Nota metodologicaIl presente documento costituisce il secondo bilancio di sostenibilità consolidato del Gruppo Granarolo. La finalità per la quale è stato redatto è quella di rendere la definizione e l’implementazione di una strate-gia di sviluppo sostenibile, frutto del costante dialogo e di un confronto strutturato con gli stakeholder, unpatrimonio di conoscenza per il management e per i pubblici che si relazionano stabilmente con l’azienda,oltre che una leva di affermazione delle politiche di medio termine del Gruppo. Il modello di accounting èstato ancorato agli standard di riferimento riconosciuti a livello nazionale ed internazionale (il Gbs e il Gri),per avere indicatori e dati confrontabili che stimolino il miglioramento continuo. Le principali novità, di contenuto e di processo, introdotte in questa edizione del rendiconto possono esse-re sintetizzate come di seguito.

INNOVAZIONI DI PROCESSO- È stato formalizzato il modello di governance della sostenibilità, che definisce ruoli e responsabilità

interni ed esterni all’azienda rispetto alla definizione e allo sviluppo delle politiche e degli strumenti chegarantiscono coerenza tra gli obiettivi di sostenibilità e le attività di gestione.

- È stato chiuso un primo ciclo del processo di stakeholder engagement. All’interno del documento vienerendicontata, in una apposita sezione, l’attività di concreta implementazione, all’interno delle politicheaziendali, delle indicazioni e dei suggerimenti acquisiti attraverso gli strumenti di “voice inclusion” deglistakeholder (indagini, customer satisfaction audit e workshop multistakeholder). Tali risultati sono statiillustrati agli stakeholder in occasione del 2° workshop - svoltosi ad inizio 2004 - e la loro esposizionediverrà uno dei punti fissi dell’agenda dei lavori relativa ai workshop successivi.

- Gli obiettivi di sostenibilità per il 2004/2005 - e le relative azioni finalizzate al loro conseguimento - sonostati discussi e approvati dal board di direzione aziendale, sulla base di progetti-proposta formulati dairesponsabili delle funzioni interessate.

INNOVAZIONI DI CONTENUTO- Dal punto di vista editoriale il documento non è più suddiviso in due fascicoli, ma in cinque. Tale modifi-

ca è conseguita dalla ricerca di una maggior leggibilità delle parti che compongono il bilancio. Il pensie-ro strategico, già ampiamente espresso nelle precedenti edizioni, è stato enunciato con maggiore sinte-si per lasciare spazio ai dati di performance.

- In virtù di quanto espresso nel punto precedente la rendicontazione relativa alla certificazione Sa8000 èstata depurata di tutte le parti meramente declaratorie, limitandosi a riportare i dati relativi all’applica-zione del sistema di gestione sui dipendenti e sui fornitori nelle relative sezioni della “performancesociale” dedicata a tali stakeholder.

- Le risultanze dell’attività di voice inclusion sono state distribuite, per competenza tematica, all’internodelle diverse sezioni del rendiconto, così da consentire al lettore un immediato confronto tra i dati di per-formance aziendali relativi alle politiche attuate e il relativo giudizio espresso dagli stakeholder interes-sati sull’efficacia di tali politiche (e sulla loro migliorabilità).

- Ciascuna sezione dedicata all’esposizione delle politiche di sostenibilità ambientale e sociale viene con-clusa da una mappa di autodiagnosi dell’impegno posto in essere. Tale mappa, costruita processando idati di performance aziendali e i giudizi e le aspettative provenienti dagli stakeholder interessati, con-sente al lettore di individuare in maniera facile e intuitiva i fattori di eccellenza, i fattori di criticità equelli consolidati delle politiche realizzate.

- A corollario dei capitoli dedicati alle performance di sostenibilità sono state inserite delle case histories(denominate “laboratori di sostenibilità” e articolate secondo la griglia tematica: prodotto - sito produt-tivo - persona) che espongono in forma paradigmatica il modo in cui l’azienda opera per coniugare lasostenibilità economica con quella socio-ambientale.

- L’indagine di customer satisfaction, finalizzata a verificare i livelli di soddisfazione dello stakeholder“cliente” (operatori della distribuzione commerciale), consente, in questa 2ª edizione, analisi di bench-mark sia rispetto ai dati dell’anno precedente che, soprattutto, rispetto alla media delle prestazioni fatteregistrare (sui medesimi “satisfaction driver”) dai principali competitor del settore.

Granarolo S.p.A. • Sede sociale in via Cadriano 27/2, Bologna 40127 • Tel 051 4162311 Fax 051 6380902 • welcome@granarolo.it • www.granarolo.it • C. F. 01660360601 • P. Iva 04119190371 • Capitale sociale al 31/12/2003: 126.694.402 euro, i. v.

b i l a n c i o d i s o s t e n i b i l i t à d e l G r u p p o G r a n a r o l ov o l u m e 1 - i d e n t i t à e p o l i t i c h e a z i e n d a l i

Lettera agli stakeholder INNOVAZIONE, STRADA MAESTRA DELLA SOSTENIBILITÀSe pensiamo all’innovazione come a un processo attraverso cui, facendo leva sulle proprie risorse, un’or-ganizzazione è in grado di ridurre il livello di incertezza dell’ambiente in cui opera, allora nulla come l’in-novazione è in grado di trainare quell’organizzazione verso la sostenibilità. In un anno in cui la ribaltamediatica è stata tristemente occupata da vicende che sembrano essere accadute apposta per rafforzare leargomentazioni di chi sostiene che etica ed economia siano davvero inconciliabili, Granarolo ha continua-to a lavorare per offrire una testimonianza di segno opposto. Lo abbiamo fatto non perchè siamo buoni: nonè questo il senso dell’etica nel nostro mestiere. Lo abbiamo fatto, invece, perchè aspiriamo ad essere sem-pre più bravi, quindi capaci di innovazione. C’è un filo rosso che lega innovazione e sostenibilità e che, in ultima analisi, dà conto dello spessore eticodi un’impresa. La rapidità di mutamento degli scenari in cui le aziende agiscono ha reso, ormai da tempo,assolutamente critica la loro capacità di reinventarsi, sfidando il nuovo. Innovare vuol dire produrre egestire strategicamente quella conoscenza capace di stimolare soluzioni organizzative, di prodotto e dimercato, funzionali alla generazione del valore. Lavorare sulla conoscenza non è come lavorare sulle informazioni. La conoscenza è materia viva. Per que-sto, per garantirsi il necessario ricambio di know-how - e per declinarlo sapientemente sui propri obietti-vi di sviluppo - l’impresa non può prescindere da due cose. La prima è una forte capacità visionaria, anco-rata ad un credibile sistema di valori. La seconda è un solido sistema di relazioni co-operative con gli atto-ri-chiave che operano nel suo contesto di riferimento. La visione, i valori e le relazioni rappresentano laspina dorsale di un’impresa, ciò che le consente di generare conoscenza, quindi di rinnovarsi e innovare,dando centralità alle persone. Fare innovazione, prima ancora che agire su processi e strutture, significa lavorare sulla fiducia, sulla cul-tura, sulla motivazione di dipendenti e collaboratori. Significa non smettere mai di dar loro sufficientimotivi per accettare la sfida che non è ancora stata vinta. Solo in questo modo può accadere che le eccel-lenze raggiunte diventino per i concorrenti qualcosa di ineguagliabile, perché originate in modo distintivodalle persone che vivono all’interno dell’organizzazione che le ha generate. Ed è stata proprio questa latrincea nella quale Granarolo ha speso nel 2003 - e sta tuttora spendendo - la maggior parte del proprioimpegno in materia di sostenibilità. Certo, abbiamo messo a regime sistemi di gestione di grande rilevanza sociale, come la Sa8000, consegui-ta poco più di un anno fa, e la certificazione di rintracciabilità e di filiera controllata. Abbiamo continuatoa dare impulso alle politiche di qualità, di collaborazione con i fornitori, di riduzione dell’impatto ambien-tale. Abbiamo mantenuto un altissimo livello di trasparenza e affidabilità nei confronti dei nostri soci-azionisti e dell’intera comunità finanziaria e non abbiamo fatto mancare il nostro appoggio alle iniziativesociali delle onlus nostre partner. Ma tutto questo è accaduto - e continuerà ad accadere - soprattutto perchè il più importante passo in dire-zione della sostenibilità lo abbiamo fatto rimettendo in discussione il nostro modello di business. Loabbiamo fatto consegnando a circa 80 collaboratori - tra dirigenti, quadri e impiegati, suddivisi in 15 can-tieri di progetto - le bozze che delineano ciò che aspira ad essere domani Granarolo e chiedendo loro di tra-sformarle in un disegno organizzativo compiuto. Lo abbiamo fatto mettendo a frutto le cose apprese attra-verso il continuo esercizio dell’ascolto dei nostri stakeholder. Ascoltare ha significato non solo creare le condizioni per un apprendimento collettivo, ma anche entrare inun’ottica di sostenibilità che non si ferma al produrre valore “per”, ma include anche il farlo “con” gli altriattori del sistema. Lo abbiamo fatto nell’anno del record di redditività nella storia di Granarolo, quando lalettura dei nostri fondamentali di gestione avrebbe anche potuto suggerirci un pò di relax, e non certo dimettere le mani su una struttura che proprio adesso comincia a ripagare, sotto forma di utili, il prezzo degliinvestimenti compiuti negli anni passati. Lo abbiamo fatto perchè rimetterci continuamente in gioco è l’u-nico modo che conosciamo per garantire un futuro a questa azienda.

Luciano SitaPresidente del Gruppo Granarolo

Com

plet

amen

te st

ampa

to su

, otte

nuta

dal

ricic

lo d

elle

conf

ezio

ni d

i lat

te

2003

Profilo del GruppoUNA REALTÀ DI SPICCO DELL’INDUSTRIA ALIMENTARE ITALIANAGranarolo è uno dei principali player del settore alimentare operantiin Italia. L’azienda è nata nel 1959, nelle vesti di una piccola coope-rativa situata alle porte di Bologna. È poi progressivamente cresciu-ta, assumendo negli anni ‘80 la fisionomia di una realtà di spicco nelcomparto lattiero-caseario nazionale, fino a collocarsi oggi al 4°posto tra i gruppi alimentari interamente italiani. Il Gruppo è di pro-prietà del Consorzio Granlatte, assieme al quale costituisce la piùimportante filiera italiana del latte, direttamente partecipata da pro-duttori agricoli associati in cooperativa. Granarolo detiene la lea-dership nel mercato italiano del latte fresco e dei prodotti lattiero-caseari biologici a marchio industriale ed è il principale follower neimercati del latte a lunga conservazione e della gastronomia e piattipronti.

FILIERA PRODUTTIVA INTEGRATAIl Gruppo Granarolo è interprete di un percorso imprenditoriale inno-vativo, che si propone di porre i produttori di latte del nostro Paese incondizione di affrontare la sfida competitiva della globalizzazione deimercati all’insegna della qualità e della originalità della produzioneitaliana. La distintività del Gruppo Granarolo all’interno del mercatolattiero caseario italiano ed europeo è data dal presidio dell’interafiliera produttiva, che consente di attuare, insieme ai produttori, unaprogrammazione mirata e fortemente orientata alla qualità. L’inte-grazione funzionale tra la capogruppo Granlatte, che opera nel setto-re agricolo e raccoglie la materia prima, e Granarolo S.p.A., immersanelle dinamiche del largo consumo, che trasforma e commercializza ilprodotto e svolge il ruolo di capofila industriale e commerciale dialcune società direttamente o indirettamente controllate, consentedi orientare le produzioni agricole verso le caratteristiche qualitativeritenute necessarie ad ottenere un posizionamento distintivo delGruppo Granarolo sul mercato.

LA “CENTRALE DEL LATTE D’ITALIA”Granarolo realizza un progetto di filiera che preserva il legame tra learee di produzione della materia prima e quelle di consumo. Per que-sto si può considerare a pieno titolo la “Centrale del Latte d’Italia”.L’azienda è infatti presente su tutto il territorio nazionale con 10 sta-bilimenti produttivi, 40 centri distributivi diretti e 68 indiretti edoltre 1.000 automezzi refrigerati che consegnano giornalmente i pro-dotti in oltre 50.000 punti vendita.

VisionEssere primi in qualità, freschezza e bontà per il piacere ed ilbenessere delle persone.

Mission1. Creare valore per gli attori del processo di filiera e lavorare

per sviluppare i seguenti obiettivi.- Soddisfazione del cliente

capacità di ascolto e di dialogo, qualità del servizio e deiprodotti, innovazione.

- Soddisfazione del consumatoreprodotti salubri, freschi, naturali, tipici e genuini.

- Soddisfazione del produttore sociovalorizzazione della produzione di qualità e dell’impegnoa realizzarla.

- Soddisfazione del personalericonoscimento delle competenze e responsabilizzazionecon un modello dinamico di delega.

- Soddisfazione dell’azionistaaumento del valore del capitale investito e sua equaremunerazione.

2. Esprimere, con forte cultura d’impresa e azioni concrete,l’impegno nella tutela e difesa dell’ambiente e nell’eticadei rapporti economici e sociali.

Vision, mission e bussola dei valori

Mercato Quota (%)

Latte fresco 31Latte Uht 17Formaggi freschi 5Panna 10Burro 5Yogurt 3

Fonte: AC Nielsen Scantrack (super+iper+libero servizio) al 14/12/2003

Quote Granarolo nei principali mercati di riferimento

Le illustrazioni pubblicate in questo volume sono ispirate al Pre-mio Alta Qualità. Il Premio, istituito nel 2001 da Granarolo, halo scopo di valorizzare <<quelle esperienze che testimoniano lacapacità dell’uomo di ricercare una qualità superiore dell’esi-stenza, in termini di conoscenza, benessere e progresso dellaciviltà>>. Ogni anno il riconoscimento viene assegnato al per-sonaggio più votato da un’ampia giuria composta dai rappre-sentanti delle categorie che animano la vita pubblica e lasocietà civile: istituzioni, mondo economico, finanziario e nonprofit, scientifico, della cultura, dello sport e dell’informazio-ne. Ai giurati - 325 nell’edizione 2003 - è riservata anche lafacoltà di segnalare candidature, poi selezionate nel numerodi tre dalla Commissione di Garanzia e sottoposte al voto dellaGiuria. Ad oggi sono state realizzare tre edizioni, che hannovisto comporre una galleria di 142 personaggi, tutti in qualchemodo straordinari. Granarolo ha affidato il racconto di questopercorso a una giovane artista, Licia Berardis, dell’Accademiadi Belle Arti di Bologna. Nelle pagine che seguono, Licia inter-preta i valori su cui si fonda il Premio e le “persone di valore”protagoniste delle prime tre edizioni.

Granarolo Annual Report 2003 - Parte II

Bilancio di sostenibilità volume 1

Volume 1 - Identità e politiche aziendaliVolume 2 - Performance di sostenibilità

economicaVolume 3 - Performance di sostenibilità

ambientaleVolume 4 - Performance di sostenibilità socialeVolume 5 - Stakeholder engagement

e obiettivi di sostenibilità

Pubblicazione a cura della direzione comunicazione e delladirezione amministrazione finanza controllo e politiche diCsr del Gruppo Granarolo.

Realizzato con la consulenza di:• Scs Consulting, Bologna (aderenza agli standard Gbs e Gri)• Homina, Bologna (coordinamento editoriale)• Fcl Comunicazione, Bologna (progetto grafico e impagina-

zione)

Si ringraziano i componenti del gruppo di lavoro interfunzio-nale per il bilancio di sostenibilità di Granarolo S.p.A.:

Rossella Saoncella (amministrazione, finanza, controllo e Csr)- coordinatorePietro Bacchini (controllo di gestione)Antonio Ballerini (risorse umane)Andrea Bignardi (amministrazione clienti)Gilberto Cappellin (commerciale/Gdo)Giuseppina Cenacchi (amministrazione/controllate)Giorgio Ciani (marketing/comunicazione)Mirella Di Stefano (politiche ambientali)Graziella Lasi (assicurazione qualità)Sebastiano Renna (comunicazione istituzionale)Federico Santini (finanza)Daniela Santoro (amministrazione fornitori)

e tutti coloro che nelle diverse società del Gruppo Granarolosi sono dedicati al reperimento dei dati utili alla definizionedel piano dei conti.

Stampa: Renografica, BolognaFinito di stampare nel settembre 2004Copyright 2004 Granarolo S.p.A.

La pubblicazione è disponibile anche all’indirizzowww.granarolo.it

Per maggiori informazioni: Granarolo S.p.A., via Cadriano 27/2, 40127 BolognaSebastiano RennaResponsabile comunicazione istituzionaleTel 051 416 2684E-mail: sebastiano.renna@granarolo.it

Le persone - Ernesto Olivero pag. 6

Le persone - Rita Borsellinopag. 14

Bussola dei valori

Aree di businessL’attività del Gruppo poggia su tre business principali: latte e panna,yogurt e caseari e gastronomia industriale. Il latte rappresenta ancoroggi l’attività core del Gruppo. Esso realizza infatti oltre il 70% del girod’affari. In questo mercato Granarolo detiene la leadership nazionale,con una quota superiore al 30% nel comparto del fresco e del 17% circanel mercato Uht, dove sta sensibilmente riducendo il gap dal leader dimercato. L’azienda detiene quote rilevanti nei mercati della panna,dei formaggi freschi, dello yogurt e del burro.

Breakdown fatturato per aree di business

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Assetto societarioLa società capofila del Gruppo Granarolo è Granlatte, consorzio cooperativo costituito da una rete di produttori di latte, associati sia singolar-mente che in veste di cooperative di raccolta. Granarolo S.p.A. è la capogruppo industriale e commerciale di alcune società direttamente o indi-rettamente controllate. La struttura societaria del Gruppo è stata interessata da alcuni significativi cambiamenti nel corso del 2003, che posso-no essere così sintetizzati.• Sviluppo Italia ha dismesso la propria partecipazione del 17,8% nel capitale sociale di Granarolo S.p.A., realizzando una significativa plusva-

lenza. La dismissione, già prevista al momento della sottoscrizione della partecipazione temporanea e di minoranza di Sviluppo Italia, ha por-tato a compimento questa partnership di successo, avviata nel 2000 per sostenere il piano di acquisizioni varato dall’azienda. Il pacchetto diazioni è stato riscattato dal Consorzio Granlatte, tramite la controllata Fin-Latte S.r.l.

• Nel corso dell’esercizio Granarolo S.p.A. ha effettuato la fusione mediante incorporazione della controllata Fiore S.p.A. Il mantenimento di unastruttura societaria autonoma, in assenza di significative prospettive di crescita dell’attività, non risultava più utile e con la incorporazione siè conseguita una semplificazione delle procedure operative e l’eliminazione di costi di struttura.

• Per favorire un maggiore impegno di tutto il Gruppo nello sviluppo dell’offerta dei prodotti di gastronomia della controllata Vogliazzi con l’at-tivazione di sinergie di rete, sul finire del 2003 è stata realizzata la cessione del ramo d’azienda commerciale di Vogliazzi a Granarolo. Taleristrutturazione ha teso a fare del ramo commerciale di Vogliazzi una divisione di Granarolo, mantenendo il ramo industriale nella VogliazziS.p.A. e scorporando la proprietà immobiliare in una apposita società (Area 2003 S.r.l.), alla quale è stato dato il compito di gestire parte delpatrimonio immobiliare del Gruppo.

LE SOCIETÀ OPERATIVE CONTROLLATE DA GRANAROLO S.P.A.Sail S.p.A. Confeziona latte fresco e Uht con marchi propri e con marchi concessi in licenza d’uso - tra cui quello Granarolo - al servizio del mer-cato pugliese. Confeziona latte fresco in bottiglia di Pet anche per conto di Granarolo. Commercializza tutto il portafoglio dei prodotti del Grup-po nell’area adriatico-meridionale, nella quale rappresenta la più grande realtà industriale del settore.Centrale del Latte di Milano S.r.l. La società trasforma e confeziona latte fresco, Uht e Accadì (Uht delattosato) con marchi propri e con il marchioGranarolo, concesso in licenza d’uso. Produce budini con proprio marchio, con il marchio Granarolo e - in misura minore - con marchi di terzi.Distribuisce tali prodotti nella città di Milano e nel suo hinterland - mercato nel quale detiene la leadership del latte fresco - e su tutto il terri-torio nazionale, con focalizzazione in Lombardia (in particolare per latte Uht, latte Accadì e budini).Calabrialatte S.p.A. Granarolo ne detiene il 50% del capitale sociale, con patti tra gli azionisti che ai sensi del Codice Civile configurano questasocietà come controllata. Calabrialatte svolge soltanto attività commerciale e presidia il mercato regionale con una quota che, nel latte fresco,si attesta intorno al 80%.Vogliazzi Specialità Gastronomiche S.p.A. L’azienda svolge attività di lavorazione, confezionamento e commercializzazione - in proprio e per contodi terzi - di prodotti gastronomici freschi e primi e secondi piatti pronti freschi.Agriok S.p.A. La società ha sviluppato un portale ed un e-marketplace rivolto agli operatori del settore agroalimentare. Con il supporto delle piùmoderne tecnologie, Agriok ha creato un’organizzazione di servizio in grado di gestire le transazioni via internet, garantendo agli operatori dellafiliera ricerca, selezione e qualificazione dei fornitori, rintracciabilità, assistenza tecnica specializzata, aggregazione delle capacità di acquisto,servizi a valore aggiunto personalizzati.

PARTECIPAZIONI DI MINORANZANel marzo 2002 Granarolo ha acquisito il 18% della Centrale del Latte di Vicenza, il cui pacchetto di maggioranza (82%) è detenuto dalla Cen-trale del Latte di Torino.

Board of directionNel corso del 2003 è stata rafforzata la struttura direzionale di vertice dell’azienda, con l’inserimento di una direzione marketing e di una dire-zione logistica, con il passaggio in staff alla presidenza di una rafforzata direzione pianificazione e controllo e con il potenziamento del ruolo dicontrollo della filiera - attraverso la funzione di supply chain management - in staff alla direzione operations.

Luciano Sita - presidenteNato a Bologna il 21/05/1942. In Granarolo dall’inizio del 1991, ha coordinato e diretto la riorganizzazione del Gruppo. È presidente di Granaro-lo e del Consorzio Granlatte, oltre che di Centrale del Latte di Milano.

Onorio Zotti - vice presidenteNato a Dozza Imolese (Bologna) il 18/09/1928. E’ vice presidente di Granarolo e del Consorzio Granlatte, oltre che consigliere di amministra-zione di Sail e Centrale del Latte di Milano.

Valerio Orlandini - vice presidenteNato a Budrio (Bologna) il 08/04/1947. Dal 2000 amministratore delegato del Consorzio Granlatte, oltre che vice presidente di Granarolo S.p.A.e consigliere di amministrazione delle società Sail, Centrale del Latte di Milano e Calabrialatte.

Pietro Bacchini - direttore pianificazione e controllo di gestione Nato ad Alfonsine (Ravenna) il 26/07/1957. Nel 2003 ha assunto la responsabilità della pianificazione strategica, del controllo gestione e del-l’internal audit. Fa parte del consiglio di amministrazione di Vogliazzi.

Andrea Borsari - direttore assicurazione qualità e ricerca&sviluppoNato a Bologna il 15/11/1949. In Granarolo dal 1979. Dal 1989 ha assunto la responsabilità della direzione ricerca&sviluppo e assicurazione qua-lità. È accreditato presso la comunità scientifica e di sovente è relatore in convegni di carattere medico-scientifico.

Corrado Cosi - direttore marketingNato a Salò il 28/02/1965. In Granarolo dal novembre 2003. Proviene dal Gruppo Ferrero (Soremartec) dove per 4 anni ha svolto funzioni diresponsabile marketing innovation di Kinder. Ha alle spalle una breve esperienza come direttore marketing de La Rinascente, e un periodo di 7anni trascorso in Barilla ricoprendo le posizioni di marketing manager della pasta e dei biscotti Mulino Bianco.

Claudio Leandri - direttore organizzazione e risorse umane Nato a Ravenna il 4/11/1957. Fa parte del management di Granarolo dall’ottobre 2002. Proviene dalla Meta (Modena energia territorio ambien-te), azienda multiutility di Modena, dove nei 5 anni precedenti ha svolto il ruolo di direttore risorse umane e organizzazione.

Paolo Micheli - direttore commercialeNato a Genova il 19/08/1949. Nel 1995 entra a far parte del Gruppo Granarolo. È direttore commerciale di Granarolo. Ricopre anche l’incarico diamministratore delegato di Centrale del Latte di Milano ed è consigliere di amministrazione di Vogliazzi.

Paolo Migliori - direttore operationsNato a Bologna il 24/04/1947. Entrato in Granarolo nel 1992 con mansioni di direttore delle risorse umane e organizzazione. Nel 2001 gli è stataassegnata la responsabilità del settore operations. Ricopre la carica di presidente e amministratore delegato di Sail e Calabrialatte.

Sauro Modelli - supply chain controllerNato a Bologna il 28/10/1946. Viene assunto nel 1966 presso il Consorzio bolognese produttori latte. Nel tempo assume sempre maggioriresponsabilità all’interno del gruppo. Nel 1992 ottiene il riconoscimento della dirigenza e la responsabilità di direttore controllo di gestione.Dal novembre 2003 è gli è stato affidato l’incarico di supply chain controller.

Rossella Saoncella - direttore amministrazione, finanza, Sia e politiche di CsrNata a Budrio (Bologna) il 14/07/1954. Entrata nel 1993 in Granarolo, inizialmente con la posizione di direttore finanziario, successivamenteampliata fino a ricomprendere il ruolo di direttore amministrazione, finanza, sistemi Informativi e politiche di Csr. È presidente di Vogliazzi e diAgriok, oltre che consigliere di amministrazione di Sail.

Luciano Serafin - direttore logisticaNato ad Aarberg, in Svizzera, il 14/11/1964. È in Granarolo dal novembre 2003. Proviene da Reckitt Benckiser Italia, dove ha operato in qualitàdi logistic manager. Precedentemente a tale esperienza aveva percorso tutte le tappe della propria carriera in Coca Cola Bevande Italia.

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità \3

Assetto societario del Gruppo Granlatte-Granarolo al 31/12/2003

Anni ’60

Anni ’70

Anni ’80

Anni ’90

Anni 2000

Le tappe principali della storia

1959 - Fondazione del Consorzio Bolognese Produttori Latte, una delle prime esperienze di produttori impegnati non solo nella raccolta ma anche nella trasformazione e commercializzazione del latte.

Il Consorzio Bolognese Produttori Latte (ormai noto come “Granarolo”) e la cooperativa Felsinea Latte danno vita al Cerpl: Consorzio Emiliano-Romagnolo Produttori Latte, che poi diventerà ilcapofila del Gruppo Granarolo.

Il Cerpl, al quale aderisce il Consorzio Granterre di Modena, acquisisce aziende in Puglia, Piemonte e Lazio, divenendo un gruppo di rilievo nazionale.

Il Cerpl costituisce la società Granarolo Felsinea S.p.A. Riorganizzazione e semplificazione della mappa societaria del Gruppo: concentrazione di tutti gli asset produttivi e di mercato in GranaroloFelsinea S.p.A.; fusione di Cerpl nel Consorzio Latte Granarolo Felsinea, che diventa la cassaforte del Gruppo. Il Consorzio, che controlla la maggioranza del capitale di Granarolo Felsinea S.p.A.,cambia il nome in Granlatte. Granarolo Felsinea S.p.A. cambia ragione sociale in Granarolo S.p.A. L’assemblea degli azionisti di Granarolo S.p.A. delibera un aumento di capitale che consente l’in-gresso nella compagine sociale della merchant bank pubblica Itainvest S.p.A. (oggi Sviluppo Italia).

Granarolo S.p.A. acquisisce il ramo produttivo e commerciale della Centrale del Latte di Viterbo, il 50% di Calabria Latte S.p.A., leader del mercato del latte fresco in Calabria, ed il ramo produttivo ecommerciale di Latte Bianchi, azienda di Mogliano Veneto (Treviso). Viene avviato il processo di diversificazione del business con l’acquisizione del 100% del pacchetto azionario di Vogliazzi Specia-lità Gastronomiche S.p.A. e con la costituzione di Agriok S.p.A., società che si occuperà della gestione di un portale di e-procurement dedicato ai servizi per l’agricoltura. Nel 2000 Granarolo S.p.A. siaggiudica la gara per la privatizzazione della Centrale del Latte di Milano. Nel 2003 Sviluppo Italia esce dall’azionariato e la relativa quota di capitale sociale viene riacquistata da Granlatte.

Organigramma della sruttura dirigenziale di primo livello

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità/4

APPROCCIO EVOLUTO AL CANALE MODERNOLe strategie di relazione con la grande distribuzione rappresentano uno dei punti di forza della politicacommerciale del Gruppo. Granarolo segue con grande attenzione i processi in atto nel canale distributivomoderno, che negli ultimi 20 anni ha prodotto una vera e propria rivoluzione nel nostro Paese. Essere pre-senti in questo canale oggi significa mantenere rapporti commerciali con 5/6 organizzazioni che rappre-sentano complessivamente una ventina di catene e che chiedono sempre migliori condizioni di acquisto. Ilforte processo di concentrazione in atto ha generato - a partire dal 1999 - un’erosione della redditività del-l’industria alimentare superiore al 10%, con una ripartizione del valore fortemente sbilanciata verso la dis-tribuzione. Le proiezioni al 2005 di Cermes Bocconi indicano un’ulteriore evoluzione in atto, con previsio-ni di quote degli ipermercati superiori al 24%, con i supermercati e le superettes che si avvicineranno al55% e i negozi minori che scenderanno al 15%. Si prevede dunque un ulteriore irrigidimento nelle nego-ziazioni dei listini tra industria di marca e grande distribuzione. Granarolo si propone di contrastare le pro-spettive di una marginalità in ulteriore calo attraverso: - politiche di innovazione a valore aggiunto; - una più forte connotazione della distintività dell’offerta e del servizio;- sviluppo di strategie di trade marketing differenziate e articolate per singolo cliente/canale, classifican-

do i grandi clienti per profittabilità, potenziale, strategie ed esigenze.Granarolo si pone pertanto come interlocutore di primo piano della distribuzione, che ha bisogno nelle suepolitiche di assortimento di una “marca affidabile” con la quale sia possibile evolvere verso un rapporto dipartnership. Ciò tuttavia non rappresenta l’unica prospettiva dell’attività nel mercato. L’azienda infattiguarda oltre la distribuzione moderna, soprattutto considerando i consumi crescenti che si stanno indiriz-zando al food service. Una quota crescente dell’impegno futuro sarà rivolta a quest’area di business, perequilibrare la crescita - a margini contenuti - dei rapporti con la Gdo.

Modello di business e politiche di sviluppoFormula imprenditorialeLE QUATTRO LEVE DEL VALORE DI GRANAROLOLa distintività del Gruppo Granarolo all’interno del comparto lattiero caseario italiano ed europeo è data dalpresidio dell’intera filiera produttiva, che consente di attuare insieme ai produttori una programmazionemirata e fortemente orientata all’eccellenza. La formula imprenditoriale è basata su quattro assi portanti:il controllo della filiera, l’orientamento alla qualità/sicurezza e all’innovazione, una strategia di brandunica per il latte fresco e l’elevata copertura dei canali della moderna distribuzione. Quattro leve chedescrivono le competenze distintive di cui è depositaria l’azienda. Il network Granarolo è saldamente anco-rato al settore agro-zootecnico attraverso il Consorzio Granlatte, che raccoglie la materia prima e la conse-gna agli stabilimenti del Gruppo. La presenza di questi ultimi in tutta la penisola offre ai soci del Consorzioun saldo punto di riferimento e assicura ai consumatori di ogni regione il latte prodotto nella loro terra. L’a-dozione della filosofia dell’alta qualità e la capacità di innovare rappresentano l’altro punto di forza di Gra-narolo, che in questo modo riesce a rispondere al bisogno di genuinità e benessere dei consumatori. Infi-ne una politica di approccio al mercato basata sulla creazione del primo marchio nazionale di latte fresco esulla valorizzazione del rapporto con gli operatori della grande distribuzione consente di capitalizzare almeglio i plus di cui l’offerta Granarolo è detentrice.

Politiche di mercatoMARKETING PROTESO ALL’INNOVAZIONEL’innovazione di prodotto è sempre stata un elemento prioritario nella strategia di crescita di Granarolo. Inun mercato tendente alla standardizzazione dell’offerta, l’azienda ha posizionato distintivamente i prodot-ti, rendendoli più difficilmente attaccabili da politiche di prezzo. Oltre ad essere leader di marca del lattefresco, Granarolo è l’unica azienda del settore ad offrire una gamma di ben sette tipi diversi di questo pro-dotto: di alta qualità, intero, parzialmente scremato, biologico, light, probiotico e delattosato. L’azienda puòinoltre vantare prodotti freschi innovativi come il latte Più Giorni, il latte e lo yogurt con fermenti probioti-ci ViviVivo e la linea Sdrink, bevande a base di frutta e latte con una vita di 35 giorni. Va inoltre ricordato cheGranarolo detiene la leadership nel segmento dell’alta qualità ed ha introdotto - come prima marca indu-striale nella moderna distribuzione - Prima Natura Bio, la più completa linea di prodotti lattiero-caseari euova provenienti da agricoltura biologica, che nel 2003 ha conquistato la leadership del comparto.

Anno Riconoscimento Motivazione

1997 Product to watch Latti aromatizzati ad alta pastorizzazione1998 Company to watch Settore latte, panna e burro1999 Company to watch Settore yogurt2000 Product to watch Latte “Più Giorni”2001 Company to watch Settore latte, panna e burro2002 Company to watch Settore alimenti biologici

Fonte: Databank

Riconoscimenti assegnati a Granarolo da Databank per l’innovazione (1997-2002)

Evoluzione del fatturato - valori in milioni di euro

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

LOGISTICA, LA FORZA DEL CONTROLLO DIRETTOLa scelta strategica del Gruppo Granarolo di individuare nel latte fresco il proprio core business, ha contri-buito a rendere la logistica un elemento fondamentale della propria attività. Il latte fresco necessita, infat-ti, di un network distributivo in grado di effettuare consegne su base giornaliera, garantendo la refrigera-zione dei prodotti. Una rete distributiva adeguata costituisce, in questo segmento, un fondamentale fat-tore di controllo. La distribuzione diretta copre oltre il 90% della distribuzione totale del Gruppo. Il servi-zio quotidiano comporta una complessità tale che i processi logistici sono un continuo laboratorio di ricer-ca, di riorganizzazione e di riprogettazione. L’obiettivo è il contenimento dei costi e nel contempo la sod-disfazione del cliente. Di fatto si tenta di ridurre una complessità che deve tenere conto di molteplici fat-tori: la disomogeneità delle quote di mercato nei diversi territori, lo sviluppo delle quote e della copertu-ra, i processi di crescita della Gdo e di riorganizzazione della distribuzione, il progressivo ridimensiona-mento del normal trade, che conduce alla riduzione della tentata vendita in favore delle consegne ai supere ipermercati.

40 centri di distribuzione diretti68 centri di distribuzione indiretti

1.018 automezzi refrigerati55.129 punti vendita serviti

con intero catalogo20.030 punti vendita serviti

con solo prodotti Uht

Centri distributivi diretti Distribuzione indirettaGrossisti latte Uht n. 412

Anzio Firenze* Modena Teramo CampaniaBari Frosinone* Napoli Torino* PugliaBologna* Foggia Novara Treviso CalabriaBrescia* Genova* Padova* Trontano*Castelfranco V. Gioia del Colle Parma* Udine*Catanzaro Jesi* Pesaro* Varallo Pombia*Cesena* Latina* Piacenza* Verona*Chieti* Lecce* Rimini* Vigliano*Cosenza Massa Carrara Roma ViterboFerrara* Milano Savona* Voghera*

* Depositi terziarizzati/Agenzie di deposito

Politiche di qualità, sicurezza e innovazioneCERTIFICAZIONI A TUTTO CAMPOGranarolo coltiva un approccio integrato alle politiche di qualità che contempera obiettivi di tipo economi-co, ambientale ed etico in tutta la catena alimentare, dalla fattoria alla tavola del consumatore. Una stra-da cominciata circa tre lustri fa, con l’opzione strategica dell’alta qualità e culminata oggi con la rintraccia-bilità di filiera, le certificazioni ambientali e la certificazione di responsabilità sociale Sa8000. In realtà,per Granarolo la qualità non consiste unicamente nell’inseguire certificazioni facendosi prendere dallasmania di applicare ai propri prodotti o all’intera azienda un bollino più o meno rassicurante. Le certifica-zioni hanno dato uno sprone in più nel metabolizzare quell’approccio culturale che costituisce il vero pre-supporto della qualità e che consiste nel concepire la qualità finale del prodotto offerto al consumatorecome il risultato di uno sforzo concertato da parte di tutti gli attori della filiera. Il network produttivo diGranarolo a fine 2003 contava 31 certificazioni, relative all’adozione di sistemi di gestione su qualità diprocesso e di prodotto, filiera, etica e ambiente. Un vero e proprio primato, se si considera che, conteggiando sia le certificazioni previste per legge chequelle volontarie, il numero massimo che potrebbe essere conseguito è pari a 40. Quasi 3 milioni di anali-si di laboratorio effettuate nel 2003, durante tutto il ciclo della produzione e della distribuzione dei pro-dotti, danno un’idea della capacità dell’azienda di abbinare alla qualità una sicurezza che non si limita aiprocessi e al rispetto delle normative collegate alla certificazione.

La struttura distributiva del Gruppo

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità \5

Sito produttivo Iso Iso Emas Certificazione Sa8000 Rintracciabilità

9001:00 14001 di prodotto nella filiera

Bologna pastorizzato • • • • •Bologna caseificio • • •Bologna laboratorio •Castel San Pietro • • • • •Anzio • • • •Novara • In corso • •Rimini In corso • •Soliera • • • •Centrale di Milano • •Vogliazzi •Sail In corso In corso •Fonte: area ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Granarolo

Sistemi di qualità certificata dei siti produttivi del Gruppo Granarolo

Politiche industrialiUN NETWORK PRODUTTIVO EFFICIENTE E FLESSIBILEDal punto di vista industriale il Gruppo Granarolo dispone di 10 stabilimenti produttivi presenti su tutto il ter-ritorio nazionale, da Novara a Bari. Come capogruppo industriale, Granarolo S.p.A. trasforma il latte crudoacquisito dal Consorzio Granlatte e da altri produttori nazionali ed esteri e determina - con un forte orienta-mento al mercato - le politiche industriali di trasformazione per sé e per le altre società del Gruppo. Tramitela partecipazione agli organi istituzionali delle società controllate, indirizza in tal senso anche le scelte diinvestimento e di rinnovamento del patrimonio produttivo. La strategia seguita è quella della ricerca dellaleadership di costo per le produzioni a non elevato valore aggiunto, come il latte Uht. Per le produzioni che connotano l’elevata qualità dell’offerta del Gruppo (latte fresco, latte fresco di altaqualità, latti speciali, prodotti caseari freschi, piatti pronti freschi), viene invece ricercata - pur in unadimensione di efficienza generatrice di competitivi costi industriali - un’elevata flessibilità produttiva,capace di cogliere le esigenze e le richieste del mercato finale. Anche nel settore operations le funzioni sono state riorganizzate per filiera, rendendo omogenea alla strut-tura di marketing l’organizzazione produttiva. Sta proseguendo, inoltre, un avanzato progetto di program-mazione della produzione che - messo a regime e in collegamento con la ristrutturazione logistica - miglio-rerà la gestione di tutto il processo produttivo, individuando nuove potenzialità per ottimizzare l’utilizzodella materia prima ed incidere sul miglioramento della vita residua dei prodotti, con effetti benefici siasulla qualità che sulla riduzione dei resi. Contemporaneamente, sono state consolidate le capacità indu-striali - così da far fronte alle richieste del Gruppo - in termini di quantità e qualità, con consistenti inve-stimenti nel ciclo produttivo dello yogurt, della produzione di latte pastorizzato e a lunga conservazione.

Linee guida di sviluppostrategico per il 2004Le competenze distintive di Granarolo, in termini di politiche di filiera orientate alla qualità, sicurezza,innovazione e valori, continueranno a rappresentare le leve di crescita del Gruppo e, al contempo, le con-dizioni per uno sviluppo profittevole. Il piano strategico per il 2004 definisce obiettivi di crescita, sia intermini di quote di mercato che di redditività, da conseguire attraverso una politica di espansione per lineeinterne, sostenuta da adeguati investimenti per il rafforzamento del valore della marca. Si tratta di obiet-tivi coraggiosi, in quanto la situazione economica del Paese e il livello dei consumi registrano andamentidel tutto negativi.

CONTRASTARE LA DIFFICILE CONGIUNTURALa minore disponibilità di reddito delle famiglie sta generando il ritorno a politiche di acquisto su prodot-ti da primo prezzo anche per i generi alimentari di consumo primario. Ne è testimonianza la forte rivitaliz-zazione del canale discount e l’utilizzo del prezzo e del sottoscosto come leva di attrazione del consumato-re da parte della distribuzione moderna. Il Gruppo opererà quindi in un mercato tendenzialmente menosensibile all’offerta di prodotti di marca, anche se esiste la convinzione che la coerenza e la sicurezza asso-ciate a quest’ultima rappresentino comunque un fattore significativo sia nella gestione dei rapporti con ladistribuzione moderna che in termini di capacità attrattiva verso il consumatore. Permarrà inoltre l’incer-tezza sul mercato della materia prima, non essendosi ancora manifestate le condizioni per la definizione diun prezzo interprofessionale del latte. In tal senso il Gruppo Granarolo cercherà di svolgere un ruoloresponsabile, finalizzato alla ricerca dell’equilibrio necessario per assicurare - con il supporto del Consor-zio Granlatte - la produzione nelle quantità e con la qualità necessarie per ottimizzare le proprie strategiedi offerta al mercato.

SPOSARE VALORE ED EFFICIENZALe leve della qualità, della sicurezza e dell’innovazione, accompagnate con un crescente impegno sui valo-ri e sulla sostenibilità, rappresenteranno il filo della strategia 2004, che sarà sorretta da investimenti sulmercato e dal consolidamento delle politiche di certificazione di prodotto, di processo e di filiera. In con-seguenza all’emanazione nel 2003 del decreto che allunga di due giorni la durata del latte fresco pastoriz-zato - e che legittima (unico paese europeo) il latte fresco microfiltrato - Granarolo si dedicherà a coglie-re le opportunità comunque latenti in queste modifiche di scenario. Nella consapevolezza delle difficoltàche caratterizzano la situazione economica ed i consumi è stato previsto un 2004 senza ritocchi ai listini,pur in presenza di una pressante richiesta di ulteriori sconti e premi da parte della grande distribuzione edi processi inflattivi difficilmente contenibili nell’area della produzione e dei servizi. Al fine di continuaread alimentare, nonostante i fattori di erosione della marginalità appena citati, la progressione positiva deirisultati reddituali registrati negli ultimi 2 anni, l’azienda sarà particolarmente impegnata a ridurre le sac-che di inefficienza tuttora presenti in alcune fasi della gestione.

INVESTIRE NEL CAPITALE INTELLETTUALE E SOCIALEParticolare rilievo avranno inoltre le politiche delle risorse umane e l’impegno sul fronte dei valori. Saràcompletato il progetto del nuovo sistema professionale, comprendente una reimpostazione della politicadelle retribuzioni, maggiormente collegata ai risultati. Verrà inoltre formalizzato e diffuso il Codice Etico.Si procederà ad una più strutturata e intensa attività di formazione, collegata allo sviluppo dei potenzialied al superamento dei gap professionali.

DIFFONDERE L’INNOVAZIONE A 360°Si darà attuazione ai piani di business del 2004 progettati dai “cantieri di sviluppo”, con la allocazione degliinvestimenti di sostegno sulla base delle scelte di priorità già definite. Le innovazioni di prodotto e di packsubiranno una forte accelerazione, soprattutto per quanto riguarda il core business. Il 2004 sarà inoltrel’anno della diffusione delle innovazioni logistiche sperimentate nei progetti-pilota del 2003. L’obiettivo èdi portare questa esperienza soprattutto nel Sud, mercato nel quale si presentano ancora enormi potenzia-li di crescita per il Gruppo. Da tale innovazione dovrebbe scaturire la possibilità di generare sinergie versoil mercato con l’offerta della divisione gastronomia di Vogliazzi e dell’area foodservice. Si punta a cogliereanche l’obiettivo dell’analisi della struttura produttiva del Gruppo, alla ricerca di razionalizzazioni e diffu-sione delle eccellenze già realizzate in alcuni contesti. È stato, inoltre, avviato un importante gruppo dilavoro che si dedicherà alla innovazione tecnologica dei processi e dei sistemi informativi. Questo proget-to produrrà risultati indispensabili per supportare i cantieri di razionalizzazione amministrativa, di budge-ting e pianificazione, che nel 2004 realizzeranno particolari stati di avanzamento dei propri obiettivi. Nondi minore importanza saranno infine i passi avanti previsti nella razionalizzazione dei processi di acquistoe della pianificazione produttiva.

La struttura produttiva del Gruppo

Gastronomia

Vercelli

Latte fresco

BolognaNovaraRiminiAnzioPescara*Gioia del Colle (Ba)MilanoCosenza*

Centri di produzioneche lavorano per conto di Granarolo

Latte Uht

Soliera (Mo)NovaraGioia del Colle (Ba)Milano

Panna pastorizzata

BolognaNovaraAnzioBariMilanoSoliera (Mo)Panna Uht

Soliera (Mo)Novara

Burro

Modena*

Formaggi freschi

BolognaCosenza*

Yogurt e dessert

Castel S. Pietro (Bo)

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità/6

Mappa di posizionamento strategico della business ethics

Marketing filantropico: costruire unlegame associativo vincente tra la brandaziendale e i valori della solidarietà. Lacomunicazione è il fattore cruciale, poi-chè si lavora a livello di percezione.

Sviluppo sostenibile: un approccio com-petitivo basato sul riorientamento delmodello di business. Riguarda le politi-che manageriali nel loro complesso.

Visibilità differenziale: l’etica saràanche leva di distintività sul piano dellaimmagine.

Licenza di operare: accreditarsi pressogli stakeholder evidenziando le conno-tazioni positive del proprio operato.

Strategia di sostenibilità

Mappa degli stakeholder di Granarolo

Il modello di sviluppo sostenibiledi GranaroloGranarolo adotta un business model centrato sul concetto di “sostenibilità”. La sostenibilità consiste nelprodurre valore in co-operazione con gli altri attori del sistema. Il modello di sviluppo sostenibile si basaquindi sulla disponibilità, da parte di ciascun attore, a massimizzare il valore prodotto e scambiato, nelrispetto delle condizioni che consentono la medesima possibilità a tutti gli altri. La produzione, lo scambioo il trasferimento di valore tra Granarolo e gli altri attori può avvenire solo in presenza di uno stabile siste-ma di relazioni corrette, trasparenti e fiduciarie. Sul piano del contemperamento degli interessi tra i diver-si stakeholder, ciò implica per Granarolo:- il riconoscimento delle condizioni che valorizzano la relazione;- l’impegno a non prescindere da tale piattaforma di condizioni nel perseguimento delle proprie finalità

istituzionali;- la propensione a farsi quanto più possibile interprete di tale approccio in sede negoziale con ciascun sin-

golo stakeholder.L’approccio adottato da Granarolo è pertanto basato soprattutto su meccanismi equi di generazione del valo-re. Il valore sociale non può essere un sottoprodotto di quello economico, o una sua aliquota. Deve inveceesprimere lo stile di presenza dell’azienda nell’economia e nella società. Il principio fondante di questa filo-sofia è che la dimensione sociale dell’impresa sta nel costruire valore economico insieme agli stakeholder,ovvero sta nella responsabilizzazione di ciascun singolo attore della filiera produttiva rispetto alle condi-zioni che consentono la generazione del valore da parte di tutti gli altri. È soprattutto in questo che sirispecchia più nitidamente l’anima sociale di Granarolo: nella capacità di formulare un proprio codice di cit-tadinanza sociale che riconosca a sua volta piena cittadinanza ai legittimi interessi dei suoi stakeholder.

La mappa degli stakeholderGranarolo ha definito la platea dei propri stakeholder-chiave attraverso un processo di analisi condottodalla direzione con l’ausilio del gruppo di lavoro per il bilancio di sostenibilità, composto da 11 dipenden-ti appartenenti al “middle management”. Gli stakeholder sono stati individuati - e a ciascuno di essi è statoassegnato un valore ponderale - in funzione di 2 principali criteri:- l’intensità della loro relazione con l’azienda (espressa dal livello di condizionamento che l’azienda è in

grado di esercitare su di essi);- la loro centralità nel business (individuabile, all’opposto, nel livello di condizionamento che essi sono in

grado di esercitare sugli interessi aziendali).

Il sistema di governance della sostenibilitàIl sistema di regole, procedure e strumenti attraverso il quale Granarolo sta progressivamente orientandoil proprio modello di business verso la sostenibilità, è strutturato su 3 livelli.

1o Livello Cosa vogliamo essere Come vogliamo essere

Quadro delle opzioni strategiche Vision, Mission Mission socialeValori Politiche stakeholder

2o Livello Interventi su procedure Interventi sugli atteggiamenti

Politiche e strumenti attuativi Certificazioni filiera Codice EticoCertificazione etica Stakeholder engagementCertificazioni ambientali Good practices

3o Livello Indicatori del valore generato Indicatori della qualità

Cruscotto degli indicatori del valore generato

Annual report econonico-finanziario Bilancio di sostenibilità

Modello di governance della sostenibilità

Illustrazione ispirata a Ernesto Olivero, vincitore del Premio Alta Qualità 2001 “per il lavoro quotidianamentesvolto contro l’indifferenza e per aver dato vita ad unmovimento internazionale di persone impegnate a farfronte ad emergenze come guerre e carestie; perché combatte la miseria, l’emarginazione e diffondeuna cultura della pace”.

Premio Alta Qualità

QUADRO DELLE OPZIONI STRATEGICHERappresenta la trama delle idealità e dei valori identitari dell’azienda e deriva da percorsi di riflessionesvolti, a più riprese, da fette più o meno larghe dell’intera comunità aziendale. È suddiviso in 2 parti: la definizione dell’identità e delle finalità ultime dell’azienda (cosa vogliamo esse-re) - che si riflette nella vision, nella mission e nella bussola dei valori aziendali - e l’individuazione dellostile imprenditoriale (come vogliamo essere), che si rispecchia nella mission sociale e delle politiche direlazione con gli stakeholder.

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità \7

Mission sociale

Ragion d’essere. Essere l’impresa dell’ “Alta Qualità” e di filie-ra, per offrire prodotti freschi e naturali nel rispetto dell’am-biente e della persona.

Stile. Consolidare e diffondere nel Gruppo e presso i partner ilmodello d’impresa dell’ “Alta Qualità” e di filiera, valorizzan-do il contributo di ciascuno.

Rapporto con il mercato. Essere nel mercato portatore di unacultura d’etica d’impresa. Operare per: soddisfare le aspetta-tive degli azionisti, valorizzare il capitale umano, svilupparerapporti di partnership con i fornitori, coltivare il dialogo conclienti e consumatori.

Rapporto con l’ambiente. Orientare lo sviluppo alla sostenibili-tà, riducendo gli impatti sull’ambiente e salvaguardando lerisorse naturali. Dialogare con il territorio e partecipare a pro-getti di crescita sociale, come cittadino della comunità.

Politiche di responsabilità sociale

rivolte agli stakeholder-chiave

Politica per i consumatori. Costruire un rapporto di fiducia conil consumatore, offrendogli un’ampia gamma di prodotti sicu-ri e affidabili, grazie alla continua attenzione alla qualità dellematerie prime utilizzate, all’autocontrollo esercitato in tuttele fasi del processo produttivo, all’impegno nella ricerca esviluppo, al rapporto di partnership instaurato con i fornitori.Assicurare la disponibilità all’ascolto, attivandosi per lamigliore risposta e garantendo una comunicazione completa,di facile comprensione e quanto più possibile personalizzata.

Politica per i clienti. Offrire al cliente prodotti di qualità e unservizio efficiente, affidabile e moderno. Rafforzare il rap-porto fiduciario basato su dialogo, disponibilità e flessibilità.

Politica per il personale. Assicurare al personale informazione,formazione e pari opportunità di crescita professionale, valo-rizzando il contributo di ognuno per il consolidamento dellacultura d’impresa. Offrire un ambiente di lavoro salubre, sicu-ro e funzionale.

Politica per i fornitori. Selezionare i fornitori con trasparenza,valutando standard qualitativi e la correttezza professionale. Consolidare il rapporto attraverso le partnership, l’attenzionealla qualità e l’integrazione delle competenze. Stabilire erispettare con tutti condizioni chiare, impegnandosi recipro-camente a rendere disponibili le necessarie informazioni.

Politica per la società e il territorio. Agire come un buon cittadi-no, contribuendo allo sviluppo del territorio dove si opera estabilendo rapporti con i principali attori locali. Coordinare erazionalizzare gli interventi a sostegno della crescita socio-culturale del territorio, impegnandosi per la definizione dicriteri di valutazione dei progetti e monitorando i risultatiottenuti.

Politica per la comunità finanziaria. Consolidare il rapporto difiducia con la comunità finanziaria e gli azionisti, garantendola massima trasparenza e tempestività nella trasmissionedelle informazioni.

Politica per le imprese del gruppo. Aiutare le imprese del Grup-po a innovarsi, garantendo sinergie di investimento e condi-visione di competenze. Assicurare una gestione efficienteproiettata allo sviluppo. Rafforzare l’immagine di Gruppoattraverso il consolidamento della cultura comune e l’attua-zione di politiche omogenee.

Politica per l’ambiente. Consolidare l’impegno a valutare, con-trollare e minimizzare gli impatti ambientali dei propri servi-zi, prodotti e processi, assicurando il miglioramento continuoed azioni dirette a prevenire l’inquinamento, anche con l’ado-zione di appositi sistemi di gestione. Diffondere i principi dipolitica ambientale attraverso strumenti di comunicazione,dialogo e sensibilizzazione verso azionisti, fornitori, dipen-denti, clienti e consumatori.

POLITICHE E STRUMENTI ATTUATIVIDefinisce le 2 principali “famiglie” di strumenti attraverso cui l’azienda si sforza di tradurre in atti concre-ti e comportamenti quotidiani i propri principi identitari: - la famiglia delle certificazioni (che interviene a livello di procedure) di qualità, di filiera, ambientali e

sociali; - la famiglia degli strumenti “relazionali”, che hanno l’obiettivo di influenzare - a vari livelli e con diffe-

renti intensità - gli atteggiamenti della comunità aziendale fornendo a quest’ultima schemi di compor-tamento (Codice Etico), opinioni e punti di vista esterni (attività di stakeholder engagement) e analisi dibuone pratiche aziendali, sotto il profilo della sostenibilità, convenientemente mutuabili nell’esperien-za Granarolo.

CRUSCOTTO DEGLI INDICATORI DI PERFORMANCEÈ rappresentato dall’informativa economico-finanziaria (allineata a quella delle società quotate e quindicomprendente anche relazioni trimestrali e semestrale) - che esprime la quantità di valore generato - e dalbilancio di sostenibilità, che consente di individuare - attraverso una specifica batteria di indicatori - laqualità del valore generato, ovvero in che misura i risultati econonomico-finanziari vengono ottenuti nelrispetto (o meglio ancora assecondando) delle istanze ambientali e sociali, piuttosto che a detrimentodelle stesse.

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità/8

Sistemi di gestione etico-ambientale certificatiCertificazione Iso 14001 e registrazione Emas. I programmi di adozione volontaria dei sistemi di gestioneambientale (Iso 14001 ed Emas) hanno l’obiettivo di promuovere, per ogni stabilimento produttivo delGruppo Granarolo, costanti miglioramenti di efficienza ambientale attraverso procedure strutturate ecostantemente monitorate. Ciò permette di assicurare la qualità ambientale del processo produttivo e diridurre l’impatto ambientale, controllando le performance nel tempo e prevenendo eventuali situazioni dipericolosità per la sicurezza e per l’ambiente. La prima certificazione di un sistema di gestione ambienta-le (Iso 14001) venne ottenuta da Granarolo, nell’aprile 2000, presso lo stabilimento di Anzio. Alla fine dellostesso anno anche lo stabilimento di Castel San Pietro, unico produttore di yogurt del Gruppo, ha ottenutola certificazione Iso 14001, alla quale ha affiancato un anno dopo la registrazione Emas. A questi due sta-bilimenti si è aggiunto, nel corso del 2002, il sito produttivo di Bologna che ha raggiunto entrambe le cer-tificazioni. La procedura di certificazione Iso 14001 è attualmente in corso presso gli stabilimenti di Nova-ra e di Bari. Gli effetti prodotti dalle certificazioni sono rilevanti, soprattutto per quanto riguarda l’Emas.La prerogativa forte dell’Emas è quella di riferirsi a siti produttivi e non ad imprese. Questo consente diadeguare le politiche ambientali dei nostri terminali produttivi alle specifiche esigenze del territorio, spo-sando le logiche del miglioramento continuo con quelle di dialogo sociale. Si crea, quindi, un nuovo rap-porto tra impresa, istituzioni e comunità territoriale, basato su cooperazione, supporto reciproco e traspa-renza. Il rispetto della conformità legislativa è concepito come una pre-condizione, il cui mantenimento ètra i compiti fondamentali del sistema di gestione volontario. La logica assunta dagli stabilimenti Granaro-lo certificati Emas è, dunque, quella del perseguimento di obiettivi di qualità ambientale secondo tempi emodi che dipendono più dalle aspettative maturate da parte degli interlocutori sociali che dalle mere pre-scrizioni normative.

Certificazioni di rintracciabilità nella filiera e di filiera controllata. Il Gruppo Granarolo-Granlatte è stata laprima azienda in Italia a poter vantare la capacità di immettere sul mercato oltre 200 milioni di litri di latte(2 milioni di quintali, pari ad un quinto del latte fresco consumato ogni anno dalle famiglie italiane) constandard di sicurezza decisamente evoluti. L’azienda si è infatti dotata di un sistema che permette di valu-tare i fattori che ragionevolmente potrebbero influenzare la salubrità e le caratteristiche di composizionedel latte (chimiche, fisiche e microbiologiche), mantenendo sotto controllo il processo. Il sistema di auto-controllo della filiera - che ha ottenuto la certificazione da parte di Csqa, uno dei più autorevoli enti di cer-tificazione operanti nel settore agroalimentare - è stato volontariamente adottato a beneficio della quali-tà e naturalità del prodotto e, quindi, della salute e della sicurezza del consumatore. Sono 2 i certificati ottenuti da Granlatte-Granarolo relativamente alla filiera:- certificazione del Sistema di Rintracciabilità nella Filiera - in conformità alla norma Uni 10939:01 per il

latte fresco pastorizzato e lo yogurt ottenuti con latte di alta qualità, per il latte Uht denominato “PrimaScelta” e per latte, mozzarella e stracchino ottenuti da latte biologico;

- certificazione di Filiera Agroalimentare Controllata, relativa agli stessi prodotti, secondo un DisciplinareTecnico (Dtp 035) emesso dall’organismo di certificazione, che viene applicato dai soggetti che parteci-pano alla filiera e verificato dallo stesso organismo di certificazione. Con questa certificazione si attestache lungo tutte le fasi della filiera vengono svolti particolari controlli per garantire la sicurezza igienico-sanitaria, prevenire i rischi e rispettare i livelli qualitativi.

Certificazione Sa8000. Nel gennaio 2003 Granarolo S.p.A. ha ottenuto da Sgs-Ics, il più autorevole istitutointernazionale di certificazione etico-sociale, la certificazione Sa8000. Granarolo è oggi la prima grandeazienda del settore agroalimentare ad essere certificata in Italia e la sesta a livello mondiale nel settorefood. I principi base su cui questa politica si fonda per il miglioramento delle condizioni di lavoro - non solodi Granarolo, ma anche e soprattutto della sua catena di fornitura - sono la pervasività, la partecipazione ela responsabilità sociale. Lo standard infatti è basato sul concetto di influenza del cliente sul fornitore, percui ogni anello della catena produttiva deve impegnarsi per la tutela dei diritti delle persone, informandoe stimolando l’adeguamento allo standard dei propri fornitori e sub-fornitori. Fino ad oggi il rapporto traGranarolo e i suoi fornitori si è contraddistinto per l’attenzione alla qualità del prodotto e del servizio e lacollaborazione per l’innovazione e lo sviluppo strategico. In virtù della certificazione Sa8000 Granarolo haadottato un codice di condotta destinato a tutti i fornitori, con particolare attenzione verso i produttori dilatte. L’adesione allo standard permette - sia a Granarolo che ai suoi fornitori - di migliorare continua-mente il rapporto con i lavoratori - a salvaguardia dei loro diritti - e di diffondere standard più equi di lavo-ro e di rispetto umano nella propria filiera produttiva. Per ciascuno dei requisiti sono richiesti dei compor-tamenti minimi, come il non impiego di lavoratori al di sotto dei 15 anni di età e di misure coercitive versoi lavoratori, il rispetto delle norme per la salute e la sicurezza, la garanzia di libertà dell’attività sindacale(ma anche di contrattazione collettiva indipendente), la garanzia di condizioni eque e giuste di lavoro pertutti - indipendentemente da genere, età, razza, religione, credo politico, attività sindacale - fino allagaranzia di uno stipendio sufficiente ad una vita dignitosa, con straordinari volontari non superiori alle 12ore alla settimana e retribuiti, in un orario di lavoro che non superi le 40 ore settimanali e garantisca alme-no 1 giorno di riposo su 7. Ai fornitori viene richiesta da subito la partecipazione al programma Sa8000,mentre la conformità a tutti i requisiti diverrà progressivamente obbligatoria, secondo un piano di ade-guamento differenziato per settore e per tipologia di prodotto fornito. Il controllo del rispetto di tali requi-siti è stato avviato a partire dai fornitori potenzialmente più critici. La conformità al codice è un fattore dis-criminante per la scelta dei nuovi fornitori ed un elemento preferenziale per il consolidamento del rappor-to con i fornitori già in uso, ai quali si chiede un impegno concreto per l’adeguamento allo standard.

Strumenti di stakeholder engagementGranarolo assegna una fondamentale rilevanza al pensiero e al giudizio dei propri pubblici di riferimento,tant’è vero che a partire dal 2002 ha significativamente integrato il ventaglio di strumenti che alimenta inmaniera sistematica il coinvolgimento degli stakeholder sulle proprie politiche di sviluppo sostenibile. Nelperiodo di riferimento di questo rendiconto (2003-2004) le attività di stakeholder engagement sono statestrutturate come di seguito descritto.

Indagine di clima interno. L’obiettivo della rilevazione consiste nel far emergere in che misura il sistema deivalori elaborato dall’intera comunità aziendale ispiri di fatto le modalità di lavoro e di relazione a livelloquotidiano. L’indagine è stata realizzata attraverso la compilazione di un questionario auto-somministratoe redatto ad hoc. Il questionario è stato distribuito tramite busta paga ed è stato ritirato attraverso appo-site urne collocate presso le sedi e gli stabilimenti di lavorazione del Gruppo. Il questionario è stato con-cepito in maniera tale da sollecitare i dipendenti ad esprimere le loro valutazioni sia in merito al gradogenerale di applicazione dei valori, sia in relazione ai comportamenti e agli atteggiamenti che fungono daindicatori. La somministrazione ed il ritiro dei moduli sono avvenuti tra il 10 febbraio ed il 10 marzo 2004.I questionari sono stati processati dall’istituto di ricerca Databank nel periodo 15-30 marzo 2004.

Indagine di clima interno - Livello di rappresentatività del campione nelle diverse società del Gruppo

Indagine di clima interno - Rappresentatività del campione per categorie professionali

I questionari compilati sono stati 402, contro i 443 del 2003 ed i 423 del 2002. La rappresentatività del cam-pione si è attestata al 31%, dopo aver toccato il 34% nel 2003. Il calo di partecipazioni interessa le filialicommerciali e gli stabilimenti di Granarolo S.p.A., oltre che la Centrale del Latte di Milano. In aumentoinvece sono risultati i questionari compilati nella sede di Bologna e in Sail, dove si è avuto un raddoppio dipartecipazione che ha portato la rappresentatività del campione al 42%. Si è mantenuta stabile la parteci-pazione in Vogliazzi. L’analisi della rappresentatività per categorie professionali vede primeggiare i quadri(ha preso parte all’indagine il 40% del totale), seguiti dagli impiegati (il 34,7% della categoria si è cimen-tato con il questionario), dai dirigenti (25%) e infine dagli operai (22,3%). Le aree aziendali più rappre-sentate nel campione sottoposto ad indagine sono la ricerca&sviluppo e assicurazione qualità (con il64,5%), seguita dall’area amministrativa (46,9%) e da quella del marketing (42,1%). Risultano invece sot-torappresentate rispetto alla media le aree operations (18,5%), commerciale (19,5%) e logistica (28%).

Fonte: Elaborazioni su dati Databank, Indagine di clima 2004

Fonte: Elaborazioni su dati Databank, Indagine di clima 2004

Indagine sugli stakeholder esterni. L’indagine è finalizzata ad acquisire presso gli stakeholder esterni, ossiarappresentanti delle associazioni dei consumatori, amministrazioni locali, associazioni ambientaliste, entinon profit, fornitori, clienti, comunità finanziaria, comunità scientifica e mass media, i seguenti riscontri:- il percepito della reputazione di Granarolo, tracciando un quadro descrittivo e valutativo; - la congruità tra impegni assunti e attività espresse;- il livello di consenso raggiunto rispetto alle politiche di sostenibilità attuate.A tal fine l’azienda ha affidato all’istituto Explorer-Ipsos un progetto di ricerca finalizzato alla raccolta diqueste evidenze. Le aree di investigazione sono state le seguenti:- la reputazione di Granarolo, raccolta mediante una scala di accordo su affermazioni attinenti l’affidabili-

tà, l’innovazione, la leadership, ecc.;- la valutazione del rapporto instaurato con Granarolo: costruttivo, utile, inutile, dispersivo;- il bilancio sociale: conoscenza, ricezione, lettura e valutazione in termini di utilità, veridicità, sintetici-

tà, enfasi, verificabilità dei contenuti, facilità di lettura, innovazione, giudizio estetico;- il management aziendale: conoscenza e valutazione in merito a competenza, disponibilità, affidabilità e

correttezza;- la misurazione dell’efficacia delle politiche: verso il consumatore, la comunità finanziaria, i fornitori,

l’ambiente, la società e il territorio. L’universo di riferimento è rappresentato dagli stakeholder esterni di Granarolo, riconducibili principal-mente alle seguenti categorie: le amministrazioni locali; i fornitori; le associazioni dei consumatori; lacomunità finanziaria; i clienti; le associazioni ambientaliste. La selezione delle unità da intervistare è stataeffettuata partendo da una lista di circa 400 nominativi fornita da Granarolo, con l’obiettivo di raggiungereun campione finale di 100 interviste, distribuite su tutte le diverse tipologie di stakeholder. La tecnica dirilevazione utilizzata è stata quella delle interviste telefoniche condotte con metodologia Cati (Computeraided telephone interviewing). Le interviste - realizzate nel marzo 2004 - sono state somministrate median-te questionario strutturato, con domande precodificate.

Stakeholder Numero soggetti

intervistati

Consumatori (associazioni consumeristiche) 15Comunità finanziaria (banche, istituti di credito, analisti) 25Fornitori 13Ambiente (enti di controllo e associazioni ambientaliste) 12Società e territorio (pubblica amministrazione, enti non profit, opinion leader) 25Clienti (buyer) 10Totale 100

Fonte: Ipsos, Indagine stakeholder 2004

Indagine sugli stakeholder esterni - Campione

Tipologia Numero

Cedi o Centrale 62Cedi di Iper 20Clienti top 10Totale 92

Fonte: Databank, Csa 2004

Campione Gd/Do coinvolto nella Csa

Tipologia Numero pdv Numero interviste per area

100 Area Nielsen 1Pdv 343 100 Area Nielsen 2

100 Area Nielsen 3Pdv Iper 57 100 Area Nielsen 4Totale 400

Fonte: Databank, Csa 2004

Campione buyer dei punti vendita coinvolto nella Csa

Customer satisfaction audit. Nell’ambito dei progetti di miglioramento della customer loyalty, per il secon-do anno consecutivo Granarolo ha commissionato a Databank S.p.A. un audit di customer satisfaction conl’obiettivo di misurare, su un campione di clienti della moderna distribuzione, il livello di soddisfazionesulle componenti fondamentali della propria offerta e individuare:- gli scostamenti dall’anno precedente e quelli rispetto ai principali competitor;- le azioni di miglioramento possibili;- le connesse tipologie di intervento. A circa 500 intervistati, tra buyer e responsabili di reparto della Gd (Grande distribuzione) e della Do (Dis-tribuzione organizzata) - sparsi su tutto il territorio nazionale - è stata richiesta una valutazione della per-formance di Granarolo in relazione alle loro aspettative su 20 driver (elementi di valutazione) riguardantile seguenti aree: prodotto, forza vendita, condizioni e politiche commerciali, logistica.

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità \9

Multi-stakeholder workshop. Il 27 febbraio 2004 si è svolto, presso la sede di Granarolo, il 2° workshop congli stakeholder. L’incontro ha visto come protagonisti da una parte il management aziendale e dall’altrauna rappresentanza molto qualificata dei principali stakeholder di Granarolo: aziende clienti, banche,associazioni difesa consumatori, istituzioni, organizzazioni non governative, aziende fornitrici, giornali-sti e opinion leader. Le finalità dell’incontro, che ha impegnato i partecipanti per 4 ore circa, erano princi-palmente le seguenti: - presentare il bilancio di sostenibilità; - illustrare il report di stakeholder engagement relativo agli interventi effettuati tenendo conto degli

spunti di miglioramento emersi dal workshop precedente; - sottoporre a valutazione la bozza del costruendo Codice Etico di Granarolo; - raccogliere utili spunti e suggerimenti per migliorare le politiche di “governo sostenibile” del business;- avviare una politica di dialogo costruttivo con i principali interlocutori dell’azienda; - individuare aree di intervento comune al fine di migliorare il valore del reciproco scambio.La filosofia del workshop è stata dunque quella di valutare (ognuno facendosi portatore delle proprieistanze e sensibilità) la corporate sustainability di Granarolo - così come emerge dal Bilancio di sostenibi-lità e dal Codice Etico - e di offrire spunti di miglioramento riguardo a tali iniziative. In quanto processopartecipativo di alcuni rappresentanti chiave degli attori sociali con cui l’azienda è in contatto, il workshopha consentito di individuare scenari comuni d’intervento, grazie ad approcci diversi garantiti dalle diffe-renti istanze di cui si sono fatti portatori i partecipanti.

Conad Direttore marketing Interdis Funzionario marketingConfcommercio Emilia Romagna Direttore

Clienti

Partecipanti al secondo multi-stakeholder workshop

Tetrapak Italia Amministratore delegatoCoop.Ser. PresidenteElopak Amministratore delegatoProcomac Processi division sales directorSimonazzi Amministratore delegato

Fornitori

Federconsumatori Emilia Romagna Responsabile Movimento consumatori Responsabile settore nutrizioneConfconsumatori PresidenteAdi (Associazione italiana medici dietologi) Primario ospedale S.Orsola Bologna

Consumatori

Unicredit Banca d’Impresa Responsabile commercialeBnl Capo mercato corporate Emilia RomagnaBanca Intesa Responsabile corporate Carisbo Responsabile commercialeSanpaolo Imi Responsabile corporate

Comunità finanziaria

Ac Nielsen Direttore commercialeIstud Direttore generaleNomisma Responsabile Fondazione Terzo SettoreEurisko PresidenteDatabank Amministratore delegatoGdoWeek Giornalista

Opinion leader/Media

Legambiente/La Nuova Ecologia Vice-direttoreArpa Emilia Romagna DirettoreServizio igiene Ausl Bologna ResponsabileAssessorato ambiente Provincia di Bologna Assessore

Ambiente

Medici Senza Frontiere Italia PresidenteAssociazione Nazionale Tumori PresidenteAssessorato attività produttive Regione Emilia-Romagna AssessoreAssessorato attività produttive Provincia di Bologna AssessoreAssessorato attività produttive Comune di Bologna AssessoreFacoltà di Farmacia Università di Bologna DocenteAmnesty International Responsabile Emilia RomagnaCaritas diocesana di Bologna DirettoreTeatro Arena del Sole Responsabile relazioni esterne

Comunità

Classe Processo

Responsabilità/attori

Elabora/gestisce Partecipa Supervisiona Approva/verifica

A Vision, mission, bussola dei Valori Top e middle management Comunità aziendale Presidenza Board di direzione

A Mission sociale Gruppo di lavoro Direzione finanza e Board di direzionePolitiche per gli stakeholder interfunzionale per la sostenibilità1 politiche Csr

C Sistema di rintracciabilità Ricerca&sviluppo e assicurazione Granlatte Ricerca&sviluppo e Ente di certificazione (Csqa)nella filiera e di filiera qualità, operations, Agriok assicurazione qualitàcontrollata sistemi informativi,logistica

C Sistemi di gestione ambientale Ricerca&sviluppo e assicurazione qualità Responsabile tecnologia e servizi Comitato di direzione2 Enti di certificazione (Csqa-Dnv-Certiquality)

C Sistema di gestione Sa8000 Ricerca&sviluppo e assicurazione qualità, Rappresentanti Sa8000 Comitato di direzione Sa80004 Ente di certificazionerisorse umane dei lavoratori3, (Sgs-Ics)

dipendenti Granarolo S.p.A.

B Codice Etico Gruppo di lavoro interfunzionale5 Top e middle management, Direzione finanza e politiche Csr Board di direzione,stakeholder consiglio di amministrazione

C Stakeholder engagement Direzione comunicazione/Csr Stakeholder, Direzione finanza e politiche Csr Board di direzioneboard di direzione

C Progetti di implementazione Direzione finanza e politiche Csr, Stakeholder partner Presidenza Board di direzionedelle politiche di sostenibilità direzione comunicazione/Csr(good practices)

C Bilancio di sostenibilità Direzione comunicazione/Csr Gruppo di lavoro interfunzionale Presidenza, Stakeholder6

per la sostenibilità direzione finanza e politiche Csr

LegendaClasse A: processi conclusiClasse B: processi in corsoClasse C: processi ciclici

Matrice organizzativo-gestionale dei processi di sostenibilità

1 Composto da 11 membri, tra impiegati, quadri e dirigenti, appartenenti alle funzioni: amministrazione, fornitori, marketing, commerciale, tesoreria e finanza, controllo di gestione, ambiente, assicurazione qualità, comunicazione/Csr, risorse umane.2 Corrisponde al board di direzione.3 Eletti dai dipendenti.4 Ne fanno parte: presidenza (direzione Sa8000), responsabile sistema di gestione, portavoce dei rappresentanti Sa8000 dei lavoratori, responsabile assicurazione qualità, direzione comunicazione, board di direzione.5 Composto da 15 membri - tra operai, impiegati, quadri e dirigenti - appartenenti alle funzioni: ricerca&sviluppo, risorse umane,auditing, amministrazione, ambiente, salute e sicurezza, assicurazione qualità, ufficio legale, comunicazione/Csr, operations, marketing, servizi generali e sistemi informativi.6 Nell’ambito dell’annuale workshop multistakeholder.

D. In che misura Granarolo si identifica Valori in scala 1-5

con le seguenti caratteristiche? TotaleAssociazioni Business Fornitori Ambiente e Società Clienti

consumatori community territorio

Base: totale intervistati N=100 N=15 N=25 N=13 N=12 N=25 N=10

Affidabile 4,3 4,3 4,3 4,3 4,3 4,6 3,9Dotata di una identità distintiva 4,3 4,5 4,4 4,4 4,3 4,6 3,5Leader nel proprio settore 4,3 4,3 4,3 4,2 4,3 4,3 3,9Gestita in base a valori etici 4,0 4,2 4,2 3,8 4,2 4,2 3,2Generatrice di sviluppo economico 4,0 3,9 4,1 3,9 4,2 4,2 3,6Disponibile al dialogo e al confronto 4,0 4,1 4,5 4,0 3,7 4,0 3,1Orientata alla salvaguardia dell’ambiente 4,0 4,0 4,2 3,7 4,2 4,0 3,5Innovativa 3,9 4,3 3,8 3,8 3,8 4,2 3,4

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità/10

La reputazione sociale dell’aziendaNella visione di sostenibilità di Granarolo a definire l’identità aziendale concorre anche la percezione che di essa hanno i suoi stakeholder. Perquesto, nell’ambito dell’indagine sugli stakeholder, Granarolo ha chiesto ad Ipsos-Explorer - istituto che ha condotto la ricerca - di rilevare illivello di reputazione sociale di cui l’azienda gode presso l’intera platea degli intervistati (100 unità). Il livello di reputazione è stato rilevatoanzitutto sulla base di 8 caratteristiche descrittive e 11 competenze distintive, in merito alle quali gli intervistati hanno espresso il proprio giu-dizio utilizzando una scala di valutazione da 1 a 5, dove 5 significa che la caratteristica citata è totalmente descrittiva dell’azienda Granarolo,mentre 1 significa che non lo è per niente.

Valutazione delle caratteristiche descrittive

Granarolo viene percepita soprattutto come un’azienda affidabile,dotata di una forte identità distintiva e sicuramente leader nel propriosettore. Oltre il 40% degli intervistati ritiene queste caratteristichetotalmente descrittive e il punteggio medio è pari a 4,3. Giudiziopositivo, anche se in misura leggermente minore, viene espresso pertutti gli altri aspetti rilevati (punteggio medio 4,0) ad eccezione del-l’innovazione, che ha totalizzato 3,9.Giudizi al di sotto della media vengono espressi da parte dei clienti, inparticolare per quanto riguarda la disponibilità al dialogo ed al con-fronto (punteggio medio 3,1). Valutazioni lusinghiere giungono inve-ce dai rappresentanti delle istituzioni e dalla società nel suo comples-so, che apprezzano - molto o totalmente - oltre all’identità distintivae all’affidabilità di Granarolo anche il ruolo da essa assunto sul pianodella generazione di sviluppo economico locale (l’84% del campioneattribuisce completamente o quasi questo connotato all’azienda). Dal confronto con la rilevazione effettuata nell’anno precedenteemerge come i giudizi relativi a tutti gli item presi in considerazionesiano migliorati.

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

D. In che misura Granarolo si identifica con le seguenti caratteristiche? - Base: totale intervistati (N=100)

Valutazione delle competenze distintive

La principale competenza distintiva riconosciuta a Granarolo dai suoistakeholder è l’elevato standard qualitativo dei prodotti immessi sulmercato (l’88% si è dichiarato totalmente o molto d’accordo), al qualeviene abbinata una notevole attitudine a comunicare le eccellenze alconsumatore in maniera aderente al vero. Vengono poi largamentericonosciuti l’impegno dell’azienda nel supportare iniziative socio-umanitarie, la trasparenza del suo agire nelle comunità territoriali incui è presente, la completezza del suo paniere di offerta e la tempesti-vità e chiarezza adottate nel comunicare le notizie che la riguardano.Gli aspetti sui quali risulta esserci un po’ meno consapevolezza sonoquelli relativi alla valorizzazione del contributo offerto dai propridipendenti ed al supporto alle iniziative di educazione alimentare (lepercentuali di totale accordo sono intorno al 10%).Le associazioni dei consumatori apprezzano particolarmente la strate-gia di mercato di Granarolo, soprattutto negli aspetti che riguardanoqualità ed assortimento. Un giudizio che si riscontra anche presso ifornitori, che esprimono gradimento anche sulle attività socio-cultu-rali poste in essere. I giudizi più lusinghieri provengono dalla comuni-tà finanziaria, mentre i clienti hanno espresso valori mediamente piùbassi, in particolare per quanto riguarda la conciliazione dei reciprociinteressi e la propensione a promuovere iniziative nel campo dell’edu-cazione alimentare. Molto buono è risultato invece il giudizio da partedegli stakeholder ambientali e di quelli appartenenti alle istituzioni aalle organizzazioni non profit. Anche sulle competenze distintive ilgiudizio emesso nel 2004 dagli stakeholder è complessivamentemigliorato rispetto a quello registrato nell’anno precedente. Va segna-lata in particolare la crescita di apprezzamento per la qualità e l’ade-guatezza del paniere di prodotti e la correttezza delle attività di comu-nicazione realizzate per promuoverlo. Risultano invece in arretramen-to gli item che già nel 2003 facevano segnare i valori meno elevati. Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

D. Che giudizio esprime sulle loro doti professionali? Valori in scala 1-5

TotaleAssociazione Business Fornitori Ambiente e Società Clienti

consumatori community territorio

Base: conoscono i manager N=86 N=10 N=21 N=13 N=10 N=22 N=10

Correttezza 4,5 4,4 4,6 4,2 4,4 4,6 4,3Affidabilità 4,5 4,3 4,6 4,3 4,3 4,7 4,2Competenza 4,5 4,6 4,6 4,3 4,2 4,6 4,1Apertura/disponibilità 4,3 4,2 4,4 4,0 4,4 4,6 4,1

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilità \11

Valutazione dell’efficacia delle relazioni

0

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

D. Quante occasioni di contatto ha avuto con Granarolo

nel corso dell’anno? - Base: totale intervistati (N=100)

D. Come valuta il tipo di rapporto instaurato?

Base: totale intervistati (N=100)

Il 93% degli intervistati dichiara di avere avuto ripetute occasioni dicontatto con Granarolo nel corso dell’anno (mediamente 5 volte). Diquesti, circa il 70% ritiene che i contatti siano stati costruttivi, men-tre circa il 25% li ha giudicati utili.

L’86% degli stakeholder intervistati ha dichiarato di conoscere perso-nalmente i manager di Granarolo. I giudizi sulle qualità professionalisono tutti molto elevati. Le doti professionali più apprezzate sonosoprattutto la correttezza (il 94,2% del campione ha espresso un giu-dizio ottimo o buono) e l’affidabilità (93,1% di giudizi di livello mas-simo). Comunità finanziaria e società sono gli stakeholder che hannoespresso giudizi superiori alla media.

Valutazione della qualità del management

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

D. Conosce personalmente qualcuno dei manager

di Granarolo? - Base: totale intervistati (N=100)

D. Che giudizio esprime sulle loro doti professionali?

Base: conosco manager Granarolo (N=86)

Valutazione delle competenze distintive Valori in scala 1-5

TotaleAssociazioni Business Fornitori Ambiente e Società Clienti

consumatori community territorio

Base: totale intervistati N=100 N=15 N=25 N=13 N=12 N=25 N=10

Immette sul mercato prodotti dagli elevati standard qualitativi 4,2 4,3 4,4 4,2 3,8 4,3 4,0Promuove e supporta iniziative nel settore socio-umanitario 4,0 4,0 4,2 4,1 4,2 3,8 3,5Comunica i prodotti in maniera trasparente e non ingannevole 4,0 3,9 4,2 4,0 3,8 4,1 3,6Opera con trasparenza e rispetto nelle comunità locali in cui è presente 3,9 3,9 3,9 3,8 3,8 4,0 3,6Ha un’offerta ampia e variegata rispetto ai suoi concorrenti 3,8 4,3 3,9 4,1 3,5 3,6 3,6Comunica in modo chiaro, tempestivo ed esaustivo le notizie che la riguardano 3,8 3,7 4,3 3,5 3,7 3,8 3,4Promuove e supporta iniziative nel settore culturale 3,7 3,8 3,6 4,0 4,1 3,7 3,2È impegnata nella riduzione dell’impatto ambientale delle proprie attività 3,7 3,9 3,9 3,7 3,6 3,7 3,0Gestisce i rapporti con i propri interlocutori nell’ottica del conseguimento di reciproci interessi 3,7 3,9 3,8 3,6 3,7 3,8 2,9Dà valore ai contributi dei propri dipendentinella gestione delle attività 3,4 3,1 3,5 3,5 3,4 3,5 3,0Promuove e supporta iniziative nel settore medico-scientificoe dell’educazione alimentare 3,4 3,4 3,6 3,6 3,8 3,2 2,8

Fonte: Ipsos-Explorer, Indagine stakeholder 2004

31/12/2002

31/12/2003 % 31/12/2002 % Riclassifiche Riclassificato % Variazione %

Ricavi di vendita 730.674.732 100,00 685.546.567 100,00 0 685.546.567 100,00 45.128.165 6,58

Variazioni delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione,semilavorati e finiti e dei lavori in corso su ordinazione 250.200 0,03 521.247 0,08 0 521.247 0,08 (271.047) (52,00)

Altre partite 13.276.237 1,82 11.946.122 1,74 0 11.946.122 1,74 1.330.115 11,13

VALORE DELLA PRODUZIONE 744.201.169 101,85 698.013.936 101,82 0 698.013.936 101,82 46.187.233 6,62

Consumi di materie e servizi esterni (609.494.621) (83,42) (570.218.976) (83,18) (1) (2.796.340) (573.015.316) (83,59) (36.479.305) 6,37

Costo del lavoro (59.112.731) (8,09) (54.260.473) (7,91) (2) (3.326.167) (57.586.640) (8,40) (1.526.091) 2,65

EBITDA 75.593.817 10,35 73.534.487 10,73 (6.122.507) 67.411.980 9,83 8.181.837 12,14

Ammortamenti immobilizzazioni immateriali (2.302.237) (0,32) (13.232.927) (1,93) (3) 11.190.387 (2.042.540) (0,30) (259.697) 12,71

Ammortamenti immobilizzazioni materiali (20.184.639) (2,76) (20.119.445) (2,93) (4) 1.123.557 (18.995.888) (2,77) (1.188.751) 6,26

Accantonamenti (3.760.487) (0,51) (13.445.455) (1,96) (5) 11.020.426 (2.425.029) (0,35) (1.335.458) 55,07

EBIT 49.346.454 6,75 26.736.660 3,90 23.334.370 43.948.523 6,41 5.397.931 12,28

Proventi/(Oneri) finanziari (5.275.648) (0,72) (7.845.353) (1,14) (6) (1.520.590) (9.365.943) (1,37) 4.090.295 (43,67)

Proventi/(Oneri) straordinari (12.551.808) (1,72) 1.078.831 0,16 (7) (3.377.329) (2.298.498) (0,34) (10.253.310) 446,09

Ammortamenti marchi, avviamenti e differenze di consolidamento (11.348.353) (1,55) 0,00 (8) (12.313.944) (12.313.944) (1,80) 965.591 (7,84)

RISULTATO PRIMA DELLE IMPOSTE 20.170.645 2,76 19.970.138 2,91 (17.211.863) 19.970.138 2,91 200.507 1,00

Imposte sul reddito dell’esercizio (9.853.268) (1,35) (11.644.223) (1,70) 0 (11.644.223) (1,70) 1.790.955 (15,38)

UTILE (PERDITA) DEL PERIODO 10.317.377 1,41 8.325.915 1,21 8.325.915 1,21 1.991.462 23,92

Utile/(perdita) di terzi 87.439 0,01 196.112 0,03 0 196.112 0,03 (108.673) (55,41)

UTILE (PERDITA) DEL GRUPPO 10.229.938 1,40 8.129.803 1,19 0 8.129.803 1,19 2.100.135 25,83

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

(1) Alla presente voce è stato sommato l’accantonamento degli oneri della consumer collection e sottratti gli oneri dell’operazione di securitization e l’indennità agenti(2) Alla presente voce sono stati sommati l’accantonamento del salario variabile e gli oneri di incentivo all’esodo.(3) Dalla voce sono stati stornati gli ammortamenti calcolati su marchi, avviamenti e differenze di consolidamento contenute nelle immobilizzazioni immateriali.(4) Dalla voce sono stati stornati gli ammortamenti calcolati su differenze di consolidamento contenute nelle immobilizzazioni immateriali.(5) Dall’importo sono stati stornati l’accantonamento degli oneri della consumer collection e l’accantonamento del salario variabile, portati in aumento come evidenziato nelle note (1) e (2).

E’ stata poi sommata l’indennità agenti, prima sottratta come riportato nella nota (1).(6) Alla voce sono stati sommati gli oneri relativi all’operazione di securitization, portati in diminuzione come evidenziato nella nota (1).

Le svalutazioni operate su partecipazioni sono state stornate.(7) Dalla voce sono stati stornati gli oneri di incentivo all’esodo, portati in aumento del costo del personale come indicato nella nota (2).

Sono state sommate le svalutazioni relative a immobilizzazioni e partecipazioni, prima portate in diminuzione come evidenziato nella nota (6).(8) Alla voce sono stati sommati gli ammortamenti calcolati su marchi, avviamenti e differenze di consolidamento contenute nelle immob. materiali ed immateriali, prima sottratti come riportato nelle note (3) e (4).

Tavola di analisi dei risultati reddituali - valori in euro

Modalità di determinazione del valore aggiuntoL’azienda, attraverso la collocazione sul mercato dei beni e servizi prodotti, incamera le risorse finanziarienecessarie per la gestione della propria attività. A tali risorse in entrata vanno sottratte le quote necessa-rie all’acquisizione delle merci e dei servizi dall’esterno. Ciò che rimane è il valore aggiunto caratteristicolordo, definibile come la ricchezza creata attraverso l’attività aziendale nel suo complesso. A tale importoviene sottratto o aggiunto quello derivante dalla gestione non caratteristica (finanziaria e straordinaria),dando luogo al valore aggiunto globale lordo, inteso come la ricchezza creata dall’azienda attraverso il suocore business. Una volta dedotti gli ammortamenti e gli accantonamenti (che rappresentano la quota di ric-chezza destinata alla rigenerazione del capitale investito nei fattori produttivi), si giunge alla individua-zione del valore aggiunto globale netto, che rappresenta la quota finale di ricchezza prodotta dall’aziendae distribuita ai diversi stakeholder che hanno contribuito a generarla.

Analisi del valore aggiuntoDal prospetto di determinazione del valore aggiunto emerge come tra il 2001 ed il 2003 il Gruppo abbiasignificativamente migliorato la propria capacità di generare valore, anche se nel corso dell’ultimo anno si èavuto un rallentamento di questo andamento. Il valore aggiunto caratteristico lordo (Vacl) è infatti com-plessivamente aumentato del 22,5%, passando da 161,1 a 197,5 milioni di euro, anche se tra il 2002 ed il2003 l’incremento è stato solo del 5,8% a causa della crescita dei costi di acquisto merci e degli oneri diver-si di gestione (legati soprattutto all’incremento dei premi in favore dei clienti della grande distribuzione).Nel triennio considerato la forbice si è mantenuta positiva anche a livello di valore aggiunto globale lordo(Vagl), salito da 152,3 a 184 milioni di euro, con un incremento del 20,8%. Anche in questo caso nel 2003 ilprocesso di creazione del valore è risultato rallentato, a causa dell’impennata di alcuni costi accessori (rela-tivi alla svalutazione delle partecipazioni nella controllata Vogliazzi) che hanno prodotto un saldo negativodella gestione extra-caratteristica più ampio rispetto all’anno precedente. Nel 2003 va infine registrato unincremento dei costi per ammortamenti del 4,7%, che contiene la crescita del valore aggiunto globale netto(Vagn) entro un +1,2% rispetto all’anno precedente (+21,6% nell’arco del triennio). In valore assoluto il Vagnsfiora quota 150 milioni di euro. In sostanza le cifre evidenziano come anche nel 2003 Granarolo abbiamostrato una tendenziale propensione a generare valore attraverso la propria gestione caratteristica.

2001 2002 2003

VALORE DELLA PRODUZIONE 667.232.365 687.163.794 733.925.903

Ricavi delle vendite e delle prestazioni-rettifiche di ricavo 665.701.468 685.438.413 730.742.462

Variazione delle rimanenze di prodotti in corso di lavorazione, semilavorati e finiti (e merci) (208.282) 10.362 866.114

Altri ricavi e proventi 1.739.179 1.715.018 2.317.327

RICAVI DELLA PRODUZIONE TIPICA 667.232.365 687.163.794 733.925.903

COSTI INTERMEDI DELLA PRODUZIONE 506.108.931 500.573.148 536.442.443

Consumi di materie prime 269.988.364 264.335.745 270.883.642Consumi di materie sussidiarie 48.499.356 48.758.214 49.532.638Consumi di materie di consumo 8.173.388 8.828.548 8.643.938Costi di acquisto di merci 80.193.461 69.020.206 79.678.935Costi per servizi 55.613.155 62.066.724 65.482.231Costi per godimento di beni di terzi 4.645.925 5.194.848 5.833.810Accantonamenti per rischi 200.360 33.500 85.332Altri accantonamenti 2.265.565 1.706.685 3.130.368Oneri diversi di gestione 36.529.358 40.628.678 53.171.549

VALORE AGGIUNTO CARATTERISTICO LORDO 161.123.434 186.590.646 197.483.461

Componenti accessori e straordinari (8.811.550) (5.851.311) (13.411.716)+/- Saldo gestione accessoria (5.258.409) (8.568.306) (20.494.441)

Ricavi accessori 0 0 0Costi accessori 5.258.409 8.568.306 20.494.441

+/- Saldo componenti straordinari (3.553.141) 2.716.995 7.082.725Ricavi straordinari 3.235.806 7.431.840 13.742.279Costi straordinari 6.788.947 4.714.845 6.659.554

VALORE AGGIUNTO GLOBALE LORDO 152.311.883 180.739.335 184.071.744

Ammortamenti della gestione 29.182.456 32.792.560 34.333.809

VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 123.129.427 147.946.775 149.737.936

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Calcolo e distribuzione del valore aggiunto \13

31/12/2003 31/12/2002 Variazione

ImmobilizzazioniMarchi 74.523.392 79.596.305 (5.072.913)Avviamento 62.733.253 66.897.089 (4.163.836)Differenze di consolidamento 11.688.237 21.066.877 (9.378.640)Immobilizzazioni immateriali 4.091.879 5.054.692 (962.813)Immobilizzazioni materiali 126.154.262 123.154.457 2.999.805Partecipazioni 5.322.609 5.460.959 (138.350)Altre immobilizzazioni 20.966.592 17.868.053 3.098.539Totale 305.480.224 319.098.432 (13.618.208)

Capitale circolante nettoRimanenze di magazzino 25.583.901 23.401.903 2.181.998Crediti verso parti correlate 133.480 130.962 2.518Crediti commerciali 111.751.870 113.809.523 (2.057.653)Altri crediti 91.900.893 76.080.438 15.820.455Debiti verso parti correlate (35.064.143) (44.735.657) 9.671.514Debiti commerciali (113.141.046) (105.180.880) (7.960.166)Debito fiscale (14.690.292) (9.451.458) (5.238.834)Altri debiti (28.687.803) (26.904.740) (1.783.063)Totale 37.786.860 27.150.091 10.636.769

Totale fondiFondo Tfr (21.513.537) (20.442.085) (1.071.452)Fondi per rischi ed oneri (14.187.754) (11.440.958) (2.746.796)Totale (35.701.291) (31.883.043) (3.818.248)

CAPITALE INVESTITO 307.565.793 314.365.480 (6.799.687)

coperto da:Capitale proprio e di terziCapitale sociale versato 126.694.402 126.694.402 0Riserve, risultati a nuovo 417.419 (7.712.341) 8.129.760Utile (perdita) del periodo 10.229.938 8.129.803 2.100.135Patrimonio di terzi 10.371.904 10.171.440 200.464Totale 147.713.663 137.283.304 10.430.359

Indebitamento finanziario a medio/lungo termine 173.517.151 84.288.036 89.229.115

Indebitamento finanziario netto a breve termine (disponibilità monetarie nette)Debiti finanziari a breve 28.235.775 129.136.314 (100.900.539)(Crediti finanziari a breve) 0 0 0(Disponibilità e altri titoli) (41.900.796) (36.342.174) (5.558.622)Totale (13.665.021) 92.794.140 (106.459.161)

Posizione finanziaria netta 159.852.130 177.082.176 (17.230.046)

TOTALE 307.565.793 314.365.480 (6.799.687)

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Tavola di analisi della struttura patrimoniale - valori in euro

Determinazione del valore aggiunto - valori in euro

Distribuzione del valore aggiunto tra gli stakeholderIl prospetto relativo alla distribuzione del valore aggiunto tra i principali stakeholder aziendali nel trien-nio considerato evidenzia quanto segue.- La principale quota di valore aggiunto (l’80% circa) è stata destinata alla remunerazione del personale.

Nel periodo in oggetto questa voce è risultata in costante incremento, sia in termini assoluti (+4,8%rispetto al 2001, +3,3% verso il 2002) che in relazione all’evoluzione degli organici aziendali (+7,5% neltriennio, +2,6% nel 2003).

- I risultati di gestione hanno prodotto sensibili effetti sia sulla quota di autofinanziamento aziendale (nel2001 il Gruppo aveva attinto alle riserve disponibili per 10,4 milioni di euro al fine di ripianare la perditadi gestione, sottraendo l’8% del valore aggiunto complessivamente generato), che nell’ultimo biennio èpassata dal 5,5 al 6,5%, sia sulla remunerazione della pubblica amministrazione. Nel 2001 la quota divalore destinata all’Erario era risultata pari all’1,7%, mentre nei due esercizi successivi gli utili prodottihanno fatto salire al 6% i trasferimenti netti al settore pubblico sotto forma di imposte.

- L’aliquota di valore aggiunto destinata alla società e al territorio negli ultimi 2 anni si è stabilizzata attor-no allo 0,5% (fino al 2001 a tale voce era riferito anche l’impegno finanziario connesso ad una sponsoriz-zazione sportiva di rilievo nazionale) e corrisponde alla somma delle liberalità corrisposte ad enti e asso-ciazioni del terzo settore a titolo di supporto per progetti di carattere culturale, umanitario, scientifico esportivo.

- Il progressivo miglioramento della posizione finanziaria netta dell’azienda e la ristrutturazione del debi-to verso gli istituti di credito (con conseguente azzeramento della posizione finanziaria netta di brevetermine) hanno determinato un graduale calo della quota di valore aggiunto trasferita al sistema banca-rio attraverso la remunerazione del capitale di credito (passata dal 6% al 2,5% nell’arco del triennio).

- Una rilevante quota di ricchezza prodotta è ad appannaggio del consumatore (mediamente l’8%) e corri-sponde al controvalore economico dei premi attribuiti attraverso la partecipazione all’operazione promo-zionale “Regali di Alta Qualità”. Si tratta di una remunerazione che afferisce ad una platea di oltre 650mila famiglie, con un valore medio per famiglia pari a circa 18 euro.

- Nel 2004, per la prima volta nella sua storia, il consiglio di amministrazione di Granarolo ha deliberato ladistribuzione di un dividendo tra gli azionisti in conseguenza dei risultati di gestione conseguiti nel 2003.Tale dividendo (pari allo 0,5% del valore aggiunto creato) è stato determinato nella cifra di 1 centesimodi euro per azione, corrispondente a poco più di 630 mila euro.

Trend del valore aggiunto (periodo 2001-2003) - valori in migliaia di euro

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Annual Report 2003 - Gruppo Granarolo Bilancio di sostenibilità volume 1 - Identità e politiche aziendali - Calcolo e distribuzione del valore aggiunto/14

2001 2002 2003

Remunerazione del personale 109.728.295 111.281.383 115.025.439Personale non dipendente 52.472.437 53.556.132 55.278.011Personale dipendente 57.255.858 57.725.251 59.747.428

a) remunerazioni dirette 44.268.393 44.592.883 46.194.387b) remunerazioni indirette 12.987.465 13.132.368 13.553.041

Remunerazione della pubblica amministrazione 2.321.253 9.597.979 9.100.356Imposte dirette 2.120.432 10.921.244 9.853.267Imposte indirette 817.337 955.347 938.620Sovvenzioni in c/esercizio 616.516 2.278.612 1.691.530

Remunerazione del capitale di credito 7.918.403 6.550.658 3.772.663Oneri per capitali a breve termine 4.510.240 2.638.297 (1.364.797)Oneri per capitali a lungo termine 3.408.164 3.912.361 5.137.460

Remunerazione del capitale di rischio 0 0 633.472Dividendi 0 0 633.472

Remunerazione dell’azienda (10.430.781) 8.129.803 9.596.466Variazione riserve (10.430.781) 8.129.803 9.596.466

Liberalità esterne 1.963.811 753.752 767.408

Remunerazione del consumatore finale 11.628.446 11.633.200 10.842.132

VALORE AGGIUNTO GLOBALE NETTO 123.129.427 147.946.775 149.737.936

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Prospetto di distribuzione del valore aggiunto (periodo 2001-2003) - valori in euro

Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2001

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2002

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Ripartizione del valore aggiunto tra gli stakeholder - 2003

Fonte: area pianificazione e controllo di gestione Granarolo

Indicatori economico-finanziari - valori in milioni di euro 2003 2002

Ricavi vendite 730,7 685,5Valore aggiunto globale netto 149,7 147,9Ebitda (%) 10,3 9,8Ebit (%) 6,7 6,4Reddito ante imposte 20,2 20,0Utile o perdita 10,2 8,1Cash flow gestione 47,2 36,4Indebitamento finanziario netto 159,8 177,1Investimenti tecnologici 21,6 20,6Fatturato per dipendente 0,55 0,53Market share latte fresco a volumi (%) 31,8 30,0Copertura distributiva nel mercato del latte fresco (% - ponderata) 87 85Tasso di crescita del fatturato nel settore grocery (%) 8,1 14,1

Indicatori ambientali 2003 2002

Consumi di acqua da falda primaria (litri/ kg. prodotto) 2,2 3,1Consumi di energia elettrica (n. kwh /1.000 kg. prodotto) 91,6 92,6Consumi di metano (n. metri cubi/1.000 kg. prodotto) 21,1 21,2Consumi olio combustibile (kg./1.000 kg. prodotto) 0,5 0,6Prodotto ottenuto in stabilimenti alimentati a metano (%) 89,2 88,7Numero siti produttivi con certificazione ambientale (% su totale siti) 40 20Efficienza distributiva (lt. latte trasportato/lt. di carburante) 188 181Efficienza ambientale della distribuzione (n. mezzi alimentati a metano) 30 25Materiali smaltiti presso il Conai (q.li) 267.7 265.3Recupero di rifiuti solidi non pericolosi (% su totale) 76,5 72,4

Indicatori sociali 2003 2002

Tasso di fidelizzazione collaboratori (% dipendenti con anzianità superiore a 10 anni) 71,2 52,3Crescita professionale (dipendenti con mbo /totale dipendenti - %) 12,4 13,4Formazione (n. ore erogate) 10.597 10.795Tasso di sindacalizzazione (iscritti ad organizzazioni sindacali/totale dipendenti - %) 61 62Livello retributivo (differenza tra minimo Granarolo e minimo Ccnl - %) 11,4 10,7Differenza tra retribuzione minima e massima (%) 13 11Qualità del clima interno (% dipendenti che giudica il clima molto positivo o positivo) 45 38Dipendenti coinvolti in attività di formazione Sa8000 (% sul totale) 83,1 -Incentivi qualità ai fornitori (premio pagato per hl. di latte biologico - euro) 9,55 9,30Rapidità di pagamento delle forniture (% di pagamenti a vista/totale pagamenti) 21,5 25,3Applicazione dello standard Sa8000 (n. fornitori coinvolti) 244 230Livello di soddisfazione globale dei clienti Gdo (% rilevata di clienti che giudica soddisfacente il rapporto) 79,8 79,4Livello di soddisfazione dei clienti Gdo sul prodotto (% rilevata di clienti che giudica soddisfacente il prodotto) 87,6 86,9Livello globale di soddisfazione dei punti di vendita (% rilevata di pdv che giudicano soddisfacente il rapporto) 78,8 84,4Livello di soddisfazione dei punti di vendita sul prodotto (% rilevata di pdv che giudicano soddisfacente il prodotto) 85,5 90,3Stabilimenti dotati di sistemi di gestione qualità certificati (%) 80 70Controlli qualità dei prodotti (n. analisi di laboratorio effettuate - in migliaia) 2.816 2.938Segnalazioni di difettosità dei prodotti 1.587 2.234Dialogo con il consumatore (n. contatti: numero verde + e-mail + lettere) 12.500 9.000Numero visite annue al sito web istituzionale 151.111 121.364Tempo medio di consegna dei premi della collection (n. giorni) 27 29Cash flow per azione (euro) 0,74 0,58Utile per azione (euro) 0,16 0,13Roe (%) 6,9 5,9Investimenti complessivi in attività sociali (milioni di euro) 1,9 1,1Investimenti sociali (% su utile) 19 14

Illustrazione ispirata a Rita Borsellino, finalista delPremio Alta Qualità 2001 “per aver messo il propriodolore al servizio degli altri, affinché la sua esperienza, apparentemente distruttiva, potessediventare punto di partenza per una ricostruzionedelle coscienze, per un processo di liberazione dal sopruso; per il suo impegno nella diffusione di una cultura della legalità tra i giovani”.

Premio Alta Qualità

Volume 1 - Identità e politiche aziendali

Lettera agli stakeholder pag 1Nota metodologica pag 1Identità, politiche e sistema di governance della sostenibilitàProfilo del Gruppo pag 2Aree di business pag 2

Assetto societario pag 2

Board of direction pag 3

Modello di business e politiche di sviluppo pag 4Formula imprenditoriale pag 4

Politiche di mercato pag 4

Politiche di qualità, sicurezza e innovazione pag 4

Politiche industriali pag 5

Linee guida di sviluppo strategico per il 2004 pag 5

Strategia di sostenibilità pag 6Il modello di sviluppo sostenibile di Granarolo pag 6

La mappa degli stakeholder pag 6

Il sistema di governance della sostenibilità pag 6Sistemi di gestione etico-ambientale certificati pag 8

Strumenti di stakeholder engagement pag 8

Matrice organizzativo-gestionale dei processi di sostenibilità pag 9

La reputazione sociale dell’azienda pag 10Valutazione delle caratteristiche descrittive pag 10

Valutazione delle competenze distintive pag 10

Valutazione dell’efficacia delle relazioni pag 11

Valutazione della qualità del management pag 11

Calcolo e distribuzione del valore aggiuntoModalità di determinazione del valore aggiunto pag 12

Analisi del valore aggiunto pag 12

Distribuzione del valore aggiunto tra gli stakeholder pag 13

Principali indicatori di sostenibilità pag 15

Volume 2 - Performance di sostenibilità economica

Quadro delle informazioni economiche pag 1Andamento dei mercati di riferimento pag 1

Analisi dei competitori pag 2

Strategia del Gruppo pag 2

Investimenti pag 2

Quadro dei risultati pag 3

Laboratori di sostenibilità pag 5Lab. 1/Il prodotto: latte fresco di Alta Qualità in Pet pag 5

Lab. 2/Il sito produttivo: Centrale del Latte di Milano pag 6

Lab. 3/La persona: progetto Goal pag 7

Volume 3 - Performance di sostenibilità ambientale

Mission e politica ambientale pag 1

Impatto ambientale della filiera pag 1

Flussi fisici in entrata pag 2

Flussi fisici in uscita pag 4

Spese e investimenti ambientali pag 5

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder pag 5

Mappa di efficacia delle politiche per l’ambiente pag 6

Laboratori di sostenibilità pag 8Lab. 1/Il prodotto: linea “Prima Natura Bio” pag 8

Lab. 2/Il sito produttivo: stabilimento Granarolo di Bologna pag 9

Lab. 3/Le persone: progetto Lolagame pag 11

Volume 4 - Performance di sostenibilità sociale

Granarolo e i collaboratori pag 1Struttura ed evoluzione dell’organico aziendale pag 1

Politiche di orientamento all’occupazione e recruiting pag 2

Relazioni industriali pag 2

Politiche retributive pag 3

Sviluppo professionale e sistema premiante pag 3

Organizzazione del lavoro pag 4

Sicurezza e infortuni pag 5

Formazione e informazione pag 5

Impatto sui lavoratori del sistema di gestione Sa8000 pag 6

Qualità delle politiche attuate: analisi di clima interno pag 7

Mappa di efficacia delle politiche per i collaboratori pag 8

Granarolo e i fornitori pag 9Politiche di relazione con i fornitori pag 9

Analisi del parco fornitori pag 9

Analisi delle situazioni di dipendenza pag 9

La politica di quality supply chain con Granlatte pag 10

Tempi medi di pagamento pag 10

Impatto sui fornitori del sistema di gestione Sa8000 pag 10

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder pag 11

Mappa di efficacia delle politiche per i fornitori pag 11

Granarolo e i clienti pag 11Evoluzione delle relazioni con i clienti pag 11

Modalità di negoziazione pag 11

La gestione amministrativa del rapporto col cliente pag 12

Qualità delle politiche attuate: customer satisfaction audit pag 12

Mappa di efficacia delle politiche per i clienti pag 13

Granarolo per i consumatori pag 14Creazione di valore sul fronte della qualità pag 14

Creazione di valore sul fronte della sicurezza pag 15

Creazione di valore sul fronte dell’innovazione pag 16

Creazione di valore sul fronte della relazione e del dialogo pag 16

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder pag 17

Mappa di efficacia delle politiche per i consumatori pag 18

Granarolo, i soci-azionisti e la comunità finanziaria pag 18Evoluzione dell’assetto societario pag 18

Le politiche di relazione con la comunità finanziaria pag 18

La gestione economica e finanziaria pag 18

Le attività nel mercato creditizio e finanziario pag 19

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder pag 20

Mappa di efficacia delle politiche per la comunità finanziaria pag 20

Granarolo e la società/territorio pag 20Politica di corporate citizenship pag 20

Progetti di promozione sociale pag 21

Liberalità in favore di enti non profit pag 21

Sponsorizzazioni pag 22

Partnership con onlus per progetti speciali pag 22

Qualità delle politiche attuate: il giudizio degli stakeholder pag 23

Mappa di efficacia delle politiche per la società/territorio pag 23

Laboratori di sostenibilità pag 24Lab. 1/Il prodotto: latte Accadì ad alta digeribilità pag 24

Lab. 2/Il sito produttivo: Sail pag 24

Lab. 3/Le persone: il Codice Etico di Granarolo pag 26

Volume 5 - Stakeholder engagement e obiettivi di sostenibilità

Attività di stakeholder engagementLa sostenibilità concertata: le azioni realizzate nel 2003 pag 1Implementazione delle indicazioni emerse pag 1

Politiche verso i fornitori pag 1

Politiche verso i clienti pag 2

Politiche verso i consumatori pag 2

Politiche verso la comunità finanziaria pag 2

Politiche verso l’ambiente pag 2

La sostenibilità futura: i progetti e gli obiettivi per il 2004/2005 pag 3

Obiettivi di sostenibilità economica pag 3

Obiettivi di sostenibilità ambientale pag 3

Obiettivi di sostenibilità sociale pag 4

Il giudizio degli stakeholder sul precedente bilancio pag 8