b. Le macro-aree
della comunicazione d’impresa
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Il modello tradizionale:
comunicazione “interna” vs “esterna”
Tende oggi a essere superata l’elementare articolazione della
comunicazione aziendale basata sul dualismo fra pubblici “interni” ed “esterni”.
Tra i fattori che favoriscono lo sfumare dei confini organizzativi:
pluralità dei ruoli che un medesimo stakeholder riveste nei confronti di una stessa organizzazione;
media sempre più multi-stakeholder, anche grazie alla pervasività delle tecnologie di comunicazione;
terziarizzazione dell’offerta commerciale (e, dunque, crescente contenuto di “servizio” incorporato nei prodotti);
esternalizzazioni (outsourcing), partnership, lavoro flessibile, finanziarizzazione etc.
.Es.: dipendente = azionista = consumatore = testimonial = ambassador etc.
Macro-aree
della comunicazione
Pur emergendo un approccio sempre più unitario alla comunicazione, è possibile in genere distinguere fra:
1. Comunicazione gestionale (“interna”)
2. Comunicazione di marketing
3. Comunicazione istituzionale
4. Comunicazione economico-finanziaria
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“este
rna”
Fiocca, 1993; Guatri, Vicari, Fiocca, 1999.
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Fiocca, 1993; Guatri, Vicari, Fiocca, 1999.
Comunicazione
gestionale
Comunicazione
istituzionale
Comunicazione
di marketing
Comunicazione
economico-
finanziaria
Comunicazione
integrata
1. Comunicazione gestionale
(“interna”)
È l’ambito di governo delle relazioni con le «risorse umane» e i soggetti indirettamente coinvolti nella gestione («struttura ampliata»), avente come fine ultimo lo sviluppo e la condivisione della cultura organizzativa e, dunque, l’orientamento dei comportamenti individuali verso finalità condivise.
Pubblici: dipendenti, management, collaboratori e volontari, partner (consulenti, fornitori, distributori etc.), famiglie, ex dipendenti, sindacati, mercato del lavoro
Obiettivo: sostenere lo sviluppo delle risorse «catalizzanti» di competenza e fiducia attraverso la condivisione di strategie e obiettivi, al fine di mantenere a un tempo l’equilibrio organizzativo e la motivazione dei singoli
Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione HR
Strumenti caratterizzanti: strumenti informativi/formativi, RP (relazioni interne)
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2. Comunicazione di marketing
È l’ambito di governo delle relazioni con il mercato (B-to-C o B-to-B), aventi come fine ultimo la soddisfazione della clientela.
Pubblici: clienti finali (acquirenti/consumatori) e intermedi(distributori); influenzatori di mercato
Obiettivo: sostenere lo sviluppo dell’attività commerciale (obiettivo economico), rendendo percepibile al mercato i valori – tangibili e intangibili – dell’offerta (prodotto obrand) e, dunque, il suo posizionamento distintivo (obiettivo comunicazionale)
Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Commerciale-Marketing
Strumenti caratterizzanti: PUBBLICITA’, PROMOZIONI, DIRECT
MARKETING, PUNTO VENDITA, PACKAGING, UNCONVENTIONAL etc.
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3. Comunicazione
economico-finanziaria
É l’insieme delle informazioni (“informativa societaria”) e delle comunicazioni relative agli aspetti economici, finanziari e patrimoniali dell’impresa, diffuse per obbligo di legge e/o su base volontaria.
Pubblici: portatori di capitale di rischio (soci e azionisti) e di credito (istituti di credito, risparmiatori e obbligazionisti); consulenti e intermediari; analisti finanziari e società di rating; organismi di vigilanza; stakeholder non finanziari (media
specializzati/non, dipendenti, partner, fornitori, clienti, collettività);
Obiettivo: migliorare le opportunità finanziarie e di businesssulla base della reputazione economica dell’impresa;
Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Finanziaria
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Comunicazione economico-finanziaria:
principali strumenti
Sistema di bilancio (d’esercizio, «sociale», «integrato» etc.)
Relazioni periodiche e lettere agli azionisti
Pubblicità finanziaria e informative
Relazioni con i media
Pubblicazioni tecnico-economiche (Annual Report etc.)
Incontri formali «allargati» (Assemblea degli Azionisti, conferenze e videoconferenze, investor day etc.)
Investor relator
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4. Comunicazione istituzionale
(corporate)
È l’espressione di sintesi e il sostegno dell’identità di un’organizzazione (Corporate Identity), dai quali scaturisce la formazione della reputazione aziendale (Corporate Reputation).
Pubblici: tutti gli stakeholder dell’impresa
Obiettivo: qualificare l’impresa come “istituzione” nell’ambiente di riferimento e sociale, per ottenere legittimazione e consenso in condizioni sia ordinarie che di crisi
Presidio organizzativo caratterizzante: Direzione Relazioni Esterne/staff dell’Alta Direzione
Strumenti caratterizzanti: RP; sistema di identità visiva; pubblicità corporate
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Ambiti applicativi
Public affairs e lobbying
Crisis communication
Comunicazione sociale
Comunicazione ambientale
Comunicazione culturale
Community relations
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Dalla cultura…
Cultura d’impresa
=> sistema di significati, valori e simboli che i membri di un’organizzazione condividono e fanno propri nel tempo
=> specifica «visione del mondo» che orienta i comportamenti aziendali verso un fine comune, indicando ai membri di un’organizzazione il modo corretto di percepire, pensare, e sentire in relazione a determinati problemi di integrazione interna e di adattamento al mondo esterno (Schein, 1985)
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…all’identità…
Identità d’impresa
=> auto-percezione di un’organizzazione, in base ai valori della cultura aziendale e alla strategia identitaria esplicita (mission + vision): cosa l’organizzazione è, e cosa vuole essere/diventare
=> quanto vi è di più essenziale, distintivo e duraturoin un'organizzazione (Albert & Whetten, 1985)
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… alla «rappresentazione»
Immagine
=> identità dell’organizzazione “percepita” dagli stakeholder
Reputazione
=> insieme delle opinioni degli stakeholder, basati sulla loro esperienza – diretta o indiretta – dei comportamenti dell’organizzazione nel tempo
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Corporate
culture
Corporate
identity
Corporate
image
Corporate
reputation
tempo
mission
vision
sfera
dell’impresa
sfera degli
stakeholder
Fonte: Nostra elaborazione da Mazzei, 2015; Pastore e Vernuccio, 2008; Van Riel & Balmer, 1997.
Gestire l’identità vs
«coltivare» la reputazione
strategia
autoanalisiqualità delle
relazioni
comportamenti
segni
reti
strategic alignment
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La reputazione:
alcune definizioni
«Rappresentazione collettiva delle azioni passate
e delle prospettive future di un’impresa, che descrive
come i detentori di risorse critiche interpretano le proposte
dell’impresa stessa e ne giudicano la capacità di soddisfare
le proprie attese» (Fombrun, 2002).
«Il riflesso di un’organizzazione nel tempo, visto attraverso gli
occhi dei suoi stakeholder ed espresso attraverso i pensieri
e le parole di questi ultimi (Walker Information, Inc., 1998).
«Ciò che i membri dei pubblici ricordano in merito a
un’organizzazione e il modo in cui ne parlano tra loro»
(Grunig, 2009).
c. Il governo del
Communication System
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L’integrazione organizzativa
della comunicazione
è oggi universalmente riconosciuta la necessità di integrazione fra le diverse macro-aree, e fra le politiche di comunicazione e gli atti gestionali da esse derivati (i quali spesso prevedono il ricorso ad agenzie di consulenza esterne);
nelle grandi imprese, è in genere presente un coordinamento fra le diverse macro-aree/presidi direzionali della comunicazione…
…in quali forme?
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Il presidio
del “Communication System”
Nella realtà:
a) UN UNICO ENTE CHE GOVERNA TUTTE LA MACRO-AREE DELLA COMUNICAZIONE:
Se ne parla nei libri, ma è poco frequente negli organigrammi
b) UN COORDINAMENTO DI TIPO OCCASIONALE:
Soluzione poco funzionale, ma presente in molti casi
c) UN COORDINAMENTO A LIVELLO DI COMITATO ATTRAVERSO RIUNIONI PERIODICHE:
E’ IN GENERE LA VIA PERCORSA DALLE AZIENDE TESE A DEFINIRE LE PROPRIE POLITICHE COMUNICATIVE IN UNA LOGICA
DI INTEGRAZIONE FLESSIBILE
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Criticità di una
soluzione “monolitica”
Perché è difficile che si realizzino strutture basate
su un unico ENTE di COMUNICAZIONE?
criticità da parte dell’Ente di attraversare “funzioni di peso” dal punto di vista politico interno (Direzioni Risorse Umane/Relazioni Istituzionali/Commerciale-Marketing/
Finanziaria), sottraendo alle stesse totale o parziale autonomia, fondamentale per il conseguimento degli obiettivi strategici di settore;
difficoltà da parte del Responsabile dell’Ente di supervisionare professionalità diverse, deputate alla gestione di competenze e strumenti non omogenei, e delle relative risorse.
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Il coordinamento
del “Communication System”
In alternativa, l’integrazione può essere realizzata ad alto livello
gerarchico mediante un COMITATO (team)
INTERFUNZIONALE:
- in stretto collegamento con il vertice aziendale;
- composto da tutte le funzioni interessate e con la
partecipazione a specifici dei responsabili dei presidi organizzativi di
funzione, come formalizzati negli organigrammi di riferimento
(REL.ISTITUZ./R.U./MKTG/FIN.);
- volto a convergere su comuni obiettivi aziendali e linee guida,
attraverso INCONTRI PERIODICI DI INDIRIZZO E OPERATIVI,
anche avvalendosi di piattaforme comunicative ad hoc.
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Relazioni
istituzionali
Modello accentrato-policentrico
Fonte: Invernizzi, 2004 e 2012.