AMC I processi di return: dal Value Stream Mapping al re ... · Rete di vendita 70 AGENZIE...

Circolo Commerciale 26.06.08

AMC Italia

CC _ CE

I processi di return: dal Value Stream Mapping al

re-engineering del processo

Verona 9 giugno 2009


AMC Italia

CC _ CE

AMC: chi è costei?

MULTISISTEMAAMC

“Mangiare meglio-Vivere meglio”

Garanzia Mondiale 30 anni

RETE VENDITAInversione rapporto

Classico Cliente/Intermediario

VENDITA a DOMICILIOda

Forma primordiale di vendita(produttore che porta il bene in

casa) a

Forma moderna di vendita (web 2.0 fisico)


AMC Italia

CC _ CE

Il Gruppo AMC

Al nostro gruppo imprenditoriale appartengono aziende ed istituzioni, in una struttura che comprende ricerca e sviluppo, vendita e produzione.

AMC International

Fondata nel 1963 in Germania

Gruppo Mercati Internazionali

Società AMC di Vendita e di

Produzione

Società di Vendita AMC e

Società di Produzione si trovano

in 35 nazioni in 5 continenti.

AMC ha fatturato oltre 200 milioni di euro nel

2008. Ha più di 10 milioni di clienti (oltre 2

milioni solo in Italia) e più di 11.000

collaboratori nel mondo

Uomini

- 11.000 Collaboratori nella

Vendita Diretta

- 1.250 nella Produzione

- 910

nell’Amministrazione

- 180 nella Ricerca e

Sviluppo


AMC Italia

CC _ CE

Il Gruppo AMC

dal 1963 in Germania dal 1966 in Svizzera dal 1968 in Belgio dal 1970 in Italia dal 1970 in Lussemburgo dal 1970 in Olanda dal 1970 in Grecia dal 1973 in Francia dal 1974 in Spagna dal 1975 in Inghilterra dal 1975 in Austria dal 1976 nelle Isole Canarie dal 1978 in Danimarca dal 1979 in USA dal 1979 in Canada dal 1980 in Libano dal 1980 in Malesia dal 1981 nelle Mauritius dal 1981 a Singapore dal 1983 in Giapponedal 1983 in Indonesia dal 1984 in Corea

dal 1984 in Iugoslavia

dal 1984 in Croazia

dal 1984 in Slovenia

dal 1987 in Portogallo

dal 1990 in Ungheria

dal 1991 in Slovacchia

dal 1992 in Polonia

dal 1993 a Hong Kong

dal 1997 in Bosnia

dal 1997 in Israele

dal 1997 a Cipro

dal 1998 in Australia

dal 1998 in Svezia

dal 1998 in Finlandia

dal 1999 nelle Filippine

dal 1999 in Cina

dal 1999 in India

Le Società di Produzione AMC si trovano in 3 Paesi.

Italia - Spagna - India

Le Società di Vendita AMC nel Mondo


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L’ambito di intervento: i processi di return delle pentole

• Il servizio post vendita è ritenuto un Fattore Critico di Successo per il

Business AMC

• la Garanzia a 30 anni costituisce uno degli elementi fondamentali della

Formula di Successo AMC

• Il contatto con il cliente in fase di return genera nuove opportunità

commerciali

• Il cliente finale premia le aziende eccellenti nel servizio in termini di

– efficienza (costi di processo)

– efficacia (tempi evasione)


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Il processo “GARANZIE”

Si suddivide in 3 macrofamiglie:

– Sostituzione

– Ricondizionamento

– Riparazione

Costi

Tempi

Prodotto: Garanzia Mondiale 30 anni

Servizio: Consulenza – Assistenza


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7

Schema di Progetto

Fase Preliminare

FaseAS-IS

FaseDesign

Training preliminareObiettivi, ambito e team di progetto

Fotografia dei processi e identificazione attività a non valore aggiunto

Definizione delle priorità di intervento: Quick Win e azioni strutturali

Definizione dei macro processi di garanziaCurrent Value Stream Map

Future Value Stream Map

FASI ATTIVITA’ MODALITA’

TOP

DOWN

Kick off meeting

UP

BOTTOM

IntervisteFocusedGroup

UP

BOTTOM

TOP

DOWN

L‘analisi dei flussi di materiale e dei movimenti delle persone

Current Value Stream Map delle sostituzioni (pentole e ricambi)

MATERIALE

RICEVUTO IN AMC

CLIENTE

Lead Time

7,5 gg.

Batch size: 1 collo (5 pezzi)

Tempo ciclo totale: 5,25 min.

Metri percorsi: 58

Tempo ciclo ricambi: 100”

Tempo ciclo pentole: 215”

RICEZIONE E SELEZIONE

DI PENTOLE E RICAMBI

4,5

Rete di vendita

5,25 min. 6,75 min.

5 gg.

3,75 min.

1 gg.

CLIENTE

MATERIALE

DA SPEDIRE

Rete di vendita

70 AGENZIE

PRINCIPALI

Stock: 50 pentole

da sostituire

Stock: 5 PEZZI



Metri percorsi: 325

Tempo ricambi: 270”

Tempo pentole 135”

SOSTITUZIONE PENTOLE

E RICAMBI

5,5

Stock: 10 PEZZI

70 AGENZIE

PRINCIPALI

Stock: 10 PEZZI

Cycle time

15,75 min.

1 gg.0,5 gg.

VAR = 0,48

IPOTESI SUI VOLUMI

Mediamente un collo corrisponde a 7 pezzi,

5 pentole e 2 sacchetti di ricambi

Mediamente ogni bancale contiene 8 colli

Mediamente vengono ricevute e lavorate

12 commesse al giorno

Batch size: 1

commessa

Tempo totale: 3,75 min.

Metri percorsi: 42

Tempo ciclo: 225”

PREPARAZIONE

SPEDIZIONE

4,5

ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO

Volume: 50 pz. Sett.

1 turno/gg. di 440’

Disponibilità: 1980’/sett.

Area occupata: 44 mq


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Mappatura dei flussi: ricezione materiale in garanzia

RICEZIONE

MATERIALE Referenza tracciata Data Pagina

Fase del processo tempo qtà mt mq Commenti sulle disfunzioni

Scarico mezzo 5”

20

colli al

gg.

Trasporto in area di ricezione 20” 12 12

Il materiale potrebbe essere portato subito

nel punto di utilizzo

Check rispondenza tra n. colli e bolla 10” 10 12 Controllo superfluo se viene utilizzato un

codice a barre che abbini commessa, colli e

materiale

Spostamento in area materiali in

garanzia 10” 6 18

Stoccaggio in attesa della lavorazione

80

colli 18

Elevati livelli di stock con picchi di

lavorazione. Riducibile aumentando la

produttività del reparto selezione

Spostamento collo in area di selezione 25” 25

Il materiale potrebbe essere portato subito

nel punto di utilizzo

Attesa 4 colli 2

Totali 1’ 10” 53 62 Risorse in magazzino: 5,5 persone

Attività a valore

Scambio di informazioni

Trasporto

LEGENDA

Attesa

Controllo

Stoccaggio

IPOTESI SUI VOLUMI

Mediamente un collo corrisponde a 7

pezzi, 5 pentole e 2 sacchetti di ricambi

Mediamente ogni bancale contiene 8

colli

Mediamente vengono ricevute e

lavorate 12 commesse al giorno


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VANTAGGI DI QUESTA SOLUZIONE

Possibilità di affidare a persone r.c.l. attualmente dissature la sostituzione dei ricambi, scaricando di

attività (250 min./gg.) le persone che effettuano la selezione delle pentole

I materiali hanno un flusso lineare e non più intrecciato

La lavorazione delle pentole è separata da quella dei ricambi

Le aree di stoccaggio di ricambi e pentole sono poste in prossimità delle rispettive aree di

lavorazione

Le persone non devono più cercare i pezzi girando per il magazzino

La riparazione dei Secuquick è posta in linea con la selezione, seguendo la logica dell’One Piece

Flow

Anche i ricambi seguono ora la logica dell’One Piece Flow

Lo stoccaggio di pentole e ricambi avviene in aree separate


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Distanze percorse dalle persone

PRIMA Totale mt. percorsi dagli operatori di selezione: 4,6 km. , per le sole operazioni indicate

Selezione: 20 colli al gg. X 5 mt. per pentola X 5 pentole per collo= 0,5 km al gg.

per distribuire le pentole sui banchi di selezione partendo da un’estremità della I

Sostituzione pentole: 10 Viaggi al gg. X 100 mt. = 1 km al gg. per la ricerca delle pentole da sostituire

4 Viaggi al gg. X 60 mt. = 0,24 km al gg. per prelevare i colli da selezionare

Riparazione Secuquick: 15 lotti prelevati X 4 viaggi per lotto X 25 mt. = 1,5 km al gg.

per prelevare e riportare i Secuquick sulle postazioni di selezione delle pentole

Sostituzione ricambi: 25 viaggi X 50 mt. = 1,25 km al gg.

per prelevare i ricambi a magazzino e portarli sulle postazioni di selezione

Ricondizionamento: 5 viaggi X 20 mt. = 0,1 km al gg.

per portare le pentole da ricondizionare nell’area dedicata

DOPO

Le persone rimangono sulle loro postazioni e non vanno più in magazzino alla ricerca dei pezzi.

Gli unici spostamenti avvengono in un’area molto ridotta, per la ricerca dei ricambi (25 viaggi X 4 mt. = 0,2

km.) e delle pentole (10 Viaggi al gg. X 4 mt. = 0,04 km).

Il materiale da e verso il reparto viene fornito dal magazzino


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Prima…..

Operatori

“solitari”

5 Stazioni identiche

duplicate

Operazioni

lunghe e

complesse

Performance =

efficienza

individuale

Elevata

occupazione

dello spazio

Molti spostamenti


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Accessible tools

Return of empty containers 1.2 to 1.6 m inside the U

No container inside the U.

2 containers per path Physical flow from right

to left

Modular design stations, and

disconnectable

Seated standing working

Visibility of physical

flows

Max. 4 pers. per island

Height of supply ramps:

Max. 1.5 m

Comply with ergonomic rules

Containers and contents all

located head-on

Possibility of varying the number of

operators

…dopo!


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Piano azioni

PROCESSO AZIONI CHI TIMIN

G

Selezione e

sostituzione

Risparmio persone:

•250 min. per

spostamento

attività ricambi

•100 min. per

riduzione percorsi

Forte riduzione

delle attività di

bollettazione

Quick Win (obiettivo: gg.)

1. Linee a U di selezione, al posto delle linee a I e spostamento

linee vicino alla postazione Secuquick

2. Stoccaggio prodotto finito all’interno del reparto

3. Affidare al magazzino l’alimentazione dei materiali alle linee

4. Separazione di selezione, sostituzione e spedizione dei ricambi

dalle pentole, per ottimizzare flussi e efficienza delle persone

5. Definizione per le agenzie di un lotto fisso di riordino dei ricambi

6. Approvvigionamento ricambi fatto con ordine SAP dalle agenzie

7. Spostamento postazione Secuquick al centro del reparto

Azioni strutturali (obiettivo: gg)

1. Rintracciabilità prodotto attraverso codice a barre apposto dal

venditore su pentola e 901 all’atto del reso

2. Codice a barre per i colli e abbinamento delle pentole ai colli e

alla commessa, senza necessità di imputazione manuale

Facchetti

Facchetti

Cucca

Cucca

Cucca

Calori

IT

Serv gen

IT/ DO

IT/ DO

IT/ DO

15/1/09

15/1/09

20/1/09

25/1/09

31/1/09

15/2/09

Tbd

Tbd

Tbd

Tbd

Tbd

LEAD TIME

PROCESSO

AS WAS

12/08

ACTUAL

12/08

QUICK WIN

1/09

TO BE

2009

Selezione e

sostituzione

7,5 7,5 2,85


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I flussi futuri: ricezione materiale in garanzia

RICEZIONE

MATERIALE Referenza tracciata Data Pagina

Fase del processo tempo qtà mt mq Azioni realizzate

Scarico mezzo 5”

20 colli

al gg.

Trasporto in area di ricezione Eliminata

Check rispondenza tra n. colli e bolla

Eliminata

Spostamento in area materiali in

garanzia

Stoccaggio in attesa della lavorazione 20 colli 4 Ridotta

Spostamento collo in area di

selezione 25” 25

Attesa 4 colli 2

Totali 30” 25 6 Risorse in magazzino: 5,5 persone

Attività a valore

Scambio di informazioni

Trasporto

LEGENDAAttesa

Controllo

Stoccaggio

IPOTESI SUI VOLUMI

Mediamente un collo corrisponde a 7 pezzi, 5

pentole e 2 sacchetti di ricambi


Mediamente vengono ricevute e lavorate 12

commesse al giorno

RISULTATI

Tempo di lavoro: da 1’ 10” a 30”

Mt. Percorsi dal materiale: da 53 a 25

Metri quadri occupati dal materiale: da 62 a 6

Stock da 80 a 20 colli

Future Value Stream Map di sostituzione delle pentole

MATERIALE

RICEVUTO IN AMC

CLIENTE

Lead Time

2,85 gg.

Rete di vendita

1,33 min. 0,85 min.

1,25 gg.

3,58 min.

1 gg.

CLIENTE

MATERIALE

DA SPEDIRE

Rete di vendita

70 AGENZIE

PRINCIPALI

Stock: 12 pentole

da sostituire

Stock: 10 PEZZI

70 AGENZIE

PRINCIPALI

Stock: 6 PEZZI

Cycle time

5,76 min.

0,6 gg.

VAR =

0,46

Batch size: 1 commessa


Metri percorsi: 32

Tempo ciclo: 215”

PREPARAZIONE

SPEDIZIONE

4,5




Metri percorsi: 30

Area occupata: 69,5 mq

Tempo ciclo pentole: 81”



Metri percorsi: 26


Tempo pentole 51”

RICEZIONE, SELEZIONE E SOSTITUZIONE PENTOLE

4,5

IPOTESI SUI VOLUMI






ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO





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RISULTATI RICEZIONE SELEZIONE SOSTITUZION E SPEDIZIONE SELEZIONE

E

SOSTITUZIO

NE RICAMBI

TOTALE

TEMPO DI

LAVORO

PRIMA 70” 145” 135” 225” 370” 15,75 min.

DOPO 30” 51” 51” 215” FLUSSO

SEPARATO

5,78 min.

MT.

PERCORSI

DAL

MATERIAL

E

PRIMA 53 5 175 42 150 425

DOPO 25 5 26 32 CON

FLUSSO

SEPARATO

88

METRI

QUADRI

PRIMA 62 7,5 137 44 66 316,5

DOPO 6 6,5 37 32 55 (IN ALTRA

AREA)

136,5

STOCK

(PZ.)

PRIMA 50 15 10 75

DOPO 12 6 10 28

LEAD

TIME (GG.)

PRIMA 7,5

DOPO 2,85

Risultati: la sostituzione delle pentole

Future Value Stream Map di sostituzione dei ricambi

MATERIALE

RICEVUTO IN AMC

CLIENTE

Lead

Time 1,5

gg.

Rete di vendita

CLIENTE

MATERIALE

DA SPEDIRE

Rete di vendita

70 AGENZIE

PRINCIPALI

Stock: 40 sacchetti Stock: 10 sacch.

70 AGENZIE

PRINCIPALI

Stock: 10 sacch.

Cycle time

4,45 min.

IPOTESI SUI VOLUMI






ORGANIZZAZIONE DEL

LAVORO




Batch size: 1 sacchetto


Metri percorsi: 20


Tempo di lavoro: 52”

RICEZIONE, SELEZIONE E SOSTITUZIONE RICAMBI

4,5

Batch size: 1 commessa


Metri percorsi: 32

Tempo ciclo: 215”

PREPARAZIONE

SPEDIZIONE

4,5


0,87 min.

1 gg.

3,58 min.

0,25 gg.0,25 gg.

VAR = 0,67


AMC Italia

CC _ CE

RISULTATI SELEZIONE E

SOSTITUZIONE

RICAMBI

TEMPO DI

LAVORO

PRIMA 370”

DOPO 52”

MT.

PERCORSI

DAL

MATERIALE

PRIMA 150

DOPO 20

METRI

QUADRI

PRIMA 66

DOPO 55

LEAD TIME

(GG.)

PRIMA 7,5

DOPO 1,5

Risultati: la sostituzione dei ricambi


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Verso la Lean Organization

Le semplificazioni del processo operativo permettono di avviare interventi di

razionalizzazione della linea gerarchica di comando:

… che devono essere integrati con interventi sui fattori soft , quali il flusso delle informazioni, l’arricchimento delle mansioni e

delle responsabilità, lo sviluppo delle competenze, i processi decisionali, la chiarezza degli obiettivi, cultura e comportamenti

coerenti.

Riduzione livelli gerarchici lungo la

dimensione verticale (appiattimento,

delega, decentramento).

Aumento dell’ampiezza di controllo

Riduzione dei passaggi di attività,

accorpamento funzioni/ruoli in ottica

processo, eliminazione attività non a

valore, focalizzazione sulle core activities,

automazione/IT ed efficienza interna

Esternalizzazione e

Trasferimento di attività ai

clienti

Outsourcing, Esternalizzazione

e De-localizzazione di attività

ai fornitori

Azienda corta e piatta


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Il Master Plan

Prima fase Terza fase

Wo

rks

ho

p

Pre

se

nta

zio

ne

pro

ge

tto

e d

efin

izio

ne

pla

nn

ing Step 3: riduzione del Work in

Progress e delle aree occupate (Rent Out di 800 mq di magazzino)

Step 4: Business Process Reengineering

Step 1:

realizzazione

quick win

Step 2:

design del

progetto Bar

Code

Seconda fase

Maggio 09

Step 2:

Implementazio

ne del progetto

Bar Code

(- 3 FTE)

Settembre 09 Dicembre 09

INIZIATIVE STRATEGICHE in corso:

Creazione strutture di gestione ordini su MI, VI e NapoliLancio nuovo prodottoInsourcing del ricondizionamento fatto da Nadi

Gennaio 09


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CC _ CE

STEP 2: Semplificare i flussi informativi: Bar Code sul 901

STEP 1: Quick Win sui flussi fisici dei resi

4 6 set. 2 sett. 4 6 set. . . . . . . . . . . . . . . . . . .

milestone

I sottoprogetti e i relativi capi progetto

31 gennaio 30 settembre

RESPONSABILE

STEP 3: riduzione del Work in Progress

28 febbraio

STEP 4: semplificazione della catena di comando

con approccio bottom up (struttura e meccanismi)

31 dicembre30 maggio

Giancarlo

Facchetti

Luca

Calori

Luca

Calori

Vincenzo

Criscitelli


AMC Italia

CC _ CE

L’avanzamento dei progetti

• Step 1 quick win: rendere operative le azioni decise – in allegato -

– Avanzamento: aumento frequenze trasporto NADI (Lead Time di

Ricondizionamento da 9,5 gg. a 5 gg.; lotti fissi per i ricambi; apertura conto

deposito NADI per la gestione del conto lavoro)

• Step 2 avviare il progetto Bar Code (-3 FTE, di cui 1 magazzino e 2

bollettazione).

A fine febbraio presentazione studio di fattibilità; a settembre avvio bar code

– Avanzamento: completamento dello studio

• Step 3: riduzione del Work in Progress

– Avanzamento: riduzione del WIP da 2,5 Mln € (Novembre) a 2 Mln €

(Maggio) riducendo merce vendita, oggetti promozionali e ricambi

• Step 4: Business Process Reengineering

– Avanzamento: analisi organizzativa della funzione Logistica


AMC Italia

CC _ CE

Attività eliminate Saving (FTE) Funzione

Controllo manuale di avanzamento commessa e di

emissione DDT

0,5 LOG

Addebito manuale della fatturazione di sostituzioni a

pagamento ad agenti

1. inserimento ordine

2. Inserimento fattura

0,2

0,4

AMM ordini

AMM fatture

Caricamento manuale commessa da ricevere

(riepilogo merce) e spedire

0,5 Resp. Garanzia

Controllo visivo del ricondizionato semplificato

attraverso la ventilazione

0,4 MAG

Altri benefici (vedi slide successiva) 0,5 VARIE

TOTALE 2,5

Step 2: i benefici principali del Bar Coding


AMC Italia

CC _ CE

Attività eliminate Funzione

Doppia registrazione manuale dei ricambi Secuquick LOG

Gestione manuale delle difformità tra dichiarato e ricevuto REPARTO

GARANZIA

Raccolta dati manuale su articoli sostituiti/riparati (difetti, quantità,…) in

garanzia/a pagamento

LOG

Gestione manuale delle transazioni con NADI (bolle/fatture,…) –

eliminazione conteggio delle pentole da spedire/ricevute -

LOG

Automatizzazione controllo fatturazione NADI AMM

Contabilizzazione manuale delle sostituzioni con articoli diversi REPARTO

GARANZIA

Step 2: altri benefici del Bar Coding

BENEFICI INTANGIBILI

1. Garantire la tracciabilità del prodotto nel ciclo di garanzia

2. Aumentare l’efficienza dei processi amministrativo-logistici di supporto (fatturazioni,

provvigioni, bollettazione,…)

3. Consentire il monitoraggio real time dei kpi di garanzia e di qualità

processo operativoFTE

attuali

FTE

dopo Altru

i

An

ton

ucci

Ba

rch

iesi

Acie

rno

Fa

cch

etti

Ca

rve

lli

Co

mm

en

da

tori

De

Gio

rgio

La

po

ma

rda

La

ce

ren

za

Bo

rdo

ni

Ru

tig

lian

o

Cu

cca

Fa

no

D'A

lessa

nd

ro

Di P

ietr

o

Ma

tera

Me

ssin

a

apertura colli e verifica materiali1,35 1,35 30% 30% 30% 30% 15%

smistamento materiale (sostituzione

ricondizionamento e reso) 1,35 1,35 30% 30% 30% 30% 15%

sostituzione ricambi1,35 1,35 30% 30% 30% 30% 15%

preparazione e spedizione materiale0,75 0,75 10% 10% 10% 10% 30% 5%

apertura commessa0,50 -

50%

ricevimento merce0,75 0,75 5%

60

% 10%

spedizione merce0,15 0,15 10% 5%

preparazione materiale per spedizione2,85 2,85 40% 45% 50% 100% 50%

controllo qualità e quantità0,35 0,35

30

% 5%

selezione smistamento e spedizione

ricondizionato 1,00 0,60 50% 50%

movimentazione e stoccaggio materiali0,20 0,20 20%

gestione richieste di spedizione0,40 0,40 40%

inserimento ordini (regali party, incentivi,

vendite estero, vendite Italia, Borse

Lavoro, materiali promozionali e varie) 0,90 0,90 30% 30% 30%

evasione ordini0,80 0,80 20% 30% 30%

avanzamento e bollettazione commessa0,50 -

30% 20%

archivio bolle0,40 0,40 10% 10% 20%

20,05 18,65 1 1 1 1 0,6 1 1 1 1 1 0,5 0,5 1 0,95 1 1 1 0,5

MAPPA SKILL Grading

(cella vuota) nessuna competenza

1 nozioni generiche

2 lavora sotto supervisione

3 parzialmente autonomo

4 totale autonomia

ANALISI DI ATTIVITA’

E

CARICHI DI LAVORO

DELLA

FUNZIONE LOGISTICA

LEGENDA

ATTIVITA’ ELIMINATE

POSIZIONI RIDONDANTI


AMC Italia

CC _ CE

Step 3: i risultati sul Working Capital

• Inserire tabella riduzione del 25% in 6 mesi

-

500.000

1.000.000

1.500.000

2.000.000

2.500.000

garanzia promo merce vendita

varie totale WIP

dicembre

marzo

aprile

maggio

Da 2,5 a 2 Mln €

(- 20% dello stock)


AMC Italia

CC _ CE

Situazione organizzativa Logistica

Direzione

Logistica

Amministrazione

magazzinoStampati

gestione richieste di

spedizione

inserimento ordini

(regali party, incentivi,

vendite estero, vendite

Italia, Borse Lavoro,

materiali promozionali

e varie) evasione ordini

avanzamento e

bollettazione

commessa archivio

bolle

Re

sp

on

sa

bilità

Pe

rso

ne 3 persone

TOTALE:

24 persone

Servizi di

magazzino

Garanzia Magazzino

Apertura colli e verifica

materiali smistamento

materiale (sostituzione,

ricondizionamento e reso)

sostituzione ricambi controllo

e smantellamento BL

Controllo e riparazione

atmosfera/Secuquick

Preparazione e spedizione

materiale

Apertura commessa

Verifica scorte materiale

8 persone, 7,5 FTE

Ricevimento merce

Spedizione merce

preparazione materiale

Controllo qualità e

quantità

Smistamento e

spedizione

ricondizionato

Movimentazione e

stoccaggio materiali

Bollettazione varie e

ricondizionato

6 persone, 5,5

FTE

Posta esterna in

entrata e uscita

Posta interna

Archivio generale

Gestione stampati

Cancelleria

spedizione e ritiri

materiale da distretti

Servizi esterni

(lavaggio auto, servizi

vari)

4 persone

EDP Logistica

Carichi/scarichi, giri

conto magazzino

Creazione e

manutenzione distinte

base

Assortimenti/anagrafic

a materiale

Produzione ordini

clienti per AMC DE

Acquisizione file

consegne

corriere/spedito

1 persona


AMC Italia

CC _ CE

Principali criticità ed esigenze

Il Value Stream Mapping ha evidenziato la necessità di separare i processi operativi di garanzia e di

magazzino/ricambi, per poter garantire:

maggiore produttività

riduzione del tempo di attraversamento dei processi di garanzia (ricambi e pentole)

Esistenza di forti sinergie tra i Servizi di magazzino e la gestione amministrativa delle transazioni

Il reparto Garanzia deve costituire un vero e proprio centro di After Sales Management avendo

un’interazione diretta con clienti e agenti nell’erogazione dei servizi di garanzia

L’EDP Logistica eroga un servizio a supporto esclusivo dei Servizi di Magazzino e dell’amministrazione

di magazzino

Garanzia e magazzino sono caratterizzate da tre livelli gerarchici per gestire rispettivamente 7 e 5

persone (Span of Control medio di 3)

Manca un’attività di pianificazione e controllo della funzione Logistica, che governi Working Capital,

Service Level e la produttività delle risorse assegnate

La funzione Stampati deve essere significativamente ridotta attraverso l’impiego di Casellari,

standardizzazione degli stampati e utilizzo dell’IT. I servizi rimanenti possono essere dati in outsourcing


AMC Italia

CC _ CE

Soluzioni organizzative proposte

4. Spostamento delle attività di

supporto tecnico all’interno

dei Servizi di magazzino,

facendo confluire le attività in

capo al responsabile

2. Riporto diretto alla Direzione

Logistica, avendo separato

anche fisicamente i processi di

garanzia da quelli di magazzino

3. Riduzione di un operatore

attraverso il Value Stream

Mapping

1. Spostamento ed

integrazione dell’Ufficio

all’interno dei Servizi di

magazzino

2. Semplificazione delle

procedure amministrative

attraverso Bar Coding

Direzione

Logistica

Amministrazione

magazzinoStampatiServizi di

magazzino

Garanzia Magazzino

EDP Logistica

Sviluppo di ruoli e competenze orientati ai metodi e allo sviluppo

della qualitàRiduzione ruoli di coordinamento

Eliminazione della frammentazione di attività/competenze omogenee

LINEE GUIDA

4. Eliminazione del livello

gerarchico intermedio tra

Direzione Logistica e

Garanzia/Magazzino

4. Informatizzazione

dei servizi e

outsourcing della

funzione


AMC Italia

CC _ CE

Nuovo modello organizzativo dell Logistica

Pe

rso

ne

7 persone1 persone 7 persone

Direzione

Logistica

After Sales

Management

Magazzino e

trasportiTOTALE:

16

persone

Pianificazione

e controllo

Gestione ricambi

(acquisizione e evasione

ordini, gestione scorte)

gestione dei trasporti

Movimentazione e

stoccaggio materiali

Ricevimento merce

Spedizione merce

Re

spo

nsa

bilità

Apertura colli e verifica materiali

smistamento materiale

(sostituzione, ricondizionamento

e reso) sostituzione ricambi

controllo e smantellamento BL

Controllo e riparazione

atmosfera/Secuquick

Preparazione e spedizione

materiale

Apertura commessa

Verifica scorte materiale

Governo dei kpi su

servizio, costi e Working

Capital

Programmazione delle

risorse (uomini,

materiali,…)


AMC Italia

CC _ CE

VSM: Learnings

• Cultura: dal “so cosa facciamo” al “misuro ciò che facciamo”

• Know-how distribuito: la mappatura, la descrizione dei flussi e delle attività

permettono di fissare e distribuire know-how

• Mettersi in discussione ha creato stimoli al cambiamento: dalla cultura del

“non serve, l’abbiamo già fatto” alla cultura del “why not?”


AMC Italia

CC _ CE

VSM: Risultati

• Riduzione di oltre il 50% dei tempi di risposta sui return

• Riduzione del 20% del valore dello stock e definizione di un potenziale

ulteriore del 20% (learning by doing concept)

• Riduzione spazi lavorativi attraverso la ridefinizione del lay-out

• Ottimizzazione flussi con riduzione del 10% del personale impiegato

• Introduzione Bar-code


AMC Italia

CC _ CE

VSM: nuove prospettive

• VSM base per la creazione di una Lean Organisation:

– Riduzione di un livello gerarchico

– Span of control da 2 a 4

– Potenziale riduzione di un ulteriore 25% della forza impiegata

• Espansione metodologia VSM per creazione Lean Organisation in altre

aree aziendali: Order Processing ??

Date post:	15-Feb-2019
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