b. Le macro-aree

della comunicazione d’impresa

Pagina 1

Il modello tradizionale:

comunicazione “interna” vs “esterna”

Tende oggi a essere superata l’elementare articolazione

della comunicazione aziendale basata sul dualismo fra pubblici “interni” ed “esterni”.

Tra i fattori che favoriscono lo sfumare dei confini organizzativi:

pluralità dei ruoli che un medesimo stakeholder riveste nei confronti di una stessa organizzazione;

terziarizzazione dell’offerta commerciale (e, dunque, crescente contenuto di “servizio” incorporato nei prodotti);

outsourcing (esternalizzazioni e partnership) e lavoro flessibile;

media sempre più multi-stakeholder, anche grazie alla pervasività delle tecnologie di comunicazione.

Pagina 2

Es.: dipendente = azionista = consumatore = testimonial etc.

Macro-aree

della comunicazione

Pur emergendo un approccio sempre più unitario alla comunicazione, è tradizionalmente possibile distinguere fra:

1. Comunicazione gestionale (“interna”)

2. Comunicazione di marketing

3. Comunicazione istituzionale

4. Comunicazione economico-finanziaria

Pagina 3

“este

rna”

Fiocca, 1993; Guatri, Vicari, Fiocca, 1999.

Pagina 4

Fiocca, 1993; Guatri, Vicari, Fiocca, 1999.

Comunicazione

gestionale

Comunicazione

istituzionale

Comunicazione

di marketing

Comunicazione

economico-

finanziaria

Comunicazione

integrata

1. Comunicazione gestionale

(“interna”)

E’ lo strumento di governo delle relazioni con le «risorse umane» e i soggetti indirettamente coinvolti nella gestione dell’organizzazione («struttura ampliata»), avente come fine ultimo il consolidamento e lo sviluppo della cultura organizzativa e, dunque, l’orientamento dei comportamenti individuali verso finalità condivise.

Pubblici: dipendenti, management, collaboratori e volontari, partner (consulenti, fornitori, distributori etc.), famiglie, ex dipendenti, sindacati, mercato del lavoro

Obiettivo: sostenere lo sviluppo delle risorse di competenza e di fiducia attraverso la condivisione di strategie e obiettivi, al fine di mantenere a un tempo l’equilibrio organizzativo e la motivazione dei singoli

Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione HR

Strumenti caratterizzanti: strumenti informativi/formativi, RP (relazioni interne)

Pagina 5

Ambiti applicativi

Comunicazione operativa e di ruolo (→ condivisione di processi e compiti organizzativi)

Comunicazione strategico-istituzionale (→ condivisione di obiettivi, valori e strategie)

Comunicazione per l’apprendimento organizzativo (→ formazione e aggiornamento di competenze)

Pagina 6

2. Comunicazione di marketing

E’ lo strumento di governo delle relazioni con il mercato (B-to-C o B-to-B), aventi come fine ultimo la soddisfazione della clientela.

Pubblici: clienti finali (acquirenti/consumatori) e intermedi (distributori); influenzatori di mercato

Obiettivo: sostenere lo sviluppo dell’attività commerciale (obiettivo economico), rendendo percepibile al mercato i valori – tangibili e intangibili – dell’offerta (prodotto o brand) e, dunque, il suo posizionamento distintivo (obiettivo comunicazionale)

Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Commerciale-Marketing

Strumenti caratterizzanti: PUBBLICITA’, PROMOZIONI, DIRECT MARKETING, PUNTO VENDITA, PACKAGING etc.

Pagina 7

Ambiti applicativi

Customer relationship management (CRM)

Marketing internazionale e globale

Pagina 8

3. Comunicazione

economico-finanziaria

E’ l’insieme delle informazioni (“informativa societaria”) e delle comunicazioni relative agli aspetti economici, finanziari e patrimoniali dell’impresa, diffuse su base volontaria e/o per obbligo di legge.

Pubblici: portatori di capitale di rischio (azionisti e soci) e di credito (istituti di credito, risparmiatori e obbligazionisti); consulenti e intermediari; analisti finanziari e società di rating; organismi di vigilanza; stakeholder non finanziari (media specializzati, dipendenti, partner, fornitori, clienti, collettività);

Obiettivo: migliorare le opportunità finanziarie e di business sulla base della reputazione economica dell’impresa;

Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Finanziaria

Pagina 9

Comunicazione economico-finanziaria:

principali strumenti

Sistema di bilancio (d’esercizio, «sociale», «integrato» etc.)

Relazioni periodiche e lettere agli azionisti

Pubblicità finanziaria

Relazioni con i media

Pubblicazioni tecnico-economiche

Incontri formali «allargati» (Assemblea degli Azionisti, conferenze e videoconferenze, investor day etc.)

Investor relator

Pagina 10

4. Comunicazione istituzionale

E’ l’espressione di sintesi e, al contempo, il sostegno dell’identità dell’organizzazione (Corporate Identity), dal quale scaturisce la formazione della reputazione aziendale (Corporate Reputation).

Pubblici: tutti gli stakeholder dell’impresa

Obiettivo: qualificare l’impresa come “istituzione” nell’ambiente di riferimento e sociale, per ottenere legittimazione e consenso in condizioni sia ordinarie che di crisi

Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Relazioni Esterne/staff dell’Alta Direzione

Strumenti caratterizzanti: RP e pubblicità

Pagina 11

Ambiti applicativi

Public affairs e lobbying

Crisis communication

Comunicazione sociale

Comunicazione ambientale

Comunicazione culturale

Community relations

Pagina 12

Dalla cultura…

Cultura d’impresa

=> sistema di significati e valori che i membri di un’organizzazione condividono e fanno propri nel tempo

=> specifica «visione del mondo» che orienta i comportamenti aziendali verso un fine comune, indicando ai membri di un’organizzazione il modo corretto di percepire, pensare, e sentire in relazione a determinati problemi di integrazione interna e di adattamento al mondo esterno (Schein, 1985)

Pagina 13

…all’identità…

Identità d’impresa

=> auto-percezione di un’organizzazione, in base ai valori della cultura aziendale e alla strategia identitaria esplicita (mission + vision): cosa l’organizzazione è e cosa vuole essere/diventare

=> quanto vi è di più essenziale, distintivo e duraturo in un'organizzazione (Albert & Whetten, 1985)

Pagina 14

… alla «rappresentazione»

Immagine

=> identità dell’organizzazione “percepita” dagli stakeholder

Reputazione

=> insieme delle opinioni degli stakeholder, basati sulla loro esperienza – diretta o indiretta – dei comportamenti dell’organizzazione nel tempo

Pagina 15

La «coltivazione» della

corporate reputation

Fonte: Nostra rielaborazione da Pastore, Vernuccio, 2008, p. 56. Pagina 16

Messaggi

Comportamenti

Reti

Rispetto

Credibilità

Fiducia

Stima

«Alleanza»

culture

Pagina 17

La reputazione:

alcune definizioni

«Rappresentazione collettiva delle azioni passate

e delle prospettive future di un’impresa, che descrive

come i detentori di risorse critiche interpretano le proposte

dell’impresa stessa e ne giudicano la capacità di soddisfare

le proprie attese» (Fombrun, 2002).

«Il riflesso di un’organizzazione nel tempo, visto attraverso gli

occhi dei suoi stakeholder ed espresso attraverso i pensieri

e le parole di questi ultimi (Walker Information, Inc., 1998).

«Ciò che i membri dei pubblici ricordano in merito a

un’organizzazione e il modo in cui ne parlano tra loro»

(Grunig, 2009).

c. Il governo del

Communication System

Pagina 18

L’integrazione organizzativa

della comunicazione

è oggi universalmente riconosciuta la necessità di integrazione fra le diverse macro-aree, e fra le politiche di comunicazione e gli atti gestionali da esse derivati (i quali spesso prevedono il ricorso ad agenzie di consulenza esterne);

nelle grandi imprese, è in genere presente un coordinamento fra le diverse macro-aree/presidi direzionali della comunicazione…

…in quali forme?

Pagina 19

Il presidio

del “Communication System” Nella realtà:

a) UN UNICO ENTE CHE GOVERNA TUTTE LA MACRO-AREE DELLA COMUNICAZIONE:

Se ne parla tanto nei libri, ma è poco frequente negli organigrammi

b) UN COORDINAMENTO DI TIPO OCCASIONALE:

Soluzione poco funzionale, ma presente in molti casi

c) UN COORDINAMENTO A LIVELLO DI COMITATO ATTRAVERSO RIUNIONI PERIODICHE:

E’ IN GENERE LA VIA PERCORSA DALLE AZIENDE TESE A IMPLEMENTARE POLITICHE COMUNICATIVE IN UNA LOGICA

DI INTEGRAZIONE / SPECIALIZZAZIONE

Pagina 20

Criticità di una

soluzione “monolitica”

Perché è difficile che si realizzino strutture basate

su un unico ENTE di COMUNICAZIONE?

criticità da parte dell’Ente di attraversare “funzioni di peso” dal punto di vista politico interno (Direzioni Risorse Umane/Relazioni Istituzionali/Commerciale-Marketing/

Finanziaria), sottraendo alle stesse totale o parziale autonomia, fondamentale per il conseguimento degli obiettivi strategici di settore;

difficoltà da parte del Responsabile dell’Ente di supervisionare professionalità diverse, deputate alla gestione di competenze e strumenti non omogenei, e delle relative risorse.

Pagina 21

Il coordinamento

del “Communication System”

In alternativa, l’integrazione può essere realizzata ad alto

livello gerarchico attraverso un COMITATO (team):

- in stretto collegamento con il vertice aziendale;

- composto da tutte le funzioni interessate e con la

partecipazione a specifici dei responsabili dei presidi

organizzativi di funzione, come formalizzati negli

organigrammi di riferimento (REL.

ISTITUZ./R.U./MKTG/FIN.);

- volto a convergere su comuni obiettivi aziendali e

linee guida, attraverso INCONTRI PERIODICI DI

INDIRIZZO E OPERATIVI.

Pagina 22

Pag. 23

Relazioni

istituzionali

Modello accentrato-policentrico

Fonte: Invernizzi, 2004 e 2012.