1 INPS Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze.

LA RILEVAZIONE DEL FABBISOGNO FORMATIVO

1INPS Direzione Centrale Formazione e Sviluppo Competenze

2

Il processo di pianificazione, programmazione e budget dell’Istituto rappresenta l’espressione formalizzata di un complesso processo organizzativo-contabile avente come scopo, in fase preventiva, quello di allocare in modo ottimale le risorse disponibili in relazione al piano strategico, e di costruire, in fase consuntiva, un indispensabile parametro di riferimento per verificare l’andamento della gestione e il grado di conseguimento degli obiettivi prefissati.

Il sistema di pianificazionee controllo di gestione

Il processo di pianificazione, programmazione e budget

3

Il modello di pianificazione, programmazione e budget consente di sviluppare l’integrazione tra indirizzi e obiettivi. In particolare, il modello ricerca l’allineamento e la coerenza tra linee strategiche, obiettivi direzionali e azioni operative.

DG - DCDirettoreGenerale

Piano TrienaleAvvio del processo

Linee Guida gestionali

Programmi obiettivoe indirizzi

per il funzionamento

Attivit àProposte di budget

Piano TrienaleBilancio di previsione

Nota preliminare

Ottobre

DG - DCDirezioniCentrali/Regionali/Uffici/Coordinamenti

DG - DCAree dirigenziali centrali/regionali/DP/DM/FC

Consolidamento proposta di budget

Piano TrienaleApprovazione

proposta di budget

Novembre

Piano TrienaleProposta Piano

della Performance

Piano TrienaleAdozione

Piano della Performance

Assegnazione budget a DC

Assegnazione budget aree dirigenziali

centrali/regionali/DP/DM/FC

GennaioDicembre

DG - DCPresidente







Programmi obiettivoe indirizzi

per il funzionamento

Attivit àProposte di budgetAttivit àProposte di budget

Piano TrienaleBilancio di previsione

Nota preliminarePiano TrienaleBilancio di previsione

Nota preliminare

Ottobre

DG - DCDirezioniCentrali/Regionali/Uffici/Coordinamenti

DG - DCAree dirigenziali centrali/regionali/DP/DM/FC

Consolidamento proposta di budget


proposta di budget


proposta di budget

Novembre

Piano TrienaleProposta Piano

della PerformancePiano TrienaleProposta Piano

della Performance







Assegnazione budget aree dirigenziali

centrali/regionali/DP/DM/FC

GennaioDicembre

DG - DCPresidente

3

Dagli obiettivi strategici agli obiettivi operativi

La misurazione e valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati alle strutture centrali e territoriali viene effettuata attraverso l’utilizzo di un sistema di indicatori costruito in una prospettiva multidimensionale di efficacia, efficienza ed economicità.

Il sistema permette di apprezzare il contributo dei singoli centri di responsabilità al raggiungimento dei Programmi obiettivo, e di valutare nel contempo il livello della performance di struttura organizzativa, in termini sia di efficacia che di efficienza nell’impiego delle risorse umane ed economiche.

55

6

Riguarda l’andamento degli indicatori di gestione ai vari livelli organizzativi, attraverso le rilevazioni relative a

risultati (efficacia e qualità, efficienza e produttività, economicità:Cruscotto direzionale) in termini dell’azione amministrativa, verificati con cadenza trimestrale;

andamento delle attività (Piani delle attività),andamento dei volumi della produzione (Piani di produzione),consumo delle risorse economiche (Budget e Conto economico).

Il monitoraggio

Verifiche trimestrali di budget che rappresentano i momenti di analisi e controllo dei risultati della produzione e dell’andamento dei costi, che consentono valutazioni complessive sull’andamento dei piani e la predisposizione, ove necessario, di azioni correttive.

Le verifiche periodiche

Direzione Centrale Pianificazione e Controllo di Gestione

Le verifiche di Budget ( Marzo – Giugno - Settembre)


Attivit àProposta correttivi ai

Piani Attività / impiego risorse

DG - DCDirettori CentraliDirettori RegionaliCoordinatori Gen.li

DG - DCAree dirigenziali

Piano TrienaleProposte di riprogrammazione

Piano TrienaleAdozione Variazioni Programmi

obiettivo/Obiettivi/Indicatori


verifica trimestrale

Approvazione DG

DG - DCPresidente

Piano TrienaleProposta

Aggiornamento Piano della

Performance

Attivit àVerifiche di

budget

DG - DCDCPCG

DG - DCCIV

Attivit àProposte

variazioni P.O.


aggiornamentoPiano della performance

Le verifiche di Budget ( Marzo – Giugno - Settembre)



Attivit àProposta correttivi ai

Piani Attività / impiego risorse

DG - DCDirettori CentraliDirettori RegionaliCoordinatori Gen.li


Piano TrienaleProposte di riprogrammazione

Piano TrienaleAdozione Variazioni Programmi

obiettivo/Obiettivi/IndicatoriPiano TrienaleAdozione Variazioni Programmi

obiettivo/Obiettivi/Indicatori


verifica trimestralePiano TrienaleAdozione

verifica trimestrale

Approvazione DGApprovazione DG

DG - DCPresidente

DG - DCPresidente



Performance



Performance

Attivit àVerifiche di

budgetAttivit àVerifiche di

budget

DG - DCDCPCG

DG - DCCIV DG - DCCIV

Attivit àProposte

variazioni P.O.Attivit àProposte

variazioni P.O.





7

8

Per azioni correttive o per recepire i cambiamenti intervenuti nel corso dell’esercizio, relativamente alle variabili esogene che possono incidere nel perseguimento delle finalità dell’Istituto

La riprogrammazione

DG - DC

TOP DOWN

Il processo di Riprogrammazione

DG - DCDirettoreGenerale Piano Trienale

Variazione Programmi obiettivo

Attivit àCorrettivi ai Piani Attività / impiego

risorse

Piano TrienaleVariazione

Linee Guida

DG - DCDirettoriCentrali/Regionali

Aree dirigenziali

DG - DCPresidente

Piano TrienaleVariazione Piani

Attività

Consolidamento correttivi Piani

Attività / impiego risorse

TOP DOWN

Determinazione DG variazione

Programmi Obiettivo

Piano TrienaleAdozione aggiornamentoPiano della Performance



Performance

9



Attivit àProposta correttivi ai Piani Attività / impiego risorse




Variazione Programmi

obiettivo

Piano TrienaleAdozione Variazione Programmi obiettivo


Programmi Obiettivo




BOTTOM UP

DG - DCPresidente



Performance











obiettivo



obiettivo

Piano TrienaleAdozione Variazione Programmi obiettivoPiano TrienaleAdozione Variazione Programmi obiettivo


Programmi Obiettivo






BOTTOM UP

DG - DCPresidente DG - DCPresidente



Performance



Performance

10

Il Cruscotto Direzionale

Strumento di BENCHMARKING per il

MIGLIORAMENTO CONTINUO

1

2

3

4

5

COMPETERE

COLLABORARE

RIPROGRAMMARE

REAGIRE

CONDIVIDERE


COMPETERE dal confronto con i risultati delle altre Strutture, lo stimolo a crescere

COLLABORARE il risultato di una struttura è la risultante dei risultati di tutte le U.O. che la compongono – fare squadra

RIPROGRAMMARE dal monitoraggio continuo la verifica degli eventuali scostamenti e l’adozione degli opportuni correttivi

CONDIVIDERE la diffusione dei risultati consente di mettere a fattore comune i problemi e condividere le soluzioni

REAGIRE monitoraggio e verifica della congruità e degli effetti dei correttivi adottati


Il Cruscotto direzionale

consente il monitoraggio integrato diEFFICIENZA EFFICACIA

attraverso il complesso degliINDICATORI SINTETICI

che lo compongono


Il Cruscotto direzionale è organizzato attraverso un insieme di

INDICATORE SINTETICO GLOBALE

che vengono aggregati a diversi livelli fino ad ottenere un

INDICATORI DI EFFICACIA/QUALITA’

che rappresenta l’andamento della gestione a livello di Direzione regionale o provinciale

INDICATORI DI EFFICIENZA

Il Cruscotto DirezionaleSulle attività di produzione il Cruscotto direzionale

si compone di 7 LIVELLI e 233 INDICATORI

Livello 1

Livello 2

Livello 3

Livello 4

Livello 5

Livello 6

Livello 7

Indicatori direzionali

Indicatori operativi

1

2

4

10

30

17

169

La rappresentazione dei risultati gestionali (il reporting)

Controllo Direzionale

Controllo Operativo

Organi (Presidente, Direttore generale)

Direzioni centrali e regionali(management)

Strutture di produzione

Indicatori di efficacia ed efficienza

Prodotti e servizi erogati

La pianificazione e controllo di gestione

16


Oltre agli indicatori di qualità, nei processi produttivi e nei processi ausiliari vengono poi rilevati una serie di

indicatori di efficienza:

Si tratta di indicatori che prendono in considerazione:

PRODUTTIVITA’ e IMPIEGO RISORSE

sul totale delle aree produttive

Tipologie di indicatoriTipo indicatori Strutture centrali Strutture regionali

Indicatori di efficienza e innovazione

-Impiego risorse umane sui programmi obiettivo (in %)-Impiego risorse straordinarie su ordinarie (in %) – su totale attività e su programmi obiettivo;-Impiego risorse economiche su programmi obiettivo;-Risorse disponibili (presenza al netto della formazione) su forza equivalente (FTE) (in %)-Scostamento risorse impiegate nell’autofunzionamento nell’anno rispetto all’anno -1 (in %);-Per i piani di autofunzionamento le strutture, nell’ambito del processo di budget, individueranno obiettivi di efficienza e innovazione finalizzati all’ottimizzazione delle risorse.

-Produttività globale di sede (in n. pezzi medi mensili procapite);-Produttività di processo (in n. pezzi medi mensili procapite);-Impiego risorse umane nei processi primari (in %)-Impiego risorse umane nei processi di supporto (in %);-Costo per unità di prodotto omogeneizzata (in euro);-Costo procapite (in euro);-Mq procapite (in mq);-Scostamento costi discrezionali rispetto al budget economico e all’anno -1 (in %);-Per i piani di autofunzionamento le strutture, nell’ambito del processo di budget, individueranno obiettivi di efficienza e innovazione finalizzati all’ottimizzazione delle risorse.

Indicatori di efficacia e qualità

-Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei programmi obiettivo;-Le strutture, nell’ambito del processo di budget, possono individuare altri indicatori rappresentativi delle diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi indicati nella Nota preliminare.

-Gli indicatori di efficacia e qualità del servizio -Per i piani di recupero delle criticità regionali le direzioni regionali possono individuare gli indicatori più rappresentativi degli obiettivi che si intendono raggiungere.

Indicatori di output

-Gli indicatori presi a riferimento sono quelli indicati nei programmi obiettivo della Nota preliminare;-Le strutture, nell’ambito del processo di budget, possono individuare altri indicatori rappresentativi delle diverse attività ma comunque coerenti con gli obiettivi indicati nella Nota preliminare.

-Volumi di produzione in pezzi omogeneizzati;-Valori finanziari espressi in euro (incassi, interessi passivi, conti transitori, ecc.);-Indici di giacenza in giorni: giacenza/(pervenuto annuo/365)-Produzione su carico di lavoro (pervenuto + giacenza) (in %)

Indicatori di economicità

-Indicatore calcolato a livello di CdR calcolato attraverso il rapporto tra % di realizzazione degli obiettivi assegnati su % di assorbimento delle risorse economiche assegnate

-Indicatore calcolato sul CdR di primo (direzione regionale) e secondo (direzione metropolitana, direzione provinciale, filiale di coordinamento) livello attraverso il rapporto tra la realizzazione degli obiettivi (scostamento vs budget dell’indicatore sintetico dei processi primari) e l’assorbimento delle risorse (scostamento vs budget dei costi discrezionali).


Il Cruscotto direzionale consente quindi a ciascuna Struttura di produzione di calcolare gli

SCOSTAMENTI

rispetto a due variabili:

dati di budget

(OBIETTIVO)

dati anno precedente

(TREND)


ALERT GIALLOI valori che risultano inferiori alla media nazionale, in un

intervallo di valore compreso tra lo 0 e il 5% rispetto alla media, compaiono in campo giallo

ALERT ROSSO

I valori che risultano inferiori alla media nazionale oltre il 5,1%, compaiono in campo rosso

Campo verde per valori in linea con la media nazionale

Rispetto al POSIZIONAMENTO

Sede dir

PIANO DELLE RISORSE AREE PRODUZIONE - (Totale personale A, B e C)

anno 2011 - CONSUNTIVO

linea prodotto / servizio unità / mese in forza

unità / mese in forza a

risorse equiv.

unità / mese temporanee

(ricev.-cedute)

FORZA EQUIV. EFF. (forza

equ.+ ricev. - ced.)

% assenze % straord. % formazione unità / mese disponibili Mix %

ASSICURATO / PENSIONATO 56,57 53,63 -0,08 53,55 21,23% 1,76% 0,65% 42,77 22,43%

PRESTAZIONI A SOSTEGNO DEL REDDITO 44,12 42,89 -0,03 42,86 18,85% 1,70% 0,91% 35,12 18,42%

SERVIZI AL SOGGETTO CONTRIBUENTE 33,96 32,04 0,82 32,86 15,82% 0,97% 0,46% 27,83 14,59%

SERVIZI COLLEGATI A REQUISITI SOCIO-SANITARI 10,11 9,05 -0,49 8,56 22,66% 1,87% 1,29% 6,67 3,50%

PRODOTTI AD ELEVATA SPECIALIZZAZIONE 5,00 5,00 -0,03 4,97 18,11% 4,43% 1,41% 4,22 2,21%

DIREZIONE FRONT OFFICE 4,80 4,80 -0,01 4,79 16,08% 3,34% 1,88% 4,09 2,14%

Totale FRONT OFFICE 154,56 147,41 0,18 147,59 19,15% 1,71% 0,79% 120,70 63,30%

ANAGRAFICHE E FLUSSI 15,08 14,79 0,46 15,25 24,98% 2,23% 0,59% 11,69 6,13%

ACCERTAMENTO E GESTIONE DEL CREDITO 14,54 13,74 -1,23 12,51 16,95% 2,72% 0,48% 10,67 5,60%

VERIFICA AMMINISTRATIVA 3,00 3,00 0,12 3,12 38,78% 2,24% 1,60% 1,93 1,01%

VIGILANZA ISPETTIVA 18,67 18,67 0,25 18,92 14,32% 3,28% 0,48% 16,74 8,78%

CONTROLLO PRESTAZIONI 8,00 8,00 -0,51 7,49 20,29% 2,80% 0,53% 6,14 3,22%

GESTIONE RICORSI AMM.VI 3,66 3,16 -0,42 2,74 16,79% 1,46% 2,19% 2,26 1,19%

DIREZIONE BACK OFFICE 0,38 0,38 0,00 0,38 21,05% 2,63% 2,63% 0,30 0,16%

TOTALE BACK OFFICE 63,33 61,74 -1,33 60,41 19,72% 2,70% 0,66% 49,73 26,08%

totale 217,89 209,15 -1,15 208,00 19,31% 2,00% 0,75% 170,43 89,38%

anno 2012 - PROGRAMMATO

unità / mese in forza al 1/1

unità / mese in forza a risorse equ. al

1/1

Uscite previste Entrate previste

FORZA EQUIV. EFF. (forza equ.+

ricev. - ced.)

Unità temporanee

(ricev.-cedute)

% assenze prevista

% straordinario prevista

% formazione prevista

unità / mese disponibili

previsteMix %

55,10 53,29 0,00 0,00 53,29 0,00 20,92% 2,72% 0,73% 43,20 23,37%

46,50 44,52 0,00 0,00 44,52 0,00 20,19% 2,47% 0,90% 36,23 19,60%

33,69 31,43 0,00 0,83 32,26 0,00 20,37% 2,51% 0,53% 26,33 14,24%

5,45 5,45 0,00 0,00 5,45 0,00 20,18% 2,39% 2,20% 4,36 2,36%

5,00 5,00 0,00 0,00 5,00 0,00 19,40% 2,00% 1,60% 4,05 2,19%

5,00 5,00 0,00 0,00 5,03 0,03 21,47% 3,98% 2,19% 4,04 2,19%

150,74 144,69 0,00 0,83 145,55 0,03 20,52% 2,60% 0,87% 118,21 63,94%

14,66 14,53 0,00 0,50 15,03 0,00 23,29% 2,99% 0,93% 11,84 6,40%

14,66 13,90 0,83 0,83 13,90 0,00 21,58% 3,24% 0,58% 11,27 6,10%

3,00 3,00 0,00 0,50 3,50 0,00 19,14% 1,71% 1,71% 2,83 1,53%

17,00 17,00 0,00 0,83 17,03 -0,80 18,50% 3,52% 0,23% 14,44 7,81%

9,00 9,00 0,75 0,83 9,08 0,00 20,26% 1,76% 0,44% 7,36 3,98%

3,49 2,99 0,00 0,00 2,99 0,00 19,73% 2,68% 2,34% 2,41 1,30%

1,00 1,00 0,00 0,00 1,00 0,00 20,00% 2,00% 1,00% 0,81 0,44%

62,81 61,42 1,58 3,49 62,53 -0,80 20,71% 2,91% 0,70% 50,96 27,56%

213,55 206,11 1,58 4,32 208,08 -0,77 20,57% 2,70% 0,82% 169,17 91,50%

Il principio guida è la flessibilità di utilizzo del personale in ragione dell’andamento del processo produttivo rilevato attraverso il sistema di

24

Controllo di Gestione

dalla rigidità della check list di competenze per funzioni definite

allo sviluppo di competenze funzionali ad un contesto lavorativo dinamico ed in continua evoluzione

La formazione a supporto della produzione

Formazione tecnico operativa

Collegamento tra Formazione e Controllo di Gestione

Controllo di GestioneCruscotto Direzionale

1. Evidenza aree critiche2. Mappatura dei prodotti critici3. Adozione di azioni correttive

di ricollocamento del personale

4. Verifica periodiche su miglioramenti nella gestione

Formazione Pianificazione e Verifica

1. Individuazione ambiti di intervento

2. Rilevazione conoscenze tecnico procedurali da sviluppare

3. Realizzazione percorsi formativi di riconversione professionale

4. Verifica dell’efficacia della formazione in collegamento con i dati produttivi

25Focalizzazione sulla dimensione di gruppo

PROFILO DI PARTENZA qualifica

funzionale esperienza abilità maturate

FABBISOGNO attività alla quale si intende adibire il

dipendente al termine della formazione tenuto conto:

delle esigenze organizzative della sede della prossimità della nuova attività con il

profilo di partenza

DURATA FORMAZIONEdata di inizio e fine della formazione on the job

SPAZIO DELL’APPRENDIMENTOunità organizzativa o linea prodotto servizio nella quale lavora l’esperto

di materia al quale è affidata, totalmente o parzialmente, l’attività

formativa

Individuo il deficit di produzione

Associo il fabbisogno di competenze ai profili dei discenti

Avvio i percorsi di formazione on the job, favorendo lo scambio di competenze

Ottengo il riallineamento tra le risorse a disposizione e il fabbisogno produttivo

Ruota di orientamentoIstruzioni per l’uso

EMENS errati (anagrafici)

Cessione del quintoGestione Voucher

Controllo autocertificazioniDeleghe sindacali

Deleghe di pagamentoGestione detrazioni fiscali

Cambio ufficio pagatoreIscrizione /Variazione Lavoratori

Domestici e Gestione separataVariazioni anagrafiche ARCA

Canalizzazione P.E.C.Rilascio e abbinamento PIN

Stampa modelli CUD e duplicati

Liste pensioni da verificare

Ricostituzioni documentaliRicostituzione redditualiTrattamenti di famigliaReversibilitàAssegni socialiRatei agli erediRatei al pensionatoGestione indebiti da prestazioni

Servizio militare da InternetFA.SE. Figurativi e varieRiscatti di laurea inoccupatiEstratti conto certificativiPensioni con UNICARPETrasformazioni in definitiveASPI e MINIASPIIndennità di malattia e maternitàRiscatti con UNICARPEAutorizzazioni ai V.V.Pensioni gestione separataSupplementi di pensioneRicostituzioni contributiveCertificazioni di salvaguardia

Convenzioni internazionaliTrattamenti nei Fondi specialiRiscatti in modalità manuale

Illeciti penali AziendeSistemazione F24

Verifica e Inserimento redditi ART/COM

Rilascio DURCIscrizioni aziende AGRIscrizioni aziende DM

Flusso delibere ART/COMEMENS errati (contributivi)

Dilazioni amministrativeRettifiche aziende DM

FA.SE. Dipendenti e autonomi

Attività su Recupero CreditiRimborsi e sgravi

La mia attuale posizione sulla «ruota di orientamento»

1 svolgo attività di staff /gestisco prodotti legati al Welfare

2 eseguo il controllo delle prestazioni nell’ambito della fase contabile / ricopro l’incarico di responsabile U.R.P.

3 gestisco la posizione assicurativa nell’ambito della procedure di calcolo delle prestazioni (SIN, UNICARPE ecc.)

4 gestisco i flussi informativi di anagrafica aziendale, versamenti e denunce contributive (UNIEMENS, F24, ECA ecc.)

90 giorni

I riquadri contengono le tipologie di prodotti verso cui è consigliato rivolgere i primi mesi di formazione on the job, in relazione al profilo di esperienze già acquisite dal discente.

Tale modalità di associazione tra profilo di partenza e famiglie di prodotti è esplicitata, con maggiore dettaglio, nel foglio di lavoro Excel disponibile in allegato 2

321

4

NOTA METODOLOGICAI prodotti sono enumerati per grado di difficoltà e tempi di apprendimento progressivi, ma solo in relazione al profilo professionale di partenza.

Nel determinare i percorsi individuali di addestramento, sarà opportuno selezionare i prodotti in modo che garantiscano una coerente collocazione organizzativa e un giusto connotato di propedeuticità.

Ad esempio, per i prodotti con grado di difficoltà "molto elevato", è consigliabile che l'addestramento specifico sia preceduto dalla piena competenza su prodotti similari sul piano del procedimento e della natura giuridica, ancorché più semplici nell'apprendimento (le pensioni in regime ordinario sono propedeutiche alle liquidazioni nei Fondi speciali; gli estratti conto certificativi sono propedeutici alle Certificazioni di salvaguardia della decorrenza, ecc.).

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