A2_1 V1.1

GESTIONE DEI SISTEMI ICT

Paolo Salvaneschi

Università di BergamoDip. di Ingegneria gestionale, dell'informazione e della produzione

A2_1 V1.1

Strutture Organizzative

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INDICE

• Struttura di un’organizzazione IT

• Esempi di strutture

• Patologie

• Suggerimenti

A2 – Strutture organizzative Paolo Salvaneschi 2

• Suggerimenti

Struttura di un’organizzazione IT

• Il significato di “Organizzazione”– Insieme di compiti formalmente assegnati a individui

e gruppi di individui– Insieme di relazioni di responsabilità decisionale e

autorità– Sistemi che permettono il coordinamento tra i diversi

A2 – Strutture organizzative Paolo Salvaneschi 3

– Sistemi che permettono il coordinamento tra i diversi gruppi di individui

Struttura di un’organizzazione IT

• Insieme di compiti formalmente assegnati a individui e gruppi di individui– Divisione del lavoro in specifici compiti– Assegnazione delle attività e delle responsabilità ai

compiti individuali

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– Raggruppamento di individui e compiti in aree

Struttura di un’organizzazione IT

• Insieme di relazioni di responsabilità decisionale e autorità– Autorità: il diritto di assumere decisioni, allocare

risorse ed emettere ordini per i subordinati– Il dovere di riferire e rendere conto al livello

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– Il dovere di riferire e rendere conto al livello superiore della catena di comando

– L’autorità è associata ad una posizione non ad un individuo

– L’autorità è accettata dai subordinati

– Responsabilità: il dovere di eseguire il compito assegnato

Struttura di un’organizzazione IT

• Insieme di relazioni di responsabilità decisionale e autorità– Autorità: autorità e autorevolezza– Assumere decisioni, allocare risorse ed emettere

ordini: raccogliere informazioni, chiedere suggerimenti

A2 – Strutture organizzative Paolo Salvaneschi 6

suggerimenti– Riferire e rendere conto: informare, chiedere aiuto,

riferire formalmente

– Valori condivisi: collaborazione, onestà, competizione

Struttura di un’organizzazione IT

• Insieme di relazioni di responsabilità decisionale e autorità– Delega: trasferimento di autorità e responsabilità alle

posizioni sottostanti della gerarchia

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Struttura di un’organizzazione IT

• Sistemi che permettono il coordinamento tra i diversi gruppi di individui– Regole formalizzate: norme, procedure, politiche,

regolamenti, descrizioni di ruoli– Le regole sono scritte in documenti e pubblicate

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– Le regole sono incorporate in tool

– Regole informali: stili nelle relazioni, consuetudini

Struttura di un’organizzazione IT

• Sistemi che permettono il coordinamento tra i diversi gruppi di individui– Formale / Informale– Una organizzazione IT efficace ed efficente è

completamente formale?

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– E’ possibile formalizzare completamente?– Una organizzazione IT efficace ed efficente è

completamente informale?

– Equilibrio

Struttura di un’organizzazione IT

• Modello meccanicistico e modello organico

Burns, T. & Stalker, G. M.

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Burns, T. & Stalker, G. M. (1961), The Management of Innovation, Tavistock, London

Struttura di un’organizzazione IT

• La struttura di un’organizzazione raggruppa le persone in aree diverse che compongono l’organizzazione complessiva

• Esistono diversi criteri ispiratori per la suddivisione in aree:

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suddivisione in aree:– Funzione– Tecnologia– Processo– Prodotto– Gruppo di clienti– …

Struttura di un’organizzazione IT

• Un buon criterio ispiratore dipende da:• Tipo di business

– Software house custom

– Software house di prodotti

– Dipartimento sistemi informativi

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– Dipartimento sistemi informativi

• Dimensione

– Alcune persone

– Alcune decine

– Alcune centinaia

– Migliaia

Struttura di un’organizzazione IT

• Un buon criterio ispiratore dipende da:• Caratteristiche del business

– Stabilità /dinamicità del contesto di business

– Ricerca di vantaggi competitivi attraverso l’innovazione / efficienza e riduzione dei costi

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l’innovazione / efficienza e riduzione dei costi

• Distribuzione geografica

– Centralizzata

– Distribuita su area geografica limitata

– Distribuita world wide

Esempi di strutture

• Funzione– Raggruppare le attività per funzioni

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Esempi di strutture

• Funzione

• Esempio: software house che mantiene un unico prodotto facendolo evolvere nel tempo

• Business stabile

• Dimensioni ridotte

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• Dimensioni ridotte

• Vantaggi: semplicità, specializzazione delle aree

• Problemi: coordinamento, orientamento al risultato finale che interessa il cliente…

Esempi di strutture

• Tecnologia– Raggruppare le attività per tecnologia

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Esempi di strutture

• Tecnologia

• Esempio: Software/System house per sviluppo applicazioni software custom e fornitura sistemi

• L’organizzazione riflette i gruppi di persone competenti nelle specifiche tecnologie

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nelle specifiche tecnologie

• Vantaggi: specializzazione

• Problemi: Le applicazioni tendono sempre più ad essere complesse e trasversali rispetto alle tecnologie (un’applicazione utilizza tecnologie diverse)….

Esempi di strutture

• Processo– Raggruppare le attività sulla base dei flussi di

produzione / servizio / informazione

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Esempi di strutture

• Processo

• Esempio: Divisione IT (Sistema Informativo Aziendale)

• Vantaggi: maggiore orientamento al servizio (il risultato dal punto di vista del cliente interno)

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risultato dal punto di vista del cliente interno)

• Problemi: limiti nella specializzazione, definizione delle interfacce,…

Esempi di strutture

• Prodotto– Raggruppare le attività per linee di prodotto

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Esempi di strutture

• Prodotto

• Esempio: software house che produce una linea di prodotti software su un mercato specialistico

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Esempi di strutture

• Gruppo di clienti– Raggruppare le attività per tipi / requisiti di clienti

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Esempi di strutture

• Gruppo di clienti

• Esempio: software house che produce software custom

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Esempi di strutture

• Struttura a matrice

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Esempi di strutture

• Matrice‒ Tutte le persone necessarie sono raccolte attorno ad

un capoprogetto per la durata temporale del progetto

‒ Le singole persone dipendono da un responsabile funzionale

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funzionale

‒ Strutture di progetto efficienti

‒ Gestione dei conflitti tra le strutture di gestione (funzione e team)

Patologie

• Le organizzazioni possono manifestare patologie– Saturazione dei ruoli decisionali

– Burocratizzazione

– Confini troppo netti

– Mancanza di chiari e definiti ruoli e responsabilità

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– Mancanza di chiari e definiti ruoli e responsabilità

– Duplicazione dei ruoli

– Strutture nascoste

Patologie

• Saturazione dei ruoli decisionali• Il management vuole avere un ruolo diretto di controllo

e gestione eccessivo

‒ La struttura è troppo piatta

‒ La delega / responsabilizzazione è insufficiente

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‒ La delega / responsabilizzazione è insufficiente

‒ Il ruolo decisionale è saturato ed opera come vincolo limitante degli altri ruoli

Patologie

• Burocratizzazione• Il management ritiene che l’efficacia ed efficienza dei

processi è unicamente basata sulla definizione precisa di procedure e regole

‒ Il ruolo di solutori di problemi delle persone è

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‒ Il ruolo di solutori di problemi delle persone è sottostimato

‒ Non sono gestiti gli eventi imprevisti

‒ La struttura opera in modo ingessato e costoso

‒ Si creano conflitti tra le aree e le persone

Patologie

• Confini troppo netti• Il management ritiene che l’efficacia ed efficienza dei

processi è unicamente basata sulla definizione precisa di procedure e regole

‒ Anche una struttura basata su processi ha delle

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attività che richiedono la collaborazione tra persone di diverse aree e sono difficilmente separabili

‒ Esempio: la messa in produzione di un’applicazione software, confine tra progettazione/sviluppo e gestione delle operazioni/supporto

Patologie

• Mancanza di chiari e definiti ruoli e responsabilità• Il management non cura a sufficienza la definizione di

procedure, regole, ruoli e responsabilità

‒ Dato un compito, non è chiaro chi è responsabile di portarlo a buon fine

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portarlo a buon fine

‒ Si possono generare attività sospese o gestite in modo inefficiente

‒ Si creano conflitti ai confini tra le aree

‒ Si creano conflitti tra le persone

Patologie

• Duplicazione dei ruoli• Il management non cura a sufficienza la definizione di

procedure, regole, ruoli e responsabilità

‒ Più aree o persone replicano la stessa attività (ad esempio per evitare di interagire con altre persone o

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esempio per evitare di interagire con altre persone o aree la cui responsabilità non è chiara ed essere successivamente considerate responsabili del non aver portato a buon fine il compito)

Patologie

• Strutture nascoste• Il management non cura a sufficienza la definizione di

procedure, regole, ruoli e responsabilità

‒ Si creano strutture organizzative e ruoli di fatto non definiti nella struttura aziendale ed eventualmente

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definiti nella struttura aziendale ed eventualmente non riconosciuti alle persone

‒ La struttura formale non rispecchia quella sostanziale

‒ Instabilità e conflitti

Suggerimenti

• Suggerimenti:− Bottega artigiana e industria high tech

− “Faccio cose, vedo gente”: management e competenza tecnica

− E’ difficile pulire una stalla senza sporcarsi i piedi

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− E’ difficile pulire una stalla senza sporcarsi i piedi

− Stili di comunicazione

− Cooperazione e competizione: gestire i conflitti

− Come gestire i confini e la terra di nessuno

− Plans and situated actions

− Precursori, sistemi non lineari, catastrofi

• Bottega artigiana e industria high tech– I sistemi ICT sono sistemi socio tecnici

– I sistemi ICT sono fortemente basati sul capitale umano

– Importanza della competenza delle persone che

Suggerimenti

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– Importanza della competenza delle persone che cooperano per raggiungere un fine

• Un modo per creare strutture di qualità efficaci ed efficienti: unire l’ingegneria e l’industria con la bottega artigiana

Suggerimenti

• Bottega artigiana e industria high tech

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Suggerimenti

• Bottega artigiana e industria high tech• Il rapporto tra scienziati e artigiani nello

sviluppo del pensiero scientifico nei

secoli XVI e XVII

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“E se tu dirai che le scienze, che principiano e finiscono nellamente, abbino verità, questo non si concede, ma si nega, permolte ragioni, e prima, che in tali discorsi mentali non accadeesperienza, senza la quale nulla dà di sé certezza”

“quelli che s’innamorano della pratica senza la scienza, sonocome nocchieri che entrano in naviglio senza timone obussola, cha mai hanno certezza dove si vadano”

Leonardo da Vinci

Suggerimenti

• Industria high tech

‒ Ingegnerizzazione dei processi produttivi

‒ Utilizzo delle tecnologie per migliorare processi e prodotti

‒ Ricerca e innovazione

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‒ Ricerca e innovazione

‒ Gestione del cambiamento

Suggerimenti

• Bottega artigiana (Workshop)‒ La bottega è un luogo ove più persone e competenze collaborano

‒ I risultati della bottega sono basati sulla qualità delle persone che vi lavorano

‒ L’artigiano nel suo lavoro mette abilità manuale, tecnica, cultura e passione

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e passione

‒ L’artigiano espone con orgoglio il risultato del proprio lavoro sulla soglia della bottega perché tutti i passanti possano ammirarlo

‒ La bottega è luogo di formazione per affiancamento (andare a bottega dal Maestro di bottega)

Suggerimenti

• Bottega artigiana e industria high tech• Le isole di montaggio dei robot KUKA in Augsburg

• Ingegnerizzazione dei processi

• Il montaggio del singolo robot

affidato ad una squadra che opera

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affidato ad una squadra che opera

con cura artigianale

Suggerimenti

• Bottega artigiana e industria high tech• Lo sviluppo globalizzato dei prodotti in Microsoft

– Windows Vista– 4.000 componenti software, 60 MLOC, 3.000 sviluppatori

(US, China, Japan, India, Australia)

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Suggerimenti

• Bottega artigiana e industria high tech• Lo sviluppo globalizzato dei prodotti in Microsoft

• Insieme di strumenti organizzativi e tecnologici per favorire modalità di sviluppo “da bottega artigiana”

– Organizzazione piatta

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– Comunicazione sincrona giornaliera

– Tool di gestione unificati

– Responsabilità di un componente software allocata ad un gruppo

– Rilasci globali condivisi da tutti

– ….

Suggerimenti

• “Faccio cose, vedo gente”: management e competenza tecnica‒ Più il responsabile di una struttura ha una

comprensione tecnica dei processi che accadono nella sua struttura e più è realmente in grado di

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nella sua struttura e più è realmente in grado di gestire (valutare proposte e costi, comprendere situazioni critiche, valutare le persone,…)

Suggerimenti

• E’ difficile pulire una stalla senza sporcarsi i piedi‒ Il responsabile di una struttura deve unire la capacità

di visione astratta di sistemi e la capacità di scendere nella pratica concreta quotidiana per comprendere ed

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nella pratica concreta quotidiana per comprendere ed agire

‒ Un esempio negativo: definire un’organizzazione per processi e poi non definire con cura i confini e la terra di nessuno che può essere associata ai confini

Suggerimenti

• Pianificazione e azioni situate

Rather than attempting to abstract action away from its circumstances and represent it as a rational plan, the approach is to study how people use their circumstances to achieve intelligent action.

Situated action is how people act in a situation

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circumstances to achieve intelligent action.Rather than build a theory of action out of a theory of plans, the aim is to investigate how people produce and find evidence for plans in the course of situated action.

More generally, rather than subsume the details of action under the study of plans, plans are subsumed by the larger problem of situated action.

Suggerimenti

• An example of going over the falls in a canoe

In planning to run a series of rapids in a canoe, one is very likely to sit for awhile above the falls and plan one's descent. The plan might go something like"I'll get as far over to the left as possible, try to make it between those twolarge rocks, then backferry hard to the right to make it around that next bunch."A great deal of deliberation, discussion, simulation, and reconstruction may gointo suchaplan.

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into suchaplan.

But, however detailed, the plan stops short of the actual business of gettingyour canoe through the falls. When it really comes down to thedetails ofresponding to currents and handling a canoe, you effectively abandon the planand fall back on whatever embodied skills are available to you.

Suchman believes that people construct their plan as they goalong in the situation, creating and altering their next move basedon what has just happened

Suggerimenti

• Sistemi non lineari

• Il paesaggio in cui si muove nel tempo lo stato di un’organizzazione non è continuo. Possono esistere pericolose discontinuità

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pericolose discontinuità

• Esempio 1: perdita di programmi e dati causa incendio

• Esempio 2: perdita di un cliente che fornisce un rilevante fatturato

Suggerimenti

• Gestire il rischio di discontinuità

Esempio 1: perdita di programmi e dati causa incendio‒ Mettere in atto strutture e processi che prevengono

il rischio e riducono il danno in caso di

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il rischio e riducono il danno in caso di discontinuità

‒ Organizzazione, infrastruttura e processo di Disaster Recovery

Suggerimenti

• Gestire il rischio di discontinuità

Esempio 2: perdita di un cliente che fornisce un rilevante fatturato

• Monitorare i precursori‒ Una limitata insoddisfazione del cliente causa una

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‒ Una limitata insoddisfazione del cliente causa una sua esplorazione sommaria di fornitori alternativi…………….