Alfabeto per la creazione d'impresa

Marco Travaglini

ALFABETO PER LA CREAZIONE D’IMPRESA

Il metodo vale quanto l’idea

manuale cronoperativo con aggiunte pagine_Layout 1 19/03/14 10:35 Pagina 3

7

Indi

ce

Indice Alfabeto d’Impresa

Introduzione ...................................................................................................................... pag. 11

Il primo approccio e la metodologia .......................................................................................... pag. 11

Cap. 1 - Storia e nozioni di base .......................................................................... pag. 17

1.1 Storia e dati per acquisire consapevolezza ........................................................................ pag. 18

1.2 Dati di mercato sul mondo delle microimprese ................................................................ pag. 19

Cap. 2 - I bisogni dei micro imprenditori ...................................................... pag. 27

2.1 Bisogni espliciti e bisogni impliciti .................................................................................... pag. 28

2.2 I bisogni legati al Fare Impresa .......................................................................................... pag. 32

Cap. 3 - Nozioni principali .................................................................................... pag. 33

3.1 Che cosa intendiamo per impresa: prodotti e servizi, il concetto del settore .................. pag. 34

3.2 La differenza tra persona fisica e persona giuridica .......................................................... pag. 37

3.3 La dimensione dell’impresa .............................................................................................. pag. 39

3.4 Il lavoro autonomo ............................................................................................................ pag. 40

3.5 La microimpresa ................................................................................................................ pag. 42

3.6 La definizione di startup - primi rischi d’impresa .............................................................. pag. 44


8

Indi

ce

Cap. 4 - La pre-fattibilità dell’idea imprenditoriale .......................... pag. 49

4.1 Progettazione strategica dell’impresa ................................................................................ pag. 50

4.2 Potenzialità del mercato ........................................................................................................pag. 52

4.3 Analisi della struttura competitiva: chi sono i nostri concorrenti ...................................... pag. 55

4.4 Barriere d'ingresso, minacce e opportunità ...................................................................... pag. 55

4.5 Il modello di business ........................................................................................................ pag. 57

4.6 L’allocazione dei costi ...................................................................................................... pag. 60

4.7 Le risorse ............................................................................................................................ pag. 60

4.8 Le competenze .................................................................................................................. pag. 61

Cap. 5 - La strategia di business .................................................................... pag. 63

5.1 Cosa significa e come si fa una strategia ............................................................................ pag. 64

5.2 I rischi dell’attività d’impresa ............................................................................................ pag. 65

5.3 Business Model Canvas ...................................................................................................... pag. 66

5.4 Gli scavi delle fondamenta: consapevolezza antecedente alla fase operativa ................ pag. 71

Cap. 6 - Progettazione operativa d’impresa .................................................. pag. 73

6.1. Siamo in fase di startup?! .................................................................................................... pag. 74

6.2 Il business plan e lo studio di fattibilità dell’idea imprenditoriale .................................... pag. 76

6.3 Parte introduttiva del business plan .................................................................................. pag. 78

6.4 La fattibilità ........................................................................................................................ pag. 83

6.5 Piani operativi .................................................................................................................... pag. 86

6.5.1 Il piano di marketing e comunicazione ........................................................................ pag. 86

6.5.2 Il piano di investimenti - il piano produttivo/erogativo – il piano organizzativo .......... pag. 99

6.5.3 I piani economico-finanziari ........................................................................................ pag. 111


9

Indi

ce

Cap. 7 - La costruzione dell’impresa .............................................................. pag. 125

7.1 Prima di costruire .............................................................................................................. pag. 126

7.2 La scelta della locazione .................................................................................................... pag. 126

7.3 La costituzione della società .............................................................................................. pag. 131

7.4 Il seed capital ...................................................................................................................... pag. 136

Cap. 8 - Fase startup .............................................................................................. pag. 141

8.1 La credibilità dell'intero progetto ...................................................................................... pag. 142

8.2 Startup capital: l’accesso al credito ...................................................................................... pag. 143

8.3 Le tempistiche di creazione d’impresa e l’accesso al credito ..............................................pag. 145

8.4 Le agevolazioni statali ........................................................................................................ pag. 146

8.5 La richiesta formale di accesso al credito .......................................................................... pag. 150

8.6 Erogazione finanziaria, rendicontazione tecnica e investimenti ........................................pag. 153

8.7 Il tetto dell’impresa ............................................................................................................ pag. 157

Cenni sull’apertura e il lancio dell’attività .................................................................................. pag. 158

Cenni sulla fase di sviluppo ........................................................................................................ pag. 160

Conclusioni ................................................................................................................................ pag. 163

Appendice .................................................................................................................................. pag. 167

Il sistema delle società ................................................................................................................ pag. 168

Il sistema della tassazione .......................................................................................................... pag. 184

Dati base di retribuzioni contrattuali ........................................................................................ pag. 192

Accesso al credito ...................................................................................................................... pag. 195

Bibliografia .................................................................................................................................. pag. 230

Indice analitico .......................................................................................................................... pag. 231


11

Intro

duzi

one

Il pr

imo

appr

occi

o e

la m

etod

olog

ia

INTRODUZIONE

Il primo approccio e la metodologia

Quanti sono i documenti e quanto è vasta la letteratura relativa al Mettersi in Proprio e

Fare Impresa?!

Tanti, forse troppi …vorrei subito fare chiarezza su cosa intendo io per Fare Impresa, sul

concetto di Creazione d’Impresa e sul concetto di startup.

Prendo spunto da un mio articolo scritto qualche tempo fa sul mio blog (anche se non faccio

il blogger, mi piacerebbe ma non ne ho il tempo): “Ma lo startupper di oggi è l'artigiano di ieri?”

In tale articolo evidenziavo il fatto che, a parte discorsi su innovazione, lavoro e impresa,

il concetto della creazione d’impresa oggi sia stato distorto o verticalizzato troppo sul fat-

tore di startup tecnologica e innovativa.

Riporto qualche frase e concetto di base per dare il senso:

- la discussione sul creare impresa oggi in Italia (da parte di tutti, tra istituzioni e addetti al settore)

si è molto focalizzata su startupper innovativi;

- secondo me l’innovazione non è solo tecnologica;

- oggi tutti parlano di strategia su particolari settori innovativi e non parlano mai di tattica

ed esecuzione su tanti settori ormai maturi.

In definitiva, oggi, si ha la tendenza a distinguere il concetto di startup tecnologica da

quello di apertura di partita iva in settori detti commodity.

Bè, questa differenza non ci sarà in tale volume: penso fortemente che oggi non bisogna

limitare l’ecosistema startup ad un contesto tecnologico o cercare di imitare troppo il mo-

dello americano della Sicilon Valley o quello tedesco di Berlino.

Penso invece che oggi bisognerebbe sviluppare la parola “fare”, che è quella giustae il mestiere dello startupper (tecnologico) coinciderebbe con tutti i lavoridi chi si mette in proprio (in settori classici), innovando invece nella co-municazione di “come fare impresa” e “liberando” tutte le strade per poter“lasciar fare impresa”, a tutti.


12

Intro

duzi

one

Il pr

imo

appr

occi

o e

la m

etod

olog

ia

Infatti questo manuale intende essere un riferimento chiaro, diretto e pratico al fine di offrire

conoscenza sui passi principali per Fare Impresa in Italia, anche in periodi congiunturali sfa-

vorevoli come questo che stiamo vivendo, mediante un approccio “crono-programmatico”.

Non vuole essere una semplice raccolta di informazioni, facilmente rintracciabili sul web,

e non vuole collocare al centro dell’attenzione approcci tecnici o teorici perché, seppur

si dà evidenza alle nozioni principali che permettono di Fare Impresa, vuole offrire spunti

operativi ed esplicitare azioni reali da intraprendere propedeudicamente l’una all’altra,

al fine di avviare fisicamente una attività d’impresa in ogni settore: dall’idea al primo pro-

dotto/servizio venduto, dal progetto immateriale al processo reale; il tutto alternando i

vari tecnicismi ad approcci personali e culturali, che devono valere sempre sia per se

stessi, sia per orientare il rapporto verso gli altri.

Tutto questo deriva principalmente da esperienza sviluppata sul campo, grazie al confronto

quotidiano con le persone o rappresentanti di categorie (imprenditori, lavoratori, impiegati

e dirigenti di pubblica amministrazione, istituzioni finanziarie etc.), legati ad una serie di

regole, scritte e non scritte, spesso non rispettate, collegate tra loro tramite la famosa

“mano invisibile” che oggi continua a mescolare questo enorme calderone che rappre-

senta il sistema socio-economico misto: pubblica amministrazione, consumatori, profes-

sionisti, multinazionali di servizi etc.

Cercheremo di fornire prima una visione generale per poi entrare propedeuticamente nei

particolari gestionali e nelle azioni da svolgere, al fine di poter creare un soggetto giuridico

operativo che porti un risultato sotto varie forme:

1. economico-finanziaria,

2. di soddisfazione degli attori coinvolti,

3. che abbia anche un effetto positivo in senso deontologico, etico, sociale e ambientale

verso la società e il modo che ci circonda.

Tutti i successivi ragionamenti derivano comunque da questo presupposto.

Le competenze da sole non bastano per far fronte alle sfide quotidiane che si presentano


13

Intro

duzi

one

Il pr

imo

appr

occi

o e

la m

etod

olog

ia

al mondo imprenditoriale, serve una preparazione e una consapevolezza continua.

L’imprenditore di oggi si distingue per un elevato bagaglio culturale che deve possedere

e che va continuamente aggiornato; chi non si forma non può pensare di poter contrastare

la concorrenza e le problematiche contingenti: l’improvvisazione e il solo “fiuto dell’im-

prenditore” non pagano più, o almeno lo fanno a corto raggio e breve tempo.

Ma ricordate: il neo-imprenditore ha il vantaggio di non aver ancora commesso errori!

Non è contaminato da azioni passate che ne devierebbero la prospettiva futura, seppur

l’esperienza conta …

Per capire chi diventerete, approfondiamo alcuni dati di massima!

Il profilo dell’aspirante neo imprenditore (dati Istat 2012) è così rappresentato: per il 35% ha

un’età tra i 31-40 anni, possiede un diploma di media superiore (42%) e per il 22% è già im-

piegato, operaio (12%), già imprenditore (9%). I settori trainanti nel mettersi in proprio sono

il commercio (43%), l’artigianato (21%) seguito da servizi (17%) e turismo (11%), ma si rileva

un generale positivo incremento per informatica, ricerca e sviluppo.

Non solo, ma per Fare Impresa oggi come imprenditore, non basta solo più “saper fare” ma

bisogna “sapere”, anche in materie diverse da quelle economico-finanziarie: secondo il rap-

porto Giovani, Imprese e Lavoro 2013 di Unioncamere (tratto da articolo del Il Sole 24 Ore

del 20.08.2013) infatti si sottolinea la provenienza sempre più eterogenea dei nuovi impren-

ditori; fa la differenza il titolo di laurea: guarda con interesse alle startup il 40% di chi ha

completato gli studi universitari, contro il 25% dei diplomati. Tra gli under 35 inattivi, a in-

seguire il lavoro indipendente sono 40 laureati in giurisprudenza su 100 e più del 30% dei

giovani freschi di titolo di primo o secondo livello nell'area di scienze sociali e studi umani-

stici: da lettere a storia e filosofia, da sociologia a letterature straniere.

Ogni idea di impresa che si realizza concretamente è un contributo importante in termini di

innovazione, di occupazione, di nuove professionalità e competenze, di ricchezza prodotta e

di capacità competitiva, per se stessi e per il sistema.

Ma c’è una riflessione che non deve essere tralasciata, ossia: chi è l’imprenditore?


14

Intro

duzi

one

Il pr

imo

appr

occi

o e

la m

etod

olog

ia

È colui che deve possedere capacità organizzativa e operativa per far fronte a problemi di

pianificazione e di programmazione, poiché condurre un’impresa significa proiettare le scelte

nel futuro, saper valutare fattibilità e rischi fondando le proprie decisioni su un esame reali-

stico del rapporto risorse/obiettivi ed essere in grado di innovare, in primis, se stesso.

L’imprenditore non conosce solo la produzione o l’erogazione del suo prodotto/servizio

ma la sua è una consapevolezza, una conoscenza e una competenza trasversale in tanti

argomenti di vita, personale e professionale che gli permettono di prendere “decisioni”.L’imprenditore che decide deve sapere che le sue decisioni, per uno startup d’impresa,

ruotano intorno a queste fondamentali operazioni:

1. programmare il progetto della “costruzione” dell’impresa;

2. quando questa sarà attiva, gestirne il processo di creazione di valore.Dunque, quando la letteratura e gli approcci di studio su come Fare Impresa parlano di

progetto d’impresa, non focalizzano bene questa distinzione: attenzione! È un concetto

fondamentale che deve essere chiaro sin da subito. Diventare imprenditori da zero non

significa prendere il possesso della gestione di un’impresa già avviata: i passi da seguire,

o meglio, prima da programmare, sono tanti.

Per non costruire “cattedrali nel deserto” e non fare il “passo più lungo della gamba”, per

non incappare in una spirale negativa, rendiamoci subito conto che, fare l’imprenditore

da zero, Fare una nuova Impresa, vuol dire andare per step, per passi: le prime due macro

fasi le abbiamo già distinte, progetto da processo, le approfondiremo in seguito!

Per questo importante motivo, l’approccio sistemico e semplificativo che seguiremo sarà

proprio quello di costruzione di una casa per poi passare alla descrizione del processo di

vita interna.

Distinguiamo dunque 4 step principali per costruire la nostra “casa-impresa”:

1. Scavi

2. Fondamenta

3. Telaio

4. Tetto


15

Intro

duzi

one

Il pr

imo

appr

occi

o e

la m

etod

olog

ia

Ecco, seguiremo di volta in volta gli step per costruire la nostra impresa confrontandoli

con l’edificazione di una casa al fine di semplificare maggiormente il concetto di costru-

zione dell’impresa.

La nozione base ruota intorno a questa semplice e banale riflessione:

“Un’impresa non si costruisce partendo dal tetto!”.


28

Cap

itolo

2I b

isog

ni d

ei m

icro

-impr

endi

tori

2.1 Bisogni espliciti e bisogni impliciti

Quello che comunica il microimprenditore,espressamente e con “sua certezza”, sono i se-guenti bisogni legati a relative cause e checomportano un indotto di successive proble-matiche e richieste dirette, quasi fossero deidiritti acquisiti a monte, prima ancora di Fare(o riprovare a Fare) Impresa.

Semplificazione dell’accesso al credito. Le note complicazioni che i piccoli imprendi-tori incontrano nell’accesso al credito tendonospesso a limitare sensibilmente l’utilizzo dei ser-vizi e dei canali finanziari. La cattiva abitudinedi ricorrere al credito nelle sole fasi di elevatacriticità ha modificato la natura di tale servizio,trasformandolo da strumento funzionale alla ge-stione e alla crescita, a surrogato di strumentoassistenzialista, spesso di limitata utilità. Ciònon consente alle imprese di governare in anti-cipo il processo di accesso al credito in tutte lesue fasi e adempimenti (redazione della docu-mentazione tecnica, elaborazione del pianostrategico, formalizzazione di un business plan).

Semplificazione burocratica. Si rivelano grandi complicazioni nella com-prensione delle articolate normative del no-stro Paese. Tale necessità sottende il bisognoinespresso di un rilevante supporto nell’imple-mentazione: (1) del processo di gestione delleregolamentazioni nel loro insieme (quindinon solo nella fase informativa); (2) del pro-cesso di gestione del rapporto con la PubblicaAmministrazione.

Riduzione della pressione fiscale.L’elevata spesa fiscale delle aziende italianerappresenta un punto centrale nella determi-nazione del successo di un’impresa. Pertanto,più che in altri Paesi, può risultare molto cri-tica l’eventuale inesperienza delle imprese(spesso rilevante nel micro-business) nelle fasidi programmazione strategica e fiscale. Inquesto caso, il bisogno consiste nella tempe-stiva acquisizione (o reperimento) delle com-petenze necessarie alla pianificazione edistribuzione della pressione fiscale.

Bene! Anzi, oggi sarebbe megliodire “male”!

C’è comunque un punto di riflessione che,oltre alla consapevolezza razionale e tecnicaacquisita leggendo i dati e le informazioniprecedenti, offre la benevola motivazione chenon tutto è da buttare e che comunque FareImpresa si può, anche in Italia.

Infatti, i dati precedenti indicano bisogniespressi dagli imprenditori riassunti principal-mente in tre grandi temi:

1. mancanza di denaro e bisogno dell’ac-cesso al credito;

2. pressione fiscale con bisogno di riduzionedella stessa;

3. burocrazia eccessiva con bisogno di sem-plificazione della normativa.

Ma siamo certi che il piccolo e micro impren-ditore non abbia altri bisogni, spesso ine-spressi, latenti e non facilmente (da egli stesso)riconoscibili?

Pensiamo anzitutto a questi:

Comunicazione più efficiente ed efficace.La difficoltà di utilizzo e il costo propri di al-cuni canali (come la rete) dissuadono il pic-colo imprenditore dal pianificare attività dicomunicazione.Un adeguato supporto alle imprese in taleprocesso di ammodernamento (per mezzo delcanale web, ad esempio) consentirebbe, conlimitati investimenti, un generale incrementonell’efficacia della comunicazione.

Efficace reperimento di risorse umane.La sostanziale differenza nel processo di repe-rimento delle risorse umane risiede spessonell’indisponibilità interna alle piccole/mi-croimprese (al contrario delle grandi aziende)delle competenze necessarie al reperimentodelle migliori risorse umane presenti sul mer-cato del lavoro. L’indisponibilità d’informa-zioni, le limitate capacita organizzative per laselezione di adeguati collaboratori e partnerpossono incidere sensibilmente sulle perfor-mance dell’intera impresa.


29

Cap

itolo

2I b

isog

ni d

ei m

icro

-impr

endi

tori

Spostiamo la riflessione di tale tema culturale anche a livello tecnico mediante la lettura del suc-cessivo articolo pubblicato dal giornale degli Alumni del MIP – Consorzio del Politecnico di Milano.

<< Fare impresa? Si, oggi, in Italia, “nel mezzo del cammin di nostra crisi”, tutto si può fare. Alla

base vi è la motivazione e una buona idea. Ma ciò non basta poiché, come si sente dire spesso,

mancano i soldi, i finanziatori, manca la disponibilità delle banche che chiedono garanzie spro-

positate. Ma è realmente così? Innanzitutto ragioniamo sulla parola “disponibilità”: quando qual-

cuno è “disponibile”, sembrerebbe percepirsi (nella semantica della nostra lingua) un senso e

una forma di favore, di aiuto alle nostre esigenze, di permesso di accesso al mondo di chi è di-

sponibile. In realtà non è così.

La “disponibilità” è un concetto che si trova all’interno del significato “win-win” di contratto e

di accordi vincenti, in cui entrambe le parti hanno un valore aggiunto rispetto a ciò che li unisce.

Per far sì che si possa avere pari “disponibilità”, soprattutto con soggetti finanziatori che sono la

“conditio sine qua non” per avviare un’impresa, il legame idea-soldi è l’ultima connessione tec-

nica e motivazionale che si attua in fase di startup di un’iniziativa. Oggi, in un momento di forte

incertezza di mercato, sia per coloro che intendano autoimpiegarsi (volgendo l’attenzione ad

un contesto territoriale), sia per coloro che intendano autoimprenditorializzarsi (rischiando con

proprio equity o con propri beni a fronte di garanzie), sia per coloro che intendano fare gli im-

prenditori-amministratori (coinvolgendo soggetti finanziatori quali venture capitalist o business

angels), la problematica è, nel concetto teorico e nella prassi di massima da seguire, la medesima.

Migliore gestione del tempo.Il piccolo imprenditore mostra chiare diffi-coltà nel ricoprire efficacemente il dupliceruolo di gestore e proprietario d’impresa. Haquindi un forte bisogno di delegare alcunemansioni al fine di recuperare tempo nellavita professionale e personale.

Riduzione dei costi operativi.Spesso, alcuni dei costi operativi sostenutidalle aziende italiane, come ad esempioquelli energetici, possono incidere fortementesul risultato operativo d’impresa. Il soddisfa-cimento della necessità di riconvertire alcunicosti in vantaggiosi investimenti, per mezzo

di operazioni mirate, può condurre al duplicevantaggio di fruire di rilevanti agevolazioni fi-scali e ridurre puntualmente i costi d’impresa.

I problemi e bisogni indicati sono reali, ma, ilvero problema è l’approccio, prima di tutto,di carattere culturale.

In Italia si tende sempre prima a guardare ciòche accade (e che causa malumore) al di fuoridi noi stessi e si mette sempre in secondopiano, quando lo si fa, l’osservazione, l’analisie la comprensione di ciò che sappiamo, pos-siamo e dobbiamo fare in prima persona: indefinitiva sembrerebbe che tutti considerinoprima i diritti spesso senza dare attenzione aidoveri.


30

Cap

itolo

2I b

isog

ni d

ei m

icro

-impr

endi

tori

La motivazione di base, legata alla buona idea d’impresa, va sperimentata e approfondita. L’errore

che si commette spesso, causa di demotivazione, è il salto temporale e programmatico di unire

l’idea, anche sviluppata in un ottimo business plan, all’immediato credito per lo startup di inve-

stimenti. La motivazione, l’idea, i soggetti proponenti, il mercato di riferimento, la strategia, il

piano di investimenti, la supply chain e le operations, il piano economico-finanziario non pos-

sono prescindere da approfondimenti oltre che documentali, anche fisici, contrattuali, relazionali,

di sviluppo e di prassi che apportino quel vero valore aggiunto alla base dell’iniziativa, appetibile

a tutti i soggetti da coinvolgere. Facendo un esempio chiave, se si è in un mercato definito “com-

merciale”, di commodities, oltre ad una analisi di mercato approfondita, vi è sempre la necessità

di trovare un accordo commerciale con soggetti validi e conosciuti in tale mercato, ad esempio

distributori o venditori, assolutamente prima di andare da un soggetto finanziatore a bussar cre-

dito, magari mettendo a garanzia la propria abitazione.

Questo per due motivi: il primo è che non si rischia mai di investire senza avere una minima

certezza della domanda; il secondo, legato al primo, è che nessuno investe senza la stessa cer-

tezza se non investiamo noi stessi in prima persona. Questa non vuole essere una lezione di stra-

tegia ma si intende cercare di vertere la problematica verso aspetti che spesso, affrontati con

errata propedeudicità, apportano demotivazione e “scarico” della colpevolezza su altri. Tuttavia,

anche per tali fasi intermedie, vi è sempre un bisogno economico e finanziario (es. trasferte, pre-

stazioni di servizio, R&S, etc…): il problema, dunque, non è tanto dello startup ma di quello che

in gergo si definisce come fase seed, di “seme” per far nascere la “pianta impresa”. In effetti, in

Italia, differenziate regionalmente, vi sono tante formule di aiuto gestionale e finanziario non

molto ben definite e focalizzate per questa fase iniziale.

La convinzione è che comunque si può iniziare anche da soli, con le proprie risorse, non solo

finanziarie ma intellettuali, relazionali e di conoscenza che, unite alla validità di un’idea possono

portare anche a scavalcare tale fase ed avere l’opportunità di sviluppare veramente il proprio

mondo, come hanno fatto centinaia di piccoli imprenditori italiani, esempio per il settore: Fare

Impresa in Italia si può, partendo anche da soli, la base è l’informazione, la cultura, la cono-

scenza e la competenza unita a consapevolezza, motivazione, pubbliche relazioni e pianifica-

zione dettagliata >>.


31

Cap

itolo

2I b

isog

ni d

ei m

icro

-impr

endi

tori

Questo articolo tecnico sulla volontà di FareImpresa, derivante dall’approccio mentale diaffrontare i doveri prima di richiedere diritti,tende a mostrare che le dinamiche di vitadell’impresa ruotano tutte intorno ad una seriedi passi fondamentali in cui il primo è la presadi coscienza di quelli che sono i bisogni nontecnici, non espressi e diretti, ma latenti, na-scosti, che riguardano più la persona fisica eil primo periodo/approccio in cui si pensa amettersi in proprio o Fare Impresa. Prima di esprimere bisogni legati ad un con-testo esterno macro-economico (accesso alcredito in primis), è nostro dovere approfon-dire informazione e conoscenza che sono allabase della cultura e delle competenze per ri-solvere i problemi ed arrivare agli obiettiviprefissati: i soldi, seppur fondamentali sonol’ultima cosa per avviare un’attività; non solo,ma anche il progetto architettonico, lo svi-luppo degli investimenti, l’organizzazioneaziendale, altre operazioni operative e gestio-nali successive, hanno una valenza minorenel primo step e nella partenza, sono il tettodella nostra casa-impresa, le fondamentasono ben altre:- non ci si può lamentare che i soldi non ven-

gono erogati se non si conosce il sistema di

accesso al credito;- non si può additare la colpa di insuccessi al-

l’eccessiva tassazione se non si conosce ne-anche la base del nostro sistema fiscalepartendo dalle scadenze temporali;

- non possiamo prendercela sempre con la bu-rocrazia se non ci informiamo neanche su chici si deve rivolgere per aprire una attività;

NON POSSIAMO VIVERE DEL DIRITTO DI FAREIMPRESA SE NON VI È PRIMA IL DOVERE DICREARE I PRESUPPOSTI DI BASE, DENTRO EINTORNO ALLA PROPRIA PERSONA IMPREN-DITORE.

Dunque, al fine di verificare se siamo in gradodi interporre i doveri ai diritti per Fare Im-presa, partiamo proprio dal principio del bi-sogno che ci spinge a farlo.

L’atteggiamento che abbiamo appena de-scritto, è quello che genera le categorie deicosidetti “makers” o degli “influencer” delweb: estensione delle persone che svilupanoil “fai da te” capace di contaminare le deci-sioni degli altri. Entrambe le categorie, spessoin maniera forzata, non hanno altro che l’ap-proccio di interporre dovere al diritto.


74

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

6.1 Siamo in fase di startup?!

A questo punto, avendo chiaro che l’idea d’im-presa è fattibile lato processo (quando cioè saràattiva e funzionante) e al netto di operazionioperative pratiche e di progetto, si può passaread implementare alcune azioni che permettonolo sviluppo futuro dell’impresa.

Ma siamo già in fase di startup?La risposta è no, infatti intendiamo dare delu-cidazioni su quanto segue.

In realtà, la parola startup è un po’ “abusata”quando si parla di neo-impresa: questa fase vienevista come quel periodo che va dal momento zerodell’accensione della lampadina-idea e della mo-tivazione, fino al momento di regime del processodi vendita, ma non è prettamente così.

La definizione appena indicata è invece benapplicabile al concetto di “Early stage” (primafase – stadio iniziale) che in realtà comprendeanche la fase di startup.

A completare tale fase di Early stage vi è unafase principale che viene definita come fase“seed” cioè di seme dell’attività; dunque:

seed + startup = early stage

Cioè il “seme” dell’attività + l’”avviamento” =stadio iniziale dell’impresa.

È fondamentale capire questa differenziazioneper evitare errori di progetto d’impresa chenon portino all’obiettivo di Fare Impresa a re-gime ed a processo.

Se si parla solo di startup si intende quella fasein cui un’impresa, a prescindere dal settore

nel quale si colloca:

1. è già costituita,2. ha un business plan completo,3. ha un titolo di disponibilità di un immobile

per svolgere attività produttiva,4. sta aspettando finanziamenti esterni o li sta rice-

vendo per sviluppare il suo piano di investimenti,5. sta sviluppando il suo piano di investimenti,6. sta iniziando l’attività di vendita,7. sta facendo comunicazione per lo sviluppo.

Quello che si è manifestato nella progetta-zione strategica dell’impresa è una parte dellafase seed: stiamo seminando per poter vedernascere e crescere un’impresa, ma non ab-biamo ancora depositato il seme a terra! Anzi,nella metafora adottata nella costruzione dellacasa, abbiamo appena scavato per le fonda-menta, ricordatelo bene!

Cominciamo a capire tramite un piccolo gra-fico la questione dei tempi.

Ma quali altri passaggi include questa fase ini-ziale di seme dell’attività?

E’ facilmenteintuibile che

noi non siamo ancora

in questa fase.


Che cosa abbiamo capito da questo paragrafo

la differenza tra fase seed e fase startup;

i primi veri attori con i quali andare a parlare (eventuali soci,partner, fornitori ed eventuali clienti).

Quando si è arrivati al punto di avere in manoun Business Model Canvas che manifesta chia-ramente l’idea d’impresa e i suoi asset princi-pali, si deve dunque passare all’operativo.

Come accennato, tale documento (ma anche glialtri due indicati nel paragrafo precedente), puòessere usato per le seguenti situazioni di carattere“informativo e comunicativo”, ad esempio:

1. abbiamo capito che da soli non possiamosvolgere l’attività d’impresa: serve un sociolavoratore, un potenziale soggetto con cuiparlare per mostrare cosa c’è dietro l’ideae come l’abbiamo pensata (di un eventualesocio finanziatore ne parleremo più avantie non necessita in tale fase);

2. se la compagine sociale è completa e ab-biamo individuato un asset principale che og-gettivamente rende attraente l’idea d’impresa,dobbiamo cercare eventuali partners e an-darci a proporre con il documento e le ideechiare (ad esempio un partner commerciale);

3. e, trovati soci e partners giusti, si volesseavere maggior certezza dei risultati futuri dimercato, prima di passare all’operativo, sipuò proporre l’idea ad eventuali e poten-ziali clienti, o iniziare un test di cono-scenza con eventuali fornitori.

Ciò che in gergo tecnico direbbero MVP -Minimum Viable Product, cioè una strate-gia di utilizzo per testare un prodotto o unservizio futuri mediante i primi che lo pos-sano adottare (detti early adopters) oppuresviluppare anche lead user analysis (analisidegli utilizzatori potenziali) testando pro-prio il prodotto o il servizio con coloro chesi reputano gli utilizzatori-tipo.

Si può inoltre già pensare di andare a sentire(senza andare avanti troppo nelle “richie-ste”), presso eventuali soggetti finanziatori,quale è il loro pensiero al riguardo. In piùpossiamo iniziare a capire se, eventual-

mente, la normativa autorizzativa imponedeterminati passi confrontandoci con la Pub-blica Amministrazione: Comune, Provincia,Regione, altri enti preposti al caso.

Dunque, la fase seed continua a darci nuovi spunti:1. abbiamo stabilito bene la nostra idea e l’ab-

biamo ben riassunta in un documento (Canvas);2. abbiamo trovato nuovi indispensabili attori

da coinvolgere in maniera OGGETTIVA;3. abbiamo testato il parere di altri compo-

nenti fondamentali.In tale sezione facciamo notare che, anchenella fase di comunicazione dell’idea e nel re-perimento di informazioni, è probabile che siabbia bisogno - non solo di utilizzare le pro-prie pubbliche relazioni e “vendersi” nel mi-glior modo possibile ma, a seconda delladifficoltà del progetto o delle proprie caratte-ristiche - di individuare una figura che sappiafare questo: sappia parlare chiaramente, abbiacapacità di sintesi, sappia dare subito unaprima buona impressione, usare dei modi giu-sti, al momento giusto, con le persone giuste.Non dimentichiamo mai che i tecnicismid’impresa sono i contenuti di una formaespressa dalle persone fisiche che hannospesso pregiudizi, interessi o altre caratteri-stiche intrinseche.A questo punto, l’idea d’impresa, manifestatadal nostro Canvas, viene supportata da infor-mazioni e rapporti più solidi che denotano in-sieme i seguenti aspetti:

1. l’idea è sempre più fattibile e realistica;2. l’idea è sempre più attrattiva;3. i rischi d’impresa sono esistenti ma sempre

di entità minore;4. la consapevolezza personale aumenta cre-

ando ancora più motivazione ed entusia-smo per vedere l’obiettivo.

In questa fase aumentate la vostra “energia di FareImpresa”, non siate euforici e irrazionali, ma dateancora di più senso alla vostra motivazione, ele-mento fondamentale per la fase operativa.Siamo ora pronti per terminare la fase seed epassare allo startup d’impresa.

75

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa


76

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

6.2 Il business plan e lo studio di fattibilitàdell’idea imprenditoriale

Il business plan è un documento operativoche, in modo logico e organico, esplicita tuttigli elementi chiave di un progetto di impresa(a processo …), analizzando, pianificando eindividuando stati critici dell’impresa al finedi valutarne le caratteristiche quantitative equalitative.

A cos’altro serve?

A comprendere e razionalizzare le proprie deci-sioni, a controllare i passi fatti e da fare, a comu-nicare sia all’interno del gruppo imprenditorialesia all’esterno a tutti gli attori coinvolti che vo-gliamo far entrare dentro il sistema impresa.

Questo documento deve essere:

• comprensibile e credibile, facilmente sinte-tizzabile e tale da identificare le incertezze.

Oltre a comunicare, consente a tutti gli attorida coinvolgere di:

1. verificare la fattibilità, la cantierabilità e larealizzabilità del progetto d’impresa;

2. dare prova delle proprie capacità ed attitu-dini imprenditoriali;

3. prevedere strategie e comportamenti neiprimi anni di vita dell’azienda;

4. pianificare l’azienda in fase di progetto e diprocesso;

5. monitorare costantemente l’andamentoaziendale.

Il business plan è un mezzo indispensabile dipromozione, un “biglietto da visita” destinatoa diversi utilizzatori, il primo dei quali è sicu-ramente lo stesso imprenditore, il quale graziead un tale strumento di autodisciplina puòprendere decisioni realistiche e non impul-sive. Egli può farne uso sia internamente al-l’azienda, nei confronti di collaboratori e soci,sia esternamente, verso potenziali finanziatorio clienti. Importanti destinatari del B.P. sono, qualora sipresenti la necessità di richiedere un prestito,enti o soggetti finanziatori, dalla banca tradi-zionale che valuta in particolare la garanziadi restituzione del prestito, all’investitore isti-tuzionale che tende, invece, ad indagare più

a fondo il business e la sua gestione.Infine, attraverso il business plan si facilita ilprocesso decisionale dei futuri clienti e forni-tori ad intraprendere rapporti commercialicon la nuova impresa.Si può quindi concludere che il piano d’im-presa riveste un ruolo essenziale per gli inter-locutori esterni, agevolati nell’analisi di unadocumentazione strutturata secondo logichecoerenti ed appropriate. Questo è l’insieme di attività e di processi fi-nalizzati a raccogliere informazioni utili ad ef-fettuare analisi e valutazioni, in un arco ditempo prestabilito. È un documento che sintetizza le valutazionicondotte mediante l’utilizzo di metodologie“tradizionali” sviluppate nell’ambito di diversediscipline (strategia, marketing, accounting,operations etc.), ma ricondotte nell’ambito diuno schema complessivo dell’impresa.

Prima di entrare nel merito del nostro docu-mento, cerchiamo di capire alcuni passaggi.

Il seguente grafico intende mettere in rela-zione il grado di innovazione (intesa proprionel senso di “rinnovo” e di novità) di un pro-getto per/di impresa con il tempo.

Ma dove partiamo

e come strutturiamo

il nostro business plan?


Il seguente elenco riassume in generale (senza entrare in casi particolari) le più importanti azionida fare nelle tre casistiche di regolarizzazione indicate:

• Atto costitutivo redatto da un notaio (non necessario per le ditte individuali)• Iscrizione al Registro delle Imprese (non necessario per lavoro autonomo)• Certificato di attribuzione della partita Iva• Iscrizione Inps / Inail / Casse di previdenza professionali• Iscrizione alle associazioni di categoria • Segnalazione certificata di inizio attività da effettuare al Registro delle Imprese (necessaria per

le attività libere, soggette a licenze o autorizzazioni, vincolate al possesso di requisiti profes-sionali)

• Iscrizione all’Albo delle Imprese Artigiane (necessaria solo per le attività vincolate al possessodi requisiti professionali)

• Apertura della posta elettronica certificata (Pec)• Titolo disponibilità dell’immobile (atto di proprietà, contratto di locazione, contratto di como-

dato d’uso, atto di fitto d’azienda, atto di cessione d’azienda)• Corretta destinazione d’uso dell’immobile (catastale e urbanistica)• Concessione edilizia/permesso a costruire dell’immobile• Certificato di agibilità dell’immobile• Segnalazione di inizio attività presso lo sportello unico per le attività produttive (SUAP) del Co-

mune di competenza (necessaria per le attività vincolate a licenze o autorizzazioni, al possessodi requisiti professionali)

• Nullaosta tecnico-sanitario • Relazione tecnica previsionale dell’impatto acustico ambientale (D.Lgs. 447/95)• Adempimenti per sicurezza e salute dei luoghi di lavoro (D. Lgs. 81/08 e s.m.i.)• Dichiarazione di conformità degli impianti (D.M. 37/08 e s.m.i.)• Adempimenti per HACCP • Concessioni/autorizzazioni per l’occupazione del suolo pubblico• Certificato di prevenzione incendi• Autorizzazione per l’istallazione di insegne pubblicitarie• Autorizzazione per l’applicazione di vetrofanie• Autorizzazione per l’istallazione di corpi luminosi• Comunicazione di orario per apertura e chiusura• Comunicazione di iscrizione tariffa rifiuti

A seconda dei casi, inserire nella seguente tabella informativa le informazioni per offrire chiarezzasugli elementi fondamentali che rendono cantierabile la propria impresa.

81

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

Tipologie requisito

Specifi care il contenuto in relazione all’attività da avviare

Possesso dei requisiti

Si No

Data rilascio Avviato Non avviato

Tempi previsti per il rilascio


82

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

Anche se siamo in una fase operativa non in-tendiamo dare ora informazioni che riguar-dano il “quando e come” eseguire tali azioniche rendano cantierabile l’impresa; entre-remo nel merito in ogni sezione propedeuticae cronologicamente sequenziale: in questafase non dobbiamo costituire l’impresa o farealtri passi operativi, stiamo ancora proget-tando e non è ancora doveroso avere a dispo-sizione tutta la documentazione necessaria! Èimportante sapere di cosa si tratta per adessoe vedere se non ci sono grandi ostacoli peradempimenti.

Al momento opportuno daremo delucidazioni.

È comunque importante, come definito all’ini-zio del presente paragrafo, capire quali sianoi professionisti adatti e da interpellare anchein tale fase.

Precedentemente abbiamo evidenziato chel’esperto di creazione d’impresa, nella mag-gior parte dei casi, deve sapere o informarsiin prima persona riguardo ciò che si può onon si può fare a livello normativo.

Talvolta però, l’intervento di esperti tecnici ènecessario anche in questa fase, questi sono:

• uno studio commerciale o società di serviziesperta di iter autorizzativi e cantierabilità,

• un geometra o un ingegnere (anche archi-tetti con esperienza operativa su cantiere,ma si consigliano più i tecnici indicati).

Questi professionisti devono, in tale fase,fornire consulenza che si allinei con l’idead’impresa e il Canvas sviluppato da espertidi creazione d’impresa e di marketing, maattenzione!

Devono confermare su carta tuttociò che si potrà fare poiché, in que-sto momento di progettazione, nonsiamo ancora in possesso di unalocation e non abbiamo ancora co-stituito l’attività!È logico che ciò che affermeranno e scrive-ranno in fase di progetto e business plan,

dovrà essere confermato in fase di studio difattibilità completo e in fase realizzativa.

Ma allora, che cosa è lo studio difattibilità?!

Ne offriamo un cenno adesso e ne definiremole caratteristiche quando servirà più avanti …

Se un business plan è un documento logico eorganico che riporta le maggiori informazionidell’impresa secondo uno schema definito, nelquale si raccolgono e si collegano le cono-scenza principali di un piano d’impresa, lo stu-dio di fattibilità è lo sviluppo operativo di alcunicampi del business plan; due esempi chiave:

• se si stabilisce che si ha bisogno di un pro-getto architettonico e ingegneristico di unlaboratorio, mentre nel business plan si in-dica il motivo, come, quando e cosa fare,quanto costa e altre informazioni chiave,nello studio di fattibilità si aggiunge il pro-getto architettonico preliminare (completodi layout) sulla locazione scelta;

• se si stabilisce che si dovrà sviluppare unsoftware per gestire determinate dinamicheall’interno del processo d’impresa, il busi-ness plan stabilisce cosa, come e quando siutilizzerà il software, nello studio di fattibi-lità si scriveranno altre informazioni tecni-che come magari il diagramma di flusso chene determina l’algoritmo.

Dunque, ribadiamo che la presenza di profes-sionisti tecnici, in tale momento di businessplan, è di consulenza e di inizio rapporti manon vi sono ancora le basi per fare un progettoo fare i lavori tecnici per aprire l’attività.

Spesso, il ruolo del tecnico è anche quello direlazionarsi con enti preposti quali ASL o Co-mune competente (ufficio tecnico o del com-mercio) al fine di verificare la cantierabilitàdell’idea: maggiormente, comunque, ciò av-viene con una location alla mano; il tutto,ovviamente quando si tratta di attività legataalla vetrina fisica produttiva e di vendita (neparleremo di seguito quando sarà il mo-mento opportuno); per “vetrine immateriali”e business sul web parliamo di altre profes-sioni, principalmente sviluppatori web.


Per descrivere i vostri prodotti utilizzate la seguente tabella, definita matrice BCG che incrocia lavostra offerta con il segmento di mercato individuato.

b) Il prezzo del prodotto/servizio

Siamo arrivati ad un punto chiave della determinazione dell’efficacia e dell’efficienza della nostra impresa.Il prezzo non si deve sbagliare, al limite si può testare.

Nota!Per la prima volta in questa guida, stiamo affrontando questioni numeriche.

Dobbiamo sapere che, quando si parla di numeri che sono determinati da scelte tecniche eoperative, si parla sempre di valore imponibile, cioè senza l’imposta di valore aggiunto (IVA).

Parleremo successivamente di cosa sia valore imponibile e IVA ma definiamo sin d’ora che tuttii dati che citeremo sono al netto di IVA la quale andrà definita esplicitamente solo nel quadro delflusso di cassa finanziario dell’impresa e nel Fonti/Impieghi.

La definizione di prezzo che intendiamo dare in questa fase è che il fattore utilizzato per la de-terminazione del prezzo di un prodotto o di un servizio non è dato dai costi (diretti e indiretti,fissi o variabili) legati al singolo prodotto/servizio, ma dal valore che i clienti riconoscono al pro-dotto o al servizio.

Ciò che si deve cercare di fare è guardare sempre dalla parte del cliente tipo, che abbiamo sopraidentificato, e decidere quale è il prezzo che egli intende offrire per scambiare il bene o il servizioche stiamo proponendo. È logico che se si ha un contesto monopolistico o se ci si vuole posizio-nare nella testa del consumatore/utente come prodotto o servizio di alto livello, il prezzo chedobbiamo dare al nostro prodotto/servizio è più alto o molto più alto della concorrenza.

Questo si può fare proprio di fronte all’aspettativa e al valore atteso che il cliente ha di quel pro-dotto/servizio: ciò va bene, in linea di massima, per prodotti o servizi innovativi e particolari, perprodotti di moda o servizi di alta qualità.

Quando facciamo il prezzo dunque, dobbiamo renderci consapevoli che questo è il primo ele-mento comunicativo che il cliente guarda.

87

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

Prodotto/Servizio DescrizioneGruppi di clienti

Gruppo 1 Gruppo 2 Gruppo 3

1

2

3

4

5

6

7


88

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

Infatti, nella divisione dei clienti da “avversi” alprezzo a quelli “propensi” alla spesa (“non av-versi” al prezzo), nella maggior parte dei casi sipuò pensare che il prezzo del mio prodotto/servi-zio comunica la qualità del bene o la convenienza.In questa dinamica consideriamo anche chenon è detto che se un bene costa molto è fattosolo per chi ha la possibilità di accesso all’ac-quisto e quindi un grado sociale ed econo-mico più “alto”; la riflessione in tal senso va atoccare diverse dinamiche.

1. Le possibilità finanziarie di pagamento conil differimento attraverso la rateizzazionedel pagamento del bene.

Oggi, considerando anche la nota sopra indicatasu aspetti di marketing emozionale, molte personehanno spostato i loro bisogni, o meglio hannospostato l’utilizzo del bene in scale di bisogni di-versi (ricordiamo l’esempio della vacanza).

Vi sono soggetti che magari non intendonocomprare una casa ma acquistano una barcao un orologio di alto valore.

Il sistema di rateizzazione favorisce il soddi-sfacimento di tali bisogni.

2. Il fattore di necessità razionale di quelbene/servizio in quel momento o di quelbene/servizio in un determinato luogo.

Molto spesso si hanno situazioni dove ilprezzo non diventa più un deterrente.

Facciamo un esempio borderline: se fossimonel deserto, dove l’unico punto vendita d’ac-qua la propone ad un livello di costo del-l’oro, non esiteremmo ad usare i nostririsparmi per bere.

Ovviamente, in questo caso la deontologia el’etica di chi Fa Impresa deve essere la lineaguida dell’offerta verso i clienti (non solo, main termini regolatori, non è neanche ammessalegalmente una pratica di “eccesso di prezzo”in mancanza di concorrenza).

3. Fattore fondamentale è invece il contestoemotivo.

Su questo intendiamo fare la seguente riflessione.

Riprendendo sempre la considerazione sulmarketing emozionale offriamo ancora un ul-teriore spunto. Il marketing del nuovo millennio, attraversola comunicazione, considerando la satura-zione dei mercati, ha spostato l’attenzionedall’aspetto razionale dei beni o dei serviziverso un contesto esperienziale e di emoti-vità importante.

Molti beni e servizi non toccano solo i bisognima stimolano esplicitamente o inconsciamentela parte emotiva e dell’esperienza del soggetto:questo vale ovviamente più per i clienti consu-matori persone fisiche poiché nelle regole delB2B vale ancora più l’aspetto razionale del bi-sogno tecnico riferito a calcoli più “matematici”.

Questo fattore è importante da considerareperché nella nostra analisi del target, nel no-stro canale di vendita e dell’immagine, po-tremmo considerare target di clienti che pervolontà personali o perché stimolati, anchese non razionalmente bisognosi o economi-camente adatti, possono essere un numerocospicuo di clienti da conquistare.

Ma cosa livella il prezzo in generale?

In macro economia il livello del prezzo, in unmercato “puro” (senza distorsioni di diversogenere – monopolio, difficoltà di ingresso,normativa etc.), è regolato dall’equilibrio tradomanda e offerta.

Ma nella realtà del micro business, quanto av-viene tutto questo?

Ipotizzare numeri o percentuali è sempre diffi-cile ma possiamo dire che il contesto in cui siopera, seppur ristretto ad un marketing del ter-ritorio, è ancora legato alla mano invisibile cheregola tale incroci tra chi chiede e chi offre; visono comunque fattori importanti che nel pic-colo (che vuole diventare grande) si possonoconsiderare: il principale è legato innanzituttoalla persona gestore/proprietario e ai soggettilavoratori che nel micro marketing sviluppanoil fondamentale canale di vendita del passapa-rola; spesso si può alzare il prezzo di un servi-zio poiché si è tra i pochi in zona a vendere altop quel servizio o quel prodotto, insomma intal caso ve lo “potreste permettere”!


Di seguito forniamo alcune indicazioni tecni-che sul prezzo.

Le strategie di confronto concorrenziale cen-trate sul prezzo in un settore, possono mani-festarsi, di norma, attraverso quattro condotte:

• di Cooperazione • Adattiva• Opportunistica• Offensiva

La cooperazioneAvviene solitamente in un settore con struttura oli-gopolitisca. Prevede un tacito accordo sul mante-nimento e sulla variazione del livello dei prezzi:- prevede cambiamenti “in parallelo” con iconcorrenti,- assume che tutti gli operatori mantengano lestesse quote di mercato.

Viene definita “No Price Competition”.

L’adattivaPrevede la presenza di imprese con posizionidominanti di “price making”; l’adeguamentoal prezzo del leader viene visto come unmodo per mantenere invariata la propriaquota di mercato; in questo caso margini e vo-lumi sono anelastici rispetto al prezzo, nonsono proporzionali ed elastici.

L’opportunismoPunta ad ampliare la quota di mercato; puòessere camuffata attraverso la politica deglisconti e delle promozioni (lasciando inalterati

i listini ufficiali); può essere va-

nificata nel breve termine da controffensivedei concorrenti.

L’offensivaPrevede l’utilizzo intensivo della leva prezzoper conquistare quote di mercato. Viene pre-disposta solitamente da chi possiede ingentirisorse economico-finanziare per contrastarel’abbassamento dei margini (a volte perdite!);è “giustificata” se il conseguimento di unaquota di mercato incrementale compensa leperdite di margine con una riduzione di costomedio unitario dovuto alle economie di scala.

Viene definita “Price Based Competition”.Esistono poi diverse categorie di prezzo:

1. Prezzo di penetrazione.2. Prezzo minimo.3. Prezzo psicologico:

• approssimato 9,99,• consuetudinario, • di prestigio,• di richiamo (per richiamare attenzione sualtri prodotti).

Vi sono poi delle politiche che possono essereattuate con il prezzo:

• sconti e abbuoni:- di cassa, funzionali, di quantità (finan-ziaria/intermediaria/su volumi d’acquisto);- discriminazioni;- per la versione del prodotto;- per il tipo di cliente;- per il momento di erogazione o consumo;- per il luogo.

89

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

Attenzione!!! Attenzione! Tutto ciò che abbiamo detto finora tiene in con-siderazione l’aspetto, a monte, comunicativo del prezzo: saràfondamentale mantenere a posteriori la valenza della co-municazione sul venduto, al fine di darne il valorereale che viene definito da quello percepito con l’uti-lizzo del bene/servizio stesso.


90

Cap

itolo

6Pr

oget

tazi

one

oper

ativ

a d’

impr

esa

A ciò consegue che il valore psicologico di un bene/servizio è definito dalgap tra il Valore della qualità percepita e dal prezzo pagato per averlo,che è sempre legato al Valore atteso.Fidelizzare un cliente vuol dire principalmente portare praticamente a zero tale differenza!Per farlo vi sono tanti altri aspetti operativi che andiamo a definire nei prossimi paragrafi. Per indicare il prezzo dei vostri prodotti utilizzate la seguente tabella mettendo a confronto ilprezzo con quello dei vostri concorrenti, laddove possibile.

c) Il canale di vendita/La distribuzione

Siamo in una fase operativa fondamentale del nostro piano di marketing.

Se si azzecca target, prodotto e prezzo, non si può sbagliare e non si puòscegliere diversamente la strategia del canale di vendita e di distribuzionedel proprio prodotto.In generale, canale di vendita e distribuzione rappresentano quel sistema fisico-logistico o immaterialenel quale si riesce a implementare facilmente il trasferimento di proprietà del bene o si utilizza il servizio.Qui si definiscono i passaggi fondamentali dal produttore al consumatore che riducono i seguentigap: di assortimento, di quantità, di spazio e di tempo.

1

2

3

4

5

6

7


7.3 La costituzione della società

Per quanto riguarda questa sezione, intendiamosottolineare che vi è l’Appendice nella qualeabbiamo racchiuso le informazioni chiave sullevarie tipologie di società.

Qui intendiamo invece dare alcuni consigli pra-tici, sempre per non snaturare tale documento.

Per costituire una società di persone (princi-palmente s.n.c. – società in nome collettivo os.a.s. – società in accomandita semplice) o dicapitali (principalmente s.r.l. – società a re-sponsabilità limitata), è necessario seguire al-cuni step:

1. stabilire la ragione sociale.

La ragione sociale di una attività è il “nome ecognome” della società stessa a cui va ag-giunta la sigla, sopra indicata, della tipologiasocietaria.

Arrivati a questo punto, definiamo quanto segue.

Quando si dovrebbe costruire una società dipersone e quando una di capitali?

Siamo abbastanza certi, per espe-rienza e per natura tecnico-giu-

ridica, che una società di mi-croimpresa in startup debba esseredi persone (a meno che dentro nondebba essere presente un’altrapersona giuridica oppure non visiano vincoli come la startup in-novativa) per i seguenti motivi.In primis, di solito, uno dei soci è anche am-ministratore (nel contesto di microimprendi-toria che stiamo trattando) e, di conseguenza,se la ragione di costituzione di una società dicapitali è la copertura da rischiosità di falli-mento o procedure concorsuali, non ve ne sa-rebbe ragione di addossare il rischio su unapersona solamente: infatti, un amministratoreha comunque quasi la responsabilità di per-sona fisica rispetto alla gestione dell’attività.

Per lo stesso motivo, come spiegheremo indocumento dedicato, considerando che oggi,l’accesso al credito agevolato e bancario im-pone praticamente sempre (nel momento fi-nanziario attuale) la fidejussione personale ditutti i soci, non si vede il motivo di sviluppareuna società di capitali: considerando che unabanca o un soggetto finanziatore copre il 70%almeno del valore dell’investimento in media,le firme personali implicano un impegno per-sonale almeno per tale cifra anche in una so-cietà di capitali a responsabilità limitata.

Non solo, ma stiamo parlando di imprese ilcui investimento iniziale non è troppo one-roso, essendo micro attività operanti nellamaggioranza sul territorio.

Se invece, crescendo e aumentando di volumie responsabilità verso terzi, vi fosse il bisognodi copertura e contemporaneamente di gestionedella liquidità mediante strumenti usati dalle so-cietà di capitali, nessuno vieta di trasformare lasocietà dopo i primi anni di vita.

Oltretutto, facendo due conti, la gestione con-tabile, fiscale e tributaria di una società di ca-pitali può costare almeno (media di mercato)circa € 4.000/6.000 annuali contro un mas-simo di € 2.500/3.000 di una società di per-sone, se non meno per ditte individuali eattività professionali.

131

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

Bene!Abbiamo dunque

il titolo legale di dispo-

nibilità della locazione,

andiamoavanti!


132

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

Ribadiamo comunque che la nostra non èuna convinzione senza se e senza ma; in-fatti, se l’eventuale progetto impone l’uti-lizzo di strumenti o il bisogno di costituiread hoc una società di capitali, si metterannoa budget le spese.

Per quanto riguarda il nome della società,non è detto che questo debba coinciderecon il marchio e l’immagine che si intendediffondere: si può chiamare una societàcome “Mario Rossi s.r.l.” e vendere unmarchio diverso.

Sicuramente il consiglio è di rendere semplicee corto il nome per questioni di facilitazioniamministrative: fatturazione e similare.

2. Definire le quote societarie tra persone fi-siche e giuridiche.

Questo è un punto chiave nella costruzione enella futura gestione dell’attività.

Infatti, la mancata chiarezza o gli errati ac-cordi tra i soci, qualsiasi sia il loro rapporto(professionale, di conoscenza o di amicizia),potrebbe provocare mal contenti deleteri al-l’iniziativa e alla sua riuscita e sviluppo.

È un passo molto difficile! Partiamo però daun presupposto.

Chi lavora, cioè chi esprime una mansione eun ruolo fisico, deve percepire uno stipendio,gli vanno rimborsati dei costi, insomma deveessere un dipendente vero e proprio (sia essodi produzione che direzionale).

Stabilito ciò, anche chi apporta valore in ter-mini di chiusura di un contratto o chi favori-sce il reperimento di capitali, anche se socio,va remunerato.

Ciò, a nostro parere, è una prima assicura-zione del fatto che quote societarie possonoessere divise anche a seconda dei capitali odel valore che si apporta alla società.

Il problema è infatti quantificare tale valore:soprattutto quando il capitale da versare è li-mitato (microcredito, cioè soglia al di sottodegli € 20.000 circa).

Nel micro business, la cosa che si sconsigliafortemente è reperire un socio finanziatoreche non abbia mansioni tecniche: non può vi-vere di rendita del capitale per una vita se nonapporta valore in termini di lavoro successivo,quando si parla di capitale “minimo”.

Cioè, se è pur vero che con € 20.000 una so-cietà può partire, non si può prendere il 50%di una attività i cui utili a regime possono es-sere anche € 30.000: questo poiché, tali utili,saranno principalmente manifestati dal buonlavoro della persona fisica che ha sviluppatol’attività.

Il consiglio è quello di suddividere le quotequasi equamente quando vi è un soggetto la-voratore e, se questo finanzia l’attività, ditrovare il modo di restituire il prestito infrut-tifero fatto.

Dunque, considerando ad esempio una so-cietà di due persone, di cui una non ha capi-tali e l’altra si, ma che sono complementarinel lavoro (un addetto alla produzione e unoalla gestione commerciale e amministrativa),si potrebbe suddividere la quota in 51% unoe 49% l’altro e pensare ad un piano di rientroe restituzione dei capitali versati: soprattuttoin una società di persone.

Si, avete letto bene, il 51 e 49%. Non si deveincappare nell’errore di fare una società dovenon si forma una maggioranza, cioè senzache vi sia nessuno che può prendere una de-cisione con responsabilità finale.

Se comunque, si verificasse il caso, in unamicro attività, di avere un soggetto finanzia-tore e un soggetto gestore, bisognerebbequantificare il valore delle quote medianteuna valutazione societaria fatta a priori e sot-toscrivere un contratto con clausole variequando le situazioni reali a posteriori sarannoeventualmente diverse dal pattuito.

Cioè, se a regime, dopo tre anni di lavoro, siha una struttura che porta € 50.000 di utili peralmeno 4 anni consecutivi, al netto delle per-dite e degli investimenti, il fatto di aver finan-ziato i primi passi con € 50.000 è palese chesia proporzionato ad un 10-20% di quote so-cietarie: infatti, 4 anni di utile di € 50.000 si-


gnificano € 200.000 di capitale che potrà es-sere replicato ancora per un ulteriore oriz-zonte temporale, almeno per altri 4 anni; su€ 800.000 di utili maturati nella vita dell’im-presa (eventuale valore al suo momento divendita), € 50.000 iniziali oscillano sulla per-centuale indicata.

Per le valutazioni di questo genere, qualoravi siano problematiche iniziali per accor-darsi, consigliamo di riferirsi ad un tecnicoqualificato.

Nota importante finale è che, nelle società dicapitali, si ha l’opportunità oramai, dopo la ri-forma del 2004, di poter contrattare il valoredelle quote societarie sia in funzione di rischi edi utili sia di lavoro, senza che vi sia proporzio-nalità: si può avere l’onere di rischiare per il50% delle quote e ritirare solo il 20% di utili adesempio; questo è un tipo di strumento che po-trebbe fornire opportunità per accordi più equi(come vedremo, questo è molto favorita per lastartup innovativa).

3. Stabilire l’oggetto sociale

L’oggetto sociale di una attività esprime a tuttigli attori dell’iniziativa cosa fa e cosa può farel’impresa in questione.

Seppur non sia un elemento troppo difficile daindividuare, è giusto che sia un tecnico abili-tato o un notaio a definire quale sia l’oggettomigliore; comunque intendiamo fare le se-guenti considerazioni.Un oggetto sociale non deve essere nè troppolungo nè troppo corto e deve dare l’opportu-nità alla società di svolgere diverse mansioniall’interno di un certo settore; facciamo unesempio.

Una società che produce gelati ed ha una vo-cazione artigiana può comunque allargare ilsuo oggetto sociale sia in senso quantitativo(producendo industrialmente), sia in sensoqualitativo, cambiando genere alimentare oanche ponendosi come gestore di pubblici

esercizi oltre che di laboratori produttivi;l’esperienza che la società può maturare al-l’interno del settore alimentare di laboratori,potrebbe oltretutto permettere di sviluppareservizi logistici o di consulenza nel settore, iltutto in ottica integrata di produzione, venditae fornitura di prodotti di quel genere alimen-tare.

Fare un oggetto sociale completo, oltre a darechiarezza su contesti fiscali e immagine posi-tiva per eventuali clienti o partner, permettedi non dover spendere altri soldi in atti notariliper modifiche necessarie nel futuro societario.

4. Aggiungere eventuali clausole

Nella composizione societaria, quello a cui sideve dare attenzione sono eventuali clausolenon classiche che la società abbisogna per es-sere in regola o per manifestare pubblica-mente eventuali accordi, vincoli, requisitid’impresa.

Ad esempio, è ben noto che, qualora le so-cietà abbiano l’opportunità di accedere afondi agevolati, non è possibile vendere i benilegati alle agevolazioni, non è possibile ven-dere la società o non è possibile cambiare lecaratteristiche e i requisiti tecnici che hannodato questa opportunità.

Farlo in fase di costituzione, permetterebbe ri-sparmio di tempo e di danaro qualora, aven-dolo programmato, vi fossero eventualibisogni successivi.

Anche clausole particolari di accordi tra i socidevono essere manifestate nell’atto notarile dicostituzione, seppur eventuali scritture pri-vate, per il “codice civile” valgono sempre.

5. Costi di costituzione

Per costituire fisicamente una società, si deveandare da un notaio iscritto all’albo e i costi,compresi di oneri e tributi, sono della se-guente natura:

133

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa


134

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

Note

• La costituzione di una ditta individuale o l’apertura di una partita iva per un professionista nonsono soggette a nessun atto notarile: il costo dell’iscrizione in CCIAA (Camera di Commercio,Industria, Agricoltura e Artigianato) è un costo di circa € 250, costo dunque aggiuntivo ancheper le società.

• L’apertura della p.iva è gratuita al netto di competenze di un eventuale professionista.

Esiste anche la possibilità di costituire società di capitali mediante il versamento di un solo €di capitale, ma è una formula che consideriamo di ristretta validità.Infatti, considerando la difficile situazione bancaria del momento, proporre l’accesso al creditocon una società di queste caratteristiche sposterebbe l’attenzione verso un contesto di garanziepersonali più di quanto ve ne sia bisogno.Descriveremo infatti in seguito le dinamiche legate a tale situazione e sarà palese questo fatto.

• Altro tipo di società di capitali che invece è stata lanciata nel 2012 con D.L. 179 è la “StartupInnovativa”. Questa nuova formula di società di capitali tende a stimolare investimenti privatie di equity societari mediante agevolazioni fiscali e cerca di sviluppare la volontà di Fare Im-presa innovativa mediante deroghe al codice civile riguardanti diversi aspetti: fiscali, civilistici,del lavoro.

Ne parleremo bene in dettaglio nell’Appendice considerando anche indicazioni e impressionisul funzionamento: sono convinto però che è un tipo di approccio societario non fattibile peril microimprenditore, soprattutto in settori commodity, dato che la legge è ristretta a prodottie servizi con forte innovazione tecnologica.

Rimandiamo a successivi paragrafi dell’Appendice per gli approfondimenti sulle caratteristichedelle società e le loro attivazioni.

Che cosa abbiamo capito da questo paragrafo

fase di avvio dell’attività di costruzione dell’impresa;come fare scouting e scegliere la locazione dell’attività;quale tipologia e come costituire una società.


Bene, siamo in una fase molto operativa del progetto d’impresa: quali sono ora i passi da fare?

ABBIAMO A DISPOSIZIONE UN BUSINESS PLAN, UNA SOCIETÀ E UNA LOCAZIONE DOVEPOTER SVILUPPARE GLI INVESTIMENTI.

Mancano alcuni passi fondamentali prima di richiedere i soldi per l’accesso al credito e comin-ciare a costruire realmente l’impresa.Fondamentale è sviluppare il project management della costruzione dell’impresa sulla locazioneindividuata.Un architetto o tecnico abilitato dovrebbe sviluppare il progetto preliminare già impostato e de-finire il layout definitivo sul locale contrattualizzato (un programmatore o uno sviluppatore webpotrebbe definire l’algoritmo del vostro portale).Si possono cominciare ad inviare le richieste di pareri preventivi per autorizzazioni o cominciaredirettamente a richiedere le autorizzazioni stesse agli enti competenti come ASL o municipio diriferimento.

Se il locale viene variato nella sua composizione planimetrica mediante tra-mezzatura o similare, andrà obbligatoriamente effettuata una richiesta diconformità dell’opera mediante il progetto preliminare inserito all’interno di unapratica chiamata CIL Comunicazione di Inizio Lavori (ex DIA-Denuncia Ini-zio Attività).Sulla base del progetto viene poi stilato un capitolato d’oneri e viene sviluppato un GANTT di la-voro che abbia queste caratteristiche (Gantt e capitolato possono essere sviluppati anche per unportale web o per un’applicazione mobile: in questo caso, va costruita una casa virtuale sull’al-goritmo pensato).

Esempio di Gantt per il progetto di creazione di una casa di riposo

135

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa


136

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

In questo modo si potranno definire meglio itempi di esecuzione dei lavori, le mansionidelle varie ditte (o di sviluppo, content mana-gement e grafica web) e il sistema dei paga-menti, nonché di impostare le operazionigestionali principali.

Contemporaneamente, si potrebbe pensaredi sviluppare un primo approccio di R&Ssui propri clienti e/o prodotti/servizi e si do-vranno cercare accordi commerciali cheforniranno maggiore sicurezza e contenutoal business plan.

Il business plan definito sopra, che riporta lecaratteristiche dell’impresa a processo, vienecosì dettagliato mediante documenti che de-finiscono le caratteristiche del progetto di co-struzione dell’impresa: ora è diventato unostudio di fattibilità completo.

A ciò vanno aggiunti i preventivi di investi-mento che sono dunque documenti ufficialisu cui poi si farà accesso al credito.

I preventivi, come detto, vanno sempre detta-gliati poiché la chiarezza nei confronti di terzie di voi stessi imprenditori non è mai troppa.Attenzione!Qualora i preventivi fossero fatti a corpo, sipotrebbe rischiare di avere dei tagli finanziarida parte di soggetti finanziatori e di non averetutta la somma necessaria per partire.A corredo e chiusura di uno studio di fattibilitàpotranno esservi anche lettere di intenti e/ocontratti di collaborazione con partners edeventuali clienti interessati: questo rafforzamaggiormente il progetto dell’impresa e offremaggiori garanzie a voi imprenditori sul fu-turo prossimo dell’attività.

7.4 Il seed capital

A questo punto possiamo dire che siamo en-trati nel vivo della costruzione dell’impresaanche in senso fisico: ma come abbiamo po-tuto operare senza avere capitali? In realtà,seppur è un tema che affrontiamo adesso, lanostra filosofia, spiegata anche in seguito suldocumento relativo all’accesso al credito inAppendice, è la seguente.

Guardando la situazione di mer-

cato finanziario del momento edelle proposte che si hanno daparte di tutti gli istituti di cre-dito e di tutti gli operatori finan-ziari, possiamo affermare che lafase di “seme” dell’iniziativa è ormaiconclusa; questa è finanziabile so-lamente mediante i seguentiaspetti del così detto “seed capi-tal”, cioè il capitale di seme del-l’attività.Questo capitale serve a coprire principal-mente le seguenti voci:

a) la costituzione della società,

b) eventuali studi preliminari,

c) lo studio di fattibilità,

d) eventuali costi di ricerca e sviluppo,

e) la progettazione di massima (di marketing ecomunicazione e di progettazione tecnica),

f) stipula di contratti di base come la locazioneo altri per avere disponibilità della sede,

g) costi di trasferte iniziali e altri similari e dicorredo,

h) altro che sia ancora sostenuto prima del-l’investimento vero e proprio.

All’inizio del nostro manuale abbiamo speci-ficato il fatto che oggi, Fare Impresa, è diffi-cile ma non impossibile! I soldi per lo startupsono l’ultima cosa della progettazione imma-teriale rappresentata dallo studio di fattibilitàe da accordi scritti nello stesso studio: cioèl’insieme della documentazione prodotta infase seed, insomma l’impresa sulla carta!

Non si può avere solo un’idea o solo un lo-cale ben posizionato per andare subito inbanca o da altro soggetto finanziatore, so-prattutto in questo momento finanziario.


Le prime spese che servono a manifestare lavalidità, la fattibilità e la minore rischiositàdell’impresa devono essere fatte con equityproprio o di fonte vicina; questo perché acca-dono due cose fondamentali:

1 la prima è di aver dimostrato che a crederenel business siete subito voi stessi;

2 la seconda è che nel credere nel businesse spendere tale cifra iniziale, avete fatto ipassi più importanti: studiato e analizzato,vi siete formati e informati, avete trovato ipartners e la corretta locazione, avete pro-grammato il tutto, analizzando bene rischie opportunità, forza e debolezza: siete giàimprenditori!

Purtroppo, soprattutto in Italia, non sivuole capire che tale fase e procedurasono fondamentali per creare un’im-presa e per accedere ad altre forme difinanziamento per lo startup.Dunque, a parte qualche fondo d’investi-mento poco accessibile o sporadiche misureagevolate e dedicate alla fase seed, le stradeper accedere a tale credito, ad oggi, sono pur-troppo solamente le seguenti.

• Denaro e fonti personali:

se avete dei soldi da parte è proprio questo il

momento giusto per usarli, nella necessariafase iniziale, senza però spendere tutte le ri-sorse proprie.

• Love Capital:

potete chiederli a vostri amici o familiari o apersone vicine che credono in voi (non pro-poniamo di farli entrare in società per le mo-tivazioni definite pocanzi).

• Prestiti personali di società finanziarie eistituti bancari:

potete accedere al credito bancario, o di fi-nanziarie, per prestiti personali, mettendoviancora più in gioco.

• Soci finanziatori:

potete già tentare di andare direttamente dasoggetti finanziatori ma le motivazioni chespingono a non far inserire un socio in talefase sono le stesse di cui sopra al punto 2.

Per alcuni particolari progetti, inseriti in con-testi di innovazione tecnologica oppure nel-l’ambiente e/o nel sociale, possiamointerpellare eventuali fondazioni anche infase seed: è un’opzione che però non consi-gliamo poiché invece vi sarebbe l’opportunitàdi interpellarle in fase di startup per maggioripartecipazioni finanziarie.

137

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

Nota importante

È fondamentale però cominciare a capire che esiste una formula di reperimento del capitale, so-prattutto seed, mediante l’utilizzo del canale web, che si chiama “crowdfunding”.

Nella sezione Accesso al Credito dell’appendice, svilupperemo alcune considerazioni, qui in-tendiamo dare le prime linee guida.

Che cosa è? Letteralmente e praticamente è il “finanziamento della folla”.

Proporre un progetto on line e chiedere, mediante l’utilizzo di presentazioni (pitch piuttosto chevideo piuttosto che direttamente il business plan), una somma minima di partecipazione al pro-


138

Cap

itolo

1St

orie

di b

ase

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

getto a chi può credere nello stesso o a chi è interessato al prodotto, è crowdfunding.

Questo è rivolto al pubblico e non ad investitori od operatori istituzionali come SGR (società digestione del risparmio), business angel, venture capitalist o fondi di investimento riconosciuti(cioè società e strutture ufficiali nell’investire in imprese o altri investimenti): il progetto è propostoa tutto il pubblico che intenda diffenziare i propri investimenti o che semplicemente pensi dicredere nel vostro progetto.

Differenziazioni di come e cosa verranno sviluppate in Appendice, qui definiamo un caso con-creto per far capire il senso.

Sviluppato il progetto d’impresa su “carta”, diciamo definito il business plan e arrivati a trasfor-mare i punti di debolezza in punti di forza, senza il bisogno di costituire la società, di trovareuna locazione o di fare spese operative, si produce una presentazione ad hoc per tale progetto esi inserisce la stessa in appositi portali web sia italiani sia stranieri, al fine della raccolta del ca-pitale (alcuni sono elencati in appendice).

In Italia è da poco che è stato emanato un regolamento da parte della Consob per la regolazionedel crowdfunding mentre in altri paesi questo è “libero” e senza vincoli (se non quelli legali dibase).

In tale progetto si potrebbe presentare il prodotto finale, il risultato del progetto o l’obiettivoche si vuole raggiungere; infatti, i casi finora di successo, raccontano che il crowdfunding non èstrumento molto adatto ai servizi, perché non è come la vendita e-commerce ma è spesso unavera e propria anticipazione del capitale rispetto non alla produzione del bene o fornitura di ser-vizio ma rispetto alla creazione dell’impresa!

Questa anticipazione nel tempo dunque fornisce le seguenti considerazioni:

1. a monte del progetto si può anche disegnare un bel prodotto e raccontare cosa potrebbe fare:ci sono centinaia di casi in Gran Bretagna e USA che raccontano storia di orologi, di strumentitecnologici, di applicazioni e anche in Italia abbiamo qualche caso (vedi il progetto della va-ligetta Vivax pubblicato sul sito kickstarter.com).

Dunque, il fattore è come un e-commerce largamente anticipato nei tempi: compra questobene su carta e te lo forniamo più in là, dopo averlo costruito!

2. Per eventi particolari o per progetti, cioè per situazioni che hanno un obiettivo, spesso di ca-rattere etico, sociale, ambientale, culturale etc.. si riportano casi di contributi volontari da partedella folla propensa allo sviluppo del progetto.

3. Il concetto invece del servizio (ma anche di beni di largo consumo a vita breve), non ha avutoancora casi di successo: è difficile farsi finanziare l’idea di un albergo per un soggiorno se nonsi ha ancora l’albergo, è difficile farsi finanziare un trasporto se manca ancora il bene prima-rio.

Per attività già avviate, questo potrebbe essere possibile, per imprese da creare da zero èmolto più duro e difficile; non solo, ma il prodotto lo possiamo dare subito in out-sourcingper la sua produzione, per il servizio questo diventa difficile.


139

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

Come in tutti i progetti, sottolineiamo anche qui come è importante il tempo: infatti, le offertepossono essere gestite per un periodo limitato nel tempo nella maggior parte dei casi.

Tra i vari siti che funzionano e che stanno avendo successo, intendiamo comunque evidenziareil sito eppela.com che ha trovato una formula importante per lo sviluppo di campagne e per farsiconoscere bene.

È logico che (come meglio verrà indicato successivamente), l’accesso al credito e dunque ancheil seed capital, può essere ben differenziato in vari canali, consiglio di base che possiamo dare inquesta formula.

Come dopo vedremo, fatto 10 il bisogno di capitale, si potrebbe pensare (come esempio genera-lista) di integrare il tutto mediante diversi canali:

-Il 20% proprio-Il 30% prestito personale-Il 20% love capital-Il 30% crowdfunding

Si vedrà dopo il perché e le convenienze (per tutti)di una procedura differenziata di credito comesopra indicato: differenziare il rischio è fondamentale per fare impresa.

Nota importante

Per il lavoratori in mobilità, possiamo anche consigliare la possibilità di farsi anticipare la sommaspettante negli anni a seguire della stessa mobilità; per maggiori informazionihttp://www.inps.it/portale/default.aspx?itemdir=5921

Ora, analizzando i numeri derivanti dalle voci che vengono racchiuse nel momento finan-ziario del seed capital, per una micro attività, si può attestare che vi sia un bisogno finanziariotra le € 10.000 e le € 30.000, come capitale per iniziare a sviluppare la propria impresasulla carta!

Infatti, consideriamo la seguente tabella per voci e importi adeguati al micro business.


140

Cap

itolo

7La

cos

truzi

one

dell’i

mpr

esa

Come abbiamo indicato in precedenza, questisono i costi da sostenere in ottica di forchettadi prezzo sia di prestazioni di servizio, sia dicosti base: sicuramente, l’avere un titolo di di-sponibilità di un immobile provoca il costodelle caparre confirmatorie o di una fidejus-sione; probabilmente vi potrebbero esserecosti di ricerca e sviluppo che, in questo ma-nuale generalista, abbiamo attestato bassi edeventuali.

Abbiamo infatti ipotizzato che se si pensa aduno startup, si pensa ad un prodotto o serviziosolamente da testare o già abbondantementetestato: difficilmente abbiamo a che fare conprodotti che hanno bisogno di una fase di ri-cerca e sviluppo; significa che non sono statiancora ingegnerizzati e che non sono in fasedi business plan; dunque la R&S che ipotiz-ziamo è solo di test, spesso nel mondo dei ser-vizi6.

Ribadiamo sempre il concetto che anche dasoli si può pensare di fare uno startup, limi-tando maggiormente le spese: ricordiamo co-munque il concetto di know how e di tempoa disposizione; spesso è preferibile “acqui-

stare” qualcosa che noi stessi non sappiamofare per la quale dovremmo dedicare troppotempo (e denaro) per impararla.

Possiamo ora affermare con forzache se si riesce a trovare la solu-zione finanziaria del momento seede a fare tutti i passi descritti inprecedenza con logica e approfon-dimenti, allora si può passare re-almente a Fare Impresa!!!Il maggiore scoglio è stato scaval-cato! E si è dimostrato di avere lagiusta mentalità per accedere alcredito e prendersi i rischi dovuti:possiamo ora vivere anche di dirittiavendo già espletato una buonis-sima parte dei più importanti do-veri per Fare impresa.

6 Nell’ottica di sviluppare un prodotto (o meglio un servizio) nella sua fase di ricerca e sviluppo, intendiamo offrire spunto su unaparticolare forma di strategia d’impresa che si chiama “blue ocean strategy”, alla quale non abbiamo dato informazioni nella se-zione dedicata alla pianificazione strategica di tale manuale (in realtà non intendiamo approfondire troppe dinamiche su tali si-tuazioni di strategia). Vogliamo dare un piccolo spunto in questa parte del manuale per capire dove andare a mirare in eventualinuovi mercati, magari in fase di test di servizio: il concetto di base di tale strategia è di non creare concorrenza nell’oceano rossodi squali già esistenti ma di portare il vostro prodotto o servizio in un oceano blu, senza almeno concorrenti diretti, mediante iconcetti di sostituzione, complementarietà e funzioni d’uso diverse dei vari prodotti o servizi dei vostri concorrenti. Il senso difondo è: non combattete la vostra concorrenza ma “aggiratela”; non pensate di fare solo una strategia di differenziazione o dicosto ma dovreste pensare ad una nuova proposta che ampli i confini del mercato, ad un nuovo modello di business in tale vostrosettore. Tale strategia è rappresentata quasi sempre da modelli di business innovativi che, nell’ottica di unire due o più bisogni didiversi target, uniscono, creandone uno nuovo, diversi modelli di business, creando così di conseguenza nuovi segmenti di mer-cato fuori dalla concorrenza dell’uno o dell’altro settore unito. Si pensi ad attività come i Wash Bar che uniscono l’attività di la-vanderia self-service con quella dello svago e intrattenimento di un bar con somministrazione di bevande. Possiamo ancheaffermare che l’utilizzo di tale strategia, favorirebbe la ricerca del credito tramite crowdfunding, stimolando una “folla” nuova,innovatrice sia nel prodotto/servizio, sia nel canale di finanziamento dei progetti, contribuendo in prima persona. In definitiva,questa strategia propone di soddisfare bisogni (latenti) espressi oggi in luoghi e momenti diversi, in uno stesso luogo-nello stessomomento. Per approfondimenti sul tema: www.blueoceanstrategy.com.


1418. Fase startup

Entriamo ed abitiamo!


142

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up

8.1 La credibilità dell’intero progetto

Intendiamo ribadire un punto focale nella costruzione e nell’avvio di un’impresa.

Solo quando abbiamo chiari i punti sopra descritti e siamo in fase operativa, allora possiamoparlare di startup:

1. abbiamo stabilito bene perchè, chi, cosa, come, quando e dove Fare Impresa in fase di processo;2. abbiamo visto quante risorse servono (umane, tecnologiche e finanziarie) e quanto deve essere

grande la futura impresa;3. abbiamo programmato tutto anche in fase di progetto e costruzione (project management);4. abbiamo ufficializzato l’impresa che detiene una location e un capitale sociale;5. abbiamo inizializzato le prime pratiche burocratiche.

6. abbiamo eventualmente testato il nostro prodotto/servizio tramite coinvolgimenti diretti o tra-mite relazioni e pareri (manifestandoli in lettere di intenti), abbiamo messo le basi per trasfor-mare i punti di debolezza in punti di forza.

Esatto! Proprio questo! Il passaggio fondamentale non è solo individuare i punti di debolezzasu “carta” mediante un business plan (o in fase di inizio), ma è aspettare e impiegare tempi erisorse proprie per trasformarli in punti di forza e rendere credibile il progetto; questo stabiliscequasi precisamente il timing di richiesta di partecipazione finanziaria di soggetti terzi, qualsiasiessi siano: da istituti statali a banche, da soggetti finanziatori privati a finanza istituzionale.

ora siamo più credibilie più consapevoli!chi si unisce a noiin questa fase,qualsiasi sia

il soggetto terzo, lo fa perché crede

nel business!

....... ..........


Diciamo che questo è quasi sempre verificatoin linea di massima; è logico che tali situa-zioni sono relative anche ad una serie di dif-ferenti fattori da valutare: settore, prodotto,persone, mercato territoriale, timing generale,altro ancora.

Ma il punto chiave è questo, aspettate e di-mostrate che il vostro progetto è “fisica-mente” fattibile oltre che “su carta”.

Cosa serve ora?Bisogna costruire fisicamente l’impresa svilup-pando gli investimenti pensati in precedenza:adesso “ovviamente” servono soldi diretti al-l’investimento e solo ora possiamo andare achiederli ad altri soggetti terzi!

8.2 Startup capital: l’accesso al credito

Rimandando alcune considerazioni di baserelative all’accesso al credito nell’allegato de-dicato, intendiamo ora sviluppare e spiegarela prassi tecnica legata alla stessa procedura.Accedere al credito oggi, vuol dire percorrereprincipalmente tre canali di prodotti e servizidi accesso al credito; ovviamente stiamo par-lando di microimprenditorialità principla-mente di settori commodity, non scartiamocerto altri canali pocanzi indicati come ilcrowdfunding o soggetti finanziatori istituzio-nali e più attenti a modelli di business o pro-dotti innovativi.

• Il primo è quello classico bancario i cuiprodotti sono prestiti o mutui a lungo ter-mine dedicati ai beni di investimento.

Ci vogliamo ricollegare a due considera-zioni precedenti: la prima riguardante ilconcetto delle garanzie, la seconda riguar-dante la connessione tra ammortamentodel bene di investimento e un prestito alungo termine.

Se ho una società con capitale socialeminimo, una location ben definita, soci epartner di lavoro, un business plan dettagliatoche manifesta un caso worst interessantedell’iniziativa, posso assumere una posizione“quasi eguale” (di contratto win-win) a quelladi un soggetto finanziatore, qualsiasi sial’entità economica del progetto.

Infatti, ricordiamoci che una banca, seppursoggetto giuridico con “potere da vendere”,svolge il suo ruolo e deve, per leggi di mer-cato, offrire credito a tanti piccoli rispar-miatori privati e, soprattutto in Italia, a tantemicro e piccole imprese per fare economiadi scala.

La banca (non tutte purtroppo oggi: an-drei a bussare alle più piccole che de-vono ancora fare massa critica e nonpossono essere più limitate in numeri diclienti) deve fare volumi e, se vede unbuon progetto, è un privato che nondice di no.

Certo è che in questo periodo, il fenomenodel credit crunch è ben diffuso, con una fles-sione dei prestiti che arriva, per alcune ban-che, anche al 40% rispetto ad anni passati.

Ma, proprio per questo motivo, se le ban-che devono scegliere e selezionare i lorocreditori, lo fanno per chi non ha un pro-getto bene strutturato?! Se prima finanzia-vano 10 clienti e oggi solo 6, forsesceglieranno i migliori!

Ecco, noi siamo convinti che i migliori, contale procedura e metodologia di lavoro, po-treste essere voi!

Dunque, arrivati con questa consapevo-lezza e questo bagaglio tecnico, si deve ca-pire che, seppur una società è in startup,non si devono innescare formule di ac-cesso al credito con eccessi di garanzia.

Per essere chiari, per avere unprestito in banca a lungo ter-mine, con rata proporzionata albusiness plan, non si deve ac-cendere un’ipoteca su immobiledi proprietà e non si devonoavere titoli e liquidità a garan-zia eccessive!!

Infatti, per cifre che sono sotto i 70/80 mila € dirichiesta, l’accesso al credito bancario richiestoda una società di capitali o di persone con 2 o 3

143

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up


144

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up

soggetti proponenti di media, può essere svilup-pato secondo la seguente procedura. Esistonodelle formule alternative e di composizione dellegaranzie che sono rappresentate principalmentedai fondi di garanzia: cosa sono?Sono fondi gestiti da Consorzi Collettivi diGaranzia, cioè Confidi, persone giuridiche ri-conosciute dalla Banca D’Italia che, per nor-mativa, a seconda delle caratteristiche dellasocietà e della pratica, intervengono in garan-zia a prima richiesta (cioè si impegnano a pa-gare, per l’importo stipulato nel contrattoentro 15 gg dalla richiesta, gli enti erogatoridi prestiti) fino a copertura dell’80% del totalerichiesto ed erogato.Cioè, se ad una banca chiediamo € 60.000 diprestito a lungo termine (cioè superiore ai 18mesi di ammortamento) ed abbiamo, ad esem-pio una società costituita principalmente dadonne (almeno il 66% del capitale sociale econ amministrazione al femminile), si può arri-vare a garantire anche € 48.000 delle 60 milarichieste (ciò vale anche per le startup innova-tive con accesso al Fondo Nazionale di Garan-zia). Non sempre comunque la garanzia è cosìdiretta e di grande copertura; infatti, nellamaggior parte dei casi, sia le caratteristiche so-cietarie, sia la rischiosità del Confidi stesso,comporta una garanzia di circa il 50 o massimo60% del totale da erogare. Attenzione, nonsempre poi la banca vede di buon occhio tutti iConfidi: infatti, vi sono consorzi più o menostrutturati e con nomea e immagine più o menoforte; dunque, il passo fondamentale è parlarnesempre prima con la Banca di riferimento e farsiconsigliare il Confidi adatto alle loro esigenze,quasi sempre convenzionato. A questo punto, siva ad allineare la pratica bancaria con quella delConfidi che, essendo anch’essi enti finanziari, ri-conosceranno, in maniera simile alla Banca, i re-quisiti dell’accesso al credito: chiarezza nelbusiness, partner, location, società, business planetc… e, strumento di analisi, il rating che si as-socia alla rischiosità d’impresa.

Ma cosa è il rating?È un sistema di misurazione del rischioaziendale che dipende da molti fattori: oggi,principalmente, questo è legato ai primi dueconcetti del momento; (1) liquidità di equitypresente nel progetto (cioè i soldi di investi-tori che entrano nel business in proporzioneal complessivo costo del progetto); (2) liqui-dità sviluppata dall’azienda (in alcuni casi

la Banca finanzia aziende già partite da qual-che mese come nelle casistiche legate a so-cietà di servizi che non abbisognano di uncentro produttivo per iniziare l’attività di ven-dita) considerando anche la patrimonializza-zione data da fattori reali (titoli e denaro) epatrimoniali (immobili principalmente).

Sicuramente, il sistema garanzia del Confidi nonè tutto! Infatti, seppur una Banca è garantita per il50% possono accadere le seguenti dinamiche:

a) anche non chiedendo ipoteca su immobili,un istituto bancario vede se i soci della so-cietà sono possessori di garanzie reali opatrimoniali; infatti, come dicevamo inprecedenza, nella scelta della società e nelcalcolo del rating, oggi la Banca chiede lafidejussione personale di soci e ammini-stratori: se almeno uno dei soci è posses-sore di immobili, magari svincolati da altreipoteche o mutui (o con ipoteca e mutuodella stessa Banca o di una sua control-lata/collegata a cui si richiede il prestito so-cietario), è più garantita dalla rischiositàdell’operazione poiché il sistema “legge”se un socio mette a rischio (senza vincolicomunque di ipoteca), oltre che la faccia eil lavoro, anche beni che potrebbero essereaggrediti in futuro dalla Banca stessa; se ciònon si verificasse, spesso le banche chie-dono la firma di un garante esterno che,credendo egli stesso nell’operazione e pos-sedendo un immobile, faccia le veci deisoci non possessori di immobile in questafase; questo vale anche per persone giuri-diche in possesso di immobili;

b) è possibile ancora, soprattutto in questo pe-riodo, che anche con fidejussione perso-nale e con casa da garanzia indiretta, laBanca chieda liquidità a garanzia ulteriore:cioè, se un consorzio fidi garantisce l’isti-tuto per il 50% è possibile che la stessa ri-chieda di comprare dei titoli (obbligazioni)della stessa Banca e vincolarli a garanziadello stesso importo rimanente del 50%.Se fosse così (e avessimo un buon progettochiaro nella prassi sviluppata), consigliamovivamente di cambiare Banca, se invece sipotesse trattare, essendo la stessa un sog-getto privato con scopo di lucro, si po-trebbe pensare di lasciare una ulterioreforma di garanzia di titoli per un importo


di altro 20, 25% al massimo: una Banca oggi dovrebbe rischiare almeno per il 25% del totaleprestato, se crede nel progetto e il sistema è ben tarato su tali tolleranze.Diamo per scontato che ogni controllo su qualsiasi sistema SIC (Sistema Informativo Creditizio)bancario, riporti una situazione “pulita” di tutti i soci, delle società e dei soggeti legati aglistessi: assenza di ritardi di pagamento rate, assenza di rate insolute, assenza di protesti, falli-menti, procedure concorsuali etc… al fine di far nascere subito un buon rapporto, senza pre-giudizievoli. Qualora vi fosse qualcosa è assolutamente fondamentale dirlo in anticipo comese si parlasse con il medico dei famiglia, in modo tale da discuterlo e risolverlo.

8.3 Le tempistiche di creazione d’impresa e l’accesso al credito bancario

L’accesso al credito bancario è la prima prassi finanziaria di credito da seguire poiché i tempidi erogazione sono di circa (mediamente) massimo 60/70 giorni rispetto ad altre formule di fi-nanziabilità del progetto d’impresa.

Ciò significa che, al momento di avere un contratto di locazione in mano, si ha la possibilità dicominciare alcuni lavori circa 60 gg dopo aver firmato il contratto, a meno che non si diano ac-conti a fornitori personali e di liquidità iniziale già presente in fase di startup: come dicevamo,non toglietevi tutta la liquidità presente in fase seed, potrebbe essere utile nel futuro averla aportata di mano; dunque, attendete l’esito almeno del prestito bancario e la sua successiva ero-gazione, prima di esporvi in prima persona.

Cominciamo dunque a definire l’asse dei tempi per Fare Impresa.

Infatti, si parlava di “alcuni lavori”: non è detto che non si cominci prima dell’erogazione finanziaria;possono esserci infatti delle casistiche che ci permettono di anticipare dinamiche tecniche:

a) si possono fare dei lavori, come si dice, in economia.

Cioè, si potrebbero eseguire dei lavori fatti da sè, recuperando soldi sulla manodopera: puliziadel locale, demolizione, pittura o altro di “facile” fattibilità.

b) Non solo “in economia”, ma è possibile anticipare dei lavori senza aver dato acconti alle dittecompetenti poiché si sono trovati fornitori che attendono lo sviluppo finanziario dell’impresae cominciano i lavori anche senza esborso finanziario.

c) Altro caso è dato dalla possibilità di anticipare, rispetto all’accesso al credito, acconti me-diante il proprio capitale, come definito in precedenza.

In linea di massima, solo con soldi alla mano si può dare vita ai lavori, dunque, vi sono i tempitecnici da attendere per far sì che si possa erogare la somma necessaria.

145

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up


150

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up

8.5 La richiesta formale di accesso al credito

Un progetto completo d’impresa da presentare ad un ente finanziario sarà definito dalle seguentidocumentazioni principali.


Note

a) Un’importanza particolare è rappresentata dalla connessione del curriculum vitae dei socilavoratori con l’idea d’impresa, nello sviluppo e nella gestione dell’impresa.

Un ente statale, per progetti di piccolo taglio, avendo il dovere istituzionale di finanziare senzarichiedere garanzie classiche come gli enti bancari, si concentra sulle caratteristiche morali,professionali e personali dei soggetti lavoratori gestori dell’attività.

A garantire l’operazione sono le persone fisiche che sanno fare il loro lavoro e hanno ben svi-luppato un progetto, ulteriore valore, anche in senso economico, rispetto all’accesso al creditobancario.

Fondamentale è dunque il requisito di merito!

Per “merito” si intendono ovviamente sia le questioni morali e legali relative al non avere pro-cedure concorsuali, condanne o altri similari, sia ad avere i requisiti oggettivi quali residenzao cittadinanza, oppure i doverosi “requisiti finanziari” (non essere iscritto alla Crif, non essereprotestato etc.) e, non ultimi, il proprio trascorso lavorativo, professionale e imprenditoriale.

E se, come si dice spesso, in Italia vanno avanti i più furbi, noi reputiamo a priori che questonon è così!

Se invece si parla di scaltrezza e trasparenza unite insieme ad una metodologia che sipresenta con buona predisposizione per Fare Impresa, allora il requisito di merito devevalere in assoluto.

Non si può non dare credito (in tutti i sensi) a chi sa far bene qualcosa, dimostrandolo nelpassato e programmandolo nel futuro!

b) La copia dell’Atto Costitutivo e Statuto Societario deve essere autenticata dal notaio mentrela copia del contratto di locazione deve essere conforme, cioè si deve andare nel municipiodi riferimento e, con fotocopia alla mano, farla rendere conforme mediante anche marche dabollo con timbro del municipio.

c) Il Certificato di Iscrizione in Camera di Commercio, Industria e Artigianato (non necessarioper le attività professionali) deve essere corredato delle indicazioni relative e inserito in ori-ginale (principalmente con vigenza e dicitura antimafia). In realtà, il certificato con vigenzae antimafia non ha più valore poiché, nei decreti del governo Monti è stata attuata una pro-cedura interna nella Pubblica Amministrazione, nella quale, gli enti preposti richiedono di-rettamente tali peculiarità dell’impresa alla questura di riferimento (lo sappiamo, è un altrotassello burocratico).

d) Eventuali relazioni aggiuntive sono ben viste per chiarire alcuni punti fondamentali del pro-getto d’impresa.

151

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up


152

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up

Una volta raccolta tutta la documentazione, si consiglia vivamente di fotocopiarla e scanneriz-zarla per un archivio personale; l’originale può essere dunque inviato secondo le procedure de-scritte dai bandi e dalle misure agevolative. Fate molta attenzione ai tempi e i canali scelti contutte le diciture del caso: cioè, se si indica nel bando che va spedito il tutto con raccomandataA/R non dovete andare di persona a protocollare la domanda, e viceversa; siate molto precisi.

Fondamentali sono anche le attenzioni che si danno ai tempi relativi a tali questioni, a tal propo-sito alcune note importanti:

a) vedete bene quale sia l’eventuale tempo massimo di invio magari distinguendo bene i giornisolari dai lavorativi: non sbagliate, altrimenti la domanda sarà subito rigettata!

b) Importantissimo è che vige una regola comunitaria (con dovute eccezioni che non serve in talesede descrivere) che non sono ammessi investimenti retroattivi e che la partenza del progetto d’im-presa e dell’impresa stessa deve essere posteriore all’invio o alla ricezione della domanda.

Qualsiasi titolo (fatturazione ad esempio) o azione (pagamento ad esempio) che possa dimostrareil contrario, provoca il rigetto della domanda.

La procedura di valutazione, nella maggior parte dei casi delle domande a sportello, non è maia punteggio: la valutazione avviene secondo i requisiti e i criteri di fattibilità tecnica, economicae finanziaria dell’iniziativa unitamente alla legislazione dell’agevolazione.

Proprio per tale motivo intendiamo fornire anche la seguente considerazione.

I requisiti e i vincoli (che descriveremo) di una legge agevolativa, tendono di norma a compli-care il quadro globale di cantierabilità del progetto stesso.

Infatti, molto spesso, quello che accade è il verificarsi di situazioni nelle quali la legge di settoreinsieme alla legge agevolativa si scontrano. Forniamo degli esempi.

Esistono dei settori, i principali sono quello turistico e quello socio-assistenziale, che sono normatida alcune leggi sia per ciò che riguarda le caratteristiche urbanistiche delle strutture locationd’impresa, sia in riferimento a vincoli gestionali sulle attività e i requisiti del personale.

Il caso più classico che possa scontarsi con una legge agevolativa è quello della microimpresalegata alla legge agevolativa 185/2000: facciamo due esempi:

1) una struttura turistica è regolata da una legge regionale nel suo in-quadramento come attività alberghiera, extra-alberghiera e di ricettivitàall’aria aperta: in aggiunta vi possono anche essere delle questioni relativea licenze di somministrazione di alimenti e bevande.

Innanzitutto, se prendiamo ad esempio un affittacamere come struttura extra alberghiera, questodeve rispettare dei vincoli di grandezza, di caratteristiche delle stanze, di caratteristiche dei servizima, se vi unissimo anche un’attività di ristorazione, la questione si complicherebbe maggior-mente; offriamo i seguenti spunti:

a) si dovrà comporre una società con almeno tre soci di cui uno abbia esperienza e capacità pergestire la struttura turistica, l’altro abbia i requisiti di merito e burocratici per gestire il ristorante(in questo caso deve essere in possesso del vecchio REC – Registro Esercenti Commercio) eun’altra persona si dovrà dedicare all’amministrazione e alla parte commerciale e di accordi;


b) se poi i vincoli fisici della struttura, dataanche la grandezza dell’investimento, de-terminano una spesa superiore all’imponi-bile dell’investimento ammesso, diventaancora più complicato gestire il matchingdi cantierabilità del progetto.

2) Prendendo ad esame invece una casa di ri-poso per anziani, fatta per persone autosuf-ficienti o parzialmente non autosufficienti,oltre ai vincoli di carattere strutturale e digestione dell’attività (in questo caso, sem-pre per una microimpresa secondo ilD.Lgs. 185/2000, il responsabile del-l’azienda deve essere uno psicologo e deverientrare nella società), vi sono dei vincolisulla gestione del personale e degli opera-tori socio-sanitari che devono essere sem-pre presenti per stabilire un serviziominimo garantito, aggiungendo difficoltàanche sulla fattibilità e sostenibilità gestio-nale dell’intera impresa.

Questi esempi intendono comunque ribadireche il buon esito di un’attività è coincidentecon l’apporto di garanzia di riuscita dell’ini-ziativa e dunque con la valutazione positivadella richiesta di accesso al credito.

L’invio del progetto e una successiva deliberadi ammissibilità sono una parte minima del-l’iter di agevolazione statale e di finanziabilitàdel progetto.

Infatti, la procedura di rendicontazione fi-nale è la fase più difficile della costruzionedell’impresa.

8.6 Erogazione finanziaria, rendicontazionetecnica e investimenti

Una volta inviata una richiesta, dopo l’even-tuale positiva valutazione, verrà informata l’im-presa tramite procedura on line o tramite inviodi delibera di ammissione alle agevolazioni.

Seppur è un momento importante, almeno alivello emotivo e motivazionale, non sonostati fatti grandi passi operativi, ancora non sihanno i soldi sul conto dell’impresa.In effetti, per avere i soldi sul conto corrente dellasocietà bisogna effettuare una serie di adempi-menti tecnici, burocratici e finanziari importanti.

Questo ci fa subito pensare che i tempi possonoallungarsi se non vengono effettuati i giusti passi.

Facciamo sempre qualche esempio.

Di solito, alla delibera di ammissione alle age-volazioni finanziarie e firma del contratto, segueun acconto della relativa somma deliberata.Con tale acconto si portano avanti dinamichedi costruzione dell’impresa che permettono aifornitori di muoversi nella consegna dei benio nel termine dei lavori.

Possono accadere diverse questioni:

a) il fornitore che riceve l’acconto, vuole ilpagamento alla consegna del bene.

Caso limite che sconsigliamo di definire comeaccordo poiché, soprattutto se un bene costamolto, si dovrebbero anticipare le eventualisomme a saldo; infatti, il saldo delle agevola-zioni, per garantire la riuscita dell’utilizzo mone-tario delle stesse, viene effettuato a posterioridella consegna del bene e del passaggio di pro-prietà definito dalla fatturazione, con tutto ilpiano di investimenti terminato, i beni collaudatie l’impresa pronta per il funzionamento.

b) Il fornitore, ricevuto l’acconto, consegna ilbene e vuole il pagamento entro 60/90 gg(al massimo) dall’emissione della fattura.

Questo è un caso più classico ed è quello checonsigliamo come procedura.Infatti, con bene collaudato e fattura allamano (di tutti i beni), si potrà procedere conla richiesta del saldo investimenti.

153

Cap

itolo

8Fa

se s

tart

up

Ma attenzione!

Come si dice…

“il meno è fatto”!


Date post:	05-Dec-2014
Category:	Business
Upload:	fatamago
View:	261 times
Download:	2 times