nel momento in cui è stata fatta un’analisi della
posizione con il metodo classico. Le dimensioni vengono scelte da una lista standard,
sulla base delle attività evidenziate dallo studio del lavoro. Tale metodo ha il vantaggio
di essere rapido ma lo svantaggio di lasciare troppo spazio alla soggettività di chi lo
utilizza
- Metodo deduttivo: si applica quando la job description è stata fatta con l’impiego del
“critical incident”. Le dimensioni vengono dedotte dai comportamenti di successo o
insuccesso emersi durante le situazioni critiche. Un punto a favore di questo metodo è
che le dimensioni vengono dedotte sulla base dei comportamenti osservati, il punto a
sfavore è che richiede troppo impegno13.
Emanuela del Pianto nell’appendice del suo libro “Assessment Center: tecniche e
strumenti per il valutatore” dà una panoramica di quelle che sono le principali
dimensioni osservabili attraverso un A.C.; tra queste ci sono: la flessibilità mentale,
l’autonomia e capacità decisionale, la stabilità emotiva, la capacità di analisi, la
leadership….14.
Una volta ricavata la lista delle dimensioni è necessario scegliere e progettare le prove
che sono più adatte per rilevarle. Esse possono essere scelte dal repertorio che si ha a
disposizione, oppure possono essere progettate ad hoc creando situazioni che abbiano
attinenza con il ruolo da ricoprire. Le prove di un A.C. possono essere per attività, per
dimensione e per attività e per dimensione.
13 Augugliario P. Majer V. (1993) pag. 66-67
14 Del Pianto E. (1999) Assessment Center. Tecniche e strumenti per il valutatore. Franco Angeli, Milano, pag. 116-128
9
La fase quarta fase di progettazione di un A.C.: Individuazione dei tre attori delle
sessioni di Assessment, ovvero gli osservatori, il coordinatore e i partecipanti.
Una volta individuati gli attori, la quinta fase di progettazione di un A.C. consiste nello
stabilire le tempistiche dell’A.C. (non può essere inferiore ad un giorno, altrimenti non
può essere considerato un A.C. ma semplicemente l’esecuzione di una singola prova
individuale e/o di gruppo) e il setting dove si svolgerà. I tempi di un A.C. possono
variare in funzione della finalità, la qualità delle informazioni che si raccolgono, le
variabili da valutare, il numero dei partecipanti e degli assessor, le risorse economiche
di cui si dispone…15
Si passa, poi, allo svolgimento delle giornate di Assessment Center, ovvero alla sesta
fase, che, una volta concluse, porteranno a stilare un report valutativo su tutti i
partecipanti.
La settima fase consiste nell’elaborazione dei risultati: i valutatori che hanno
partecipato all’A.C. si confrontano per stendere insieme un report sul candidato.
L’ottava fase di un Assessment si definisce di restituzione: tramite un colloquio al
candidato vengono consegnati i risultati delle prove che ha svolto sotto forma di un
feedback.
Infine, la nona ed ultima fase è quella in cui viene restituito all’azienda il profilo
completo del candidato16.
15 Augugliaro P., Majer V. (1993) pag. 104-106
16 Del Pianto E. (2004). Assessment Center. Tecniche e strumenti per il valutatore. Franco Angeli, Milano pag. 42-73
10
Campi di utilizzo Assessment Center
I campi di applicazione di un A. C. sono fondamentalmente quattro: la selezione,
l’orientamento, la valutazione del potenziale e la formazione/sviluppo.
La selezione è la funzione che ha dato vita a questa metodologia negli anni ’30 e ne ha
permesso lo sviluppo fino agli anni ’60. La sua finalità è quella di stilare una
graduatoria dei candidati, sulla base delle caratteristiche ritenute fondamentali per
ricoprire un determinato ruolo. Una differenza tra l’A.C. di selezione e uno degli altri
campi sta nel fatto che in questo campo le aziende possono decidere di non dare un
feedback ai partecipanti che non sono stati scelti per evitare ripercussioni negative
sull’azienda.
L’orientamento è un intervento che si colloca tra il primo e il terzo anno di inserimento
all’interno dell’azienda. Il suo obiettivo è quello di realizzare il miglior incontro
possibile tra le caratteristiche dell’individuo e i bisogni dell’organizzazione. Viene
realizzato dopo la partecipazione ad un programma di valutazione, della durata di un
giorno, volto a valutare le potenzialità di sviluppo per i settori aziendali disponibili e un
feedback che si propone di orientare il valutato. Questo tipo di Assessment si attiva,
inoltre, per motivare le risorse umane e trattenere talenti all’interno
dell’organizzazione progettando il percorso di carriera più appropriato per loro,
valorizzando le loro caratteristiche personali. L’intervento di orientamento, dunque, si
può considerare come una sorta di monitoraggio dell’attività lavorativa dei nuovi
arrivati con scadenze periodiche durante i primi anni di inserimento. La differenza con
la selezione, al di là del feedback ai valutati che nell’orientamento viene dato, sta
nell’oggetto che prendono in considerazione: la selezione valuta le caratteristiche
possedute dal soggetto, l’orientamento quelle potenziali non in riferimento a una
specifica posizione ma in rapporto a macro aree aziendali; in questo modo, l’azienda
ha la possibilità di individuare precocemente i possibili candidati a ricoprire ruoli che,
nel futuro, potrebbero rimanere vacanti.
11
La valutazione del potenziale è un intervento diagnostico volto ad evidenziare le
capacità e le attitudini che attualmente non vengono utilizzate dal soggetto nello
svolgimento delle sue attività. Quindi, è una valutazione orientata al futuro che
intende accertare la capacità del soggetto di ricoprire a medio e lungo termine
mansioni diverse e con maggiori responsabilità rispetto a quella attuale. Prima di
svolgere questa valutazione bisogna individuare quali sono le esigenze di personale
all’interno dell’organizzazione nel medio e lungo periodo. Un intervento di A.C. di
questo tipo dura due o tre giorni e prevede un numero di prove in modo che ciascuna
dimensione ha la possibilità di essere osservata in almeno due esercizi. I risultati che
emergono possono essere utilizzati per diversi scopi: la scelta e la promozione degli alti
potenziali, l’impostazione di piani di carriera, la definizione delle tavole di rimpiazzo.
La formazione e sviluppo è un Assessment Center indirizzato a sviluppare le abilità
relazionali/manageriali in modo funzionale all’azienda. A differenza della valutazione
del potenziale che si struttura in funzione di specifiche necessità aziendali, questo tipo
di A.C. si può sviluppare anche perché le persone all’interno dell’azienda sono
interessate e motivate a crescere. I moduli che compongono l’A.C. di formazione e
sviluppo sono due e sono indirizzati a diagnosticare le capacità manageriali e a
svilupparle. Mentre nel primo vengono esplorate un gran numero di dimensioni, nel
secondo vi è una ripetizione di esercizi dove il candidato è risultato carente,
accompagnata da un feedback continuo al termine di ogni esercitazione che permette
di avere un quadro completo del suo profilo.17
17 Augugliaro P., Majer V. (1993)
12
Gli attori coinvolti
Come detto precedentemente, i protagonisti delle sessioni di Assessment sono tre: il
coordinatore, gli assessor e i partecipanti. Vediamo ora nel dettaglio quali sono i
compiti che questi tre soggetti devono svolgere.
Il coordinatore. È colui che guida e supervisiona l’intero programma di Assessment.
Può essere definito come un “allenatore” della squadra degli osservatori. Il ruolo
fondamentale di questa figura è nella fase di progettazione ed elaborazione degli
strumenti. Più nello specifico, il compito del coordinatore può essere visto in relazione
a tre aspetti:
Coordinatore in relazione alla progettazione di un A.C.: il coordinatore ha il compito di
supervisionare tutte le attività che servono per realizzare un A.C.
Coordinatore in relazione ai partecipanti. Nel corso delle giornate di Assessment il
coordinatore, anche se non è un osservatore diretto, è il punto fondamentale delle
diverse attività che i partecipanti devono svolgere. Infatti, è suo compito accogliere i
partecipanti, introdurre, somministrare, ritirare e gestire i tempi delle diverse
esercitazioni e fornire chiarimenti ai partecipanti su di esse in caso ne necessitano.
Prima di iniziare una sessione di Assessment, dunque, il discorso introduttivo al
partecipante è fondamentale per chiarire gli aspetti generali e tecnici della sessione e
la sua durata.
Coordinatore in relazione alla gestione del gruppo di osservatori. Il coordinatore ha il
compito di mantenere equilibrata la partecipazione di tutti i componenti di un gruppo
di A.C. Nel corso della fase valutativa egli deve costantemente dirigere l’obiettivo
valutativo e verificare che la metodologia di Assessment si stia applicando
correttamente, deve favorire un ascolto attivo degli osservatori gestendo i conflitti che
possono nascere a causa di opinioni divergenti, infine, deve verificare la completezza
dei fatti registrati e l’adeguatezza delle interpretazioni.
13
In sostanza, il coordinatore all’interno di un A.C. ha il ruolo di moderatore, animatore
ma, soprattutto, quello di metodologo18.
Gli assessor. Esercitare il ruolo di assessor è una missione molto delicata. Durante lo
svolgimento delle sessioni essi, che ricordiamo nell’A.C. sono più di uno, devono dare
la possibilità al gruppo dei partecipanti di creare autonomamente un sistema di
relazioni che permetta loro di esprimersi per quello che sono veramente.19 Gli assessor
possono essere paragonati a degli “osservatori silenziosi” attenti al comportamento dei
protagonisti dello spettacolo, ovvero i partecipanti20. Ruolo dell’osservatore è quello di
individuare i comportamenti messi in atto dai partecipanti durante le esercitazioni,
vedendoli come dei segnali che testimoniano il possesso o meno delle capacità oggetto
di osservazione. Fondamentale è che gli assessor siano in grado di lavorare in team:
devono confrontare le valutazioni che man mano hanno stilato sui partecipanti di
modo da fare una valutazione complessiva su di loro. Durante le sessioni di A.C. gli
assessor devono ricoprire il ruolo di valutatori, valutando il candidato nel modo più
oggettivo possibile.21
Il rapporto canonico tra osservatori e partecipanti è di uno a due: questo perché è
difficile che un assessor possa tenere sotto controllo più di due persone. Nel corso di
ogni esercitazione, gli assessor osservano, quindi, due partecipanti, cambiando coppia
ad ogni prova, di modo che l’osservatore abbia avuto la possibilità di osservare almeno
due volte ogni partecipante22.
18 Cocco G.C., Gallo A. (2008) pag. 177-181
19 Augugliaro P, Majer V. (1993) pag. 104
20 Del Pianto E. (1999) pag. 77-79
21 Gallo R., Boerchi D. (2011). Bilancio di competenze e assessment centre. Nuovi sviluppi: il Development Centre e il Bilancio di Competenze in Azienda. Franco Angeli, Milano, pag. 135-137
22 Cocco G.A., Gallo A. (2008) pag. 85-89
14
I partecipanti. Sono i veri protagonisti delle sessioni di Assessment. Essi sono il punto
centrale delle simulazioni programmate. Quella dell’individuazione dei candidati è,
quindi, una fase molto delicata da gestire. La partecipazione a tale metodologia non
può essere di natura causale ma deve seguire delle regole precise: i candidati scelti
devono essere persone sulle quali in un futuro si può contare per un arricchimento del
patrimonio professionale dell’organizzazione della quale fanno parte. Dunque, i
partecipanti di un A.C. sono persone che hanno interessanti prospettive di impiego
sulla base di criteri definiti quali l’età, il titolo di studio, le prestazioni fornite, le
esperienze che hanno avuto….23. Se, da un lato, è indispensabile una selezione
preliminare dei candidati, dall’altro fondamentale è non creare delle discriminazioni
tra di loro. Un altro problema da affrontare nella scelta dei partecipanti è la
composizione del gruppo: esso deve essere il più omogeneo possibile.24 Per quanto
riguarda la numerosità dei partecipanti, essa deve essere abbastanza numerosa da
poter creare delle dinamiche di gruppo ma, allo stesso tempo, deve essere contenuta
così da permettere una valutazione accurata dei singoli. Generalmente, comunque, il
numero dei partecipanti oscilla tra sei e otto25.
Le prove
L’ A.C., come già detto, si caratterizza per la somministrazione ai candidati di varie e più
prove sia individuali che di gruppo, volte a valutare il candidato sotto l’aspetto
cognitivo-intellettuale, gestionale e relazionale, nonché la sua reazione a stimoli inseriti
nelle prove. I test, le prove per attività e per dimensione e le prove situazionali sono le
prove che vengono impiegate durante lo svolgimento di un A.C.
23 Cocco G.A., Gallo A. (2008) pag. 92-93
24 Caprara G. V., Ferrario A. (1972). Gli Assessment Centers e l’identificazione del potenziale
manageriale. Psicologia e lavoro, pag. 40-41
25 Del Pianto E. (1999) pag. 70-71
15
I test sono uno strumento che, integrato con altre prove, viene utilizzato nell’A.C. per
avere un quadro completo del profilo del candidato. L’utilizzo di uno o più test in un
Assessment, infatti, permette di avere il maggior numero di informazioni relativamente
alle aree da indagare e costituisce un’ulteriore mezzo per controllare e confrontare gli
esiti delle prove. Il test risulta essere il metodo di conoscenza del candidato più
oggettivo in quanto, in esso, non rientrano tutti quelli che sono i valori soggettivi. Esso,
infatti, è una procedura di valutazione attraverso la quale si presentano al candidato
una serie di stimoli (domande) che fanno emergere risposte interpretabili
quantitativamente sulla base di criteri specifici o di standard prestazionali definiti.
Esistono due tipologie di test: quelli di massima performance e quelli di tipica
performance. Nella prima tipologia di test si richiede al soggetto di dare il meglio di sé
e il punteggio è determinato dal grado di successo che l’individuo ha avuto in ogni
prova. I test di tipica performance, invece, hanno come obiettivo quello di conoscere le
preferenze del soggetto e i suoi comportamenti abituali. Dunque, mentre i test di
massima performance valutano competenze di tipo cognitivo ed esecutivo, quelli di
tipica performance focalizzano l’attenzione sugli aspetti non cognitivi del candidato.26
In aggiunta ai test, ci sono tre diverse tipologie di prove di un A.C.: per attività, per
dimensione e per attività e dimensione. Le prime indagano se il candidato possiede
determinate competenze tecniche. Nello svolgimento di questa tipologia di prova si
cerca di ricreare, a partire dalla job description, le situazioni lavorative più ricorrenti
attraverso l’utilizzo di test situazionali. Questa prova ha un’enorme vantaggio: quello di
osservare il comportamento del candidato in situazioni molto simili a quelle che dovrà
affrontare se verrà scelto per ricoprire un determinato ruolo. Il rischio, però, è che i
valutatori si potrebbero concentrare troppo sui contenuti e molto meno sulle
dimensioni che intendono valutare, quali ad esempio la leadership, la capacità di
delega, quella di pianificazione… Le prove per dimensione si concentrano sugli aspetti
relazionali ed emotivi del candidato che vengono fatti emergere attraverso l’utilizzo di
prove standard. Il vantaggio di queste prove è l’economicità, lo svantaggio è, invece,
26 Chiorri C. (2010). Fondamenti di psicometria, The McGraw-Hill Companies (collana College)
16
che non c’è un collegamento tra le dimensioni osservate e la realtà lavorativa anche se
questo potrebbe diventare un vantaggio perché facilita l’osservazione delle dimensioni
al di là dei contenuti. Le prove per attività e dimensione sono strutturate in modo da
osservare sia le competenze tecniche sia quelle comportamentali, sulla base della loro
importanza. Il punto a favore di queste prove è che hanno arrivano ad avere una
visione completa del candidato, mentre il lato negativo è che richiedono tempi e costi
maggiori rispetto alle altre prove27.
Le prove situazionali sono quelle che, sostanzialmente, prevalgono in un A.C.; in esse
vengono ricreate situazioni lavorative nelle quali il candidato prescelto si potrà
trovare ad affrontare in un futuro. La finalità di queste prove è quella di osservare il
comportamento del candidato testando le sue abilità in quella determinata situazione
simulata. A seconda dei contesti che vengono simulati, tali prove possono far
emergere diverse dimensioni comportamentali come: la comunicazione orale, la
gestione dello stress, l’energia, la persuasione, la sensibilità verso gli altri...
Le prove di gruppo
Le prove di gruppo più comunemente utilizzate in un Assessment sono:
1- La Leaderless Group Discussion (LGD). È una prova che prevede una discussione di
gruppo dove non c’è né un leader né un moderatore; generalmente coinvolge sei
partecipanti i quali sono chiamati a risolvere insieme un problema in un determinato
periodo di tempo, circa un’ora e mezza. Una LGD può essere a ruoli fissi o a ruoli
liberi: mentre la prima assegna a ciascun candidato uno specifico compito da svolgere,
quella a ruoli liberi non prevede l’attribuzione ai candidati di compiti e materiali
differenti. Questi due tipi di LGD determinano il clima della riunione: mentre quella a
ruoli liberi crea un clima cooperativo, assegnando gli stessi obiettivi a tutti i
componenti del gruppo, in quella a ruoli assegnati, invece, il clima che c’è è
27 Del Pianto E. (1999) pag. 55-56
17
competitivo perché agli individui si danno dei ruoli differenti. Attraverso questa prova,
si possono osservare le seguenti dimensioni: la capacità di lavorare in team,
l’assertività, la capacità di espressione verbale, la persuasione, la negoziazione e la
leadership.28
2- Casi di leadership. In essa ogni candidato deve a turno assumere il ruolo di leader e
risolvere un’ipotetica problematica aziendale stabilendo quale strategia adottare per
arrivare ad una soluzione efficace. Le dimensioni che si vogliono far emergere con
questa prova di gruppo sono la capacità organizzativa, l’autonomia decisionale e la
leadership.
3- L’autopresentazione. Generalmente è questa la prima prova in una giornata di
Assessment. Essa è un utile strumento di valutazione della consapevolezza e
dell’autosviluppo del candidato. L’input che si dà al soggetto è molto generico: egli
deve fornire nell’arco di dieci minuti un’autopresentazione dando agli altri candidati e
agli osservatori alcune informazioni generali come il nome, il percorso di studi o
lavorativo svolto fino a quel momento. I candidati hanno la possibilità di esprimersi
liberamente e in vari modi: verbalmente, per iscritto, con l’aiuto di slide o una
presentazione in Power Point, possono parlare delle loro esperienze personali e
professionali, soffermandosi sul passato o sul futuro. Questo tipo di prova è adatta a
far emergere dimensioni quali la presenza, la gestione dell’emotività e la
comunicazione29
4- Business game. È una sorta di “gioco aziendale” che deriva dalle esercitazioni
tattiche a tavolino impiegate in ambito militare. Questa prova consiste nel ricreare un
ambiente organizzativo il più vicino possibile a quello reale dove i partecipanti devono
interagire tra di loro per risolvere situazioni problematiche che riguardano la gestione
dell’azienda. Il Business Game è simile alla LGD ma si differenzia per il suo forte
28Augugliaro P. (2013). Dagli Assessment Center ai Development Center. Suggerimenti e indicazioni della ricerca scentifica. Franco Angeli, Milano, pag. 30-31
29Gallo R., Boerchi D. (2011) pag 69
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contenuto tecnico che mira ad individuare nel candidato le capacità di problem
solving, di ragionamento e di decisione in ambito gestionale, manageriale o
commerciale30
5- Fact Finding, che letteralmente vuol dire la scoperta dell’accaduto. È utile utilizzare
questa prova di gruppo per avere informazioni sulle capacità del candidato di ricercare
informazioni. Alle persone da valutare sono date delle informazioni per risolvere un
problema; tali informazioni, però, non sono sufficienti per trovare la soluzione del
problema e il candidato le deve integrare con altre che può avere interrogando gli
assessor che, in questa prova, assumono il ruolo di informatori. Al termine
dell’esercizio, i partecipanti sono chiamati a fare una breve presentazione delle
decisioni che hanno preso, argomentando i motivi delle stesse. La Fact Finding non
solo è utilizzata per testare la capacità del candidato di raccogliere informazioni, ma
anche per la capacità di decision making e lo stile di apprendimento
6- Advocacy Case. È una dinamica di gruppo che mira ad rilevare la capacità di
negoziazione dei candidati. Tale prova prevede che ciascun partecipante abbia un
proprio obiettivo da raggiungere che, solitamente, è di tipo economico. Tale obiettivo
deve negoziare con altri partecipanti in quanto il budget di cui dispone non è
sufficiente per portare a termine tutti gli obiettivi. Il partecipante può rinunciare al suo
scopo oppure negoziarlo inducendo gli altri a rinunciare al loro. Al di là della capacità di
negoziazione, l’Adovocacy Case fa emergere anche altre qualità del candidato come la
capacità di prendere una decisione, la comunicazione e la persuasione
7- Gli obiettivi di gruppo. Tale prova è simile alla Fact Finding: anche in questa si
danno delle informazioni parziali e insufficienti ai candidati per risolvere un problema.
In questa prova, però, a ciascun partecipante vengono date informazioni differenti e
l’obiettivo di gruppo viene raggiunto solo quando i candidati condividono le loro
30Augugliaro P, Majer V. (1993) pag 15
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informazioni con gli altri. Le dimensioni che si vogliono indagare in questa prova sono:
la capacità di lavorare in gruppo, quella organizzativa e la flessibilità mentale31
8- Speaker Corner. In essa, ciascun candidato, a turno, deve argomentare in un tempo
prestabilito agli altri partecipanti e agli assessor una tematica assegnatagli dal
coordinatore pochi istanti prima. I partecipanti non hanno tempo di prepararsi un
discorso. Le capacità che si vogliono far emergere sono l’improvvisazione, creazione
dal nuovo, la gestione dell’emotività e quella del tempo.
Le prove individuali
Le prove individuali, invece, più utilizzate nell’Assessment, oltre ai test di cui ho parlato
prima, sono:
1- In basket. È una prova in cui al candidato è richiesto di assumere il ruolo di manager
e prendere decisioni in merito a questioni di cui viene a conoscenza tramite posta in
arrivo, memo o messaggi telefonici. Generalmente il partecipante ha circa 10/20
lettere e memo da risolvere, accompagnate da una descrizione dell’azienda
(organigramma, documenti sulla sua storia, le politiche adottate dall’azienda, la
posizione che occupa all’interno del mercato). La durata di questa prova è di circa
una/due ore. Il soggetto valutato è chiamato a organizzare il proprio lavoro, rispondere
alla corrispondenza, decidere le azioni da eseguire, pianificare i compiti da delegare ai
collaboratori. Al termine dell’esercizio, ciascun partecipante può essere intervistato
individualmente per evidenziare la strategia che ha utilizzato per organizzare le attività
e prendere le decisioni e il motivo che lo ha spinto a fare proprio quelle azioni. L’ “In
basket” risulta utile per individuare le abilità manageriali del candidato (la capacità di
stabilire priorità, di pianificazione, organizzazione, coordinazione e supervisione del
31 Del Pianto E. (1999) pag. 61-62
20
lavoro, la capacità di delega e di controllo, di decisione e di gestire il rapporto con i
collaboratori in un contesto gerarchico strutturato)
2- Interview simulation. In tale prova il candidato viene inserito in una situazione
lavorativa critica e carica a livello emotivo, dove deve assumere un ruolo specifico. I
colloqui di prestazioni di fine anno sono un esempio tipico di questa prova: in essi, il
candidato è invitato ad assumere le vesti del capo alle prese con la consegna di un
feedback ad un collaboratore poco motivato. La durata di questa prova va dai dieci ai
sessanta minuti e richiede una piccola preparazione del valutato per informarlo sul
profilo che andrà a ricoprire. La tolleranza allo stress, la persuasione e la
comunicazione sono alcune dimensioni che l’interview simulation è in grado di mettere
in luce32
3- Colloquio individuale. Questa prova svolge un ruolo importante perché attraverso il
colloquio con il singolo partecipante possono essere indagati ed approfonditi tutti gli
aspetti che le prove individuali e di gruppo non hanno fatto emergere. Il colloquio è
uno strumento dove c’è uno scambio verbale tra valutato e valutatore che permette di
sviluppare un processo di conoscenza.
32Augugliaro P. (2013) pag. 32 e 34
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Conclusioni
A conclusione di questo elaborato mi vorrei soffermare, ancora di più, sui cambiamenti
che l’avvento della società globalizzata ha prodotto: in essa, stiamo sempre di più
assistendo ad un mutamento delle organizzazioni e del modo di vedere le risorse
umane. Tradizionalmente il processo di sviluppo delle persone veniva pianificato a
partire da una fase di valutazione delle performance e dei gap fra profilo atteso e
profilo emergente e tale fase di valutazione era spesso gestita senza un coinvolgimento
attivo e propositivo delle persone. Oggi, invece, le organizzazioni sono sempre più
consapevoli di sostenere lo sviluppo delle competenze verso un percorso di
apprendimento, possibile solo se la persona è convinta che l’obiettivo di
apprendimento sia giusto, è consapevole della propria inadeguatezza rispetto ad una
specifica competenza e riesce a trovare dentro di sé le motivazioni per impegnarsi
nell’obiettivo di apprendimento. Dunque, ad oggi, la motivazione delle risorse umane
ad apprendere è fondamentale.
Un altro punto da sottolineare è il fatto che le imprese di oggi non sono più come
quelle del passato: stiamo passando da una condizione in cui l’impresa gestiva la
produzione tramite il controllo, ad una in cui essa gestisce la produzione tramite la
motivazione; da organizzazioni tayloriste basate sulla ripetizione ad aziende basate
sull’innovazione; da una situazione che considerava solo la razionalità utile ai fini della
produzione materiale ad una che richiede e valorizza la sfera emotiva nella produzione
intellettuale di beni immateriali, quali informazioni, simboli, valori. Le organizzazioni
moderne hanno bisogno di progettualità, creatività, livelli più sofisticati di lettura del
reale, di saggezza decisoria. Tali esigenze, essenziali per la sopravvivenza e lo sviluppo
delle organizzazioni, possono essere soddisfatte solo con un intelligente lavoro di
produzione di nuova conoscenza33. Individuare e sviluppare i talenti è indiscutibilmente
uno dei più complessi processi del management: questa è una fase fondamentale che
33Borgogni L. (2002) pag. 31
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serve per creare valore e, come una qualsiasi azione che ha a che fare con le persone,
ha un certo margine di imprevedibilità.
Una più approfondita e accurata conoscenza delle competenze e delle potenzialità dei
dipendenti consente di assumere decisioni organizzative e di business più consapevoli,
e proteggere l’azienda da rischi generati da fuoriuscite inattese o programmate,
garantendo al dipendente piani di sviluppo professionale e di carriera che ne
assicurano una crescita costante. La metodologia dell’Assessment Center permette di
prendere decisioni fondate su dati di fatto, che proteggono e coltivano il proprio
patrimonio di competenze, e danno la possibilità al dipendente di avere un quadro
puntuale delle proprie capacità per aumentare consapevolmente un piano di
miglioramento coerente con le aspettative dell’azienda e con le sue potenzialità. Che
l’A.C. sia una pratica ormai ampiamente diffusa nel panorama italiano e internazionale
è un dato fatto accertato. Se qualche decennio fa l’utilizzo di tale strumento era
appannaggio di poche realtà, per lo più delle grandi imprese, oggi abbiamo
testimonianza che si sia diffuso in schiere sempre più vaste dei settori produttivi
radicandosi, così, anche nelle piccole e medie imprese, nei servizi e nelle pubbliche
amministrazioni34.
34Augugliaro P. (2013) pag. 13
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Bibliografia
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