8 INDIVIDUAZIONE E
VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI
MERCATO
8 INDIVIDUAZIONE E
VALUTAZIONE DELLE OPPORTUNITÀ DI
MERCATO
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Dall’idea Imprenditoriale al
Mercato
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
SCHEMA LOGICO /1SCHEMA LOGICO /1
IN QUALE DIREZIONE CONDURRE LA NOSTRA
IMPRESA?
Darsi risposte in termini di :
•Missione-Prodotti / mercati
•Obiettivi
•Strategie
•Piani di azione
•Budget
•Attuazione
•Controllo
CORREZIONE
IN QUALE DIREZIONE CONDURRE LA NOSTRA
IMPRESA?
Darsi risposte in termini di :
•Missione-Prodotti / mercati
•Obiettivi
•Strategie
•Piani di azione
•Budget
•Attuazione
•Controllo
CORREZIONE
IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
SCHEMA LOGICO /2SCHEMA LOGICO /2
O S S E R V A Z I O N E D E L L ’ E S T E R N O
O S S E R V A Z I O N ED E L L ’ I N T E R N O
P O N D E R A Z I O N E D E L L A
S I T U A Z I O N E
M I S S I O N E – P R O D O T T I / M E R C A T I
O B I E T T I V I
O P Z I O N I D I
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B U D G E T
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M A P P A T U R A P R O D O T T I / M E R C A T I( S E G M E N T A Z I O N E )
A N A L I S I D IC O M P E T I T I V I T À
P U N T I D I F O R Z A ED E B O L E Z Z A
D E LO R I E N T A M E N T OM A N A G E M E N T
A N A L I S I D IA T T R A T T I V I T A ’
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IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
IDEA IMPRENDITORIALE E VISIONEIDEA IMPRENDITORIALE E VISIONE
Capacità di prefigurare un assetto futuro che interpreti esigenze ancora inespresse
Ha alla base un misto di fantasia, analogie, riflessione in varia misura a seconda delle circostanze e della persona.
Ancoraggio ad una possibilità di realizzazione
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
DEFINIZIONE DEL BUSINESSDEFINIZIONE DEL BUSINESSDietro ad ogni attività imprenditoriale c’è una idea base che
la governa
Esplicitazione formale di questa idea è la
che è quindi una dichiarazione di indirizzo invariante nel tempo
MA . . . prima occorre rispondere a due domande:
DEFINIZIONE DEL BUSINESS
In quale business siamo ?In quale vogliamo essere?
Visione troppo ampia
Visione troppo ristretta
Pericolo di velleitarismo, ricerca di sinergie inesistenti
Esistono diversi punti di vista per definire il business:1.soddisfacimento bisogni2. offerta merci/servizi3. approccio tridimensionale di Abell
Blocca nel tradizionale e comprime opportunità di sviluppo basate su sinergie
MISSIONE
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZI
OTTICA: SODDISFACIMENTO BISOGNI VS OFFERTA MERCI/SERVIZI
Un business può essere visto come:
Processo disoddisfacimento
bisogni
ProcessoProduzione
Beni
LEAVITT } Beni TransitoriBisogni Perdurano
perciò
SPOSTARE LA DEFINIZIONEDEL BUSINESS
. . .DAL PRODOTTO . . .AL MERCATO
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL
APPROCCIO TRIDIMENSIONALE DI ABELL
SCHEMA DI ABELL
“Che cosa desiderano i clienti, quale bisogno viene soddisfatto”
Funzione svolta (*)
“Con quali mezzi svolgere la funzione d’uso”
Gruppi clienti
Tecnologia (**)
(*) è l’asse delle caratteristiche funzionali del prodotto
(**) è l’asse delle caratteristiche operative del prodotto
“Chi deve essere servito”
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Affrontare i Mercati: La Segmentazione
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
DUE IMPORTANTI DECISIONI
scelta dell’insieme di clienti da soddisfare con un certo prodotto/servizio,
modo di porsi rispetto alla Concorrenza.
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
DIFFERENTI APPROCCI AL MERCATO
° ° °
° ° ° ° ° °
°°° °°°°° °°° °° °°°°
° ° ° ° ° ° ° °° ° ° ° °
…MARKETING INDIFFERENZIATO
MARKETING DIFFERENZIATO
MARKETING CONCENTRATO
DOMANDA SEGMENTABILE:
strategie di segmentazione
DOMANDA OMOGENEA:
esigenze simili
STRATEGIA DI….
Parola chiave:
focalizzazione
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
LA SEGMENTAZIONE
SEGMENTAREil processo di marketing attraverso il quale l’impresa suddivide
un ampio mercato in più sottogruppi con profili di domanda tra loro distinti, ma al proprio interno sufficientemente omogenei, rispetto ai quali sviluppa specifici programmi di marketing allo scopo di meglio soddisfarne le esigenze.
Segmentazione è il cuore del successo dell’azione di Marketing
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
VANTAGGI E SVANTAGGI DELLA SEGMENTAZIONE
VANTAGGI
1) LATO OFFERTA– Ridotta complessità/varietà del mercato– Focalizzazione ed utilizzo ottimale delle risorse– Miglior grado di soddisfacimento della domanda– Creazione (eventuale) di barriere difensive all’entrata – > Taratura su bisogni, > prezzo– > Opportunità di controllo dell’azione di marketing– Più agevole misurazione e valutazione delle decisioni e delle modifiche di alcuni
componenti del Marketing Mix– Migliore ripartizione del rischio
2) LATO DOMANDA– Trova le sue esigenze meglio soddisfatte
SVANTAGGI E TRADE-OFF
A una maggior differenziazione corrispondono maggiori costi:– Duplicazione strutture– < Economie scala– < Effetto esperienza– Duplicazione iniziative commerciali (es. pubblicità)
CIÒ PONE UN LIMITE ALLA CONVENIENZA DI
SEGMENTARE OLTRE UN CERTO LIMITE
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Affinché siano rilevanti per la definizione di una strategia di Marketing, i segmenti devono avere determinate caratteristiche:
Misurabilità
Accessibilità in termini reali o potenziali
Omogeneità/eterogeneità
omogeneità rispetto alle basi di segmentazione; eterogeneità rispetto agli altri segmenti
Importanza
profittabilità o elevato potenziale
Durata
CARATTERISTICHE DEI SEGMENTI
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
METODI DI SEGMENTAZIONE: LOGICA
Lo Scopo Finale è Costruire Una Matrice “segmenti - profilo dell’offerta (o prodotti)
Schema operativo
•Scelta del metodo
•Scelta delle basi (variabili di segmentazione=caratteristiche del mercato che si correlano significativamente con il profilo dell’offerta, definita dal Marketing Mix)
•Individuazione dei segmenti (Matrice Prodotti/Mercati)
•Validazione (eventuale)
SEGM.A SEGM.B SEGM.C
Prod.1
Prod.2
Prod.3L’individuazione dei segmenti è un atto creativo analisi + immaginazione
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
METODO DI PORTER
Scegliere le categorie di prodotti il cui insieme copre la strategic business area che si considera
II. Individuare le basi più significative per lo specifico caso da una check-list di variabili di segmentazioni, divisa per categorie:– Aspetti geografici– Caratteristiche intrinseche dell’acquirente– Canali distributivi– Aspetti organizzativi– Caratteristiche personali dell’acquirente
III. Esplorare creativamente esistenza nuovi o diversi fattori nuovi segmenti
IV. Creare le categorie per variabile
V. Eliminazione “incroci” non significativi
VI. Costruire una matrice prodotti/mercati (= segmenti)
ASPETTO CREATIVO, NON SOLO METODOLOGICO!
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
DIMENSIONE
Grandi gruppi
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privata
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ASSETTO SOCIOECONOMICO
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elevata
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Paese sviluppato
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SE Elevata/Sviluppato
Modesta/ In via di sviluppo
Modesta/Sviluppato
PROPRIETÀ E DIMENSIONE
Privata/ Grande gruppo
Statale/Grande gruppo
Privata/Indipendenti grandi
Privata/ Indipendenti piccole
Da 6 incroci a 4
Da 4 incroci a 3
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinenteNon pertinente
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinente
Non pertinente Non pertinente
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Alta qualità/ Perforazione profondaQualità standard/ Perforazione profonda
Qualità standard/ Perforazione di superficie
CULTURA TECNOLOGICA
ELEVATA MODESTA
Grandi Gruppi statali in Paese Sviluppato Grandi
Gruppi Privati
Indipendenti grandi
Indipendenti piccole
Indipendenti grandi
Grandi Gruppi statali in Paese in via di Sviluppo
Da 12 incroci a 6
con ulteriori
semplificazioni
delle classificazioni
Indipendenti piccole
Indipendenti grandi
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
METODO A DUE FASI (WIND E CARDOZO, 1974)
Passaggio graduale da variabili “oggettive” a “comportamentali
Macrosegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche “esterne” dei clienti e delle situazioni d’acquisto:
Esempio:– Tipologie e settorialità dell’istituzione– Tipologie della situazione d’acquisto
Microsegmentazione usa come basi di segmentazione le caratteristiche dell’unità decisionale d’acquisto:
Esempio:– Fasi del processo d’acquisto– Composizione e ruoli dei suoi membri
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
•Procedura che analizza in successione cinque classi differenti di basi di segmentazione
•Muovendosi nell’analisi dagli strati esterni a quelli interni del modello, le variabili di segmentazione cambiano in termini di visibilità, permanenza e specificità
Fattorisituazionali
Approccioagli
acquisti
Variabilioperative
Caratt.epersonali
Variabilidemografiche
METODO MULTIFASE (NESTED APPROACH)
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Il Momento Valutativo
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
RILEVANZA DELLA SCELTA DEI SEGMENTI COME RISULTATO DELLA SEGMENTAZIONE
Costruita la matrice prodotto-mercato, occorre scegliere i segmenti nei quali inserirsi con la propria offerta
Questa scelta è particolarmente dedicata perché, compiendo un’operazione di segmentazione, l’impresa sceglie, di fatto, il proprio sistema competitivo
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Aspetti intrinseci del segmento (Aspetti esterni)
Capacità dell’impresa di entrarvi e di realizzare un vantaggio competitivo (Aspetti interni)
ANALISI DI ANALISI DI ATTRATTIVITA’ATTRATTIVITA’
FCSFCS
OPPORTUNITA’e OPPORTUNITA’e MINACCEMINACCE
ANALISI DI ANALISI DI COMPETITIVITA’COMPETITIVITA’
FORZE e DEBOLEZZEFORZE e DEBOLEZZE
ORIENTAMENTI ORIENTAMENTI MANAGEMENTMANAGEMENT
INDIVIDUATI I SEGMENTI, VALUTARE CONVENIENZA E POSSIBILITA’ DI
ENTRARE…….
LA VALUTAZIONE DI UN SEGMENTO SI SVOLGE LUNGO DUE ASSI PRINCIPALI
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
PONDERAZIONE DELLA
SITUAZIONE
MISSIONE – PRODOTTI/MERCATI
OBIETTIVI
OPZIONI DI
STRATEGIE
PIANI EBUDGET
IPOTESI DI MISSIONE
MAPPATURA PRODOTTI / MERCATI(SEGMENTAZIONE)
FATTORI CRITICIDI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ E MINACCE
ANALISI DICOMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
DELORIENTAMENTOMANAGEMENT
PIANIFICAZIONE
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ANALISI DI ATTRATTIVITA’
Prende in considerazione le caratteristiche intrinseche di un segmento per valutarne l’ “appetibilità”.
L’analisi si basa sui seguenti criteri:Dimensioni del mercato all’interno del segmento Dimensione attuale Dimensione potenziale Tasso di sviluppo Ciclicità Posizione nel ciclo di vita
Struttura del mercato Numero, tipo e dimensione dei
concorrenti Rivalità tra i concorrenti Grado di sostituibilità dei prodotti Potere negoziale clienti Potere negoziale fornitori Minaccia dei nuovi entranti
Macroambiente Tecnologia Regime di regolamentazione Disponibilità di skill Aspetti politici Aspetti economici Aspetti finanziari Aspetti sociali
ANALISI DI ATTRATTIVITA’
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Fattori Critici di Successo = “Aree di prestazione critiche apprezzate dal mercato (prezzo, immagine, qualità)…”
… ma ATTENZIONE! non sono prestazioni critiche per l’impresa, la cui natura è invece influenzata dal vantaggio competitivo scelto
O
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ANALISI DI ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICIDI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ E MINACCE
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OSSERVAZIONE DELL’ESTERNO
FATTORI CRITICI DI SUCCESSO
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ANALISI DI ATTRATTIVITA’
FATTORI CRITICIDI SUCCESSO
OPPORTUNITÀ E MINACCE
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OSSERVAZIONE DELL’ESTERNODall’analisi dei concorrenti e delle tendenze competitive del segmento si deducono le opportunità da cogliere per ottenere successo e le minacce da fronteggiare
Alcune domande da porsi per valutare opportunità e minacce sono:
quali sono le tendenze più promettenti?
quali sono i principali problemi competitivi?
quali sono le linee strategiche della concorrenza?...
OPPORTUNITA’ E MINACCE
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
OSSERVAZIONE DELL’INTERNO
ANALISI DICOMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
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DELORIENTAMENTOMANAGEMENT
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ANALISI DI COMPETITIVITA’ANALISI DI COMPETITIVITA’
Considerare:
•le modalità con cui le risorse (umane, organizzative, tecnologiche e informative) dell’impresa concorrono alla creazione di valore;
•gli aspetti economico-finanziari;
•la posizione nel mercato
OSSERVAZIONE DELL’INTERNO
ANALISI DICOMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA EDEBOLEZZA
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DELORIENTAMENTOMANAGEMENT
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Si ricavano da un confronto complessivo tra l’interno dell’impresa rispetto ai risultati ed ai singoli elementi dell’analisi esterna.
Nella fase successiva dell’analisi l’impresa dovrà traguardare i F.C.S attraverso le proprie “capabilities
Ad es.
•Professionalità
•Struttura impianti
•Struttura dei costi
Alcune domande da porsi sono:
•in quale attività è vincente l’azienda?
•che quota di mercato ha?
•com’è il livello di indebitamento?
PUNTI DI FORZA E DEBOLEZZA
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT
VALORI E ORIENTAMENTI DEL MANAGEMENT
DELORIENTAMENTO
MANAGEMENT
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OSSERVAZIONE DELL’INTERNO
ANALISI DI
COMPETITIVITÀ
PUNTI DI FORZA E
DEBOLEZZA
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La decisione finale del segmento in cui competere è atto manageriale che, oltre a considerazioni razionali, non prescinde dai valori e dagli orientamenti del management
Es. percezione del livello di rischio
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Strumenti per la Valutazione dei Segmenti
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Attrattività del segmento e Posizione competitiva = indice sintetico: media pesata di più fattori.
Consiglio normativo = massimizzare il vantaggio competitivo (posizionamento forte in segmenti interessanti) Posizione competitiva
alta media bassa
alta
Attrattività del
segmentomedia
bassa
Crescere ed investireSelezionare business su cui concentrarsiMietere ed uscire
Area dei cerci: dimensioni del mercatoSpicchio: quota di mercato
MATRICE GENERAL ELECTRIC - MCKINSEY
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Posizione competitiva
alta media bassa
altaPROTEGGERE LA
POSIZIONEINVESTIRE PER
CRESCERECRESCERE
SELETTIVAMENTE
Attrattività del
segmentomedia
CRESCERE SELETTIVAMENTE
SELEZIONARE E PENSARE AI
PROFITTI
ESPANDERSI LIMITATAMENTE O
MIETERE
PROTEGGERE E CONCENTRARSI
PENSARE AI PROFITTI
USCIREbassa
Le Azioni sulla Matrice
• I pesi vengono attribuiti da esperti (management aziendale, consulenti, check-list), mentre i valori sono dati oggettivi.
• La media pesata ottenuta determina il posizionamento della SBU sulla matrice.
Come si costruisce
VANTAGGI Considera più fattori Può essere adattata alle
peculiarità di molti settori
CaratteristicheSVANTAGGI
Applicazione laboriosa Grado di soggettività Rischi di non consistenza Nella media pesata si possono perdere effetti “forti”.
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Attrattività del segmento = crescita del segmento Posizione competitiva = quota di mercato relativa
crescita del
mercato
alta
STARS: utili elevati, ma necessità di forti
reinvestimenti. Cash flow da negativo a
positivo
QUESTION MARKS: utili risicati e forti
investimenti. Cash flow negativo. Abbandonare
o portare a Star
bassa
CASH COW: utili elevati, scarsi investimenti, cash flow positivi. Generano dividendi e risorse da
impiegare in altri business.
DOGS: utili scarsi, pochi investimenti, cash flow negativi. Abbandonare
alta bassa
quota di mercato relativa
MATRICE BCG
VANTAGGI Semplice e di immediata
applicazione
SVANTAGGI Limitativa, considera solo due fattori La quota di mercato non è necessariamente indice
di profittabilità Il tasso di crescita non sempre è sinonimo di
mercato con ampi margini Il potenziale di cash flow è un determinante
limitato
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
– Individuare alcuni fattori critici di successo ed attribuire un peso– Individuare le prestazioni dei concorrenti rispetto ai valori critici di
successo ( da Basso = 1 ad Alto = 5); ogni FCS deve aver almeno un concorrente “alto”
– Dare un peso ad ogni FCS– Calcolare un punteggio di merito per ogni FCS– Sommare i singoli punteggi di merito per ottenere un punteggio di sintesi
CONFRONTO A PUNTEGGIOCONFRONTO A PUNTEGGIO
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Il Posizionamento
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
Fissati i segmenti su cui competere, l’impresa deve decidere il suo "posizionamento competitivo“:
Come l’offerta si rapporta, nella valutazione del cliente, appartenente al segmento prescelto, rispetto alla
concorrenza
POSIZIONARSI E….
Qualità elevata
Con Servizio assistenza
Servizio assistenza limitato
Bassa qualità
Mappa delle percezioni
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Marketing Industriale – ISBN: 88 386 0825-3
POSIZIONAMENTO =DIFFERENZIAZIONE
DELL’OFFERTA RISPETTO AI CONCORRENTI nella mente
dell’acquirente AMPIEZZA DEF. BASSA ALTA
CLIENTI TARGET = ADATTAMENTO AL MERCATO
Tutto il mercato Marketing Indifferenziato
Più segmenti Marketing Differenziato
Un segmento Marketing Concentrato
•scegliere l’insieme di clienti richiede di sviluppare una Target Market Strategy, e sottolinea l’aspetto Domanda
• il posizionarsi rispetto alla concorrenza significa invece decidere quanto differenziare, rispetto ad essa, l’Offerta nella percezione del cliente
…SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY
…SCEGLIERE LA TARGET MARKET STRATEGY