Motivazioni, scopo e vantaggi dell’Allineamento Strategico dei Vertici

di una Rete di imprese

(Protocollo di lavoro per i Vertici delle Reti di Imprese)(basato sull’assessment della cultura organizzativa e dei valori

aziendali)

Paolo Petrucciani 28 febbraio 2014 (release 16.0)

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.... Risultati e Comportamenti Dinamici .... Dynamic Behaviours and Results in un mondo che cambia

e si rivolge al modello organizzativo e social di tipo “network” ....

…. in momenti di forte integrazione, cambiamento e/o discontinuità, la sola enunciazione, definizione o ridefinizione della propria strategia di business, in una rete di imprese, non è sufficiente a sostenere il percorso di innovazione, miglioramento, riposizionamento sul mercato o sviluppo e consolidamento competitivo nella cornice collettiva ….

…. è utile pertanto dotarsi di uno strumento agile per allineare i comportamenti dei Vertici Aziendali che hanno intrapreso la sfida di una Rete di imprese e dei loro diretti collaboratori, la cosiddetta ”prima linea” = Top Team, Management Team o Comitato di gestione, ai dettati delle proprietà, degli azionisti di riferimento, delle rispettive missioni istituzionali, … e del programma comune che sostiene il progetto e il contratto di rete ….

Motivazione

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la Network Enterprise Culture-Values Assessment (NECVA)

rende maggiormente coerenti le relazioni esistenti tra le singole strategie di business definite e le necessità di integrazione richieste dal programma comune di rete e dal contesto, allineando tra loro i sistemi di performance, gestionali e premianti, collegandoli alla cultura organizzativa, ai valori e all’identità della rete di imprese

studia, migliora, trasforma la cultura organizzativa e i valori delle singole imprese, in funzione delle esigenze dettate dal programma comune di rete, ricomponendo l’identità di rete in una visione unitaria, anche a supporto dei piani di innovazione/formazione e dello sviluppo delle competenze esistenti nelle singole imprese

misura e verifica le distanze/gap tra “come siamo ora” (cultura e valori attuali) e “come vorremmo o desidereremmo essere in futuro” (cultura e valori ideali/obiettivo) e suggerisce dove investire, mantenere o disinvestire energie e risorse, introducendo un protocollo per analizzare le relazioni tra capi e collaboratori, tra azienda e dipendenti, tra proprietà ed esecutori

Scopo

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Lo strumento di Network Enterprise Culture-Values Assessment (NECVA), in tempi ridotti (max una settimana):

individua i fondamentali dei comportamenti necessari a garantire una migliore rotta direzionale/gestionale, finalizzata a realizzare la strategia di rete definita, attraverso un'accurata selezione delle caratteristiche da ridurre o eliminare, da mantenere e verificare, da accrescere potenziare o costruire

velocizza il raggiungimento della strategia di business definita dal programma di rete, attraverso un suggerimento “intelligente ed esperto” del piano di azioni prioritarie da sviluppare sul fronte organizzativo, delle risorse umane e di sviluppo professionale

chiarisce il ruolo che svolgono la cultura organizzativa e i valori nell’esecuzione di una strategia di successo della rete di imprese, anticipando soluzioni di allineamento tra strategia e persone, evitando ritardi comportamentali che inevitabilmente si traducono in maggiori costi aziendali nel breve e medio periodo

Vantaggi

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Quando effettuarla (momenti utili)

Supporto nella definizione della strategia di business della rete Preparazione/definizione/revisione/rinnovo dei singoli business plan Attivita’ pre e post Merger & Acquisition (M&A) di una certa

rilevanza Ancillare alla due diligence per assessment e management audit Implementazione della strategia di rete definita Allineamento/ri-allineamento della missione istituzionale di rete Gestione dei programmi di cambiamento/enhancement Introduzione di nuovi leader di rete (Vertici, DG, Direttori, Ruoli-

chiave) Gestione dell’innovazione nelle aziende che partecipano alla rete Necessità di maggiore teamworking nel Top/Management Team o

del Comitato di gestione della rete di imprese Allineamento della cultura organizzativa, dei valori e dell’identità

della rete di imprese, intesa come sintonizzazione tra visione della singola azienda (ruoli, Direzioni) e visione collettiva (azienda come componente della rete) necessaria comunione vs legittima diversità

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Il paradigma della cultura e dei valori aziendali

I dipendenti hanno bisogno di pensare e agire in modi distintivi per essere efficaci, nei propri campi di lavoro e nell’esecuzione di strategie differenti

I dipendenti sentono il bisogno di modificare il modo nel quale pensano e agiscono in un’organizzazione, in risposta ad un ambiente di business in cambiamento

La cultura aziendale e i valori aziendali sono formati dalla combinazione di tutti i “segnali” che un’organizzazione invia ai suoi dipendenti, intesi come modi appropriati di pensare ed agire

Background – Strategia e Cultura

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Definizioni di cultura del lavoro e di cultura organizzativa

La cultura del lavoro (Work Culture) è l’insieme delle regole organizzative, delle caratteristiche e dei sistemi gestionali che costituiscono l’ambiente dell’impresa e ne orientano le azioni

La cultura del lavoro (Work Culture) di un’organizzazione si esprime come un insieme collettivo di comportamenti, valori, aspettative e attitudini delle persone che la compongono

La cultura del lavoro (Work Culture) è strettamente legata al settore industriale di appartenenza e ai relativi fattori di competizione

-------------------------------------------------------------------------------------- La cultura organizzativa (Organizational Culture) si sviluppa e

si consolida come risultato diretto delle prassi, dei sistemi, dei processi, delle strutture e del personale di un’organizzazione

La cultura organizzativa (Organizational Culture) puo’ essere modificata mutando gli stessi elementi che la compongono

Background – Cultura del lavoro vs Cultura organizzativa

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Background – Cultura aziendale = di due Culture

cultura cultura del lavorodel lavorocultura cultura

del lavorodel lavoro

culturaculturaorganizzativaorganizzativa

culturaculturaorganizzativaorganizzativa

visionevisionevisionevisione

missionemissionemissionemissione

valorivalorivalorivaloristrategiastrategiastrategiastrategia cultura cultura aziendalaziendal

ee

cultura cultura aziendalaziendal

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caratteristiche e caratteristiche e competenze competenze

tipiche del settore tipiche del settore di competizione e di competizione e

del modello di del modello di businessbusiness

caratteristiche e caratteristiche e competenze competenze

tipiche del settore tipiche del settore di competizione e di competizione e

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sistemi e sistemi e strumenti di strumenti di

gestione gestione dell’organizzaziondell’organizzazione e delle risorse e e delle risorse

umane umane

sistemi e sistemi e strumenti di strumenti di

gestione gestione dell’organizzaziondell’organizzazione e delle risorse e e delle risorse

umane umane

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I 56 fattori che determinano la cultura e i valori aziendali

la nostra organizzazione premia, incoraggia e sostiene.....

N. Comportamento/Attività N. Comportamento/Attività

1 Incoraggiare il lavoro di gruppo 29 Tollerare gli errori commessi in buona fede2 Sostenere le decisioni del proprio capo 30 Dar seguito ai feedback dei clienti3 Garantire un impiego sicuro 31 Partecipare al training e alla formazione continua4 Massimizzare la soddisfazione del cliente 32 Limitare gli aspetti negativi dei rischi5 Sperimentare nuove tecniche di management 33 Usare risorse all'esterno dell'azienda per realizzare le cose6 Dimostrare comprensione del punto di vista del cliente 34 Capitalizzare la creatività e l'innovazione7 Essere molto organizzati 35 Anticipare i cambiamenti nel contesto di business8 Usare metodi comprovati per servire i mercati attuali 36 Prendere l'iniziativa9 Ridurre significativamente i tempi dei cicli di lavoro 37 Rispettare la linea gerarchica

10 Garantire al personale i mezzi per soddisfare i clienti 38 Organizzare i ruoli in funzione delle capacità degli individui11 Mantenere il portafoglio clienti esistente 39 Aumentare la velocità del processo decisionale12 Stabilire nuovi accordi commerciali o nuove linee di business 40 Incoraggiare l'innovazione13 Far fronte con affidabilità agli impegni presi con i clienti 41 Costruire alleanze strategiche con altre organizzazioni14 Essere flessibili e adattativi nel pensiero e nell'approccio 42 Adattarsi rapidamente ai cambiamenti nel contesto di business15 Usare risorse limitate con efficacia 43 Agire nonostante l'incertezza16 Vendere con successo 44 Controllare la qualità del lavoro dei collaboratori17 Promuovere con convinzione il proprio punto di vista 45 Minimizzare l'imprevedibilità' dei risultati di business18 Mantenere chiari livelli di autorità e responsabilità 46 Guadagnare la fiducia dei clienti19 Stabilire processi di lavoro chiari, ben documentati 47 Incoraggiare l'espressione di diversi punti di vista20 Migliorare continuamente le attività operative 48 Essere precisi21 Attrarre talenti di spicco 49 Acquisire conoscenze e abilità interfunzionali22 Trattare il personale con imparzialità e coerenza 50 Sostenere le decisioni del top management23 Premiare le prestazioni superiori 51 Spingere il processo decisionale ai livelli organizzativi più bassi24 Esplorare nuovi modi di fare le cose 52 Minimizzare l'errore umano25 Mantenere un alto senso dell'urgenza 53 Trovare modi originali per capitalizzare sulle abilità delle persone26 Stabilire chiare descrizioni e requisiti di ruolo 54 Sviluppare nuovi prodotti o servizi27 Trarre vantaggio dalle opportunità 55 Essere leali e impegnati verso l'azienda28 Applicare tecnologie innovative a nuove situazioni 56 Raggiungere gli obiettivi fissati a budget o comunque pianificati

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Percorso dell’Assessment

1.

4.

Il Top o il Management Team della rete sviluppa il proprio modello di cultura e valori attuali e obiettivo, adoperando il protocollo di analisi C-SortTM

Le divergenze vengono ridotte con l’aiuto della consulenza. Viene costruito un consenso collettivo (Consensus Building) sulla cultura e sui valori di rete, attuali e obiettivo, in sintonia con la strategia e il programma di rete

2.

5.

3.

6.

Viene prodotto un “sort” preliminare della cultura e dei valori attuali e obiettivo dellesingole imprese della rete nel quale vengono evidenziati gli item in cui compaiono le convergenze e le divergenze tra i diversi componenti del Top o del Management Team della rete

Risorse Umane

Piano di azioni

. struttu

re piatte

. benefici negoziati

. retrib

uzioni per

competenze

Vengono forniti e discussi con il Top o il Management Team della rete i principali suggerimenti per decidere un piano di azioni prioritarie finalizzato al raggiungimento della cultura e dei valori obiettivo della rete, in grado di velocizzare la realizzazione della strategia e il programma di rete definito

Il modello finale di cultura e valori attuali e obiettivo della rete viene confrontato nuovamente con vari modelli di riferimento. Vengono identificati e dimensionati i gap tra le caratteristiche della cultura e dei valori attuale e quelle della cultura e dei valori obiettivo

Il modello di cultura e valori attuali e obiettivo viene elaborato statisticamente per la prima fase di Consensus Building e confrontato con i modelli di riferimento. Se necessario si personalizzano altri modelli su richiesta delle imprese della rete

Attuale

Obiettivo

-1.0

-0.8

-0.6

-0.4

-0.2

0.0

0.2

0.4

0.6

0.8

1.0

Functional Process Time-Based Network

Co

rrel

azio

ne

Modelli organizzativi

5.