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Pianificazione e controllo di Pianificazione e controllo di gestionegestione

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Meccanismo operativo mirante ad indurre

comportamenti organizzativi ed individuali in

linea con il raggiungimento dei fini assegnati alla

singola unità economica e che, a tal fine, si basa

sulla misurazione e sulla responsabilizzazione

CONTROLLO DI GESTIONE

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Il controllo di gestioneIl controllo di gestione

• Tale strumento si sostanzia nella misurazione delle performance interne e nella responsabilizzazione su parametri-obiettivo

• Il cdg stimola comportamenti individuali ed organizzativi in linea con il perseguimento degli obiettivi aziendali

• Consente la diffusione all’interno dell’unità economica della cultura dei risultati

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Elementi fondamentali Elementi fondamentali del sistema di controllodel sistema di controllo

• I centri di responsabilità ovvero le differenti tipologie di unità organizzative cui sono assegnate le responsabilità per i risultati economico-finanziari

• Il processo nel quale si articola l’operatività del sistema di controllo

• La struttura tecnico-contabile di supporto che comprende strumenti di rilevazione delle prestazioni, modelli di reporting ed analisi che nel loro complesso costituiscono la contabilità direzionale

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STRUTTURA TECNICO

CONTABILEBudget

Contabilità analitica

Contabilità generaleReporting

Sistema di indicatori

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Contabilità generale

Sistema di rilevazioni contabile che prende in

considerazione l’aspetto economico della gestione

Permette di rilevare costi e ricavi della gestione in un

determinato periodo di tempo

Misura l’incremento o il decremento del valore del

patrimonio subito per effetto della gestione (Conto

economico)

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Contabilità analitica

Tecnica amministrativa che permette di conoscere

determinati aspetti produttivi interni

È una contabilità economica focalizzata su fenomeni

specifici

Fornisce utili informazioni per coordinare in modo più

razionale i fattori produttivi a disposizione

Permette di rilevare costi e ricavi di un oggetto, ossia il

conto economico di un determinato prodotto, di un

ufficio, di una attività, ecc

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Contabilità generale Contabilità analitica

Misurazione del reddito e del capitale di funzionamento

Rielaborazione dei dati di costo e di ricavo per l’attività decisionale e di controllo

Manifestazione di variazione numeraria

Utilizzazione dei fattori produttivi

Tutti i costi e ricavi Solo costi relativi alla gestione caratteristica

Principalmente soggetti esterni (bilancio civilistico e fiscale)

Management (informativa interna)

Contabile in partita doppia Contabile o extracontabile

scopo

momento rilevazione

Ampiezza rilevazione

Destinatari

Metodologia di rilevazione

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Ruolo delle misurazioni interneRuolo delle misurazioni interne

• La contabilità direzionale consente di ottenere informazioni relative alle performance conseguite dall’azienda, da ciascun responsabile, dalle varie sub-unità organizzative e da altri oggetti di indagine (tipo i singoli clienti, i canali di vendita)

• Permettono di ottenere un processo di feedback rispetto ai comportamenti e agli obiettivi previsti.

• Le misurazioni utilizzate nell’ambito del cdg sono tipicamente di natura economico-finanziaria ……

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Attività di controllo e governo Attività di controllo e governo aziendaleaziendale

• Il cdg costituisce un elemento essenziale per il buon governo aziendale

• Esso implica e stimola il supporto al dominio delle dinamiche interne

Governare è controllare e controllare è governare

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Orientamento ai risultatiOrientamento ai risultati

• Negli anni novanta si è avvertita l’esigenza di fornire maggiore attenzione agli esiti economico-finanziari delle aziende

• L’orientamento ai risultati comporta che: le priorità aziendali diventino proprie di tutti i dipendenti; si manifesti un allineamento fra le strategie dell’impresa e

i comportamenti individuali; sia utilizzato un unico e condiviso linguaggio economico

–finanziario.

• Dalla produzione all’uso delle informazioni

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Controllo e cultura dei risultatiControllo e cultura dei risultati

• L’affermazione della cultura dei risultati condiziona l’efficacia del cdg e allo stesso tempo ne viene condizionata

• Senza di essa il controllo rimane spesso un meccanismo meramente formale e simbolico

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Elementi di un sistema di controllo di gestioneElementi di un sistema di controllo di gestione

si parla di

Dimensione materiale e Dimensione immateriale

del controllo

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Centri di responsabilità finanziaria

Processo Struttura tecnica

di supporto

Dimensione Materiale del controlloDimensione Materiale del controllo

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Dimensione Materiale del controllo

Componente statica

Componente dinamica

Struttura tecnica di supportoMappa delle responsabilità

Processo

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Dimensione Immateriale del controlloDimensione Immateriale del controllo

Ruolo assegnato al controllo

Modalità di gestione del controllo

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Fattori interni: presenza dell’uomo, cultura, istituzioni, portatori di interesse, risorse, interessi, potere, tecnologia, prodotti, servizi, caratteri dei vertici aziendali, strategia, struttura organizzativa, sistema di corporate governance, stili di direzione, tempo, esperienze maturate, storia dell’azienda, attitudini individuali verso il rischio e le remunerazioni variabili.

Fattori esterni: contesto, settore, mercato finanziario, aree geografiche di riferimento, interessi, portatori di interesse, regolamentazione del settore, situazione della contingenza economica, cultura, competitori.

Modalità di definizione delle relazioni fra interno ed esterno

Dimensione materiale Dimensione immateriale

Aspetto StaticoSupporto tecnico-

contabileMappa delle

responsabilità

Aspetto DinamicoProcesso

Ruolo assegnato al controllo

Gestione delle interdipendenze

Modalità di gestione

Questioni da affrontare

I possibili effettiBenefici

Distorsioni

Fattori interniFattori esterni

Relazioni fra interno ed esterno

Ruolo effettivo

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• Stile di controllo adattato, ovvero approccio comportamentale generale (paternalistico, professionale, meritocratico, ecc) seguito dall’azienda nei confronti del meccanismo in oggetto

• Grado di autonomia attribuito al singolo manager nella gestione delle risorse ad esso assegnate

• Ammontare e qualità delle risorse umane, finanziarie e tecnologiche impiegate nelle attività di controllo

• Organizzazioni delle funzioni di controllo, posizionamento nell’organigramma aziendale, potere assegnato al controller e ai suoi collaboratori

• Grado di rigidità seguito nello svolgimento delle attività di controllo

• Grado di dettaglio delle rilevazioni effettuate

• Importanza attribuita al rispetto dei tempi previsti nell’ambito del processo di controllo

• Modalità di risoluzione del trade-off fra tempestività e precisione degli indicatori di performance

• ………………………………………………

• ………………………………………………

Aspetti organizzativi e operativi influenti sul controllo

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I vantaggi dell’attività di controlloI vantaggi dell’attività di controllo

• Una migliore comunicazione delle priorità aziendali e degli eventuali cambiamenti

• Maggiori stimoli al perseguimento degli obiettivi aziendali e al miglior uso delle risorse

• Un più efficace coordinamento verticale ed orizzontale delle attività aziendali

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•Un più forte allineamento fra gli obiettivi strategici e le attività operative

•Più elevati livelli di motivazione individuale

•Lo stimolo a definire dati contabili più affidabili

• Maggior apprendimento individuale derivante dalla stessa partecipazione ai processi di controllo

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Svantaggi del controlloSvantaggi del controllo

• Un eccessivo orientamento al breve termine• Lo stimolo ad utilizzare trucchetti contabili• L’induzione di eccessivi livelli di stress e di

competizione interna• La riduzione dello spirito di gruppo• La minor consapevolezza delle peculiarità dei

propri processi interni e dei propri punti di forza

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Superare il Superare il ««mitomito»» degli indicatori degli indicatori

• Individuare e rilevare grandezze contabili (aspetto della dimensione materiale) è prezioso per il miglior utilizzo delle risorse

• Occorre non considerare tali indicatori come mezzi che “da soli” sono in grado influenzare i comportamenti individuali ed organizzativi

E’ necessario intervenire anche sulla dimensione immateriale

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Questione Elementi definitori

Orizzonte temporale per l’analisi delle ricadute delle decisioni aziendali

breve termine lungo termine

Aspetto privilegiato della gestione economico finanziario

Obiettivo prevalente nel definire ed applicare i meccanismi operativi

ordine/stabilità creatività/innovazione

Peso assegnato ai risultati economico-finanziari conseguiti dai singoli individui

minimo rilevante

Impostazione seguita nella definizione degli obiettivi interni

decisione esclusiva dei vertici condivisione con i destinatari

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Elemento di riferimento per la motivazione il gruppo l’individuo

Caratteristica prevalente delle rilevazioni interne

analiticità tempestività

Focus delle analisi gestionali il passato il futuro

Profilo di risultato cui i manager devono fornire attenzione

economico-finanziario tecnico-operativo

Caratteristica prevalente dei sistemi di valutazione manageriale

equità/trasparenza tempestività/operatività

Livelli gerarchici maggiormente coinvolti nei processi decisionali

alti bassi