ASPETTI DELLA STRATEGIA DI IMPRESA
INDIVIDUAZIONE DELLA STRATEGIA AZIENDALE:
I migliori indicatori della strategia di un’impresa sono le
operazioni sul mercato e le definizioni formali elaborate dai
dirigenti riguardo:
• gli attuali approcci di business dell’impresa;
• i piani futuri e gli sforzi per consolidare la competitività
e migliorare la performance.
L’individuazione della strategia richiede sostanzialmente
un’attività di ricerca volta alla raccolta di informazioni circa il
comportamento dell’impresa sul mercato e i suoi approcci
commerciali.
STRATEGIA A VANTAGGIO COMPETITIVO
Una strategia capace di differenziare l'impresa e generare un
vantaggio competitivo. In questo processo il segreto per il
successo consiste nell’escogitare uno o più elementi strategici
distintivi che fungano da richiamo per la clientela e generino
un vantaggio duraturo.
STRATEGIA ED ETICA
Nella scelta fra le possibili alternative strategiche si
raccomanda ai manager di optare per iniziative eticamente
corrette, che rispondano ai canoni della moralità.
RAPPORTO TRA STRATEGIA E MODELLO DI BUSINESS
Strettamente legato alla nozione di strategia è il concetto di
modello di business dell’impresa. Il modello di business è il
ragionamento elaborato dal management in base al quale
l’impresa sarà in grado di generare profitti.
ALTO
(Stars)
STRATEGIA OFFENSIVA
(Question marks)
FASE INIZIALE FASE DI CRESCITA
STRATEGIA DI
INVESTIMENTO E
SVILUPPO
FASE DI
SATURAZIONE
STRATEGIA DI
DISINVESTIMENTO
(Dogs)
FASE DI MATURITA’
STRATEGIA DI DIFESA
(Cash Cows)
ALTA
FASI E STRATEGIE NELLA MATRICE TASSO DI CRESCITA DEL MERCATO/QUOTA
DI MERCATO RELATIVO
QUOTA DI MERCATO
CICLO DEL PRODOTTO
CICLO DEL CASH-FLOW 3
1
Funzione
aziendale
Leve di intervento sul
volume di ricavi
Costi su cui si può
intervenire
Influenza sull’entità
capitale investito
Commerciale
Studi di mercato
Pubblicità
Distribuzione
Product mix
Politica dei
prezzi
Costi di
Distribuzione
Costi di Pubblicità
Riduzione del numero
dei modelli
Giacenza prodotti finiti
Politiche di credito
Investimenti in
depositi e aree vendita
Produzione
Qualità della
produzione
Tempo di consegna
Costi di produzione
(fissi e variabili)
Giacenze di
semilavorati
Investimenti in
capacità
produttiva
Ricerca e
sviluppo
Competitività del
prodotto
Riduzione del costo
del prodotto
Investimenti in ricerca
Tattiche e
piani
d’azione
Strategie
Fattori critici di successo /Area
di risultati chiave/Traguardi
Visione/Missione
Valori/Politiche/Cultura
Analisi interne ed esterne/Opportunità e Minacce
4
5
PROCESSO DI PIANIFICAZIONE STRATEGICA (SINTESI)
ANALIZZARE Scenario macro-economico
Ambiente (mercato)
Azienda (risorse, posizionamento)
PREVEDERE EVENTI Finanziari
Economici
Tecnologici
di Mercato
Politici (Pubblici)
DEFINIRE Obiettivi (realistici, quantificati, coerenti)
Strategie
Programmi
ALTA
DIREZIONE
PIANIFICAZIONE STRATEGICA
DIRIGENTI PIANIFICAZIONE OPERATIVA
RESPONSABILI
OPERATIVI
BUDGETING
PROGRAM-
MAZIONE
OPERATIVA
SISTEMI DI PROGRAMMAZIONE E CONTROLLO
MARKETING PERSONALE AMMINISTRAZIONE
FINANZA
PRODUZIONE
CARATTERISTICHE DETTATE DA:
Grado di “turbolenza” ambientale;
Grado di complessità strutturale dell’impresa
6
7
CENTRO RESPONSABILITA’
Un CENTRO DI RESPONSABILITÀ è una unità organizzativa di cui sono esplicitati gli obiettivi di natura economica, ad esso è preposto un responsabile chiamato a rispondere dell’attività svolta (impiego di risorse) e dei risultati conseguiti (obiettivi di risultato) dall’unità a lui assegnata
COMPITI RISORSE
OBIETTIVO DI
REDDITIVITA’
RICAVI
COSTI
8
TIPI DI RESPONSABILITÀ ECONOMICA
GESTIONE DI: CONTROLLO SU:
CENTRI DI SPESA COSTI DISCREZIONALI INPUT (poiché non è
definibile output)
CENTRI DI COSTO Un
centro di costo è un modo di
contabilizzare una serie di risorse
impiegate e dei costi sostenuti per
un determinatà unità all'interno
dell'azienda
COSTI PARAMETRICI (E
DISCREZIONALI) INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI RICAVO VOLUMI DI FATTURATO INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI PROFITTO RISULTATI (COSTI E RICAVI) INPUT ED OUTPUT
DI INVESTIMENTO COSTI / C.I INPUT ED OUTPUT
CENTRI DI SPESA Caratteristiche: prevalenza di costi di capacità e discrezionali, spesso non predefinibili su basi tecniche oggettive (per esempio tra i costi commerciali si ritrovano: costi di pubblicità, promozioni, staff) Obiettivo perseguito: massimizzare l’output (quantità e qualità del servizio fornito) nell’ambito delle risorse concesse (stanziamento di spesa) Leve economiche manovrabili: non esistono leve economiche manovrabili Esempi di Centri di Spesa:
• Amministrazione
• Ricerca e sviluppo
• Personale
• Marketing
CENTRI DI COSTO Caratteristiche: prevalenza di costi parametrici o standardizzabili, cioè costi per i quali si può ragionevolmente definire “il giusto consumo di “risorse Obiettivo perseguito: ottenimento di certe quantità di output secondo definiti livelli di efficienza Leve economiche manovrabili: coefficiente d’impiego dei fattori produttivi (manodopera e materiali) Esempi di Centri di Costo:
• centri di costo produttivi diretti
• Sistemi di controllo di gestione
CENTRO DI RICAVO Caratteristiche: volume di fatturato a fronte di un ammontare vincolato di spese Obiettivo perseguito: sviluppo della “efficacia operativa” Leve economiche manovrabili:
• Volume
• Mix di vendita Esempi di Centri di ricavo:
• Direzione vendite
CENTRO DI PROFITTO Caratteristiche: combinazione discrezionale costi e ricavi Obiettivo perseguito: realizzare la migliore combinazione possibile tra costi e ricavi agendo sulle connesse leve di intervento; Leve economiche manovrabili:
• Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi
• Prezzi-costo delle risorse
• Volumi
• Mix di produzione-vendita
• Efficienza Esempi di Centri di profitto:
• Direzione commerciale
• Divisioni
CENTRO DI INVESTIMENTO Caratteristiche: impiego di risorse finanziarie per generare risultati economici Obiettivo perseguito:
• realizzare obiettivi di Redditività (ROI-Reddito residuale)
• sviluppo della capacità di sopravvivenza (adeguatezza strategica) Leve economiche manovrabili:
• Prezzi-ricavo dei prodotti/servizi
• Prezzi-costo delle risorse
• Volumi
• Mix di produzione-vendita
• Efficienza
• Investimenti in capitale fisso
• Investimenti in capitale circolante Esempi di Centri di investimento:
• Divisioni
La qualificazione delle unità organizzative in termini di Centri di Responsabilità dipende essenzialmente da:
• Caratteristiche tecnico strutturali dell’unità (aspetto oggettivo)
• Autonomia operativa affidata all’unità organizzativa ossia il livello di
delega (scelta soggettiva dell’Azienda)
• Criticità operativa affidata all’unità organizzativa (strategia seguita
dall’Azienda)
LA SCELTA DEI PARAMETRI QUANTITATIVI E MONETARI IN GRADO DI MISURARE CORRETTAMENTE LE PRESTAZIONI DEL CENTRO DI RESPONSABILITÀ DEVE RISPETTARE I CRITERI DI:
CONTROLLABILITÀ: Il responsabile deve poter decidere autonomamente su tutte le variabili che influenzano il proprio operato EQUITÀ Ogni responsabile deve essere convinto che il parametro utilizzato per esprimere la sua prestazione sia APPROPRIATO COERENZA I parametri prescelti non devono generare conflitto tra gli OBIETTIVI PARTICOLARI del centro e gli OBIETTIVI GENERALI d’azienda
9
MODELLI TIPICI DI COMPORTAMENTO NEL BUDGETING
MODELLO AUTORITARIO
Obiettivi imposti dal
superiore
MODELLO CONSULTIVO
Consultazione dalle parti,
ma rimane al superiore il
potere di fissare gli
obiettivi
MODELLO CONTRATTUALE Processo di negoziazione
MODELLO PARTECIPATIVO Confronto aperto
10
PRINCIPI DI BUDGETING
• LE CIFRE DI BUDGET DEVONO NASCERE DA IPOTESI ANALITICHE QUANTIFICATE;
• CHI PARTECIPA ALLA FORMULAZIONE DEL PIANO DEVE PARTECIPARE ALLA STESURA DEL BUDGET
• IPOTESI REALISTICHE: NE’ TROPPO TIMIDE, NE’
INFONDATAMENTE AMBIZIOSE
• GUARDARSI DALLA “CIFRITE”
11
FINALITÀ BUDGET
• PROGRAMMAZIONE ATTIVITÀ
• COORDINAMENTO E PARTECIPAZIONE
• MOTIVAZIONE
• CONTROLLO E VALUTAZIONE
13
14
PROCESSO CHE TENDE AD ASSICURARCHE CHE LE AZIONI SVOLTE SIANO IN LINEA CON I RISULTATI VOLUTI
• Definizione degli obiettivi e traduzione degli stessi in un
programma
• Misurazione della prestazione effettuata
• Confronto della prestazione con gli obiettivi contenuti nel
programma
• Analisi degli scostamenti
• Attuazione delle eventuali azioni correttive sul sistema
• operativo o modifica degli obiettivi
16
LA FUNZIONE DEL BUSINESS PLAN
• CONOSCERE LE CARATTERISTICHE DELL’AZIENDA DI
RIFERIMENTO
• ILLUSTRARE I CONTENUTI DEL PROGETTO CHE SI
INTENDE REALIZZARE
• DIMOSTRARNE LA FATTIBILITÀ, CIOÈ IL
PERSEGUIMENTO DEGLI OBIETTIVI STABILITI
• ANALIZZARE TUTTE LE SUE POSSIBILI RICADUTE
SULL’AZIENDA
REQUISITI DI BASE PREDISPOSIZIONE
COERENZA IMPOSTAZIONE
ATTENDIBILITÀ FORMA
RISORSE NECESSARIE PER LA PREDISPOSIZIONE
DESCRIZIONE SINTETICA
DEL PROGETTO Principali azioni per la
realizzazione del progetto
17
ARTICOLAZIONE DEL BUSINESS PLAN
Denominazione sociale
Attività svolta • Prodotti realizzati /servizi erogati
• Mercati serviti
DESCRIZIONE SINTETICA
DELL’AZIENDA
Dati maggiormente significativi
in grado di delineare la
dimensione e la recente
evoluzione
Contenuti e obiettivi del
progetto
• Fatturato
• Numero di dipendenti
Elementi maggiormente caratterizzanti,
originali e distintivi che influenzano la
validità prospettica del progetto
Descrizione sintetica delle principali
direttrici d’azione tramite le quali si
intende dare attuazione al progetto
Principali risultati attesi
18
L’IMPRESA (1)
DESCRIZIONE DELL’IMPRESA
> PROFILO AZIENDALE > CENNI STORICI SULL’IMPRESA
> ASSETTO PROPRIETARIO
> SOGGETTI PROMOTORI
> MISSION STATEMENT
Esperienze professionali maturate dai soci,
sia nell’azienda, sia al di fuori di
essa, i ruoli da essi rivestiti all’interno dell’impresa
e l’eventuale management
esterno cui si è deciso di fare ricorso per
funzioni specifiche.
> DATI ECONOMICO-FINANZIARI MAGGIORMENTE
SIGNIFICATIVI
L’analisi degli indici che consentono al potenziale
finanziatore di esprimere un
giudizio in merito a solidità, liquidità e redditività
che l’impresa è in grado di
garantire attualmente.
19
L’IMPRESA (2)
DATI DA RIPORTARE
1. Capitale investito: • Mezzi propri; • Capitale di prestito
2. Ricavi di vendita
3. Valore della produzione complessivo
4. Valore aggiunto
5. Margine operativo lordo (EBITDA)
6. Reddito operativo della gestione caratteristica
7. Utile netto
8. Flussi finanziari
IL MERCATO TARGET VARIABILI PER LA DEFINIZIONE DEL MERCATO TARGET
AZIENDA PRODUTTRICE DI
BENI DI CONSUMO
AZIENDA PRODUTTRICE DI
BENI INDUSTRIALI
VARIABILI
GEOGRAFICHE
• Continent
e
• Stato
• Regione
• Zona
• Area urbana/non
urbana
• Continente
• Stato
• Regione
• Zona
VARIABILI
DENOGRAFICHE
• Età
• Sesso
• Gruppo etnico
• Dimensione familiare
• Dimensi
one
societaria
• Tipo di attività
• Classificazione
settoriale
VARIABILI SOCIO-
ECONOMICHE
• Professio
ne
• Istruzione
• Reddito
• Classe sociale
• Sensibilità al prezzo
VARIABILI
PSICOLOGICHE
• Stile di
vita
• Valori
• Gusti
• Interessi
• Hobby
• Religione
• Gusti
• Tendenze politiche
• Motivazi
oni
all’acquisto
• Lealtà
VARIABILI
OPERATIVE
• Livello
tecnologico
• Pratiche di
pagamento
VARIABILI DI
ACQUISTO
• Frequenza
degli ordini
• Dimensioni degli
ordini
• Motivazioni
all’acquisto (costo,
qualità, affidabilità,
puntualità, etc.),
• Grado di
centralizzazione
2 degli acquisti
Dimensione CONCORRENTI
DIRETTI
Coloro che
offrono
prodotti simili
a quelli
dell’azienda a
clienti simili a
quelli
dell’azienda,
per soddisfare
bisogni
identici o
molto simili
a quelli che
soddisfa
l’azienda
Localizzazione
Esperienza nel settore
Quota di mercato
Ampiezza dell’offerta
I CONCORRENTI DIRETTI: NUMEROSITA’ E CARATTERISTICHE
• Fatturato
• Numero dei dipendenti
• Sede
• Stili produttivi
• Filiali commerciali
• Prodotti e servizi
• Specializzazione su una certa classe di
prodotti
Qualità dell’offerta •Prodotti e servizi
Strategie di prezzo
Livello tecnologico
Grado di integrazione verticale
Forza della marca commerciale
Canali distributivi
Segmenti di mercato serviti
- Promozioni
Strategie di marketing - Pubblicità
22
SETTORE GIÀ PRESIDIATO DA ALTRE IMPRESE
A SOLO TITOLO DI ESEMPIO SI POSSONO CITARE:
> difficoltà ad ottenere le necessarie autorizzazioni amministrative;
> know-how difficilmente riproducibile;
> necessità di risorse finanziarie ingenti;
> distributori con contratti di esclusiva;
> economie di esperienza.
Si parla di economie di esperienza quando
un’azienda può praticare un prezzo basso grazie
all’esperienza maturata nella produzione, cosa
che non potrebbe mai fare un nuovo arrivato
STRATEGIA DI
DIFFERENZIAZIONE
23
LE STRATEGIE (1)
STRATEGIA
La strategia definisce i macro obiettivi prefissati dall’imprenditore e/o dalla governance
aziendale e il modo in cui si intende perseguirli, mantenendo per lo più un’ottica di
medio-lungo periodo
a) posizionamento dell’azienda rispetto alla concorrenza
in termini di prezzo praticato;
b) elementi di differenziazione pianificati e percezione
che ne hanno i clienti;
c) posizionamento dell’offerta aziendale rispetto ai
prodotti concorrenti, mettendo in rilievo elementi
di differenziazione.
STRATEGIA DI LEADERSHIP
DI COSTO
24
LE STRATEGIE (2)
L’impresa intende fornire un prodotto (bene o servizio) simile a
quello dei concorrenti ma ad un prezzo inferiore. Qualora
l’impresa ritenga di perseguire una strategia di leadership di
costo occorre motivare le ragioni di tale affermazione,
illustrando, in dettaglio:
SCELTE OPERATIVE
LOGISTICA Con riferimento alla politica degli approvvigionamenti (logistica in entrata), occorre
descrivere i principali rapporti di fornitura attivi. In tale ambito, è utile realizzare
classificazioni di fornitori omogenei per tipologia e per criticità di prodotto fornito,
con particolare riguardo a quei fornitori reputati determinanti.
ATTIVITA’ In relazione alla descrizione dei canali di vendita e di distribuzione, dovrà essere
COMMERCIALI descritto l’impatto della politica commerciale sui risultati aziendali ed essere
esplicitato se l’impresa in questione può definirsi focalizzata o meno sulla
strategia commerciale.
PRODUZIONE Dopo aver illustrato le attività commerciali, l’attenzione va posta sulla dimensione
dell’attività produttiva, intesa in senso ampio. Vi è, tuttavia, la possibilità di
delineare un quadro di riferimento comune al quale ogni realtà aziendale dovrà
conformarsi.
ASSETTO Fa riferimento alle scelte operative compiute all’interno dell’impresa riguarda
ORGANIZZATIVO l’assetto organizzativo aziendale: spesso un’organizzazione efficace ed efficiente può
determinare vantaggi differenziali rispetto ai propri competitors
OBIETTIVI
E
RISULTATI
25
TEMPI DI
REALIZZAZIONE
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (1)
CONTENUTI DEL
PROGETTO
a) progetto (nuovo prodotto, nuovo processo, descrizione “tecnica”
di alcuni particolari se ritenuti necessari);
b) gli elementi di innovatività rispetto ai principali prodotti/servizi
già offerti dall’azienda e rispetto a quelli offerti dai concorrenti
oppure rispetto ai processi produttivi o logistici attuali;
c) le opportunità di mercato che si intende cogliere (o le minacce
che si dovranno affrontare).
La formalizzazione dei contenuti del progetto è sicuramente un primo
importante passo per comprendere meglio come organizzarlo e
svilupparlo, ma non è certamente sufficiente. Per questo occorre
identificare obiettivi e risultati. In questa sede va precisato che per
“obiettivi” si intende ciò che si vuole realizzare in conformità ai contenuti
del progetto, per cogliere le opportunità che si sono individuate e che
rendono interessante il business in questione. Si tratta, in pratica, di
“tappe di avvicinamento” alla realizzazione progressiva del progetto. Gli
obiettivi sono individuabili e definibili in forma descrittiva, in quanto si
prestano ad essere rappresentati anche senza l’ausilio di dati
La pianificazione di un progetto non può certamente prescindere da
un’attenta analisi previsionale dei tempi necessari per la sua realizzazione.
Spesso, infatti, accade che la fattibilità di programmi anche ambiziosi risulti
vanificata dalla difficoltà di definire con precisione l’intervallo temporale
necessario a tradurre le idee in realizzazioni concrete.
ANALISI
SWOT
IMPATTO DEL
PROGETTO
SULL’AZIENDA
OFFERTA
MERCATO
TARGET
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (2)
L’Analisi SWOT (Strength, Weakness, Opportunities, Threat) è una tecnica
sviluppata ormai da molti anni per valutare scenari di sviluppo alternativi.
Essa consente di rappresentare in modo razionale ed ordinato l’influenza
esercitata dai diversi elementi (interni ed esterni) sulla realizzazione di un
nuovo progetto.
In questo paragrafo dovranno essere descritti gli effetti del progetto di
innovazione sulla offerta, sul mercato target, sul sistema competitivo
allargato, sulle decisioni strategiche e operative. Si tratta, in buona
sostanza, di illustrare cosa cambia rispetto alla situazione dell’azienda
che si è delineato nelle pagine precedenti a seguito della messa a
punto del progetto.
È opportuno chiedersi, innanzitutto, che rapporto esista tra il progetto
d’innovazione e il bisogno dei clienti che l’azienda ambisce a soddisfare.
Può darsi che il progetto innovativo serva a soddisfare meglio lo stesso
bisogno oppure punti al soddisfacimento di un nuovo bisogno del
medesimo mercato target o, ancora, miri a soddisfare il bisogno di un
nuovo mercato target.
Se il progetto permette di rivolgersi ad un nuovo mercato target, si proceda
ad una sua descrizione, utilizzando la traccia sintetizzata in tabella 1 e
sottolineando analogie e diversità rispetto ai segmenti di mercato
“tradizionali”. Si ricordi che un nuovo mercato, per essere appetibile, deve
essere accessibile, perciò si precisi se esistono barriere all’entrata e, nel
caso, come si intende superarle. 26
IL SISTEMA
COMPETITIVO
ALLARGATO
27
LE STRATEGIE
LE SCELTE
OPERATIVE
DESCRIZIONE DEL PROGETTO (3)
Si focalizzi, innanzitutto, l’attenzione sui concorrenti diretti. Come
varia il posi-zionamento competitivo alla luce del progetto? Quale
reazione si prevede possano avere i competitor? Oltre a rispondere a
queste domande, possono essere utilmente riproposti gli strumenti
illustrati in Appendice, qualora il progetto incida sulle variabili in
precedenza individuate.
Nella parte relativa alla strategia ci si è concentrati sulla descrizione della
strategia adottata dall’impresa in una fase precedente alla realizzazione del
progetto stesso. Ora l’obiettivo sarà quello di descrivere su quali variabili il
progetto in questione si focalizzerà per raggiungere una migliore
performance aziendale.
La descrizione dell’operatività aziendale deve tendere ad evidenziare su
quali degli elementi prima individuati si focalizza il progetto di
innovazione e su quali vuole apportare dei cambiamenti concreti
(produzione, vendite e marketing, logistica, struttura organizzativa etc.
28
PIANO ECONOMICO-FINANZIARIO
CONTO ECONOMICO
Il rendiconto finanziario previsionale ha
RENDICONTO FINANZIARIO l’obiettivo di evidenziare le cause generatrici
della variazione della liquidità netta.
STATO PATRIMONIALE
Lo stato patrimoniale previsionale ha
l’obiettivo di permettere al valutatore di
esprimere un giudizio sulla struttura
patrimoniale e finanziaria dell’impresa,
non tanto in termini di valore complessivo,
quanto di composizione
DALLA STRATEGIA AL BUSINESS PLAN
3
Sommario
. Comprendere il ruolo e la funzione del BP
. Analizzare la struttura tipo di un BP (breve
periodo)
. Analizzare gli aspetti economico finanziari
La programmazione della gestione
• Regolazione del corso futuro della
gestione
— Processo di predeterminazione degli obiettivi,
delle politiche e delle attività da compiere entro un
determinato periodo di tempo
— Previsione vs. Programmazione
— Processo formale: redazione di un sistema di
piani (obiettivi da raggiungere, mezzi da impiegare
ed operazioni da compiere);
— Accettazione dei piani ai vari livelli gestionali
4
La programmazione della gestione
• Programmazione per singoli settori o
funzioni e programmazione integrale
• Contenuti: piani strategici e piani operativi
• Ambito gestionale: globali, di ASA e di
• funzioni
• Orizzonte temporale: lungo, medio, breve
e brevissimo
• Grado di analisi: piani-progetto, piani
esecutivi
6
Programmazione strategica e operativa
• Programmazione strategica
—Predeterminare le linee di sviluppo della gestione
— prefigurare le innovazioni da apportare all'attività
aziendale in nel medio e lungo periodo
—Variazioni della struttura dell'impresa in senso
quantitativo e qualitativo
—portare l'impresa in una situazione tecnologica e di
mercato più favorevole
• Vincoli interni ed esterni
—Produzione, organizzazione, finanza
—Mercato, tecnologia, regolamentazione
Costruzione dei piani aziendali
• Stabilire gli obiettivi da raggiungere e come
perseguirli
• Piano: indicazione delle sequenze di decisioni e di
operazioni per il raggiungimento degli obiettivi
— Obiettivi, politiche, attività e risorse
— Politiche strumentali rispetto agli obiettivi
• Le politiche sono la struttura portante del processo
di gestione
— Stabiliscono delle guide per le decisioni future
— Definiscono dei criteri di massima per lo svolgimento
delle operazioni 7
Analisi delle risorse
Potenzialità Valutazione delle politiche adottate
Processi di programmazione
Programmazione a lungo termine
Obiettivi da Politiche da Valutazione Attività da
raggiungere adottare vincoli/risorse svolgere
Programmazione a breve termine
Opportunità di medio termine
aziendali
Costruzione dei piani aziendali
• Valutazione ed impiego delle risorse
—Budget economico: traduzione in termini di costi e ricavi delle scelte e le operazioni definite nel piano
—Decisione e controllo
—Budget finanziario e di cassa
• Piani e schemi organizzativi
• Gap Analysis
— Obiettivi di sviluppo; risultati conseguibili con "status quo"; determinazione del gap; individuazione delle modalità di riduzione del gap
• Anticipazione e simultaneità
—Definizione preventiva e contemporanea di sequenze integrate di decisioni
• I programmi sono definiti in base a delle premesse
—Non controllabili (v. Macro ambiente)
— Semicontrollabili
— Controllabili
Si richiede, pertanto, che i piani siano flessibili debbono
poter variare in funzione delle modificazioni degli
assunti di base
Efficacia della programmazione
— Efficienza della struttura coinvolta
— Chiarezza e fluidità della procedura
— Adeguatezza del sistema informativo
Funzioni del Business Plan (BP)
• Formalizzare le idee di gestione dell'impresa.
• Verificare a consuntivo dell'adeguatezza del
modello di gestione.
• Ricercare e richiedere finanziamenti.
AMBIENTE
FINANZIATORI
SOCI ENTRANTI
IMPRESA
A ro
IMPRENDITORE
SOCI
DIRIGENTI
A chi serve il Business Plan
Chi lo redige
IMPRENDITORE
CONSULENTI DIRIGENTI
Composizione tipica del BP
1. Descrizione del business a. Analisi dell'azienda
b. Analisi del prodotto/mercato
c. Analisi del settore
d. Le strategie (i fattori critici di successo)
2. Piano operativo
a. Localizzazione
b. La produzione
c. La logistica
d. Il piano di marketing (punto di pareggio operativo)
3. Struttura e management a. L'organizzazione
b. La struttura
4. Le risorse di finanziamento a. Il capitale investito
b. Le fonti
c. Il piano di ammortamento
d. Valutazione del credito
5. Schemi economico-finanziari a. Ipotesi alla base dell'esposizione dei dati
b. Area finanziaria e area economica
c. Analisi di sensitività
6. Area finanziaria a. Costi di start-up
b. Proiezione di cash-flow (primo anno)
c. Materiale di supporto all'analisi di cash-flow
d. Proiezione di cash-flow (anni successivi)
7. Area economica
a. La tavola degli ammortamenti
b. Il reddito operativo
c. I bilanci prospettici
8. Il controllo gestionale
a. Il controllo commerciale
b. Il controllo economico-finanziara
9. La valutazione degli investimenti
Fattori Critici di Successo (FCS)
Rappresentano gli elementi essenziali
per competere in un business j
.Analisi dei consumatori, della domanda Che cosa vogliono i nostri clienti;
Chi sono e con quali criteri scelgono.
.Analisi della concorrenza Che cosa dobbiamo fare per far fronte alla concorrenza
(dimensioni, intensità, fattori strutturali...)
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 1
• Per quali di questi settori la dimensione
d'impresa è un fattore critico di successo
— Vinicolo
— Petrolifero
— Automobilistico
— Calzaturiero
— Vetraio
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Nel centro di una grande città il proprietario di un ristorante self-service "Dolce&Salato" sta valutando la propria posizione competitiva dopo che due nuovi ristoranti self-service sono stati aperti nella zona. Il self-service è frequentato da professionisti e bancari soprattutto nella pausa pranzo. Dolce&Salto può vantare una clientela consolidata negli anni, quindi non teme rivali. Tuttavia decide di commissionare una ricerca di mercato.
Quali sono i FCS del self-service
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Ipotizzando che i clienti si siano espressi nel seguente modo:
1 Qualità 35%
2 Ampiezza del menù 30%
3 Tempo di attesa25%
4 Prezzo 10%
Si valuti la posizione Dolce&Salto nei confronti dei concorrenti ipotizzando
che abbiamo ricevuto i seguenti giudizi:
Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2
1. Qualità 6 4 5
2. Menù 7 8 5
3. Tempo di attesa 5 6 8
4. Prezzo 4 7 9
Fattori Critici di Successo (FCS): Esempio 2
Dolce&Salato Conc. 1 Conc. 2
1 .Qualità 2,1 1,4 1,75
2.Menù 2,1 2,4 1,5
3.Tempo di attesa 1,25 1,5 2
4.Prezzo 0,4 0,7 0,9
5,85 6 6,15
Illustra le strategie di impresa mettendo in
relazioni i prodotti/servizi con il mercato Scopo
Contenuto • Definizione del mercato e opportunità di
inserimento
Piano di Marketing
• Analisi della concorrenza e altri fattori
esogeni
• Strategia di marketing
• Ricerca di mercato
• Previsione di vendita
• Analisi del punto di pareggio operativo
Piano di Marketing
1) Definizione del mercato
- Analisi del settore di riferimento (barriere all'entrata,
minacce, opportunità, fcs)
- Analisi della domanda potenziale (qualitativa e
quantitativa)
- Analisi dei dati di mercato (possibile segmentazione)
Piano di Marketing
2) Analisi della concorrenza e fattori esogeni
È necessario rispondere a domande del tipo:
— In cosa si differenziano i nostri prodotti/servizi rispetto
ai concorrenti?
— Quali sono i nostri punti di forza e di debolezza? — Come i nostri concorrenti affrontano problematiche comuni?
Errori comuni:
> Scarsa considerazione della reazione dei concorrenti
> Sopravvalutazione dei punti di forza e sottovalutazione
dei punti deboli
Piano di Marketing
3) Strategia di marketing
Occorre definire le seguenti variabili del marketing mix:
STABILIRE MERCATO
Piano di Marketing
3) Strategia di marketing
Quale prezzo?
•
Ricavi
Introduzione Crescita Maturità Declino
Tempo
Piano di Marketing
4) Ricerca di mercato e previsioni di vendita
- Permette di dare maggiore credibilità al BP
- Permette all'imprenditore stesso di acquisire maggiore conoscenza del mercato e dell'azienda
stessa
5) Analisi del punto di pareggio operativo
L'analisi del punto di pareggio fa riferimento all'analisi riferita al reddito operativo, le cui determinanti sono:
— Gli elementi strutturali (capacità produttiva, l'esperienza, il grado di diversificazione ecc...);
— I Volumi di Produzione e di Vendita;
— Il livello dei prezzi costo;
— Il livello dei prezzi ricavo
Punto di pareggio e rischio operativo
IL REDDITO OPERATIVO PUÒ ESSERE DEFINITO
COME:
Reddito Operativo = Ricavi Totali Costi Totali Gestione
Caratteristica
ovvero
RO= RT-CT
Punto di pareggio
Il punto di pareggio, espresso in volumi, può essere definito come quel livello di volumi venduti in cui il
reddito operativo è pari a O, ovvero
(vedi Equazione economica generale e diagramma di redditività):
Ricavi Totali = Costi Totali
Assumendo che:
I volumi di produzione eguaglino quelli di vendita
La curva dei costi sia conosciuta
La curva dei ricavi sia conosciuta
Quantità
Management
Scopo Descrive l'insieme delle risorse di persone e di
mezzi, uniti da rapporti e interrelazioni, che
partecipano alla realizzazione dell'attività
Contenuto • Definizione delle funzioni svolte dai
collaboratori, con identificazione dei compiti e
delle competenze • Definizione delle regole e delle procedure
dell'impresa con indicazione dei criteri di
selezione, formazione e retribuzione
• Identificazione della struttura aziendale
Contenuto
Risorse finanziarie
Descrive il fabbisogno finanziario dell'impresa per
avviare o continuare un progetto. Indica la forma
giuridica prescelta e le modalità di
capitalizzazione
Scopo
• fabbisogno di capitale
• forma giuridica e modalità di
finanziamento
• prestiti a termine
• tipologia di capitale di rischio
Schemi economico-finanziari
Fornisce una serie di proiezioni verosimili e
organiche che confermino la sostenibilità economica e finanziaria
Scopo
Contenuto • spiegazione delle proiezione effettuate
• prospetti del flusso di cassa dettagliati
• conto economico preventivo (3 esercizi)
• stato patrimoniale preventivo (3 esercizi)
Analisi economico-finanziaria
• Quantità delle risorse Fattibilità economica
• Qualità delle risorse
• La dinamica temporale
• Fattibilità finanziaria
• Fattibilità di tesoreria
Dati macro-economici
• Dinamiche di mercato
• Inflazione
• Costo del lavoro
• Costo delle materie prime
• Tasso debitore b/t e 1/t
• Tasso creditore
• Imposte dirette e indirette
Dati macro-economici
• Organizzazione
• Processi produttivi
• Relazioni sindacali
• Politiche commerciali
• Strategie
delle spese di costituzione e impianto
Piano degli investimenti
Vanno previste le quote di ammortamento Conto economico
Va previsto il pagamento delle spese di costituzione. Prospetto tesoreria
Va indicato con riferimento alle date rappresentate nei prospetti patrimoniali
IM l'ammontare residui delle spese di
costituzione
Prospetto patrimoniale
Va previsto l'incasso ditali ricavi
Piano delle vendite
Va previsto il totale dei ricavi per Conto economico cessione di beni o servizi
Prospetto tesoreria considerando le politiche commerciali
Prospetto patrimoniale Va indicata la sommatoria dei crediti
commerciali residui
Piano
produzione
Piano
commerciale
Riepilogo
Piano altri costi
industriali
Piano altri costi
di struttura
Flussi di cassa
Oneri e proventi
finanziari
Piano degli
investimenti
Piano economico