Business&Gentlemen è una rivista bimestrale dedicata al mondo delle imprese protagoniste della storia economica lombarda. I principali temi trattati sono cultura d’impresa, innovazione, formazione, internazionalizzazione, qualità, energie alternative. Tutto questo a cominciare dai volti, storie e personaggi che fanno grande questo straordinario tessuto imprenditoriale.
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Social Media Le imprese investono sempre più nel web 2.0 Formazione Fotografia del settore e nuove prospettive American Express Al via la nuova Carta Platino per le aziende Case history Briko. Consorzio Franciacorta Euro-Dies, Alecom, Ksb Italia anno IV - numero 19 | settembre - novembre 2011 | € 5,00 L’intervista esclusiva di B&G a Hans-Kristian Hoejsgaard nuovo CEO del gruppo di Basilea Protagonisti Carlo Barberis Gianluca Borsotti Luigi Catalucci Lucia Galluzzi Tarcisio Riva Marco Roveda Nuove sfi de Nuove sfi de per Davidoff per Davidoff Poste Italiane S.p.A. - Spedizione in abbonamento postale 45% - D.L. 353/2003 (conv. in L. 27/02/2004 n. 46) art. 1 comma 1, DCB BERGAMO - COBALTO SRL In caso di mancato recapito inviare al CMP/CPO di BERGAMO per la restituzione al mittente che si impegna al pagamento dei resi. www.businessgentlemen.it
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Il free-standing concept di Serafino Consoli dedicato all’alta gioielleria e all’alta orologeria. Un edificio unico al mondo, in cui design, stile ed eccellenza raccontano un nuovo modo di celebrare il Tempo e le sue Forme. Vieni a scoprirlo e conoscere un territorio straordinario
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L’estate che lasciamo alle spalle ci ha sbattu-to in faccia tutta la drammaticità della crisi che non accenna a mollare la presa. Anzi, dal 2008 la situazione è progressivamente evolu-ta passando dal piano fi nanziario all’econo-mia reale, fi no a una vera e propria rivolu-zione dell’ordine mondiale. In questi ultimi tempi abbiamo visto crollare i mercati, as-sistito al declassamento del debito pubblico statunitense, constatato la crescente diffi coltà dell’eurozona e osservato con preoccupazione i disordini nelle strade della Gran Bretagna. All’interno di questo panorama l’Italia paga un caro prezzo. Il prezzo drammatico della mancanza di un progetto.
Sono stati i mercati e l’Europa a ricordar-celo, svegliandoci di soprassalto dal perfi do torpore di una stolta incoscienza. Il governo è dovuto correre ai ripari non per scelta, non per strategia, ma per procedura d’urgenza. Prima il tonfo della Borsa di Milano, poi il ri-chiamo al rigore della Bce e dei leader di Ger-mania e Francia hanno sottolineato come il Paese debba fare i conti con una sovranità sovranazionale che impone regole precise. Se si vuole stare in gioco.
In tutto questo, la politica vive uno dei suoi momenti più neri. Mentre le aziende hanno dovuto rimboccare le maniche per sopravvivere e trovare uno sbocco competi-tivo nell’epoca della crisi, la classe politica italiana ha continuato a vivere di passerelle televisive, bagarre di quartiere e problemi giudiziari che l’hanno allontanata sempre di più dai problemi reali del Paese. La casta si è impantanata, continuando ad avvitarsi su se stessa, vivendo di proclami senza concretez-
za, nutrendosi dello scontro tra fazioni fi ne a se stesso. Per questo chi ci governa non ha saputo pen-sare a un progetto vero per salvare e rilan-ciare il nostro sistema, preoccupandosi più a salvaguardare gli equilibri di una cerchia di poltrone che oggi ci appaiono scricchiolare sempre più. Non possiamo dimenticare che nei mesi scorsi il governo ha varato una ma-novra in cui la maggior parte delle azioni per il pareggio di bilancio erano fi ssate nel 2014, anno successivo all’attuale legislatura. E’ l’evidente dimostrazione di una politica che vive lo strappo dalla vita vera e dai bisogni veri e improcrastinabili dell’Italia a un passo dal baratro.
Solo il richiamo all’ordine dell’Europa e il crollo dei mercati hanno costretto l’esecutivo a fare un passo indietro e a correggere il tiro pensando a una manovra per il pareggio en-tro il 2013. Non ce la vengano a dire, questa è la verità. Abbiamo fatto dietrofront non per scelta, ma perché la situazione internaziona-le ci ha pesantemente tirato per la giacchet-ta. Tutto questo ci ricorda la nostra fragilità e la nostra impotenza. Ci ricorda che se non siamo in grado di fare i conti con noi stes-si, viviamo ormai in un mondo globalizzato che è pronto a ricordarci quali sono i nostri obblighi e i nostri limiti. L’Italia non può più tirare a campare. Però ancora annaspa in mancanza di un progetto per il rilancio, di riforme strutturali e di leader che sappiano guidare la barca in un mare così burrascoso. Se vogliamo gridare “Terra”, dobbiamo di-ventare tutti protagonisti del nostro destino obbligando la casta (non solo quella politica) ad abbandonare la nave.
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Non possiamo più stare a guardare
B&G è anche online!Non una semplice vetrina della rivista, ma un magazine vero e proprio dedicato al mondo delle imprese, del business e del lifestyle. Servizi quotidiani e approfondi-menti suddivisi in canali tematici: dall’economia ai personaggi, dall’internazio-nalizzazione ai giri di poltrona, dalle fi ere all’Ict. E poi, i canali dedicati all’intrat-tenimento e al lusso: yacht, motori, gioielli, orologi, viaggi e molto altro.
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Business & Gentlemen ha studiato dei richiami grafici per aiutare la “naviga-zione” dei servizi e offrire informazioni aggiuntive.
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Divulgativo: notizie, curiosità, antepri-me, focus di carattere divulgativo sui temi d’interesse generale: dalla moda ai motori, dall’arte al design.
Inoltre la lettura può riservare infor-mazioni aggiuntive con le seguenti icone
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Argomenti correlati: segnalazione di servizi B&G che trattano argomenti simili
Citazione: un ipse dixit che impreziosisce il discorso trattato
Bibliografia: la segnalazione biblio-grafica collegata all’argomento
Editoriale di Mauro Milesi
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Sommario numero 19 | settembre - novembre 2011
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6. Editoriale Non possiamo più
stare a guardare 12. Abstract Pillole di B&G dedicate al pubblico estero
14. Rubrica Libri Angolo dedicato a volumi sul mondo
delle imprese
16. Top Management Forum Torna l’appuntamento con l’evento di Knowita dedicato ai manager
18. Web e Aziende Aumentano gli investimenti delle imprese nell’E-Business
24. Formazione in Lombardia Il ruolo strategico della formazione
per le imprese lombarde
28. Briko I successi dell’azienda milanese leader nei prodotti per lo sport
32. Internazionalizzazione Vendere prodotti on line:
quali diritti per il distributore?
34. Consorzio Tutela Franciacorta Conoscenza e rigore per raggiungere
l’eccellenza
38. American Express La nuova Carta Corporate Platino
pensata per i top manager
40. Euro-Dies L’azienda bergamasca festeggia il quarto di secolo
44. Focus manager Da Manager a imprenditore:
propensione al rischio e visione 46. Alecom Un polo d’acquisto innovativo per il mondo della stampa
50. Beni immateriali Il cambiamento del valore
di un bene non più solo materiale
52. KSB Italia Qualità e risorse umano
in primo piano
56. Processi di vendita L’ottimizzazione nelle fi liali estere
della propria azienda 58. Mondo Davidoff Intervista a Hans-Kristian Hoejsgaard, Ceo dell’Oettinger Davidoff Group
64. Marco Roveda Il successo imprenditoriale
del fondatore di Lifegate
68. Lady Economy Intervista a Lucia Galluzzi di Kellogg Italia
72. Luigi Catalucci Il presidente di Manageritalia Milano traccia il profi lo del manager di oggi
78. Tarcisio Riva I successi del Gruppo Riva Auto, storica azienda comasca 82. Simulare per competere L’analisi di Ansys, leader mondiale del settore
86. Società fi duciarie Il regime del risparmio amministrato dopo la risoluzione di maggio
88. Responsabilità sociale Come garantire il futuro della propria azienda e della comunità
92. Comunicazione e imprese Coerenza e chiarezza per vendere
di più. Le strategie da adottare
90. Mondo Davidoff Nascono “Th e Exclusive Experience” e “ITA Academy” 94. Noon Copenaghen e Fiat Stile ed eleganza per l’orologio Noon griff ato Lancia
96. Mondo Golf La solidarietà va in buca con la fondazione Vialli e Mauro 100. Turismo a cinque stella Un viaggio alla scoperta del Madagascar
100. Fiere Tutti gli appuntamenti più importanti
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MI
BG
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
Nuggets of B&G
We dedicate the English abstracts of some of the most interesting articles published on this issue to the foreign business public happening to leaf through B&G
Eng
lish
vers
ion
Companies believe in e-Business, espe-cially to communicate with customers and for marketing activities. Why? Ac-cording to the Th ird Italian Observato-ry on e-Business by eBit Innovation and Demoskopea, the Web is increasingly
becoming the environment used by con-sumers to make their purchasing deci-sions by consulting, above all, company or specialised internet sites, blogs and communities. Nearly all (98%) of those surveyed, in fact, get their information
on products or compare prices online and one third (32%) even do this on a daily basis. Th e importance of social media has been consolidated as the key factor in purchasing choices.
Th e web that companies “like”
B&G has obtained an exclu-sive interview with the new CEO of the Oettinger Davidoff Group, Hans-Kristian Hoej-sgaard (52) of Denmark. He was appointed the new helm-sman of the cigar giant in the Spring of 2011 and succeeds longstanding CEO Dr Reto. Th e new Chief Executive Offi -cer has outlined a framework of his fi rst commitments, hi-ghlighting the strategies that the company will pursue for competitive advantage in such a diffi cult period for the luxury goods sector. One of the goals is to increase sales by streng-thening the global position of the brand, which is present in 120 countries worldwide.
Exclusive interview with the new CEO of Davidoff
Abstracts
13 Eng
lish
vers
ion
A professional and entrepreneurial career built on the pursuit of happiness, on living in harmony with nature and the world. Th is is the life of Marco Roveda, Presi-dent and founder of LifeGate: at only 22 years of age, he was already the owner of two building fi rms. A few ye-ars later, Roveda realised that the success and wealth he had accumulated in such a short amount of time did not make him happy. He came into contact with nature and its fruits, and in just under three years made the most important decision of this life: to go back to Comasco and to Erba. Together with his wife, he opened a new business: the “Fattoria Scaldasole”, a biodynamic farm with an ecosystem that is capable of meeting nearly all of the system’s requirements.
A life and business under the aegis of happiness and nature
Scientifi c studies and a natural passion for mar-keting and communi-cation, many sacrifi ces made for the love of her job and the strong de-sire to create a family. Th ese qualities have led Lucia Galluzzi to play a strategic role in Kel-logg Italia. In these 17 years with the company, she has witnessed fi rst-hand the evolution of the market and chan-ges in consumer tastes, which have allowed her to become an impor-
tant link between the technical department and the marketing and communication depart-ment. Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Aff airs Director of Kel-logg Italia has been wor-king in the multinatio-nal company since 1994. She is a self-assured ma-nager and mother who, in these 17 years, has been dividing her time between the company and her family, getting great satisfaction from both.
Th e advantage of being a woman
A journey into the wild and magical heart of Madagascar. Departing from Taolagnaro to arrive at the private reserve of Berenty, full of unique landscapes and lush vegeta-tion. Th e tour includes a visit to the most famous parks of the island, its villages and rice paddies.Th e 10 day/9 night tour proposed by Ho-telplan departs daily from Antananarivo, it includes accommodation on a full board basis, private transportation by car or mini-van, French speaking driver (fee valid until the end of October), with prices starting at 2,075 euro for twin share.
In discovery of Madagascar
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
“Real-Time Marketing & PR” pubblicato da Hoepli fa parte di una collana dedicata al Web e alle nuove tecnologie. Una guida pratica su quali siano i rischi e le possibilità del business nell’era della comunicazione in tempo reale
Fare business è una questione di comunicazione e saper comunicare in tempo reale è una qualità che assicura in ogni settore un vantaggio competitivo. Questa lezione era valida in passato e lo è ancora di più oggi, nell’era di internet e delle nuove tecnologie.David Meerman Scott, autore del testo, parte da qui per lo sviluppo di questo libro, una sorta di manuale per chi già si occupa di comunicazio-ne aziendale e per chi vorrebbe farlo.Internet e le nuove tecnologie hanno profondamente infl uenzato il modo di fare comunicazione; se da un lato la diff usione capillare dei social network off re enormi possibilità per la promozione di un’azienda dall’altro la reputazione della stessa può crollare in brevissimo tempo.È fondamentale saper reagire in tempo reale in qualsiasi situazione: co-gliere le nuove opportunità che si presentano o reagire ad una crisi sono entrambe questioni di un attimo e anche un ritardo minimo può avere gravi conseguenze. Attraverso diverse case history l’autore presenta un metodo di lavoro del tutto nuovo che permette di stare al passo con la velocità dei nuovi mezzi di comunicazione e dimostra come, seguendo queste nuove teorie di marketing in Real-time le aziende abbiano mag-giori possibilità di successo. Non è più suffi ciente investire nei media tradizionali; il marketing ora si fa giorno per giorno, minuto per minu-to, attraverso la comunicazione diretta con i clienti, tenendo sempre in
considerazione la loro opinione, anche per migliorare l’off erta di beni e servizi. Il libro presenta numerosi casi aziendali, tra i quali fi gura-no alcune delle più importanti aziende statunitensi, scelte tra la lista di Fortune 100 e non c’è da stupirsi di come spesso siano proprio le aziende più grandi e con il budget più elevato a reagire più lentamente, a non essersi adeguate a questa nuova situazione e a pagarne in termini di immagine un prezzo altissimo. Le qualità che contano di più ora per avere successo sono velocità e abilità e spesso le aziende più giovani e
di dimensioni ridotte dimostrano una maggiore dinamicità.Il libro si sviluppa in 16 capitoli ed è diviso in tre macro parti: Tempo di rivoluzione, Entrare in contatto col vostro mercato e Fate crescere il vostro business adesso.La prima delle tre parti che com-pongono il manuale si apre pro-prio presentando una di queste case history, uno scontro che l’au-tore stesso defi nisce “Davide con-tro Golia” e che dimostra come un singolo, in questo caso accom-pagnato da due aziende di picco-le/medie dimensioni, possa avere la meglio su un gigante come la United Airlines se è in grado di sfruttare al meglio i nuovi mezzi di comunicazione reagendo pron-tamente, in tempo reale.Questa sezione, che comprende i primi 9 capitoli, prosegue con al-tri esempi, da seguire o da evitare secondo i casi, attraverso i quali sono presentate le regole del mar-keting e delle relazioni pubbliche in tempo reale. La seconda parte, approfondisce il tema della comu-nicazione istantanea con il cliente. Partendo sempre da alcuni esem-pi reali l’autore arriva a presenta-re i modi migliori per sfruttare le nuove possibilità off erte dai social media e dai dispositivi mobili per mantenere un contatto diretto e attivo con il cliente. In questo capitolo Scott spiega come spesso le aziende instaurino con i clienti
un rapporto del tutto imperso-nale, con risposte automatiche o rendendo un problema di facile soluzione una questione compli-cata solo per la complessità della procedura da seguire. Se non si impara a cambiare approccio e ad aumentare la velocità delle comu-nicazioni con il cliente si perde la possibilità di anticipare i concor-renti. Dopo la presentazione dei punti cardine del Real-time mar-keting e PR ovvero velocità, agili-tà e contatto con il cliente, l’autore si concentra sui modi per trasfor-mare un’azienda “tradizionale” in una che agisce in tempo reale. La terza e ultima parte, i tre capito-li conclusivi, approfondisce le tre tappe necessarie per raggiungere questo obiettivo: formazione del personale, che si concretizza nello stimolo a comunicare attivamente e nel lasciare ai propri dipendenti libertà di azione all’interno di li-nee guida ben defi nite; trasforma-zione dell’interfaccia on line per renderla una macchina in tempo e reale; cambiare la mentalità e la cultura aziendale per renderla conforme al marketing in tempo reale. Questo cambiamento deve necessariamente partire dai verti-ci per poi diff ondersi a tutti i livel-li della società. |
www.hoepli.it
Gli Autori David Meerman Scott è da diversi anni uno stimato pro-fessionista del mondo del marketing e delle PR nell’era di internet. Laureato al Kenyon College ha passato gran parte della sua carriera occupandosi di Web e nuove tec-nologie. Autore di libri che hanno rivoluzionato il modo di fare comunicazione è anche la voce di uno dei blog più influenti nel mondo del marketing. I suoi libri sono diven-tati dei veri e propri classici del settore diffusi tradotti in oltre 20 Paesi e molte sono le conferenze e i seminari da lui organizzati o a cui partecipa in veste di specialista di business al tempo della comunicazione in rete.
Real-Time Marketing & PR David Meerman Scott 240 pagineEditore Hoepli (2011)Collana: web&marketing 2.0
L’importanza del tempo reale
per Marketing
e PR
Attraverso diverse case history l’autore presenta un metodo di lavoro del tutto nuovo che permette di stare al passo con la velocità dei nuovi mezzi di comunicazione e dimostra come, seguendo queste nuove teorie di marketing in Real-time le aziende abbiano maggiori possibilità di successo
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
Una due giorni di approfondimenti e di aggiornamenti sulle ultime tendenze del-la cultura d’impresa e i suoi più recenti sviluppi. Una due giorni di incontri inte-ramente dedicati a Presidenti di aziende, amministratori delegati, direttori gene-rali, imprenditori, dirigenti, consulenti, professionisti e responsabili di aree azien-dali. Mercoledì 30 novembre e giovedì 1° dicembre Milano farà da scenario al Top Management Forum 2011, evento annuale organizzato da Knowita con l’obiettivo di indirizzare l’attività d’impresa verso nuovi modelli di business.Quest’anno l’iniziativa vedrà come keyno-te speaker una donna, Reneè Mauborgne - docente di Strategia e Management e co-autrice del libro “Blue Ocean Strategy”- e l’evento si caratterizzerà, come da format ormai consolidato, in due giornate di lavo-ri, nell’attribuzione dei Knowità Manage-ment Awards e nel coinvolgimento di nu-merose aziende di successo del panorama nazionale.Da questa edizione l’evento si caratteriz-za per un’ancora più spiccata attenzione agli scenari nazionali e internazionali per illustrare trend e previsioni, strategie per interpretarli in modo corretto, nuovi mo-delli di business e indicare gli strumenti per operare al meglio e valorizzare le op-portunità di sviluppo. Con l’obiettivo di portare all’attenzione i temi di maggior interesse e impatto per l’economia e la società e concrete novità di management, da questa edizione si aggiun-gono al contributo del Comitato di Indi-
rizzo, costituito dai più autorevoli docenti accademici, manager ed esperti di settore, studi e ricerche condotti durante l’anno che saranno presentati nel corso dell’iniziativa e focus settoriali permanenti per analiz-zare l’andamento di specifi ci comparti economici. La prima giornata dell’evento si svolgerà il 30 novembre all’Hotel Miche-langelo di Milano e avrà un taglio tecnico-operativo; prevede workshop verticalizzati per funzione, caratterizzati dalla presenta-zione di best practice e strumenti concreti per rispondere alle esigenze prioritarie e alle nuove sfi de delle imprese. I momenti di dibattito e le Tavole Rotonde off rono ai partecipanti importanti momenti di dia-
logo e interazione con esperti, manager e imprenditori italiani sulle tematiche di business più attuali. Lo Special Trainign “A to Z” è dedicato come ogni anno all’ap-profondimento dell’argomento trattato dal keynote speaker internazionale. Esperti, imprenditori e professionisti in-terverranno in 5 workshop paralleli sui temi dell’Accounting, Customer, Opera-tion, People e PA, sviluppando comples-sivamente 15 sessioni tematiche e presen-tando ben oltre 50 best practice aziendali. Le sessioni che si aff ronteranno riguarde-ranno rispettivamente le seguenti temati-che: International Accounting Standards, Customer Experience, Intangible Assets, Supply Shain Management, Accountabili-ty e Trasparenza, Treasury Management, Customer Service, Talent Management, Process optimization, Cost saving ed ef-fi cienza negli enti locali, Social, mobile & multichannel commerce, Remuneration & Reward strategies, Credit Management, Outsourcing Management, Performance Management e valutazione del personale.Giovedì 1° dicembre il Top Management Forum si sposterà al Teatro Elfo Puccini di Milano. La giornata ruoterà su tre ar-gomenti principali: scenari competitivi di oggi e di domani; i nuovi paradigmi del Top Management che vedrà leader d’azien-da a confronto sulle priorità; From Stra-tegy to Execution con l’intervento di Re-neè Mauborgne. |
Il 30 novembre e il 1° dicembre appuntamento a Milano con il Top Management Forum, evento annuale organizzato da Knowita con l’obiettivo di indirizzare l’attività d’impresa verso nuovi modelli di business
TopManagement
Forum2011
Da questa edizione l’evento si caratterizza per un’ancora più spiccata attenzione agli scenari nazionali e internazionali per illustrare trend e previsioni, strategie per interpretarli in modo corretto, nuovi modelli di business e indicare gli strumenti per operare al meglio e valorizzare le opportunità di sviluppo www.topmanagementforum.it
EDIZIONE 2011
From Strategy to Execution
Top Management ForumIl punto annuale su scenari, strategie e strumenti per competere
30 novembre e 1 dicembre, Milanowww.topmanagementforum.it
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Prima giornata
Sessioni tematichee oltre 50 Best Practice
WORKSHOP PARALLELI Amministrazione, Finanza e ControlloMarketing e CommercialeRisorse UmaneProduzione e Supply ChainPubblica Amministrazione
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Seconda giornata
FOCUS ANNUALE SU
Scenari competitivi enuovi modelli di business
LEADER A CONFRONTO SULLE PRIORITA’
Con l’eccezionale presenza di
Renée MauborgneProfessor of Strategy and Management at INSEAD,Co-author Blue Ocean Strategy
KEYNOTE SPEAKER MASTER LECTURE
BESTPRACTICE
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MANAGEMENTAWARDS
traduzione simultanea
Main Sponsor
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
Le aziende hanno aumentato il loro investimento nel web di circa il 17 per cento. Presente e futuro del settore nell’intervista a Gianluca Borsotti, amministratore delegato e fondatore di eBit Innovation
testi di Laura Di Teodoro
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Web e Aziende
social “piace”
alle aziende
Il
che
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Marco Montemagno: il futuro è nei social media
Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
“I social media non sono un’onda ma un fenomeno dominante”, un feno-meno in grado di creare nuovi posti di lavoro, portare una marcia in più e maggior effi cienza nelle imprese e soprattutto allargare la diff usione del proprio brand. È quanto sostiene Marco Montemagno, co-founder insieme a Marco Antonio Masieri di Augmendy (la società che organizza e-festival, Social Media Week e StartUp School), di Blogosfere (il più grande network europeo di blog d’informazione professionali) e di Codice Internet (asso-ciazione no profi t per la divulgazione di Internet in Italia). Montemagno, uno dei più popolari divulgatori delle potenzialità di Internet e conduttore di “Io reporter” su Sky Tg 24, crede nelle potenzialità del web ma è anche consapevole delle tante limitazioni che persistono in Italia: da una cultura imprenditoriale del fallimento ancora troppo chiusa alla poca pianifi cazio-ne nelle aziende di una strategia ad hoc dedicata interamente a Internet. Augmendy una società che organizza iniziative di divulgazione e di for-mazione sulle opportunità del digitale, sia per il grande pubblico sia per il mondo delle aziende. Augmendy, organizza in Italia l’E-Festival, la Social Media Week, la StartUp School. I fondatori sono Marco Antonio Masieri e Marco Montemagno, tra l’altro già cofondatori.
Qual è lo stato di salute del rapporto imprese-social media oggi in Ita-lia? L’Italia purtroppo sconta un ritardo nell’adozione di questi strumenti a causa principalmente di un ritardo culturale. Non esistono ad oggi case histories italiane in grado di fare scuola, tranne qualche rara eccezione tra cui, ad esempio, la Regione Toscana: in questo caso l’ente pubblico è stato molto attento nello spingere verso i social network per far conoscere la To-scana nel mondo e incentivare il turismo. Il motivo di una carenza ancora così forte sta principalmente nella mancanza di una buona progettazione da parte di chi vorrebbe puntare sul web. Oggi assistiamo alla corsa verso e-Business e social media ma spesso si sbagliano i modi. Non c’è ancora una conoscenza adeguata anche da parte degli interlocuto-ri. Ci sono aziende che lavorano “inhouse”, con un’organizzazione interna formata da un digital manager e da una task force interamente dedicata a questo; altre realtà lavorano in “outsourcing” con consulenti esterni. Sono due strade diverse: con la prima si ha un totale controllo ma i costi sono maggiori, con la seconda i costi sono inferiori ma il brand è comunicato da una società esterna e questo rappresenta un limite.
Quale valore aggiunto possono off rire alle imprese? I valori aggiunti sono tanti: il primo segue la direttrice del brand per cui attraverso i social media il brand vie-ne diff uso e affi nato a costi più bassi e viene veicolato in tempi molto più rapidi. La seconda direttrice è quella dei risultati con un ritorno in termini di vendite per le aziende di prodotti e servizi.
Come utilizzarli in maniera adeguata per raggiunge-re obiettivi concreti per l’azienda? Prima di tutto per avere dei risultati adeguati è neces-sario sviluppare una strategia effi cace ed effi ciente. Per questo motivo bisogna prevedere un budget rilevante: le strategie dell’online richiedono almeno 6 mesi di tempo perché deve essere sviluppata una campagna permanente del brand e non ci si può permettere di fermarsi.
A una strategia adeguata seguono eff ettivamente dei ritorni di vendite? Se il prodotto proposto è interessante e la strategia è giusta allora le ricadute sono un fatto certo. Ne ab-biamo avuto la prova personalmente con il nostro E-Festival: abbiamo sviluppato una comunicazione com-pletamente on-line che ci ha permesso di riempire 130 eventi spostando quindi le persone dal web al reale. E lo stesso è successo per la StartUp School.
Lei è tra i fondatori della StartUp School, nata per im-parare a creare in Italia una startup Internet. Come si sta evolvendo questo settore in Italia? C’è un grande fermento e un forte interesse da parte dei player. Stiamo intercettando interessi e stiamo met-tendo a disposizione una serie di competenze e metodi. Si tratta di una scuola che permette di lavorare concre-tamente e proprio per questo è una realtà destinata a crescere. I posti di lavoro ci sono e sono in aumento.
Le aziende credono nell’e-Business soprattutto per comunicare con i clienti e per le attività di marketing. Il motivo? Secondo il Terzo Osserva-torio Italiano sull’e-Business realizza-to da eBit Innovation e Demoskopea il Web è sempre più l’ambiente in cui il consumatore matura la decisione di acquisto, consultando soprattutto siti internet aziendali o specializzati, blog e community. La quasi totalità (il 98%) del campione preso in esa-me raccoglie infatti informazioni sui prodotti o confronta i prezzi sul web e un terzo degli intervistati (il 32%) lo fa addirittura quotidianamente. Ma è soprattutto sui social media che si sta giocando la sfi da più interessante: le aziende allocano mediamente il 5% del
budget di marketing sui social media: il 43% delle aziende apre una pagina su Facebook (contro il 28% del 2010) e addirittura il 58% sviluppa azioni di fi delizzazione considerando anche la creazione di gruppi di discussione o la pubblicità sui social media. Comples-sivamente l’investimento medio nel settore dell’e-Business annuo per le aziende coinvolte dalla ricerca sareb-be cresciuto del 17% dal 2010 al 2011. Come ci spiega Gianluca Borsotti, amministratore delegato e fondatore di eBit Innovation, è un dato di fatto che “i consumatori italiani nella scelta di un prodotto si fi dano sempre di più di internet e delle community”. Ergo prima di acquistare un qualsiasi bene si viaggia sul web e poi si acquista in
Gianluca Borsotti, amministratore delegato e fondatore di eBit Innovation
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Web e Aziende
Quali sono i principali ostacoli che una realtà del genere può incontrare?Le componenti sono tante: partiamo da una cultura e idea del fallimento che in Ita-lia è percepita negativamente. Per cambiare la prospettiva è necessario un lavoro che coinvolga il sistema mediatico stesso che ad oggi non aiuta la percezione in positi-vo della rete. Inoltre abbiamo il problema della burocrazia per cui in Italia costa di più lanciare un’azienda e le normative non favoriscono questo iter. Fortunatamente, rispetto al passato, stanno aumentando i business angel, ergo gli investitori che de-cidono di mettere un capitale iniziale in queste iniziative. Mancano anche i casi di successo che potrebbero aprire la strada ad altre esperienze. C’è inoltre un problema formativo per cui l’Università italiana non è ancora capace di creare una cultura im-prenditoriale. Insomma c’è un vero e pro-prio sistema da creare.
Quali sono le principali novità dell’edi-zione 2011 dell’E-Festival Social Media Week di Milano? Esordiremo con un freccia rossa Roma Mi-lano e Milano Roma dedicato alle start up dove potranno incontrarsi imprenditori e media. Nel corso del viaggio inoltre, tutti i partecipanti, singolarmente o a gruppi e con l’aiuto degli esperti, potranno proporre un progetto, che sarà consegnato al termine del percorso. L’E-Festival si caratterizza inoltre per una cinque giorni di eventi e iniziative, rivolte al mondo del business e al vasto pub-blico. Sono tre le aree in cui si sviluppa: il Fe-
negozio o restando sul web. “Questo è un importante cambia-mento – sottolinea Borsotti – per cui essere presenti sul web, o comunque sfruttare le opportunità che il web e il mondo digitale permettono, diventa cruciale per istaurare un dialogo con il con-sumatore e per guidare all’acquisto vero e proprio”. Le aziende italiane hanno dichiarato un crescente impiego di strumenti di e-Business, infatti da una media di 4 strumenti digi-tali utilizzati nel 2009 si è passati a 7 nel 2011. Anche le attività dei navigatori aumentano, passando nell’ultimo anno mediamente da 10 a 12. I settori in cui viene maggiormente sfruttato lo stru-mento del web sono il CRM (71%), web marketing (71%), social media marketing (58%) e attività su mobile (35%). “La totalità del campione sfrutta internet per il suo scopo origina-le ovvero la comunicazione – spiega Borsotti -, l’88% lo usa come strumento di relazione con il consumatore (CRM utilizzato dal 71% area riservata ai clienti dal 53% e invio newsletter dal 74%), il 75% delle aziende sfrutta il web per attività di marketing (71% web marketing e 58% social media marketing), il 63% del cam-pione utilizza la rete per attività legate a transazioni economiche
(e-commerce 46% e acquisti b2b 39%), il 35% ha già sviluppato azioni sul mobile ed infi ne il 54% delle aziende dichiara di uti-lizzare altri strumenti tipici dell’e-business (tra cui spicca il 20% di materiale interattivo presso il punto vendita, il 9% di web tv e l’11% di QR code). Ma qual è il comportamento dei consumatori? Secondo quanto spiega Borsotti, il 98% raccoglie informazione sul web e un terzo di loro la fa quotidianamente. Il 67% dei navigatori eff ettua un acquisto on line al mese mentre l’81% svolge attività sui social net-work. “Le fonti più attendibili restano i siti aziendali, i siti specia-lizzati e i blog – sottolinea Borsotti -. La pubblicità sta perdendo impatto perché la gente si fi da più dei commenti di chi il prodotto lo ha già usato”. Le aziende eff ettuano un completo restyling del sito ogni 3,5 anni, aggiornano i contenuti con una frequenza me-dia settimanale e off rono spazi crescenti a informazioni su prezzi, sconti e promozioni, soddisfacendo i bisogni del consumatore.“Per tutte le aziende è indispensabile sviluppare un sito aziendale in grado di veicolare informazioni rilevanti per i consumatori - spiega l’amministratore delegato di eBit Innovation -. Prima di
stival della Rete, Social Media Week e Start Up Festival. Ci saranno più di 250 ospiti.
Ci sono settori che più di altri possono sfruttare le potenzialità del web? Direi che non dipende dal settore ma dall’abilità di chi segue le iniziative. È indi-spensabile la capacità di essere persistenti, con qualità. Sicuramente uno dei setto-ri che potrebbe trarre giovamento da un maggior lavoro “virtuale” è il Made in Italy. Alla base naturalmente ci vuole una strate-gia giusta. Al contrario, se non si sa quale strada percorrere e non si hanno in mente gli obiettivi, allora è meglio non fare nulla.
Quali tra gli strumenti proposti dal web vengono maggiormente utilizzati?I trend dei settori vedono molto in voga Youtube, Twitter per i lanci veloci di noti-zie, Facebook per la presenza di promozioni e per l’implementazione del social commer-ce con off erte e fl ash nell’arco delle 24 ore.
A monte è necessaria una strategia e una struttura dedicata che sappia capire i valo-ri da proporre e sappia identifi care il pub-blico di riferimento.
Quale sarà il futuro dei Social Network e dei Social media in generale? Per dirlo dobbiamo andare a guardare quale sono i settori in cui al momento si sta investendo di più: il mobile social e le applicazioni geolocalizzate che permetto-no di sapere sempre dove ci si trova, chi c’è intorno, particolari off erte di nostro interesse nelle vicinanza e anche off erte di lavoro. Il futuro è l’internet delle cose per cui tutto è connesso a internet. Il trend dei social non è un’onda ma un fenomeno do-minante. Basti vedere il boom di Google + che in sole due settimane ha avuto ben 10 milioni di adesioni. |
www.augmendy.ithttp://e-festival.net
Da sinistra a destra:Marco Antonio Masieri di Augmendy e Marco Montemagno sono co-founder di Blogosfere (il più grande network europeo di blog d’informazione professionale) e di Codice Internet
Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
Aziende sempre più “multicanali” e “multimediali”
Si consolida l’utilizzo di Youtube nella comunicazione on line, mentre Facebook resta il social network più utilizzato. È quanto emerge dalla ricerca “Brands & Social Media. Osservatorio su 100 aziende e la comunicazione sui social media in Italia”, il primo report relativo al settore Consumer Electronics che comprende 20 aziende attive nella produzio-ne di personal computer, telefoni cellulari, macchine fotografi che, televisori, stampanti e consolle per il gioco. La ricerca, realizzata dal Centro OssCom (Centro di Ricerca sui media e la comunicazione) in collaborazione con Digital Pr, è la prima di una serie di altri quattro studi che coinvolgeranno rispettivamente i settori Automobili, Banche/Assicu-razioni, Retail/Grande Distribuzione e Servizi. La vera novità emersa dalla ricerca, come sottolineano Elisabetta Locatelli e Nicoletta Vittadini, docenti all’Università Cattolica e ricercatrici nel Centro OssCom, sarebbe la “strategia mutlicanale e multimediale svilup-pata dalle aziende nel mondo dei social”, una strategia in cui la peggio sembrano a verla i blog, sempre meno utilizzati. “I social media oggi rappresentano un ambiente nuovo in cui comunicare tra soggetti privati e non e in cui relazionarsi con il brand – spiega Ni-coletta Vittadini -. È un’importante fonte di informazioni da cui non possiamo prescin-dere”. E sul fronte business il principale valore aggiunto off erto dai social media resta “la possibilità di dare spazio a iniziative di comunicazione non incluse nei media tradizionali – come sottolinea Elisabetta Locatelli -. Quindi più possibilità per tutti”.
tutto sul sito bisogna spiegare le caratteristiche delle offer-te dei prodotti e perché si differenziano rispetto alla concorrenza. Solitamente alcune aziende fanno l’erro-re di realizzare un sito trop-po autoreferenziale mentre sarebbe meglio realizzarlo mettendosi nella testa di chi vuole informarsi. Inoltre il sito deve essere rintracciabile e trovabile facilmente per cui è necessario sviluppare il sito in una logica friendly per i motori di ricerca”. Un capitolo a parte viene de-dicato al fenomeno dei Social Media, vero boom dell’ulti-mo anno: il 72% dei naviga-tori intervistati dichiara di avere un account su Facebo-ok e di questi il 27% è fan di un’azienda, connettendosi alla pagina in media 10 volte al mese. Anche in Facebook i fan delle aziende cercano prevalentemente informa-zioni commerciali (novità di prodotto e servizio, sconti, indicazioni sui punti vendita) e in misura minore informa-zioni legate alla condivisione di interessi o al senso di ap-partenenza alla comunità.“Negli Stati Uniti – spiega Gianluca Borsotti – oltre il 70% delle aziende ha una pa-
Nel dettaglio, la ricerca condotta sulle 20 aziende del settore Consumer Electronics (tra cui Nokia, Nikon, Samsung, LG, Sony e Hp), ha fatto emergere due risultati rilevanti, come racconta la professoressa Locatelli: “Tutte le aziende hanno un profi lo su Facebook e 12 di queste utilizzano molto Youtube, a dimostrazione della strategia multicanale in atto in molti reparti marketing di queste realtà”. Per il resto, hanno un blog solo LG e Play-station. Si può dire che Facebook abbia dato alle aziende la possibilità di comunicare con i propri clienti, saltando a pie’ pari la fase del corporate blog (percepito come rischioso e oneroso in termini di tempo). Twitter inizia a essere sperimentato e utilizzato soprattutto per rilanciare contenuti (9 aziende su 20 hanno un profi lo in lingua italiana). Flickr per la sua specifi cità è usato solo da aziende del comparto fotografi co; ad esempio Canon Italia ha, da tempo, sviluppato una forte community che “coccola” con iniziative di testing ed off erte speciali. Mentre Youtube e Facebook restano i due social media più vicini alle reti sociali. “Twitter permette un’interazione immediata – spiega la professoressa Locatelli -. Youtube per diff ondere video istituzionali e contenuti extra, Facebook viene utilizzato per raccogliere consensi in chiave pubblicitaria”.Il calo del blog sarebbe legato, secondo la professoressa Vittadini, alla loro stessa essenza: “I blog – spiega – restano lo strumento ideale per raccontare se stessi in maniera più di-namica e con un linguaggio più vicino alla comunicazione dei siti web; assolvono meno alla funzione di essere vicini ai clienti. Oggi al contrario l’esigenza maggiore è quello di essere presenti nelle reti sociali”.
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Da sinistra a destra: Elisabetta Locatelli e Nicoletta Vittadini, docenti all’Università Cattolica e ricercatrici nel Centro OssCom,
Per riuscire a trarre benefi ci concreti ed eff etti-vi dall’utilizzo dei social media, le aziende sono chiamate a dotarsi di un metodo e di una stra-tegia adeguate. “Devono prima di tutto capire i meccanismi del web per poi rendere i contenuti interessanti – spiega Elisabetta Locatelli -. Questo settore deve essere gestito da fi gure e personale dedicato, formato e in grado di lavorare in siner-gia con i diversi comparti aziendali. Le aziende che riescono a ottenere risultati di successo sono quelle che aggiornano costantemente i propri spa-zi, con contenuti freschi e vari”. Ma come devono essere questi contenuti? “Curati, in formati diver-si a seconda dello strumento. Non devono essere assolutamente autoreferenziali ma interessanti per gli utenti. Il profi lo deve essere ben struttura-to per essere effi cace”. Le parole d’ordine restano la trasversalità e la multimedialità, pena il rischio di restare “tagliati fuori”: “Le aziende non devo-no focalizzarsi su un unico strumento perché i comportamenti degli utenti sono diversi – spiega Nicoletta Vittadini -. È necessario intercettarli in più luoghi, attraverso una comunicazione cross mediale e nella real life. Il consumatore si muove tra media, nuovi ambienti virtuali e mondo reale. L’obiettivo è quello di riuscire a seguire gli utenti in tutti questi movimenti”. Ricerca alla mano, le aziende non si limitano a presidiare il mondo so-cial del web ma appaiono in grado di movimenta-re i propri profi li e il dibattito che vi si svolge. Su Facebook mediamente viene pubblicato almeno 1 wall post al giorno. All’investimento da parte delle aziende corrisponde, sempre su Facebook, la movimentazione degli utenti. Facebook fa regi-strare picchi di 70 commenti per wall post azien-dale, rispettivamente ottenuti da Blackberry e Playstation nel periodo di analisi.Ma come si pone il manager di fronte a questa nuova frontiera? Secondo la professoressa Vit-tadini, “una parte della cultura manageriale sta conquistando la giusta consapevolezza in mate-ria ma sicuramente il margine della conoscenza e quindi dello sfruttamento, possono crescere”. Per farlo OssCom lavora direttamente con le aziende, “con l’obiettivo di arrivare a un’evoluzione della cultura aziendale e trattare i social media come veri strumenti di comunicazione”. OssCom è un centro di ricerca sui media e la comunicazione. Fondato nel 1994 allo scopo di condurre ricerca teorica e applicata nel campo del sistema dei me-dia e dell’industria culturale italiana, la sua mis-sion principale è quella di fornire un supporto alle imprese e alle istituzioni impegnate nel contesto mutevole del mercato dei media, per accompa-gnarne le strategie comunicative, la costruzione dell’off erta, l’analisi del consumo e la defi nizione delle policies in modo consapevole ed effi cace. |
gina su Facebook, mentre qui in Italia siamo al 43%. I Social Network sono terreno di dialogo e acquisto fondamentali per le aziende, lo dimo-stra la crescita che sta avendo F-Commerce, ovvero sia, la possibilità di acquistare direttamente su Facebook”.
Crescono anche i dati sul fronte del Web Marketing: l’incidenza sul bud-get di marketing è arrivata al 12% (rispetto al 9,5% del 2010) e le società che svolgono attività di web marketing sono aumentate dal 68 al 71%. “Lo strumento maggiormente utilizzato resta il display advertising. Il classico banner – prosegue Borsotti -, seguito dal marketing su Goo-gle con l’ottimizzazione del sito per i motori di ricerca (SEO al 70%) e l’acquisto di parole chiave (SEM al 72%). La crescita più importante e rilevante l’abbiamo notata con Youtube”. Il futuro dell’e-Business si giocherà anche sul terreno del Mobile, motivo per cui il 27% delle aziende ha sviluppato un’applicazione per i telefoni-ni, dove il mondo Apple è in assoluto il più curato (seguono: Windows mobile, Android e Symbian). “La maggior parte sono applicazioni gra-tuite – prosegue Borsotti -. Queste aziende hanno anche ottimizzato il proprio sito internet per il Mobile. L’utente mobile è una persona più propensa a fare social, a comprare. Si tratta di utenti più aggredibili e con cui è più facile costruire una relazione economica”. Ben il 41% del campione consumer si collega ad internet da device mobili facendo registrare tassi di attività generalmente più alti di coloro che si collegano da postazioni fi sse e una decisamente maggiore propensione ad acquistare online. “A conclusione di questa ricerca – spiega Borsotti – possiamo dire che le aziende iniziano a credere nell’e-Business, lo di-mostrano gli investimenti: se nel 2010 il 69% dei top manager intervistati aveva dichiarato una previsione di incremento di investimento dell’11%, quest’anno ben il 76% stima un incremento di budget di quasi il 24%. Il management è più convinto che l’e-business abbia un impatto positivo sulla redditività aziendale, mentre la carenza di interlocutori competenti sia internamente che esternamente all’azienda risulta esserne il princi-pale ostacolo ad una maggiore diff usione dell’utilizzo”. |
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www.ebitinnovation.com
Internet non è al passo con i tempi, ma con il futuro. Anonimo
centridiricerca.unicatt.it/osscom
Intervista a Carlo Barberis, Presidente di Unionformazione e direttore responsabile di Human Training, sulla situazione del settore formativo in Lombardia e in Italia. Insieme a Fiera Milano ha organizzato EXPOTraining, il primo evento fi eristico dedicato al mondo della formazione
testi di Laura Di Teodoro
“formazione”Parola d’ordine
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Focus formarzione
La formazione in Lombardia? Una realtà consolidata per il 35 per cento delle aziende e un appuntamento saltuario per tutte le altre imprese. Un dato allarmante che emerge da un’indagi-ne condotta da Unionformazione (Associazione sindacale degli Enti di Formazione), partendo da un sondaggio telefonico pres-so 50 enti di formazione tra i propri associati lombardi. “Il sistema sta attraversando un cambiamento non regolamen-tato – spiega Carlo Barberis, Presidente di Unionformazione e direttore responsabile di Human Training -, da un lato l’off erta deve allinearsi agli standard europei. In Italia non esiste, se non in minima parte, un’attività di ricerca nel settore sia sui conte-nuti che sulle metodologie. E poiché la non ricerca equivale al non sviluppo è chiaro perché le aziende non vedano valore nel-la formazione e non vi destinino che budget minimi. Dal lato della domanda è necessario attivare un processo di sensibiliz-zazione all’utilizzo delle pratiche formative: le imprese devono capire che lo sviluppo del proprio business è direttamente pro-porzionale allo sviluppo delle capacità dei propri dipendenti”. A sostegno del “sistema formazione”, Fiera Milano e la rivista Human Training, specialista del settore, hanno organizzato per il 30 novembre e il 1 dicembre 2011, nei padiglioni di Fie-ra Milano City, la prima edizione di EXPOTraining, il primo evento fi eristico in Italia dedicato al mondo della formazione, destinato a ripetersi fi no al 2015. L’obiettivo è quello di “per-mettere a queste pratiche di assumere un ruolo strategico per agevolare la ripresa economica e far sì che la formazione diventi uno strumento di competitività del nostro Paese”. Sondaggio di Unionformazione alla mano infatti, il 70% delle aziende inter-vistate ha risposto che la scelta di fare formazione è subordinata alla possibilità di accedere a fi nanziamenti, come per esempio i fondi interprofessionali. Il 76% delle aziende con meno di 15 dipendenti fa solo la formazione richiesta dagli obblighi legi-slativi, ad esempio quella sulla sicurezza o l’apprendistato. Un processo di formazione, più o meno strutturato, è invece pre-sente nelle aziende con oltre 100 dipendenti. Un avvicinamento alle pratiche formative si è riscontrato in momenti particolar-
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Si svolgerà il 30 novembre e il 1 dicembre 2001, nei padiglioni di Fiera Mi-lano City, la prima edizione di EXPOTraining, il primo evento fi eristico in Italia dedicato al mondo della formazione, destinato a ripetersi fi no al 2015. Organizzano Human Training, l’unica testata specialistica del settore, e Fiera Milano.
EXPO Training è il primo evento in Italia in grado di far incontrare le impre-se e far fare loro business nel mondo complesso e incredibilmente vario della formazione. Come ha spiegato Carlo Barberis, l’obiettivo è quello di “permet-tere a queste pratiche di assumere un ruolo strategico per agevolare la ripresa economica e far sì che la formazione diventi uno strumento di competitività del nostro Paese”.EXPOTraining nasce con l’idea di off rire un’opportunità unica di sviluppo del business per i professionisti della formazione: mettendoli in relazione con i loro mercati chiave, li aiuta a raggiungere i risultati voluti, in termini di cre-scita e di fatturato. “Essere presenti a EXPOTraining – prosegue Barberis - signifi ca poter accedere al ristretto novero delle società capaci di relazionarsi direttamente con le aziende e le istituzioni maggiormente orientate a capita-lizzare le risorse umane.L’iniziativa è stata accolta da subito con piena soddisfazione ed entusiasmo tanto che a oggi hanno già dato la propria adesione circa 50 espositori tra
EXPOTraining, la formazione va in fi eracui primarie scuole di formazione, università e società estere e oltre 500 aziende hanno manifestato interesse ad acquistare servizi rivolti alle risorse umane.EXPOTraining ha ottenuto i patrocini istituzionali da parte del Ministero del Lavoro, Ministero del Turismo, Regione Lombardia, Provincia di Milano, Comune di Milano e i patrocini associativi da Unionformazione, Assolavoro, Valoreimpresa, Aias. Interesse e disponibi-lità sono giunti anche dal lato istituzionale tanto da far nascere un apposito Comitato d’indirizzo scientifi co composto da Ministero del Lavoro, Isfol, Confi ndustria e parti sociali, il cui compito è quello di indirizzare il tema di fondo della manifestazione, ossia la formazione per la ripresa. L’organizzazione della Fiera prevede un’area espositi-va di oltre 7.500 mq in Fiera Milano City con oltre 250 stand preallestiti o spazi personalizzabili. Chi espone avrà l’opportunità di entrare in contatto con le oltre 20.000 aziende ed enti invitati alla manifestazione, co-noscere nuovi partner, organizzare workshop di presen-tazione delle proprie attività, avere forte visibilità grazie
Carlo Barberis, Presidente di
Unionformazione e direttore
responsabile di Human Training
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tiva. Nel nostro Paese i diversi fondi attivati in questi anni, hanno “drogato” il mercato perché oggi, in mol-ti, fanno formazione solo se vengono fi nanziati i corsi. Quando parlo di formazione parlo di un mercato che vale più di 5 miliardi di euro all’anno. Ma c’è anche un altro problema: gli operatori della formazione devono essere riqualifi cati e il sistema deve essere regolamen-tato perché fare formazione signifi ca prima di tutto ge-stire intelligentemente e con le giuste competenze una risorsa del Sistema Paese fondata su qualità ed etica. Non tutti possono fare formazione, la competenza va certifi cata, ad esempio, con un patentino.
Quali sono le principali carenze del sistema sul fron-te dell’off erta?C’è un buco di comunicazione per cui non ci sono pas-serelle strutturali tra il mondo del lavoro e le scuole. La formazione dovrebbe essere il cuscinetto tra questi due mondi ma in Italia purtroppo non esiste un’attività di ricerca specifi ca nel settore e questo determina la poca crescita.
Ci sono settori che più di altri hanno bisogno di for-mazione?La formazione è necessaria in tutti i settori. Diciamo che il “problema” è più forte nelle piccole imprese dove i piccoli imprenditori sarebbero chiamati a formarsi per aff rontare con gli strumenti adeguati le criticità del mercato ma spesso non c’è tempo. Per questo motivo è necessario innescare un’importante campagna di sen-sibilizzazione da fare tutti insieme. Per quanto riguar-da i settori, la sicurezza resta il ramo più interessato da corsi. Il motivo principale è legato a fatti di cronaca quali la Tyssen Group per cui alla carenza di formazio-ne potrebbe far seguito una sanzione. In questo caso si è accelerato sulla formazione rendendola obbligatoria.
Quindi le aziende investono poco in formazione…Esattamente. In Lombardia solo il 35 per cento delle aziende ha al suo interno un Reponsabile Formazione, segno che sono in pochi a vedere la formazione come un valore. Con la ripresa molte aziende avevano varato un piano ad hoc per attivare corsi ma i piani sono stati congelati per mancanza di tempo.
Qual è l’obiettivo che vi siete dati con la prima edi-zione di EXPOTraining?Vogliamo lanciare un messaggio di riforma per far assumere al settore un ruolo predominante che non è riconosciuto come tale. È necessario aumentare il dia-logo tra chi ha bisogno di formazione. In questa piazza politica lanciamo un messaggio di riforma per far as-sumere al settore un ruolo che non è riconosciuto come tale. Per aumentare il dialogo tra chi ha bisogno di for-mazione in assenza di un responsabile formazione, la non esistenza di un criterio decisionale. Insegniamo a fare formazione. |
www.unionformazione.eu
Chiunque smetta di imparare è un vecchio, che abbia 20 anni o 80. Chi continua ad imparare, giorno dopo giorno, resta giovane. La cosa migliore da fare nella vita è mantenere la propria mente giovane ed aperta.Henry Ford
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alla comunicazione sui media. Un’attività chiave che si svolge-rà nei due giorni è il matching, una serie di incontri one to one tra le società di formazione e gli operatori delle risorse umane: agli espositori verrà richiesto di compilare una scheda con le proprie aree di attività azienda-le. Le aziende e gli enti interes-sati segnaleranno l’interesse a incontrare un particolare espo-sitore sulla base di una serie di parametri. Altro momento decisivo della manifestazione è rappresen-tato dagli oltre venti convegni tematici. Essi hanno l’obiettivo di produrre contenuti tecnici e scientifi ci fi nalizzati a delinea-re le linee guida per ogni setto-
re produttivo e sociale (sanità, turismo, pubblica amministra-zione, grandi imprese, Pmi ecc.). Ogni tema sarà sviluppa-to con il contributo di speaker e relatori di altissimo profi lo professionale e istituzionale e sarà moderato da giornalisti di fama nazionale. EXPOTraining si concluderà con il Grand Prix della Forma-zione, un riconoscimento na-zionale rivolto alla formazione d’impresa. Per la prima edizio-ne di EXPOTraining si preve-dono oltre 30.000 visitatori tra operatori del settore, aziende e organizzazioni pubbliche. L’ingresso alla manifestazione è gratuito, inclusa la partecipa-zione ai convegni. |
mente delicati nella vita di un’impresa: il 45% delle aziende intervistate ha riferito di aver utilizzato la formazione quando ha dovuto optare per la cassa integrazione. Venendo alle diverse tipologie dei corsi di forma-zione, le maggiori richieste interessano i seguenti ambiti: corsi sulla si-curezza (30%), corsi d’informatica (20%), corsi di lingue (35%), corsi di management - soprattutto sui temi “come lavorare in team” e “la gestio-ne dei confl itti”- (30%), corsi sulle tecniche di vendita e sulla customer satisfaction (25%). Dall’indagine di Unionformazione è emerso il dato allarmante che solo poche aziende hanno al proprio interno un Respon-sabile Formazione (35%). Il 65% delle aziende, quindi, non possiede le competenze tecnico scientifi che necessarie per valutare tecnicamente l’off erta di formazione.
Qual è la situazione della formazione in Italia e in Lombardia?A partire dal 2001/2002 l’opinione pubblica ha dimostrato una maggior sensibilità e consapevolezza nei confronti dell’argomento “formazione”. Il motivo? In questi anni le politiche fi nanziarie, attraverso una serie di fondi messi a disposizione alle aziende e a enti, hanno favorito la gratuità e l’accessibilità a questi servizi. Un’altra variabile che ha inciso in manie-ra considerevole è il cambio generazionale: oggi il management proviene da una scolarizzazione diversa, più propensa a coniugare in qualunque momento il valore che deriva dalla formazione. Nonostante questo i dati italiani sono allarmanti: mentre in Paesi quali Germania e Francia sono state messe in atto politiche concrete a sostegno della formazione, quali ad esempio la defi scalizzazione, in Italia non abbiamo ancora compreso il vantaggio competitivo che può derivare da un’adeguata politica forma-
Focus formarzione
Il 76% delle aziende con meno di 15 dipendenti fa solo la formazione richiesta dagli obblighi legislativi, ad esempio quella sulla sicurezza o l’apprendistato. Un processo di formazione, più o meno strutturato, è invece presente nelle aziende con oltre 100 dipendenti
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Un marchio sinonimo di vittorie con-quistate e sfi de sportive portate a buon fi ne, dallo sci alla bicicletta passando per il duathlon e il triathlon. Stiamo parlan-do di Briko, azienda nata nel 1985 per la produzione di scioline per il team italia-no di sci e, ben presto specializzatasi con la produzione di abbigliamento, occhiali e caschi per il ciclismo e per gli sport del-la neve.
Forte di un fatturato cresciuto dai 3,5 milioni di euro del 2008 ai 7 milioni di euro del 2010 e di una produzione media annua di 200 nuovi articoli, l’azienda at-tualmente con base a Milano continua ad essere presente a fi anco e a sostegno di campioni e di numerosi eventi sportivi italiani e internazionali, scrivendo così, insieme ai suoi atleti, le più importanti pagine della storia dello sport.
«Nell’aprile 2008 il gruppo Bholding, di proprietà della mia famiglia ha acquistato la Briko - racconta Carlo Boroli, attuale presidente dell’azienda - Da allora abbia-mo continuato a lavorare per sviluppare il core business dell’azienda, per miglio-rare il servizio al cliente e al rivenditore e, soprattutto, per consolidare la presenza commerciale a livello internazionale, in oltre 50 Paesi e per costruire un team di
L’azienda milanese ha appena compiuto i suoi primi 25 anni di vita. Negli ultimi due anni ha raddoppiato il fatturato grazie a un consolidamento della presenza internazionale del marchio, a prodotti tecnici di alta qualità e alla presenza di una struttura aziendale resa ancora più agile
La “beautiful performance”
di Briko
Carlo Boroli presidente di Briko
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Azienda di successo
lavoro specializzato». Il tutto mantenendo intatto il valore di un marchio che ha fe-steggiato nel 2010 i suoi primi 25 anni e da sempre legato alla “Beautiful Performance”, come ha spiegato Carlo Boroli: «Bri-ko ha accompagnato numerose vittorie di altrettanti atleti in campo internazionale, campio-ni del mondo sia del ciclismo, dello sci di fondo e alpino». Ov-viamente sempre mantenendo alta l’attenzione per l’innova-zione e la ricerca di nuove so-luzioni. «Ogni singolo prodotto viene studiato scientifi camente e costruito appositamente sulle esigenze degli atleti e della spe-cifi ca specialità sportiva, come ad esempio le lenti Th rama svi-luppate dai laboratori Briko, un nostro fi ore all’occhiello fi n dai tempi di Alberto Tomba».
Per questo motivo è stata crea-ta, nel gennaio 2009, una strut-tura ad hoc dedicata alla ricer-
ca e allo sviluppo: il Briko Lab, sviluppato nella sede di Milano per l’innovazione del prodotto. La struttura coniuga la tradi-zione di Briko nel racing con il know-how e le risorse più spe-cializzate nei settori industriali hightech. «L’obiettivo del Bri-ko Lab – spiega il presidente di Briko – è progettare, testare e realizzare soluzioni innovative nello sviluppo di ogni nuovo prodotto destinato ad atleti professionisti e amatori”.
L’attività di ricerca è portata avanti dal personale interno di Briko, da numerosi istituti di ricerca, dalla collaborazione e dal contributo continuo degli stessi atleti professionisti che utilizzano il materiale tecnico dell’azienda. «All’interno del Briko Lab – prosegue Boroli – confl uiscono i programmi per la sicurezza, dello style e del design per arrivare a con-fezionare un prodotto in grado
BRIKONel 2010 Briko ha compiuto 25 anni. La passione per lo sport e la continua evoluzione tecnica e stilistica hanno caratterizzato il percorso di Briko in questo quarto di secolo. Nata nel 1985 con la produzione di scioline per il team italiano di sci e allargatasi ben presto a occhiali, caschi e abbigliamento tecnico, Briko ha da sempre sviluppato prodotti in stretta collaborazione con i propri testimonial. Numero-se sono le evoluzioni tecniche ottenute in questo percorso ma più di tutti spiccano i successi ottenuti con le lenti Thrama introdotte alla fine degli anni ’80 che consentivano in modo innovativo un ampia gamma di filtri ancor oggi utilizzata nelle competi-zioni. Gli anni ’90 vedono la presentazione di Kasco rivolto al mondo del ciclismo, seguito nel 2000 dal Forerunner, il casco studiato per le esigenze degli sciatori freeride. Ma è l’abbigliamento che ha tra-sformato radicalmente la presenza di Briko sul mer-cato sia nel ciclismo che nello sci di fondo: dall’in-novativa collezione Katana per gli amanti delle due ruote alla linea Beitostolen per lo sci nordico. Da sempre nel team Briko spiccano testimonial tra i più prestigiosi nel panorama sportivo internazionale. Inoltre, l’innovazione dei prodotti, distribuiti in ol-tre 60 paesi, è garantita da Briko Lab, il centro studi dove si concentra la ricerca e lo sviluppo per l’in-novazione del prodotto. I programmi Safety, Kare e Style di Briko Lab coniugano la tradizione di Briko nel mondo racing con il know how e le risorse più specializzate nei settori industriali high tech.
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
di primeggiare per tempi di realizzazione, per qualità e per estetica». Nel corso di questi ultimi anni l’azienda è cresciuta grazie a una struttura resa ancora più agile e in grado di aff rontare i cambiamenti del mercato. «L’attuale struttura di Briko – spiega il Presidente – è adeguatamente preparata e pronta nel cogliere le molteplici opportunità off erte dai nuovi mercati».
Ad oggi il fatturato dell’azienda risulta equamente diviso tra mercato italiano ed estero, come ha sottolineato Boroli: «Per quanto riguarda il settore dello sci, l’Italia vale il 50 per cento mentre il resto è diviso tra arco alpino e nazioni del Nord. Sul fronte del ciclo invece i nostri mercati restano Italia, Cina e il resto del mondo per un totale complessivo di più di 50 Paesi». Per proseguire nello svilup-po l’azienda punta al mercato cinese e a consolidare il business nel nord America, in Europa e nel mercato domestico».
La proposta invernale, con abbigliamento e occhiali per sci di fondo, caschi e maschere per sci alpino e snowboard, abbigliamento per ciclismo, rappresenta il 65 per cento del fatturato, mentre caschi, occhiali e la linea d’abbigliamento bike per l’estate vale il restante 35 per cento.
La crisi degli ultimi anni non ha intaccato un settore specializzato e tecnico come quello di Briko: «Ogni anno produciamo 200 prodotti nuovi e il fatturato dal 2008 al 2010 è cresciuto da 3,5 a 7 milioni di euro. L’obiettivo per il 2011 è quello di arrivare a raddoppiare il nostro giro d’aff ari». |
Tieni sempre a mente che la tua decisione di avere successo è più importante di qualsiasi altra cosa. Abraham Lincoln
www.briko.com
Forte di un fatturato cresciuto dai 3,5 milioni di euro del 2008 ai 7 milioni di euro del 2010 e di una produzione media annua di 200 nuovi articoli, l’azienda attualmente con base a Milano continua ad essere presente a fi anco e a sostegno di campioni e di numerosi eventi sportivi italiani e internazionali
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di Commercio del Veneto, Eurosportello – Azienda Speciale della Camera di Commercio di Napoli per le Attività Internazionali, Intertrade Salerno, Promofirenze, Promosiena, Promos, Unioncamere
L’utilizzo di Internet fi nalizzato alla vendita on line deve essere in linea di principio consentito a qualsiasi distributore. Il divieto generale e assoluto di vendere su Internet imposto da una società produttrice ai propri distributori autorizzati, che ecceda quanto necessario per distribuire i prodotti in maniera adeguata, è restrit-tivo della concorrenza e vietato dal trattato UE. I limiti alla rivendita e alla distribuzione dei prodotti on line han-no di recente costituito oggetto di grande interesse nell’ambito dell’evoluzione delle norme sulla tutela della concorrenza, in par-ticolare a partire dall’1 giugno 2011.
L’art. 101 del Trattato sul funzionamento dell’Unione europea, TFUE (ex art. 81 CE) vieta “tutti gli accordi tra imprese, tutte le decisioni di associazioni di imprese e tutte le pratiche concorda-te che possano pregiudicare il commercio tra Stati membri e che abbiano per oggetto e per eff etto di impedire, restringere o falsare il gioco della concorrenza all’interno del mercato comune”; e le intese vietate sono nulle di diritto. Tuttavia secondo l’art. 101.3 TFUE tale divieto può essere dichiarato inapplicabile a qualsiasi
accordo che contribuisca “a migliorare la produzione o la distri-buzione dei prodotti o a promuovere il progresso tecnico o econo-mico, pur riservando agli utilizzatori una congrua parte dell’utile che ne deriva”.
Nuova disciplina delle vendite on line: il Regolamento UE 330/2010
Il Reg. UE 330/2010 della Commissione europea sull’applicazio-ne dell’art. 101.3 TFUE a categorie di accordi verticali e pratiche concordate (ossia agli accordi tra imprese operanti a diversi livelli della catena produttiva e/o distributiva), è entrato in vigore l’1 giu-gno 2010 ed è applicabile a tutti gli accordi a partire dal termine del periodo transitorio, ossia dal 1 giugno 2011.
Il nuovo regolamento si pone in sostanziale continuità con la pre-cedente disciplina dettata dal Reg. CE 2790/99, ma introduce al-cune novità importanti, tra le quali una disciplina specifi ca sulle vendite di prodotti on line.
La nuova disciplina delle vendite di prodotti on line secondo quanto deciso dall’Unione Europea. Come devono comportarsi il produttore e il distributore e quali le limitazionitesto di Avv. Renzo Maria Morresi e Avv. Antonella Versaci
Vendere prodotti
on line : quali diritti per il distributore?
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Vendita on line
Sono esclusi dal campo di applicazione del regolamento, e dunque non possono essere esentati, gli accordi che hanno per oggetto alcune restrizioni fondamentali indicate all’articolo 4; tra queste sono le restrizioni delle vendite c.d. passive ove, per vendita passiva, si intende “la risposta ad ordini non sollecitati di singoli clienti, incluse la consegna di beni o la prestazione di servizi a tali clienti” (paragrafo 51 delle Linee di-rettrici della Commissione).L’utilizzo di un sito web e di Internet ai fi ni della vendita, considerato un modo ragio-nevole di consentire ai clienti di raggiun-gere il distributore (e pertanto dal punto di vista del distributore una forma di vendita passiva), deve essere in linea di principio consentito a qualsiasi distributore e non li-mitato da parte del produttore. Alcune for-me di limitazione delle vendite on line in quanto atte a limitare le possibilità del di-stributore di raggiungere clienti più nume-rosi e diversifi cati - rientrano dunque tra le restrizioni delle vendite passive (paragrafo 52 delle Linee direttrici). La Commissione identifi ca comunque al-cuni casi in cui il produttore può prevedere restrizioni alla rivendita on line dei propri prodotti. Si tratta essenzialmente di casi in cui un de-terminato uso di Internet come strumento di promozione può dar luogo a vendite atti-ve, e non passive, in territori affi dati ad altri distributori.Qualora gli accordi contengano restrizioni gravi della concorrenza, gli stessi possono eventualmente benefi ciare anche di esen-zioni individuali da parte della Commis-sione (paragrafo 64 Linee direttrici), a se-guito di apposita istanza.
Il produttore può comunque esigere dal proprio distributore che intenda rivendere on line determinati standard qualitativi in relazione all’uso del sito internet, così come avviene per il punto-vendita fi sico nell’am-bito della cosiddetta “distribuzione seletti-va” (ove il fornitore vende solo a distributo-ri selezionati in un determinato territorio in base a criteri specifi ci).
Divieto di rivendita on line secondo la Corte di Giustizia UE (caso C-439/09)
Pur non essendo allora espressamente pre-visto dal precedente Reg. CE n. 2790/99 sugli accordi verticali, il divieto assoluto delle vendite on line è stato comunque con-siderato lesivo dei diritti di concorrenza on line a seguito della questione pregiudizia-le sollevata dalla Corte d’appello di Parigi
nella causa promossa dalla società Pierre Fabre Dermo-Cosmétique S.A.S. (Pierre Fabre) sanzionata dall’autorità francese a tutela della concorrenza per aver imposto ai propri distributori autorizzati un divieto generalizzato di rivendita on line.
La società Pierre Fabre ha concluso con i propri distributori selettivi accordi per la distribuzione dei prodotti cosmetici e di igiene personale nei quali si prevedeva che-le vendite dovevano essere eff ettuate unica-mente in uno spazio fi sico e in presenza di un farmacista.
A seguito di un’indagine, il Consiglio del-la concorrenza francese aveva dichiarato che tali accordi, vietando di fatto tutte le vendite su Internet, costituivano accordi anticoncorrenziali in violazione del Codice del Commercio francese e del diritto della concorrenza dell’UE.
Pierre Fabre si è rivolta alla Corte di Ap-pello di Parigi, la quale ha chiesto alla Cor-te di Giustizia UE di pronunziarsi in via pregiudiziale chiarendo se il divieto asso-luto di vendite su Internet costituisca una
grave restrizione della concorrenza, vietata dall’art. 101 TFUE e se l’accordo che preve-de tale divieto possa benefi ciare di un’esen-zione per categoria ovvero di un’esenzione individuale a norma dell’art. 101, comma 3 TFUE.
Il 3 marzo 2011, l’Avvocato generale della Corte di Giustizia, Ján Mazák, nelle pro-prie conclusioni, ha confermato che il di-vieto assoluto di vendite su internet deve ritenersi restrittivo della concorrenza ai sensi dell’art. 81 n. 1 CE (oggi articolo 101.1 TFUE) e che, dunque, non può be-nefi ciare di un’esenzione per categoria: In particolare, un divieto generale e assoluto di vendere su Internet nel contesto di una rete di distribuzione selettiva, che ecceda quanto obiettivamente necessario per di-stribuire prodotti in maniera adeguata, tenendo conto delle loro caratteristiche materiali, della loro aura e della loro im-magine, fi nisce per restringere la concor-renza e rientra nell’art. 81, n. 1, CE.
La normativa comunitaria relativa alla concorrenza, ammette i sistemi di “distri-buzione selettiva”, a condizione, però, che i requisiti qualitativi imposti ai distributori in relazione alle modalità attraverso le qua-li deve avvenire la vendita dei prodotti, non eccedano determinati limiti oggettivi.Nonostante Pierre Fabre aff ermasse che le restrizioni erano poste al fi ne di preserva-re la qualità della distribuzione, l’Avvocato generale ha ritenuto che il divieto assoluto di vendita su internet, non rispondendo direttamente all’esigenza obiettiva di ga-rantire una più adeguata distribuzione dei prodotti, avesse un oggetto restrittivo della concorrenza.
In casi come questi, spetta al giudice na-zionale esaminare se un divieto di vende-re su Internet sia o meno proporzionato; il produttore può infatti imporre condizioni adeguate, ragionevoli e non discriminato-rie sulle vendite via Internet tutelando in tal modo l’immagine dei suoi prodotti. La normativa sulla concorrenza non pote-va dunque che tenere conto dell’evoluzio-ne delle forme distributive; pertanto, un divieto assoluto di vendita su Internet che
restringa sia le vendite attive sia le vendi-te passive del rivenditore, impedendo a quest’ultimo di avvalersi di un moderno strumento di comunicazione e commercia-lizzazione, costituisce secondo la Commis-sione e secondo l’Avvocato generale della Corte di Giustizia UE una restrizione gra-ve della concorrenza e, in quanto tale, non può benefi ciare dell’esenzione dal divieto di restrizioni dalla concorrenza.
L’apposizione di clausole limitative della fa-coltà di rivendita on line è dunque da consi-derarsi con estrema attenzione rientrando, in determinati casi, nell’ambito di clausole restrittive della concorrenza, potenzial-mente nulle e sanzionabili dalle competenti autorità in materia di concorrenza. |
Il produttore può comunque esigere dal proprio distributore che intenda rivendere on line determinati standard qualitativi in relazione all’uso del sito internet, così come avviene per il punto-vendita fi sico nell’ambito della distribuzione selettiva
Attenzione al rispetto delle procedure di produzione, una continua ricerca e formazione, la tutela del vino Franciacorta e della sua denominazione; il Consorzio per la tutela del Franciacorta riunisce 104 aziende produttrici del vino spumante d’eccellenza in Italia con 10.377.195 bottiglie vendute nel 2010 con una crescita pari al 10% rispetto al 2009testo di Daniela Lussana
di tutelaConsorzioFranciacorta:
conoscenza e rigore per raggiungere l’eccellenza
del
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“Dalla sua nascita il Consorzio sta lavorando incessantemente per raggiungere livelli di eccellenza - spiega Maurizio Zanella, presi-dente del Consorzio per la tutela del Franciacorta -. E possiamo dire che oggi bere un bicchiere di Franciacorta signifi ca bere la denominazione che rappresenta il meglio delle bollicine italiane”.
Come già anticipato, la prima e la più importante funzione dell’associazione è la tutela del Franciacorta, primo ed unico brut italiano prodotto esclusivamente con la rifermentazione in bottiglia ad aver ottenuto sin dal 1995 la Denominazione di Ori-gine controllata e garantita. Tutelare il Franciacorta vuol dire in-nanzitutto supervisionare tutta la fi liera produttiva partendo dal terreno su cui cresce la vite fi no alla commercializzazione della bottiglia con il logo del Consorzio, una “eff e” merlata, simbolo delle antiche torri medievali che caratterizzano il territorio. “Per la qualità del prodotto fi nale è fondamentale che tutta la fi liera produttiva segua le direttive stabilite dal Consorzio ovvero il Di-sciplinare di produzione – aff erma Zanella -. Il nostro nel corso degli anni è cambiato ben venti volte in cinque anni fi no a diven-
Azienda di successo
Proteggere e valorizzare il Franciacorta e la sua denominazione per la di origine controllata. È la precisa mission del Consorzio di tutela del Franciacorta, associazione interprofessionale e indipen-dente di Erbusco, nel Bresciano, nata nel 1990 con il chiaro inten-to di riunire viticoltori, vinifi catori e imbottigliatori di una zona ben delimitata mossi da un’unica passione: il vino franciacortino.
Tutelare il Franciacorta vuol dire innanzitutto supervisionare tutta la fi liera produttiva partendo dal terreno su cui cresce la vite fi no alla commercializzazione della bottiglia con il marchio Franciacorta
VENDEMMIA 2011: OTTIME PREVISIONI PER LA PROSSIMA ANNATAIl 5 agosto scorso le azien-de vinicole di Franciacorta hanno dato il via alla ven-demmia 2011, ancora una volta tra le prime in Italia. Le condizioni climatiche di quest’ultimo periodo unite alle continue rilevazioni dei tecnici del Consorzio per la tutela del Francia-corta fanno ben sperare in una raccolta abbondante e di elevata qualità. Le pre-visioni operate dai tecnici parlano di 230.000 quinta-li di uva fra Chardonnay, Pinot Nero e Pinot Bianco per 2.400 ettari complessivi di superficie vendemmiata. Viste le ottime previsioni e in linea con la ricerca di una qualità del vino sem-pre maggiore il Consorzio ha deciso per quest’annata di ridurre la resa dell’uva portandola da 65 a 64 etto-litri per ettaro. In definiti-va l’esito della vendemmia, come sempre, si saprà solo tra qualche mese seguendo l’evoluzione dei vini ma il 2011 è partito positivamen-te per il Franciacorta.
Maurizio Zanella, presidente del Consorzio per la tutela del Franciacorta
tare il più severo e rigido al mondo. Questo ci ha permesso di arrivare agli attuali livelli qualitativi”. Ma far rispettare il Disciplinare non è solo una questione di vigilanza. Far comprende-re appieno le regole e le procedure, la loro importanza e il loro valore è determinante. “Sono i produttori stessi a cercare un livello qualitativo elevato – prosegue il Presidente del Consorzio -. Per sostenerli organizziamo corsi di formazione dedicati e mettiamo a disposizione dei tecnici specializzati secon-do necessità”.E il ruolo del Consorzio non si ferma qui. Negli ultimi anni la sua attività è diventata sempre più performante e si è estesa alla va-lorizzazione, non solo del vino ma del terri-torio della Franciacorta nel suo insieme. “Le oltre 100 etichette che fanno parte del Con-sorzio non permettono un’attività di pro-mozione visiva – spiega il Presidente -. Per questo abbiamo scelto di puntare su mezzi di comunicazione come la radio e i redazio-nali su carta stampata. Inoltre contiamo di ottenere product placement nei fi lm e orga-nizziamo diversi festival in giro per l’Italia, per lasciare che siano direttamente le nostre bollicine a promuoversi”.
Per quanto riguarda il territorio invece la promozione passa attraverso il turismo. “Di concerto con i 19 Comuni che compongono la zona – aff erma Zanella - stiamo cercan-do di innalzare il livello dell’off erta turistica delle terre di Franciacorta. Chi beve un bic-chiere di una delle nostre etichette, magari in un enoteca di Berlino deve sapere che ve-
nendo da noi troverà un’accoglienza in linea con il nostro vino”.Il lavoro svolto in questi anni ha dato otti-mi risultati; nel corso del 2010 la commer-cializzazione delle bottiglie di Franciacorta fra Italia e Mondo è cresciuta del 10% e già nei primi mesi del 2011 si è registrata una crescita del 18,2 per cento. “Abbiamo at-traversato la diffi cile situazione economica mondiale in maniera positiva – dichiara an-cora Zanella -. 10.377.195 bottiglie poste in commercio, il 10 per cento in più rispetto al 2009, un risultato davvero soddisfacente”.
Nel corso della storia ventennale del Con-sorzio molte cose sono cambiate, sia in ter-mini di vino, sia di prodotto che di ettari coltivati. All’origine, nel 1990, gli associati erano 29, oggi sono 104 l’equivalente del 97 per cento delle aziende presenti sul territo-rio.“Siamo partiti con vini debuttanti – pro-segue Zanella -. Grazie al lavoro che è sta-to fatto ora sono etichette aff ermate e dalla qualità indiscussa”“I nostri vini hanno fatto molta strada – ha concluso Zanella –. Ma molta ne devono an-cora fare. Franciacorta oggi rappresenta lo spumante per eccellenza nel nord Italia ma c’è molto ancora da lavorare per farlo cono-scere nel resto della Penisola. Senza contare che il resto del mondo ci aspetta…”. |
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Il vino è la poesia della terra.Mario Soldati
www.franciacorta.net
controllo qualità
festival del franciacorta
Uno scorcio del territorio
... flessibili,
personalizzati
e interdisciplinari
per sostenere
la competitività
delle imprese.
La casa degli imprenditori dà più spazio alle imprese e ai servizi...
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American Express, leader nel settore delle soluzioni di pagamento azien-dali con la propria divisione American Express Global Commercial Card, sa bene quanto sia importante off rire alle proprie aziende clienti sia servizi completi e personalizzabili, per supportarle nella gestione dei costi, incentivando il rispetto delle Policy aziendali, sia privilegi esclusivi che aiutino imprenditori e manager a semplifi care la loro vita rendendola più produttiva, perché si sa: il tempo è denaro. E’ a questo proposito che American Express ha lanciato la nuova Carta Corporate Platino pensata per off rire ai top manager vantaggi unici, oltre che una serie di benefi t associati alle Carte Aziendali di American Express, che forniscono alle aziende un’unica soluzione per gestire le loro spese di lavoro, sia eviden-ziandole che dando visibilità alle opportunità di risparmio.
“La Carta Corporate Platino è il prodotto di punta ad alto valore del nostro portafoglio; consente alle aziende non solo di prendersi cura dei propri dipendenti in viaggio, ma anche snellire le proprie spese aziendali e gestirle in modo più profi cuo - commenta Piotr Pogorzelski, Vice Pre-sident & General Manager Global Commercial Card Italia di American Express -. Oggi le aziende, infatti, cercano servizi effi caci per aumentare la visibilità e il controllo delle spese, chiedendo ai partner soluzioni speci-fi che per la gestione non solo dei classici costi di viaggio e intrattenimen-
Imprenditori e top manager in Italia potranno viaggiare in modo più esclusivo, per concentrarsi sugli affari mentre sono in viaggio. American Express fornisce un servizio completo ai clienti: soluzioni di pagamento adatte alle esigenze delle aziende e servizi di analisi e consulenza che consentono di migliorare la gestione delle spese
Una risposta effi cace alle nuove esigenze delle aziende
lancia laAMERICAN EXPRESS
Carta Corporate Platino in Italia.
to, ma anche dei costi indiretti, quali ad esempio forniture di uffi cio, telefonia, ecc. Con la Carta Corporate Platino siamo in grado di off rire sia un effi ciente servizio di gestio-ne delle spese sia straordinari vantaggi che aiuteranno a rendere ancor più produttivi i viaggi d’aff ari”.
Uno dei servizi unici è il team dedicato di consulenti di servizi di viaggio e business, a disposizione 24 ore su 24. Questi consulenti possono fornire supporto ai titolari, prendendosi cura di ogni dettaglio per non far perdere loro tempo prezioso. Allo stesso scopo, tra i vantaggi della nuova Carta c’è la possibilità di avere accesso a più di 600 sale d’attesa negli aeroporti di tutto il mondo, dove, gra-zie alla connessione Internet Wi-Fi, si potranno sfruttare produttivamente i tempi di attesa, ad esempio accedendo al conto online per revisionare estratti conto o eff ettuando pagamenti 24 ore su 24 in un ambiente online sicuro.Upgrade, sconti automatici sul noleggio auto, tariff e spe-
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Le persone non fanno i viaggi, sono i viaggi che fanno le persone.John Steinbeck
www.americanexpress.it
ciali per la prenotazione delle camere, check-out posticipato e sconti nei ristoranti off rono ancora una maggiore fl essibilità ai titolari del-la Carta. E come se non bastasse, con la Carta Corporate Platino si ha accesso al prestigioso programma fedeltà di American Express, il Club Membership Rewards, che premia i tito-lari grazie al semplice utilizzo della Carta.E’ possibile quindi valorizzare il proprio tem-po libero utilizzando i punti accumulati per regalarsi biglietti premio, soggiorni in ho-tel o uno dei premi messi a disposizione dai partner selezionati. E per viaggiare tranquilli, senza compromettere la trasferta d’aff ari con ritardi, contrattempi e imprevisti, Carta Cor-porate Platino off re una copertura assicurati-
va globale. Grazie a Card Defence, in caso di smarrimento di passaporto, patente o carte, il servizio si occuperà di sostituire le carte e inviare tramite fax i dettagli dei documenti all’ambasciata, consolato o autonoleggio più vicini.
American Express off re più di un semplice strumento di pagamento. “La Carta Corpora-te Platino sta superando le più alte aspettative dei nostri clienti proprio perchè off re non solo un sistema completo di gestione delle spese e strumenti per la semplifi cazione delle proce-dure: i privilegi esclusivi di Carta Corporate Platino rendono il prodotto unico nel merca-to italiano” conclude Piotr Pogorzelski.
Ad ulteriore conferma del suo costante impe-gno nell’off rire alle imprese italiane non solo competenza a livello locale, ma anche un ac-cesso a soluzioni globali e a servizi esclusivi grazie al proprio network mondiale, Ameri-can Express sta sviluppando diverse soluzioni online, fra cui il microsito per l’ottimizzazio-ne delle spese di viaggio e aziendali. |
“Con la Carta Corporate Platino siamo in grado di off rire sia un effi ciente servizio di gestione delle spese sia straordinari vantaggi che aiuteranno a rendere ancor più produttivi i viaggi d’aff ari”
Novità Corporate
Piotr Pogorzelski, Vice President & General Manager Global Commercial Card Italia di American Express
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Lunga esperienza maturata sul campo, alta specializzazione del-lo staff e dei macchinari e un occhio sempre orientato al futuro, sono queste le caratteristiche che hanno portato EURO-DIES a raggiungere con successo il traguardo del quarto di secolo.
L’azienda con sede a Lurano, nella Bassa bergamasca, nasce nel 1986 per iniziativa di Felicino Bussini, fondatore e presidente della società. Da allora non ha smesso di crescere, sia a livello economico che
Traguardo importante per Euro-dies, azienda della bergamasca specializzata nella produzione di matrici
per l’estrusione dell’alluminio. 25 anni di attività per consolidare una realtà internazionale
a cura della redazionefotografi e di Sara Fratus
EURO-DIES festeggia il
quarto di secolo
Felicino Bussini, fondatore e presidente della società
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produttivo, estendendo le partnership commerciali ad un numero di paesi sem-pre maggiore.
EURO-DIES è un’azienda specializzata nella produzione di matrici per l’estrusio-ne di alluminio, stampi per la creazione di profi lati impiegati in moltissimi campi, dall’edilizia all’aeronautica passando per i trasporti. La capacità produttiva della società arriva fi no a matrici di 680 mm di diametro, una misura legata alle esigenze specifi che di settori come trasporti e au-tomotive.“Puntare esclusivamente sull’alluminio è stata la scelta vincente – ha aff ermato il presidente. Ha molteplici impieghi, è ri-ciclabile e garantisce ottime performance quantitative grazie ad una richiesta con-tinua”.
Ripensando ai primi tempi, Bussini ha ri-cordato gli sforzi iniziali. “Siamo partiti nell’86 con 60 milioni di lire e macchine obsolete, ma con un team estremamente competente e motivato. Ed è proprio grazie
alla nostra capacità di puntare sulle perso-ne che siamo arrivati dove siamo ora.”
Ma cosa diff erenzia EURO-DIES dai suoi competitor? In primis i trascorsi del suo presidente: Bussini vanta un’esperienza pluriennale nel settore, che parte dalla produzione e arriva alla vendita. Risale al 1971 infatti la sua prima esperienza sul campo: per conto di un importante gruppo Norvegese, specializzato nella produzione di profi li per alluminio, la-vora prima in Austria e in seguito, gra-
zie ai brillanti risultati conseguiti, in Normandia, per aprire una nuova fi liale dell’azienda. E l’eccezionalità di Bussi-ni non si ferma qui; una volta tornato in Italia, forte delle competenze acquisite all’estero e dell’alto livello di specializ-zazione raggiunto si concentra sulla ven-dita, inizialmente delle matrici di altri. Il passo successivo è la fondazione di EU-RO-DIES. “Le scelte fatte mi hanno per-messo di ampliare la conoscenza del set-tore – ha aff ermato il presidente –, sono partito dalla produzione per arrivare fi no al settore commerciale. Forte della mia esperienza internazionale, che mi ha reso un personaggio direi unico nel panorama europeo, ho deciso di produrre io stesso le mie matrici e di venderle direttamen-te – ha continuato Bussini -. Così è nata questa azienda.”
Gli altri due fattori che hanno permes-so a EURO-DIES di arrivare ai livelli attuali sono l’alta qualità dello staff e il costante aggiornamento dei macchina-ri. “La tecnologia è fondamentale in un
La capacità produttiva della società arriva fi no a matrici di 680 mm di diametro, una misura legata alle esigenze specifi che di settori come trasporti e automotive
sopra (1) macchinario di ultima generazione; (2) primo macchinario di Euro-Diessotto (3) Felicino Bussini presidente, Ferruccio Frisoli direttore di produzione, Helene Leiner moglie del presidente; (4) disegnatori all’opera
(1) (2)
(3) (4)
Azienda di successo
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L’azienda esporta matrici in tutta Europa, dalla Tunisia,
alla Repubblica Ceca, dall’Ungheria alla Bulgaria
fi no al recente accordo con un gruppo svedese,
uno tra i leader di settore a livello mondiale
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settore come il nostro – ha dichiarato ancora Bussini – 25 anni fa siamo partiti con macchine del 1966, che necessitava-no dell’apporto umano in ogni fase. Poi ci siamo sviluppati e di recente abbiamo scelto di investire in tecnologie high tech. Abbiamo acquistato un macchinario ad alta produttività che crea stampi per ma-trici in totale autonomia partendo solo dall’inserimento dati.” La tecnologia però non è suffi ciente. Tut-te le matrici EURO-DIES sono rifi nite a mano da tecnici esperti per raggiungere il livello di accuratezza e precisione ne-cessario. “Il nostro personale è altamente specializzato – ha spiegato il presidente –. Questo è un fattore cardine che ci permet-te di off rire al cliente un prodotto di vera qualità”: Nel corso di questo quarto di secolo, il volume d’aff ari di EURO-DIES è cresciuto costantemente. L’azienda espor-
ta matrici in tutta Europa, dalla Tunisia, alla Repubblica Ceca, dall’Ungheria alla Bulgaria fi no al recente accordo con un gruppo svedese, uno tra i leader di setto-re a livello mondiale. “Siamo un’azienda a forte vocazione internazionale infatti il 70% della nostra produzione è destinata al mercato estero – ha spiegato Bussini – principalmente del Nord Europa”.
Nel corso degli anni alcuni episodi chiave a livello mondiale hanno infl uito sull’an-damento della società, dal boom verso l’Est europeo, favorito dal crollo del muro di Berlino, all’attacco alle torri gemelle del 2001, causa di una lieve infl essione della domanda, fi no alle recenti vicende fi nanziare che hanno coinvolto il mercato economico globale e a cui EURO-DIES è riuscita a resistere pagando solo un legge-ro calo di produzione.“Gli sviluppi commerciali di partnership
e un’attenta razionalizzazione dei costi ci hanno permesso di superare senza gravi ripercussioni questo particolare periodo economico e ora stiamo ampiamente re-cuperando”.
Aver oltrepassato i 25 anni di attività e aver visto l’azienda crescere anno dopo anno sono motivo d’orgoglio per Bussini e per i suoi collaboratori ma l’azienda non in-tende fermarsi qui. La scelta di puntare sui giovani, di ampliare progressivamente lo staff e di ingrandire la sede operativa sono segnali chiari che per EURO-DIES questi 25 anni sono solo un punto d’inizio. |
Il segreto del successo risiede nella costanza con cui si persegue uno scopo.Benjamin Disraeli
www.eurodies.it
euro-dies, 25 anni di cre-scita e di internaziona-lizzazioneEuro-dies nasce nel 1986 nella Bassa bergamasca per inizia-tiva di Felicino Bussini, fon-datore e attuale presidente della società. L’azienda è spe-cializzata nella produzione di matrici per l’estrusione dell’alluminio, settore que-sto ad altissima specializza-zione. Recentemente l’azien-da ha scelto di investire in un nuovo macchinario di tec-nologia Finlandese che per-mette di produrre matrici 24 ore su 24. La finitura avviene per una parte a mano, per que-sto lo staff di Euro-dies ha un’elevata professionalità.L’azienda esporta il 70% del-la sua produzione in Europa; inizialmente l’export si con-centrava al Nord (Polonia, Repubblica Ceca, Ungheria, Bulgaria, Svezia solo per ci-tarne alcuni). Negli ultimi anni l’azienda ha esteso le esportazioni anche a Tunisia e Algeria. Euro-dies nel cor-so di questi 25 anni è cresciu-ta costantemente e punta a crescere ancora. A testimo-nianza di ciò ha cambiato 6 impianti produttivi per ade-guarsi alla crescita di merca-to. L’attuale sede di Lurano è stata progettata pensando al futuro e potrà garantire un potenziale incremento pro-duttivo di oltre il 30% rispet-to a quello attuale.
sopra Felicino Bussini presidente con la moglie Helene Leinersotto reparto produzione
Azienda di successo
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Il passaggio da Manager ad Imprenditore necessita di un cambiamento di atteggiamento mentale e di prospettiva in termini di come si vive il lavoro: un’elevata propensione al rischio e una capacità visionaria testo di Giampaolo Rossi, amministratore delegato di Adexia
Da Manager a Imprenditore: propensione
al rischio e visione
l’atteggiamento mentale proprio dell’essere imprenditore.L’ostacolo più grande nel passaggio da Ma-nager a Imprenditore sta proprio qui. Non basta conoscere i mercati, avere una rete di conoscenze adeguate e risorse economi-che per iniziare un impresa, bisogna avere un’elevata propensione al rischio e una ca-pacità visionaria (nel senso di Vision inglese naturalmente) che devono diventare la base sulla quale porre la capacità realizzativa classica di un ottimo manager.
Oltre alla propensione al rischio l’altra ca-ratteristica necessaria per trasformarsi da Manager a Imprenditore di successo è dun-que la visione, capacità tipica dei grandi le-ader visionari come Steve Jobs, Bill Gates, e Barak Obama. Se vogliamo stare in Italia esempi eccellenti, tra i tanti, sono Franco Ziliani (che per primo ha pensato di crea-re lo champagne in Francia Corta) e Renzo Rosso (che ha pensato di vendere i Jeans agli americani). La capacità di Vision signifi ca, in estrema sintesi, pensare in grande per co-struire la visione di un grande traguardo per poi renderlo realizzabile e tangibile ai più in modo da poter far convergere le energie delle persone chiave (fi nanziatori, partner, prospect, soci e collaboratori) verso questo obiettivo ambizioso.
Propensione al rischio e visione sono le ca-ratteristiche fondamentali necessarie per diventare imprenditore sul quale il manager può poi applicare le già consolidate compe-tenze analitiche e organizzative, che spesso sono il limite dei giovani imprenditori in erba. E poi il coraggio, il coraggio di fare il passo che lancia verso una dimensione nuo-va in cui si diventa artefi ci di un successo teoricamente illimitato. |
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Mondo dei manager
Propensione al rischio e visione sono le caratteristiche fondamentali necessarie per diventare imprenditore sul quale il manager può poi applicare le già consolidate competenze analitiche e organizzative, che spesso sono il limite dei giovani imprenditori in erba
Nello sviluppo delle competenze professionali ci sono due scuole di pensiero dia-metralmente opposte. La prima parte dal concetto di rinforzare le competenze naturali che si posseggono con l’obiettivo di eccellere in alcuni aspetti manage-riali, la seconda parte dall’acquisire le competenze mancanti con il traguardo nel tempo di completare la propria professionalità.I cambiamenti degli ultimi anni fanno propendere per la seconda. Più si sale nel-la scala gerarchica in azienda e più bisogna acquisire un approccio generalista e meno specialistico, sviluppare il pensiero strategico a scapito di quello tattico e incrementare l’apertura mentale per aff rontare i cambiamenti continui esterni all’azienda e di conseguenza adattivi e anticipativi all’interno dell’organizzazione.
Il passaggio da Manager ad Imprenditore necessita di un cambiamento di atteg-giamento mentale e di prospettiva in termini di come si vive il lavoro.Manager e Imprenditore sono due attività molto diverse. Guardando l’etimologia dei due termini si vede subito come il manager sia chiamato a gestire e l’impren-ditore a creare. La diff erenza sostanziale sta nell’aff rontare il rischio che il mana-ger nella maggior parte dei casi è chiamato a ridurre mentre per l’imprenditore è elemento di opportunità. L’atto creativo e l’innovazione sono infatti per loro natura rischiosi. James Cameron, regista di Avatar e Titanic, sostiene che nell’in-novazione “l’errore è un opzione la paura no” sintetizzando molto effi cacemente
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Alessandro Rampoldi fondatore di Publishing Management
La società comasca di Publishing Management ha aperto la strada verso un nuovo modo di vivere il settore della “carta stampata”. Il fondatore, Alessandro Rampoldi, ha creato un vero e proprio polo d’acquisto, punto di incontro tra cliente e tipografi a
Alecom un “polo d’acquisto”
innovativo per il mondo della stampa
Un’azienda nata per rinnovare un “settore vecchio” come quello della carta stampata. Una realtà costruita con l’obiettivo di off rire al cliente un prodotto di qualità a prezzi ridotti e in tempi rapidi. Stiamo parlando di Alecom, società di Publishing Management con sede nel Comasco, frutto di un’intuizione di Alessandro Rampoldi, attuale CEO dell’impresa e presidente del Gruppo Giovani di Confi ndustria Como.L’azienda, forte di un fatturato costantemente in crescita di 6 milioni di euro e di un organico di 14 persone, nasce dieci anni fa come “polo d’acquisto” e soggetto interlocutore tra cliente e tipografi a. “Lavoravo nell’azienda familiare, una tipografi a come molte altre che però non era in grado di off rire risposte ade-guate rispetto alle esigenze sempre diverse del mercato – racconta Rampoldi -. Alla luce di un passaggio generazio-nale complesso e di un momento di crisi che stava investendo il settore, mio padre decise di vendere le quote. Iniziai così a girare tra i concorrenti per capire quale potesse essere la chiave di volta per rilanciare il settore e per colmare
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Azienda di successo
le lacune presenti”. L’anali-si di mercato infatti mise in luce alcune criticità quali la “poca specializzazione” e una carente “capacità gestionale”, problematiche fi siologiche che divennero presto le leva da cui Alessandro Rampoldi partì per creare una nuova iniziati-va imprenditoriale. “Per dare nuova luce a questa realtà decisi di costruire un polo d’acquisto tecnico in grado di off rire valore a tutta la fi liera, dal cliente alla tipografi a, an-nullando tutti quei compro-messi generati dai problemi fi siologici sopra descritti e che causavano la poca trasparenza e leggibilità del settore. Siamo voluti partire dalle esigenze dei clienti per andare a ricer-care le tecnologie adeguate al massimo risultato ottenibile sul mercato, in controtenden-za alla tipografi a tradizionale che, con le tecnologie a dispo-sizione, cerca di fare tutto ciò che gli si propone”. Nasce così Alecom, una socie-tà di Publishing Management orientata a servizi e soluzioni per gli stampati che si pone come gestore e ottimizzatore tra le richieste del cliente e le tipografi e. Partendo dalla sele-zione delle tipografi e e dal loro livello tecnologico, Rampoldi è arrivato a creare una rete di 15 fornitori in grado di off rire, complessivamente 180 tecno-logie avanzate, praticamente tutte. Il denominatore comu-ne per tutte queste tipografi e non cambia: “I nostri bench-mark di riferimento sono mol-to rigidi e sono frutto di una selezione accurata – prosegue il titolare –. Comprendono la tempestività, l’affi dabilità e la qualità in linea con le aspetta-tive specifi che di ogni cliente. Si tratta di un network di for-nitori sempre aperto ma più andiamo avanti con il tempo più l’asticella di quanto viene loro richiesto si alza”. La società, appoggiandosi sulla sua rete di tipografi e, off re una vasta gamma di servizi tra cui stampa digitale, off set piana, Uno degli interni di Alecom
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rotoff set, cartotecnica, e di prodotti tra cui stampati pubblicitari, cartotecnici, editoriali, modulistica e packaging. “I nostri clienti sono per lo più aziende di medie-grandi dimensioni del Nord Italia anche se nei piani di sviluppo è previsto un ampliamento a tutta Italia e un processo di internazionalizzazione – spiega il fondatore della società -. Una volta che queste aziende ci man-dano la richiesta per un determinato lavoro noi le indirizziamo verso i fornitori migliori ”.
L’inizio, come ci racconta lo stesso Rampoldi, non è stato per niente facile: “È stata dura riuscire a smuovere i fornitori dalle loro posizioni e far percepire loro il valore aggiunto del nostro servizio. Ci vedevano come dei concorrenti, come un passaggio in più. Il tutto mentre in Europa il Publishing Management stava diventando una realtà consolidata perché in grado di garantire un miglioramento del servizio, un contenimento dei costi e una qualità maggiore. Possiamo dire di aver introdotto nuove logiche produttive”.L’intuizione di Rampoldi è stata premiata negli anni grazie a una crescita annuale costante tra il 20 e il 30 per cento, soprattutto nel periodo di crisi. “Nelle fasi più critiche gli uffi ci acquisti si sono chiesti come essere più performanti pagando di meno e così hanno sposato la nostra fi losofi a”.
Una fi losofi a diventata per molti una guida e un punto di ap-poggio, una sorta di “consulenza” a trecentosessanta gradi in
Chi segue gli altri non arriva mai primo. Anonimo
www.alecom.it
Alessandro Rampoldi, presidente dei Giovani di Confindustria ComoLo scorso giugno Alessandro Rampoldi è stato eletto presidente del Gruppo Giovani Industriali di Como per il biennio 2011-2013. Nato il 2 febbraio 1972, amministratore unico della Alecom srl di Bregnano, Alessandro Rampoldi partecipa attivamente da oltre 10 anni alle attività del Gruppo e negli ultimi due mandati ha ricoperto la carica di vice presidente. Tre gli obiettivi principali che Rampoldi si è posto per questo biennio di presidenza: dare maggior visibilità al Gruppo dei Giovani, creare una vera rete d’im-presa fra gli associati e far percepire il reale valore del Gruppo. “Già nel 2010, grazie al progetto Palestra d’eccellenza, abbiamo lavorato per dare maggior visibilità al gruppo ma soprattutto per creare un luogo di scambio di esperienze in merito a problemi specifici che accomunano molte imprese – racconta il Presidente Rampoldi -. Siamo una realtà composta da numerose aziende e realtà e proprio per questo abbiamo a disposizione un patrimonio ricchissimo di informazioni che dobbiamo sapere condividere, fuggendo così al rischio di individualismo a cui rischiamo di abbandonarci”. Rendere fruibile l’esperienza di tutti quindi per dare una prova concreta alla volontà di creare una rete d’impresa. “Per rendere efficace ed efficiente il concetto di rete dobbiamo saperci ascoltare e saper dialogare tra di noi. Vorremmo inoltre ampliare questa contaminazione di esperienze anche ai colleghi di Monza, Milano e Lecco, creando così una vera e propria rete di associazioni, oltre che di aziende”.
Partendo dalla selezione delle tipografi e e dal loro livello tecnologico, Alessandro Rampoldi è arrivato a creare una rete di 15 fornitori in grado di off rire, complessivamente 180 tecnologie avanzate
un settore fi n troppo vasto da conoscere. “La nostra posizione ci permette di conoscere molte realtà concorrenti tra loro. Ab-biamo una visione trasparente e reale e questo ci fa diventare un termometro di riferimento per molti”. Forte di un osservatorio privilegiato quindi, la società ha deciso di puntare molto sull’attività di formazione nei confronti degli uffi ci acquisti. “Molte aziende – prosegue Rampoldi – sono cre-sciute con noi e continuano a farlo. Vorremmo diventare il punto di riferimento in Italia per questo settore e non essere scambia-ti per concorrenti delle tipografi e. Rispetto a loro abbiamo una maggior specializzazione e vorremmo essere considerati loro partner”. |
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è nel tuo interesse
CONFINDUSTRIA COMOVia Raimondi, 1 · 22100 Como · tel 031 234111
La necessità di innovare ha portato a “trasformare” anche il prodotto materiale più banale in qualcosa di unico e di originale che ne giustifi chi un prezzo più alto. Quando ad esempio compriamo un telefono acquistiamo in realtà, in massima parte, il prodotto immateriale fabbricato dagli operatori della conoscenza. I motivi del cambiamentotesto di Angelo Pasquarella - Amministratore Delegato di Projectland
compriamoquando acquistiamoun prodotto?
Cosa
Tutti sostengono che il mondo del lavoro stia cambiando: nulla di più vero, ma come e perché? Il cambiamento ha radici econo-miche profonde che si fondano sull’evoluzione delle motivazioni d’acquisto, sui metodi d’off erta, sulle aspettative del pubblico e sulla natura stessa dei prodotti. Mia madre era in grado di riconoscere al tatto se un tessuto era misto lino, lino o cotone e ne sapeva anche indicare la qualità. Questa analisi ne determinava il valore e mia madre era in gra-do, in qualche modo, di fi gurarsi un prezzo per il quale poteva o meno essere conveniente acquistarlo. Il bene, la roba, era fatta di consistenza materiale e il valore stava in questa più o meno pregiata materia. Possedere abilità di valutazione e di discerni-mento dei beni materiali che si acquistavano faceva la diff erenza nelle scelte.
Fino alla prima crisi petrolifera, nel mondo occidentale, abbiamo assistito ad una economia orientata soprattutto a soddisfare bi-sogni materiali. La grande maggioranza della popolazione ambi-va a migliorare il proprio tenore materiale di vita che identifi cava con la casa, la macchina, l’elettrodomestico o la televisione.Eravamo di fronte a un mercato di domanda e l’imperativo cate-gorico era quello di produrre, il compratore si sarebbe trovato co-munque. In particolare, come ci ricorda il professor Helpman di Harward1 , “Il secondo confl itto è stato seguito dall’ “età dell’oro” della crescita economica, un periodo di rapida espansione che mai si era verifi cato in precedenza nella storia e che è durato fi no agli inizi degli anni settanta. Da quel periodo, progressivamente, il potere è passato dalle mani del produttore a quelle del consu-matore. Il problema non era più la carenza di beni da acquistare, ma tenere viva la domanda.Parallelamente si sono cominciati a sentire i primi segnali di sa-turazione del mercato in molti settori. L’off erta ha quindi reagito alla crisi della domanda moltiplicando da una parte i servizi e dall’altra accelerando il rinnovamento dei prodotti sia sotto il profi lo tecnologico che sotto quello estetico. Si è passati dalla
prevalenza del soddisfacimento di beni materiali alla prevalenza del soddisfacimento di beni immateriali.
Da qui deriva la continua necessità di innovare, di inventare nuovi bisogni, nuovi oggetti, di trasformare, agli occhi del con-sumatore, anche il prodotto materiale più banale in qualcosa di unico e di originale che ne giustifi chi un prezzo più alto. Questo appare oggi il solo modo per sostenere la domanda. Gli opera-tori della conoscenza, i knowledge worker, il quinto stato, sono i nuovi alchimisti che sono in grado di eff ettuare questo miracolo trasformando in oro la materia più vile.Sono loro che hanno il compito di produrre idee, di sviluppare progetti in grado di aprire nuovi mercati o di rivisitare, attraver-so la comunicazione e la ricerca di tipo estetico, i nostri prodotti di sempre in qualcosa di desiderabile per la loro bellezza o per il signifi cato che rappresentano di fronte agli altri.
Questa classe emergente di lavoratori è molto numerosa e una re-cente ricerca ha calcolato che in Italia rappresenta oltre il 41% dei lavoratori attivi. Si tratta di una classe trasversale che ritroviamo tra dipendenti, imprenditori, partite iva e professionisti. Né po-trebbe essere altrimenti. Come potremmo mantenere il nostro tenore di vita se contassimo di fondare le nostre fortune su pro-dotti a basso valore aggiunto, che subiscono la concorrenza di paesi in grado di realizzarli ad un costo molto più basso? Fac-
Gli operatori della conoscenza, la classe emergente di lavoratori è molto numerosa e una recente ricerca ha calcolato che in Italia rappresenta oltre il 41% dei lavoratori attivi. Si tratta di una classe trasversale che ritroviamo tra dipendenti, imprenditori, partite iva e professionisti
1 Elhanan Helpman, Il mistero della crescita economica, Il Mulino, 2008, p. 18
Pciamo un esempio che ben mette in luce il fenomeno. Il dipartimento del lavoro USA ha stimato che, nella produzione di un microprocessore, il 3% del valore è rap-presentato dalle materie prime e dall’ener-gia, il 5% è assorbito dai proprietari delle attrezzature e dei macchinari, il 6% va agli operai e il restante 85% circa serve per sostenere i costi di ricerca e sviluppo, marketing, licenze, royalties sui brevet-ti, ecc. In buona sostanza la stragrande maggioranza del valore del microproces-sore serve a remunerare le attività svolte dai knowledge worker. Certamente quello del microprocessore è un caso estremo sul fronte della tecnologia, ma altrettanto potremmo dire di un vestito fi rmato da Valentino. Quanto incide in questo caso il marchio, il gusto, l’immagine della casa di moda sul costo del prodotto? Quanto spende Valentino in esperti di moda, di comunicazione di pubbliche relazioni o per sfi late in tutto il mondo? E quanto incide invece, sul co-sto del prodotto, il tessuto e la mater ia le attività di c on fe z io -namento?
Ecco perché nella nostra società le cono-scenze che applicava mia madre nel saper riconoscere le varie tipologie di tessuto lasciano il tempo che trovano. Siamo con-vinti di acquistare beni materiali, vestiti, scarpe, telefoni, computer ma in real-tà acquistiamo cose immateria-li: conoscenza, intelligenza, immagine, auto gratifi ca-zione, gusto e tecnologia. Per questo chiamiamo la società in cui viviamo e lavoriamo “società della conoscenza”, perché la ricchezza è in minima parte prodotta dalla tra-dizionale combi-nazione di capi-tale e lavoro e, in massima parte, dalle conoscen-
ze, dal gusto, dalla tecnologia e dall’im-magine che nei prodotti sono trasfusi.Per questo quando compriamo un tele-fono compriamo in realtà, in massima parte, il prodotto immateriale fabbricato
degli operatori della cono-scenza. |
Beni materiali e immateriali
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Uno stile manageriale partecipativo, basato sulla condivisione degli obiettivi aziendali, attenzione ai rapporti umani, un alto livello innovativo e tecnolo-gico, nuove assunzioni e investimenti costanti sui giovani. Sono solo alcune delle direttrici su cui KSB Italia, azienda di Concorezzo (MB), fornitrice di pompe, valvole e relativi sistemi e servizi, ha costruito un successo riconosciu-to a livello internazionale.
Un successo fatto di riconoscimenti uffi ciali e di cifre perché per il 2011 è pre-vista una crescita di fatturato del 5 per cento, in linea con i risultati positivi di questi ultimi anni. Come spiega Riccardo Vincenti, Consigliere Delegato KSB Italia, i punti di forza che hanno permesso all’azienda di aff ermarsi come “unica realtà nazionale del settore (pompe, valvole, sistemi di controllo e re-golazione, miscelatori e mescolatori, service, sistemi per le stazioni di pom-paggio)” hanno come denominatore comune il benessere dei collaboratori e le loro elevate competenze.
“Uno degli ingredienti principali del nostro successo è sicuramente l’elevato appeal e il fatto di svolgere un’attività pensando al benessere di chi lavora con
L’azienda di Concorezzo oltre a puntare
su prodotti di qualità e a elevato livello
tecnologico, ha fatto del lavoro
di squadra e dell’attenzione
ai rapporti umani,i principali punti di forza
del suo successo testo di Laura Di Teodoro
KSB Italia,
qualità e risorse umane in primo piano
Riccardo Vincenti, Consigliere Delegato KSB Italia
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Interno dell’azienda con sede a Concorezzo
noi - spiega Vincenti -. Nel corso degli ultimi anni abbiamo avviato una serie di iniziative importanti in questa direzione tra cui l’allestimento di una mensa forni-ta di prodotti a “Km zero”, un frutteto e una palestra aziendale”.
L’attenzione ai propri dipendenti ha sem-pre viaggiato di pari passo con una reale lungimiranza, soprattutto in questa fase critica dell’economia nazionale e mon-diale. A inizio 2011 infatti sono stati as-sunti otto nuovi dipendenti, sei impie-
gati, di cui tre uomini e tre donne e due operai. “Abbiamo inserito molti giovani e dato rilevanza alle quote rosa - sotto-linea il Consigliere Delegato -. Investire nella professionalità permette di eleva-re la qualità del lavoro. - Il nostro è uno stile manageriale partecipativo, basato sulla condivisione degli obiettivi azien-dali. Su ogni percorso che facciamo, met-tiamo l’accento sullo sviluppo del senso di appartenenza all’azienda: il risultato raggiunto è merito del lavoro di squadra, ognuno per la propria parte ha contribui-to a rendere questa azienda un’eccellenza del panorama nazionale e non solo”.
KSB Italia si occupa della fornitura di pompe, valvole e relativi sistemi e servizi ma non solo perché negli ultimi anni si è fatta riconoscere a livello internaziona-le per la produzione di un certo tipo di valvola che, ad oggi, copre il 15 percento del fatturato. “Si tratta di valvole per il settore water, molto richieste soprattutto negli Emirati Arabi - prosegue Vincenti -. I prodotti vengono acquistati a livello grezzo dalla Cina e dall’India e successi-vamente vengono lavorati e testati nei no-stri stabilimenti di Concorezzo. Questo ci ha permesso di ricevere dalla casa madre la nomina di Competent Center”.
I settori di riferimento per l’azienda sono principalmente cinque: industria, acque, edilizia, settore estrattivo e settore ener-getico. “Siamo gli unici a fornire sia pom-pe che valvole per tutte le applicazioni in-dustriali, energetiche (centrali elettriche, impiantistica), per l’industria generale e di processo (raffi nerie e settore petrolchi-mico), per le acque pulite e cariche (de-purazione), per l’edilizia e le grandi ope-re (tra cui la Scala di Milano e il Nuovo polo fi eristico Milano-Rho) - prosegue Riccardo Vincenti -. Per arrivare a questi risultati serve un elevato grado di specia-lizzazione”.Una specializzazione e una preparazione garantite dai 213 dipendenti distribuiti
“Il benessere dell’azienda per noi è stata la base di partenza per tutto. È indispensabile lavorare in un ambiente sereno, senza confl itti, in un rapporto di collaborazione e costruttivo con i sindacati e soprattutto con l’adeguata formazione tecnica”
Azienda di successo
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Guidate e ispirate le persone. Non cercate di gestirle e di manipolarle. I magazzini possono essere gestiti ma le persone vanno guidate.Henry Ross Perot
www.ksb.it
Il Gruppo KSB Italiail Gruppo KSB è fornitore a livello mondiale di pompe, valvole e sistemi innovativi per il trasporto affidabile ed economico di tutti i tipi di fluidi. L’azienda fornisce prodotti e servizi per processi industriali, per applica-zioni energetiche, per il trasporto di acque cariche, per impianti tecnologici e per il settore estrattivo. È il 1871 quando Johannes Klein, Friedrich Schanzlin e August Becker fondano la società a Frankenthal, in Germania. Qualche anno più tardi, nel 1887, KSB diven-ta una Società per Azioni e nel 1895 viene quotata. Dopo più di un secolo l’azienda è diventata leader a livello mondiale sul mercato, con un’ampia gamma di servizi, sicuramente grazie all’attenzione rivolta all’innova-zione, alla ricerca e allo sviluppo. Nel mondo KSB ha 30 sedi produttive in 19 Paesi, 14000 collaboratori e un fatturato globale di 1900 milioni di euro. In Italia la società inizia a rappresentare gli interessi del gruppo KSB nel 1925, attraverso l’Anonima Lombarda Costru-zione Pompe, che aveva uno stabilimento produttivo a Precotto e uffici in centro a Milano. Nel corso degli anni KSB Italia si orienta sempre di più verso l’attivi-tà commerciale, estesa a tutto il territorio italiano, affiancata e sostenuta da un valido servizio di assi-stenza tecnica. Dal 2004 l’attività di KSB ITALIA viene concentrata presso il sito di Concorezzo, apposita-mente ampliato con la costruzione di un’officina per il montaggio, la customizzazione e la riparazione dei prodotti. Eccoli, in ordine cronologico, i riconosci-menti ottenuti da KSB ITALIA dal 2009 ad oggi: è stata inserita nella pubblicazione del prestigioso libro “Le 100 aziende dove si lavora meglio”; nominata, da una selettiva giuria, nel 2010 la miglior azienda brianzola per quanto riguarda responsabilità sociale d’impresa; è stata menzionata nel premio promosso dall’associa-zione di categoria ANIMA “Dal Dire al Fare. Premio imprese di successo 2010”, per “La migliore sostenibilità integrata: Utilizzo integrato ed organico di tutte le linee di finanziamento disponibili per la formazione in azienda”. Il tutto, senza perdere di vista gli obiettivi aziendali di natura economica e finanziaria, superati agevolmente anche nel 2010, e certificati dall’autore-vole award conferito da Dun&Bradstreet per la massi-ma affidabilità finanziaria.
la sede di KSB Italia
tra la sede principale di Concorezzo e KSB Service Italia Srl, con sede a Venezia, che fornisce manutenzione specializzata su valvole e pompe impiegate in diversi settori, come industrie petrolifere, petrolchimiche, cartarie e siderurgiche. Altre due offi cine di riparazione sono presenti in Puglia e in Sardegna.
Nel futuro dell’azienda sono principalmente due i settori che, a detta del Consigliere Delegato, faranno registrare buoni ri-sultati: il settore energia e quello industriale. “Il nucleare sa-rebbe stato per noi un’ottima opportunità ma siamo comun-que ben attrezzati anche sul fronte dell’energia tradizionale a ciclo combinato e per quanto riguarda le energie rinnovabili. Abbiamo fornito le pompe per il termovalorizzatore di Brescia dell’A2A e siamo dotati delle giuste attrezzature anche per le torri solari che al momento si trovano solo in Spagna. Tra i nostri prodotti inoltre ci sono anche le pompe turbine per ge-nerare energia dal ciclo idrico. Sul fronte dell’industria invece prospettive positive arrivano dalle raffi nerie grazie soprattut-to alle società italiane di ingegneria che da qualche anno stan-no costruendo all’estero”.
La fi losofi a aziendale e i conseguenti successi raggiunti, han-no permesso all’azienda di essere inserita nel 2009 nella pub-blicazione del prestigioso libro “Le 100 aziende dove si lavora meglio”, un traguardo raggiunto nonostante i minimi inve-stimenti in marketing e comunicazione. “Ce l’abbiamo fat-ta grazie alle nostre forze - racconta Vincenti -. Il benessere dell’azienda per noi è stata la base di partenza per tutto. È in-dispensabile lavorare in un ambiente sereno, senza confl itti, in un rapporto di collaborazione e costruttivo con i sindacati e soprattutto con l’adeguata formazione tecnica”. |
CONFINDUSTRIA MONZA E BRIANZA
La prima organizzazionefra imprenditori sorta in Italia
RIANZA
Since 1902
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Una volta ottimizzati i processi di vendita e conseguiti gli incrementi dei ricavi, vediamo come fare in modo di decupiclare i risultati facendo accettare anche agli altri paesi i miglioramenti messi in pratica dall’aziendatesto di Massimo Appiotti e Steve CromValeocon Management Consulting
L’ottimizzazionedei processi di vendita nelle fi liali estere della propria azienda
Nell’articolo scorso abbiamo incomincia-to a trattare con un esempio pratico come la scelta di ottimizzare tutti i processi di vendita prima di implementare un siste-ma Customer Relationship Management abbia consentito alla divisione europea di un’azienda leader nella produzione di ap-parecchiature medicali di conseguire un incremento signifi cativo dei ricavi con un investimento alquanto limitato.Vi ricorderete sicuramente che essi aveva-no focalizzato 18 diversi team di progetto nelle varie sales company europee (Fran-cia, Italia, Germania, Repubblica Ceca, Portogallo, UK, Scandinavia e Corporate) su argomenti diversi, quali la defi nizione dei prezzi, la pianifi cazione dei contatti commerciali, i processi di gara, la for-mazione ed il tempo vendita per citarne alcuni.Utilizzando un metodo strutturato e ba-sato sui dati come il Lean/six Sigma ave-vano incominciato a erodere alcuni dog-mi tipici del loro settore e soprattutto a scoprire parecchie opportunità di miglio-ramento. Qui di seguito alcune delle più forti di esse:
Non esistono correlazioni fra prezzi e • volumi!I venditori più bravi puntano alle fi -• gure più infl uenti, mentre quelli con prestazioni medie si basano sul loro network di conoscenzeSulle gare che abbiamo vinto non • riusciamo a fatturare che l’83% del-le quantità minime! ...che sarebbero contrattuali!
Su una giornata lavorativa di 10,4 ore, • gli agenti guidano per 3,5 ore e si de-dicano ad attività diverse dalla vendi-ta per altre 3,5 ore.
Lavorando duramente sui progetti per cir-ca 6 mesi con un metodo molto struttura-to e una forte sponsorship del top mana-gement, 17 su 18 dei team europei hanno chiuso con successo la loro fatica, miglio-rando signifi cativamente le performance aziendali e dando all’azienda un benefi cio totale di circa 8 milioni di dollari, tutta-via, ognuna di queste soluzioni era stata sviluppata nel contesto del mercato spe-cifi co in cui operava il team. Come fare in modo di decupiclare i risultati facendo accettare anche agli altri paesi i migliora-menti messi in pratica da uno di loro?
SFRUTTARE I RISULTATI LOCALIÈ stato constatato ben presto che i vantag-gi maggiori per l’attività sarebbero deri-vati dall’estensione delle best practice a tutta la regione. Era responsabilità del co-mitato guida e del consiglio dei presidenti dei vari Paesi sostenere e favorire l’imple-mentazione a livello regionale. Non era invece chiaro in quale misura i migliora-menti locali potessero essere estesi all’in-tera regione evitando la sindrome del “non l’abbiamo inventato qui” o le conseguenze negative del confronto (“Perché non sia-mo bravi come i nostri colleghi?”).Le aziende distribuite su diversi territo-ri sono ottimi candidati per sfruttare i miglioramenti ottenuti a livello locale.
Le fi liali di vendita e marketing sono ti-picamente realtà più piccole con risorse limitate che si barcamenano continua-mente fra le richieste dei clienti e quelle della casa madre. Sono sempre pronte ad adottare idee pratiche che comportano un investimento minimo, soprattutto se già collaudate da loro colleghi.
In questo caso si tratta più di gestire un cambiamento che non di reingegneriz-zare un processo. Pertanto, è essenziale generare coinvolgimento, entusiasmo, interesse e impegno ai massimi livelli dell’organizzazione. Una volta completa-ti i progetti iniziali, i team leader e tutti
Diciassette dei 18 progetti lanciati sono stati portati a termine con successo con un benefi cio netto annuo di 8 milioni di dollari. Le soluzioni sviluppate sono state estese dai 5 Paesi e dalle due aziende inizialmente coinvolti a un totale di 10 Paesi e 4 aziende, con un benefi cio annuo di circa di 50 milioni di dollari
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procedere all’implementazione della soluzione che aveva funzionato altrove, si è dimostrato cruciale per superare le riserve locali e adattare la soluzione ai requisiti e alle esigenze del mer-cato locale. Oltre a generare ulteriori risparmi, questo approccio ha permesso di individuare altri possibili miglioramenti alla soluzione iniziale.Per fare “pieno bottino” sono stati fondamentali alcuni elementi, in particolare dashboard orientati al processo esaminati periodicamente dai business leader locali e la conseguente abi-litazione dei processi di pianifi cazione ed esecuzione delle vendite, che ha permesso di istitu-zionalizzare i processi ottimizzati.
RISULTATINell’arco dell’iniziativa, i project leader hanno attraversato le fasi tipiche di ogni progetto: scetticismo iniziale, speranza, esasperazione, approfondimento e conquista. A posteriori, i partecipanti hanno sottolineato le lezioni apprese con le seguenti aff ermazioni.
“Solo osservando i nostri processi di vendita più da vicino attraverso la lente del Lean • Sigma si comincia a migliorare.”“I venditori sono interessati anche alla scienza e non solo all’arte della vendita.”• “La mancanza di processi standardizzati (per la formazione professionale) ostacola la dif-• fusione del know-how fra le aziende.”“Standardizzando il processo [di gara] abbiamo ridotto gli errori del 20% e i tempi del • 40%.”“Defi nizioni chiare dei risultati attesi, degli input e delle fasi di processo sono essenziali • per un processo di marketing come la conversione del prodotto.”“Meno sono le fasi e le persone coinvolte nel processo (di gara), migliore è la qualità della • nostra analisi.”
I partecipanti al progetto erano inizialmente un gruppo molto eterogeneo di persone di diverse nazionalità, in settori diff erenti, ciascun con una diversa visione di come funzionavano le ri-spettive attività. In seguito a questa esperienza, il team ha appreso un linguaggio comune che ha permesso a ciascun membro di cogliere la sostanza di ciò che ciascuno di loro fa. Questa è stata la chiave per imparare l’uno dall’altro e per aiutarsi a vicenda a raggiungere nuovi stan-dard di prestazioni.L’attività di raggruppamento dei progetti attorno a processi di vendita “core”, il consolida-mento della formazione e del coaching in una serie di sei workshop hanno coperto un arco di tempo di 10 mesi. Diciassette dei 18 progetti lanciati sono stati portati a termine con successo con un benefi cio netto annuo di 8 milioni di dollari. Le soluzioni sviluppate sono state estese dai 5 Paesi e dalle due aziende ini-zialmente coinvolti a un totale di 10 Paesi e 4 aziende, con un benefi cio annuo di circa di 50 milioni di dollari. Applicare la scienza all’arte della vendita può aumentare notevolmente l’effi cacia dell’azione commerciale. |
Processi di vendita
i direttori generali dell’azienda sono stati riuniti per un “giro d’orizzonte”. Ogni team di progetto ha illustrato i risultati con una presentazione nella quale veniva descritta la logica che ha condotto alla soluzione. I diretto-ri generali giravano in una sorta di “valzer” passando da una presenta-zione all’altra a intervalli di 10 mi-nuti, ponendo le seguenti domande per focalizzarsi sulle idee più rile-vanti e applicabili al loro business.
L’idea riguarda un problema o • un’opportunità che ho nel mio lavoro?Il processo “prima” è simile al • mio processo attuale?Le condizioni per un esito po-• sitivo, ad esempio le tecnologie necessarie, sono già disponibili o velocemente realizzabili?Le persone che sarebbero coin-• volte nell’adozione della solu-zione sono aperte a nuove idee?I benefi ci sarebbero paragona-• bili per noi, oppure superiori o inferiori?
A ogni business leader è stato chie-sto di individuare almeno un’idea che avrebbero potuto applicare nel loro mercato locale. Negli incontri successivi con il project manager, hanno sviluppato un piano di im-plementazione nell’arco di 90 gior-ni. Per garantire l’applicabilità e l’accettazione a livello locale, a ogni azienda coinvolta è stato chiesto di preparare quanto segue:
un documento di progetto che • descrivesse il problema da risol-vere e la data prevista di com-pletamento;una stima della riduzione di costi • e/o dell’incremento di ricavi in rapporto all’investimento neces-sario per implementare l’idea;una mappa di processo di alto • livello che descrivesse il proces-so corrente nell’organizzazione destinataria del progetto;una stima delle prestazioni del • processo attuale;un’analisi delle fi gure il cui con-• tributo risulta fondamentale, e i possibili rischi dell’implementa-zione.
Il tempo dedicato allo studio accu-rato della situazione locale, prima di
www.valeocon.com
B&G - n.18 pag. 68“Ottimizzare il processo di vendita per raggiungere risultati inimmaginabili”
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
L’intervista esclusiva di B&G al nuovo Ceo dell’Oettinger Davidoff Group. Il danese
Hans-Kristian Hoejsgaard ha raccontato la sintesi del suo nuovo progetto che punta sull’eccellenza
e sul posizionamento del brand ai vertici dell’alto di gamma
testi di Mauro Milesi
DavidoffLa nuova grande sfi da
per il marchio
Un Gruppo con un volume d’aff ari di oltre 1,3 miliardi di franchi svizzeri e circa 3800 collaboratori in oltre 120 Paesi, che rappresenta una vera e propria multinazio-nale nel campo del tabacco, con numerosi brand cono-sciuti in tutto il mondo. E’ l’Oettinger Davidoff Group, che vive in questo 2011 un momento fondamentale in virtù del cambio di guardia al vertice dell’azienda con il 53enne danese Hans-Kristian Hoejsgaard che è divenu-to nuovo Ceo assumendo la successione del celeberrimo Reto Cina, con oltre 14 anni da protagonista all’interno del Gruppo.
Uffi cialmente in sella dal 1° giugno di quest’anno, Ho-ejsgaard ha già un progetto ben defi nito su cui lavorare, frutto di un’ampia esperienza in realtà di primo livello sul fronte internazionale del lusso, da Guerlain a Lan-caster fi no a Timex Group. Per il nuovo Ceo di Davi-doff , appare fondamentale il posizionamento del mar-chio nell’alto di gamma, puntando sull’eccellenza della produzione, valorizzando il rapporto con i consumatori anche grazie a punti vendita corporate, lavorando per la crescita del personale interno, cuore pulsante e fonda-mento dell’azienda di Basilea. Di questo e molto altro ha parlato nell’intervista esclusiva rilasciata a B&G-Business&Gentlemen
Lo shop Davidoff di Ginevra fondato nel 1911. A destra: Hans-Kristian Hoejsgaardnuovo Ceo del Gruppo, operativo da giugno di quest’anno
Storia di copertina
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Mr Hoejsgaard, come si prepara a vivere questa nuova sfi da alla guida del Oettinger Davidoff Group?Nei miei primi mesi all’interno del Gruppo ho viaggiato per più di 50mila chilometri con l’obiettivo di incontrare quanta più gente e visitare quanti più posti possibili. Ho subito voluto com-prendere e conoscere bene la storia di questa azienda prima di intraprendere la rotta verso il futuro e ho voluto ascoltare i desi-deri, le passioni e le osservazioni di tutta la nostra gente. Se voles-si sintetizzare il mio lavoro in qualità di Ceo, direi che è quello di rendere il lavoro dei nostri dipendenti il più facile possibile.
Lei ha conoscenza e dimestichezza con l’industria del tabacco e grande esperienza alla guida di aziende produttrici di mar-chi nel settore dei beni di lusso. Quanto è importante questo suo background nel nuovo progetto di management all’inter-no di Davidoff ?Credo di essere stato assunto per la mia esperienza globale nel settore dei marchi di lusso e nel retail. Il nostro Gruppo nel fu-turo si focalizzerà su nuove opportunità in Asia, Usa, nel Global Duty Free e Travel Retail, così il mio particolare background po-trebbe rilevarsi utile ed essere di aiuto su questo fronte.
A proposito di lusso, il marchio Davidoff si riconosce in questo tipo di concetto?Assolutamente. La defi nizione di lusso è autenticità, unicità e qualità. Questi sono i valori che incarnano i sigari o gli accessori Davidoff .
Hoejsgaard, la carrieraHans-Kristian Hoejsgaard proviene da una famiglia di imprenditori danesi da generazioni attiva nel setto-re del tabacco. A partire dal 1980, dopo il diploma in economia e gli studi di scienze politiche all’universi-tà di Copenhagen, lavora per diversi anni all’interno dell’azienda di famiglia. Conseguita la formazione in management alla Southern Denmark Business School, assume dal 1986 incarichi direzionali di sempre mag-giore rilevanza in una serie di aziende operanti sullo scenario internazionale, detentrici di marchi leader del mercato globale. Per Seagram, una delle maggiori aziende internazionali di liquori, opera in Italia, Hong Kong e da ultimo nella posizione di General Manager in Tailandia. Fino al 1998 è Ceo per la regione Asia-Pa-cifico di Guerlain, la casa francese di profumi e cosme-tici di lusso. Alla Lancaster, altra azienda interna-zionale tra le più importanti nel settore dei profumi e dei cosmetici, ha diretto nel ruolo di presidente il Lan-caster Group internazionale fino al 2002. Infine è Ceo della Georg Jensen, l’importante gruppo danese di gio-elli, orologi e argenteria. Dal 2008 riveste la carica di Ceo e di membro del consiglio di amministrazione alla guida del Timex Group, un’azienda familiare america-na di orologi forte di una tradizione di successo lunga 150 anni. Hans-Kristian Hoejsgaard ha un’articolata e completa formazione manageriale conseguita nelle Business School di Harvard, Insead e Warthon.
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Storia di copertina
I flagship store e la distribuzione in Italia
I sigari Davidoff vengono commercializzati in ogni parte del mondo attraverso un sistema di distribuzione selettivo. Tra i partner commer-ciali accuratamente scelti che garantiscono la qualità dei prodotti, assumono una partico-lare importanza i Davidoff Flagship Stores. I 65 Davidoff Flagship Stores sono organizzati secondo un concetto unitario e offrono l’in-tera gamma di prodotti Oettinger Davidoff. Si tratta di negozi corporate ubicati sempre in ottime posizioni nelle più importanti città del mondo, e che si distinguono per qualità, com-petenza ed eleganza dell’ambiente. A questi si aggiungono circa 500 concessionari Davidoff, realtà non direttamente gestite dal gruppo, ma che rappresentano comunque il marchio e devono rispondere a criteri ben precisi riguar-do a ubicazione e layout d’arredo.
In Italia sono circa un centinaio i punti vendi-ta qualificati, i cosiddetti “specialist” e sono oltre 1500 le rivendite in cui è possibile acqui-stare un prodotto Oettinger-Davidoff: “In que-sti ultimi anni – ha spiegato il brand manager Davidoff per l’Italia, Enrico della Pietà (a de-stra nella foto qui sopra) – abbiamo lavorato molto sul processo di qualificazione e crescita delle rivendite specializzate che hanno fatto grandi passi avanti nell’opera di condivisione della nostra filosofia. Purtroppo la normati-va ci impedisce di realizzare in Italia dei punti vendita corporate che ci permetterebbero di puntare ancor più sull’eccellenza e il posizio-namento del prodotto, ma confidiamo negli appassionati che sono comunque in grado di ri-conoscere nel panorama del mercato il valore aggiunto di un brand come il nostro”.
Dal 1875 a oggi, la storiaLa storia del gruppo Oettinger Davidoff inizia nel 1875 a Basilea quando Max Oettinger apre, nella Eisengasse 9, il suo primo negozio specializzato di sigari, dal nome «Habana-Haus», e nel quale vende sigari di importazione, tabacco sciolto, ta-bacchi per sigaretta, pipe e articoli per fumatori. Quando scoppia la prima guerra mondiale il “Habana-Haus” è ormai considerato tra i negozi svizzeri più prestigiosi operanti nel commercio dei tabacchi.Negli anni seguenti l’attività prospera e per fi nanziarne l’espansione, nel 1920 Oet-tinger fonda la società a responsabilità limitata Max Oettinger AG. L’insolvenza di alcuni clienti però causa all’azienda notevoli diffi coltà fi nanziarie tanto che, nel 1926 i creditori, tra cui alcuni produttori di tabacco, affi dano il risanamento della Max Oettinger AG all’uomo d’aff ari George Huppuch. Egli sospende l’importa-zione, ormai fonte di notevoli perdite, vende i negozi al dettaglio, si concentra sul commercio all’ingrosso e trasferisce la sede nella Nauenstrasse, sempre a Basilea. All’inizio degli anni quaranta George Huppuch acquisisce tutte le azioni della Max Oettinger AG. Ernst Schneider nel 1961 assume la direzione della Oettinger IMEX AG, società fondata solo due anni prima, e la fa crescere con successo.Nel 1965 iniziano le acquisizioni del gruppo, dalla Naegeli zum Tabakfass AG di Zurigo, operante nel commercio specializzato al dettaglio di tabacchi alla Säuberli & Cie AG, Suhr, operante in Svizzera nel commercio all’ingrosso di tabacchi e dolciumi nel 1969.Il 1970 è un anno determinante per la società che acquisisce il negozio ginevrino di Zino Davidoff , e Schneider inizia a far aff ermare il marchio Davidoff a livello internazionale. Nello stesso anno il gruppo acquisisce una quota importante della Tabac Distribution SA Tadisa di Meyrin (grossista di tabacchi e dolciumi della Svizzera francese) e solo tre anni più tardi la Zabia SA*, Belgio. L’espansione del gruppo continua e così le acquisizioni in vari paesi del mondo. Il gruppo sbarca nel 1988 negli USA con la Fondazione della Davidoff of Geneva Inc.* e l’anno seguente segna l’entrata dell’azienda alla Tabacos Dominicanos SA (stabilimenti di produ-zione dei sigari di marchio proprio). Gli anni 90’ sono frenetici per la Oettinger Davidoff Group. Dal 1991 tutti i sigari dell’azienda sono prodotti nella Repubblica Domenicana e continuano le acqui-sizioni con quella della A. Dürr & Co. AG, Zurigo, nel ’95, società operante nel commercio specializzato al dettaglio di tabacchi.A due anni di distanza nasce la Fondazione della CIDAV Corporation SA e della OK Cigar Corporation SA nella Repubblica Dominicana. Negli stessi anni viene però a mancare una fi gura signifi cativa come quella di Zino Davidoff che nel 1994, all’età di 88, muore a Ginevra. Il 1998 segna un cambio di gestione nella direzione dell’azienda: Ernst Schneider cede la direzione operativa a Reto Cina e anche Harding Joerin si ritira dall’attività operativa. Nel 1999 apre la Distripack Vertriebs - und Handels GmbH di Weil am Rhein, Germania, che suben-tra al centro di vendita precedentemente ubicato in Olanda. La Distripack si occupa del controllo qualità e rifornisce gli agenti ed i distributori indipendenti nell’Unio-
ne Europea. E il 1999 è anche un anno di rico-noscimenti per il marchio Davidoff che viene premiato dalla Società Svizzera di Marketing. Il nuovo millennio coincide con i 125 anni dalla fondazione dell’Oettinger Davidoff Group e la società per festeggiare questo an-niversario fi nanzia la mostra «Starker Tobak - ein Wunderkraut erobert die Welt» (Tabac-co – un’erba magica conquista il mondo) al Museo della cultura di Basilea. Lo stesso anno la posizione del gruppo nella Svizzera occidentale viene consolidata con la comple-ta acquisizione della Tabac Distribution SA Tadisa, Meyrin.Il 2001 è un anno di svolta. Dal 1 gennaio na-sce la nuova Contadis AG con sede a Oberen-tfelden, che riunisce le attività di commercio all’ingrosso della Max Oettinger AG e della Säuberli & Cie AG. Nel 2006 cadono le cele-brazioni in occasione del 100º anniversario
della nascita di Zino Davidoff , nato a Kiev l’11 marzo 1906. Il 2006 è anche l’anno in cui Schneider cede la presidenza del consiglio di amministra-zione a Riccardo Gullotti. Schneider rimane membro del consiglio di amministrazione della Oettinger Imex AG e presidente del-la holding controllante SIP Schneider In-vestments & Participations SA. Gullotti resta in carica però solo un anno perché nell’aprile del 2007 rassegna le dimissioni dal consiglio di amministrazione per motivi di salute. La direzione del comitato viene assunta ad inte-rim dal vicepresidente Rudolf Schaff ner.Sempre nel 2007 la Wolsdorff Tobacco GmbH di Amburgo festeggia il centenario della sua fondazione. Emil Karl Ferdinand Wolsdorff – commerciante di Amburgo – aprì il primo negozio il 7 maggio 1907 sulla Georgsplatz ad Amburgo.
L’11 giugno dello stesso anno viene festeg-giato il ventennale del Flagship Store Davi-doff di New York sulla Madison Avenu. Nel negozio di circa 350 mq., all’interno del più grande Humidor del mondo, disposto su due piani, sono immagazzinati oltre 5000 pregia-tissimi sigari arrotolati a mano, dai maggiori fabbricanti di tutto il mondo. A dicembre la Oettinger Imex AG elegge Andreas Schmid nuovo membro e presidente del consiglio di amministrazione. Inoltre Olivier Ryhiner entra nel consiglio di amministrazione in qualità di secondo vicepresidente. Il 2008 è l’anno dei «Winston Churchill» Ci-gars che nel mese di maggio vengono immes-si sul mercato. Il Gruppo Oettinger Davidoff acquisisce solo l’anno prima dai discendenti dell’ex primo ministro britannico Sir Win-ston Churchill i diritti esclusivi della produ-zione, la commercializzazione e la vendita di
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Oggi la crisi costringe le aziende a cambiare prospettiva e ad adottare nuove strategie per vincere la sfi da competitiva. Cosa ha Davidoff in più rispetto ai suoi principali competitor?È l’unico, vero marchio internazionale nell’industria dei sigari. A diff erenza dei competitor di riferimento, il brand Davidoff è l’uni-co che garantisce agli appassionati più esigenti di ogni parte del mondo la stessa qualità di prodotto, la stessa consistenza, lo stesso piacere. Per quanto riguarda la crisi, mi piace ricordare che il se-gno cinese per la parola “crisi” è composto da due caratteri: uno signifi ca “pericolo”, l’altro “opportunità”. Come sempre, le crisi off rono opportunità ai veri, autentici marchi che hanno un pro-prio patrimonio e una propria storia alle spalle.
In un mondo in cui le restrizioni nei confronti del fumo si fanno sempre più forti, il mercato del “fumo lento” percorre una strada diff erente. Davidoff punta su qualità, fi losofi a del prodotto, ritualità nei gesti, savoir vivre. Come pensa di la-vorare per raff orzare ancor di più questo valore aggiunto nei confronti dei vostri consumatori?Comunicando senza sosta proprio questo messaggio, sfruttan-do tutti gli strumenti a disposizione nonostante le restrizioni. I nostri punti vendita in tutto il mondo saranno fondamentali in questo nostro impegno e sono felice che alla fi ne di quest’anno presenteremo il nostro nuovo concept nel settore retail che for-nirà al consumatore un’esperienza unica nel mondo del tabacco del Ventunesimo Secolo.
Ci dica tre caratteristiche che contraddistinguono il suo modo di guidare l’impresa. Verità e trasparenza, focus strategico e la valorizzazione del per-sonale.
Se avessimo la possibilità di viaggiare nel futuro, come si aspetta di trovare il Gruppo Oettinger Davidoff tra cinque anni? Come indiscusso e innovativo marchio, leader nel mondo nell’al-ta gamma di sigari e leader nel servizio clienti al dettaglio. |
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un’immagine della manifattura davidoff in Repubblica Dominicana
Oettinger Davidoff Group - Principali Indicatori di Mercato
Volume d’affari (in milioni di CHF) 2007 2008 2009 2010
Oettinger Davidoff Group 1 1’273 1’311 1’351 1’319
Collaboratori (al 31.12.) 2007 2008 2009 2010
Svizzera 900 926 962 992
Repubblica Dominicana 1’522 1’327 1’210 1’262
Honduras - 475 361 499
Altri stati esteri 922 960 1’027 1’052
Totale 3’344 3’688 3’649 3’805
Produzione totale di sigari 2007 2008 2009 2010 (in milioni di unità)
Tutte le marche 30,8 28,2 28,1 32,2
Sigaro più venduto (tutte le marche)
dal 1990 al 2001 Davidoff No. 2 (formato Panetela)
dal 2002 Davidoff 2000 (formato Corona)
1 Tabacchi, accessori per fumatori, dolciumi e prodotti «convenience»
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sigari, sigarette e articoli per fumatori denominati «Winston Chur-chill» Cigars. Questo nuovo marchio é l’unico a essere prodotto pa-rallelamente a Davidoff nella manifattura Davidoff appartenente al gruppo nella Repubblica Dominicana. Nello stesso anno riprendono le acquisizioni che continuano fi no all’anno seguente: l’azienda fa-miliare Camacho Cigars con sede a Danli in Honduras e a Miami in Florida viene acquisita il 1° ottobre 2008. È un importante operatore del mercato USA dei sigari, la più grande piazza mondiale di questo prodotto dove vengono venduti circa la metà dei sigari prodotti a mano in tutto il mondo. Con questa acquisizione il gruppo aggiunge altri dieci marchi al suo portafoglio, consolida la sua presenza nel mercato statunitense dei sigari, per sé di rilevanza strategica, ed am-plia la propria off erta con prodotti provenienti da una importante regione: l’Honduras. Nel 2009 è invece la volta della Cusano Cigars, una società di Bra-denton, Florida, di fatto diretta dalla DomRey Cigar Inc. Con l’ac-quisto della Cusano Cigars l’Oettinger Davidoff Group si assicura negli Stati Uniti una nuova fonte di reddito nel segmento di prez-zo medio e alto e nel marketing multicanale dei tabacchi. Inoltre il gruppo ottiene l’accesso a diversi nuovi canali di distribuzione
negli USA quali i «C-Stores» (Convenience Shops) e altri canali di vendita. Dalla fi ne del 2007 vengono prodotti articoli sviluppati espressamente per tali canali di vendita nella Fabrik D.R. Global S.A di proprietà dell’azienda nella Repubblica Dominicana. Martedì 13 ottobre 2009, all’età di 88 anni, è morto in seguito a una rapida malattia Ernst Schneider, fondatore dell’Oettinger Davidoff Group. Dopo l’introduzione di dieci anni fa della serie Davidoff Millennium Blend ed esattamente 20 anni dopo l’avvio della produzione di sigari Davidoff provenienti dalla Repubblica Dominicana, nel 2010 Davi-doff immette sul mercato una nuova linea di sigari. La linea «Puro d’Oro» è la prima serie Davidoff realizzata esclusivamente con ta-bacchi e foglie di copertura provenienti dalla Repubblica Dominica-na. Dopo 14 anni nella carica di Ceo dell’Oettinger Davidoff Group Reto Cina va in pensione. La direzione del gruppo è stata assunta da Hans Kristian Hoejsgaard, proveniente egli stesso da una famiglia di imprenditori danesi da tre generazioni attivi nel settore del ta-bacco. Quest’anno il più antico negozio Davidoff , quello di Ginevra, festeggia il suo 100° anniversario. Con il giubileo della fondazione della casa madre Davidoff festeggia «100 Years of Excellence in Fine Cigar Retailing». |
Storia di copertina
Mi piace ricordare che il segno cinese per la parola “crisi” è composto da due caratteri: uno signifi ca “pericolo”, l’altro “opportunità”. Come sempre, le crisi off rono opportunità ai veri, autentici marchi che hanno un proprio patrimonio e una propria storia alle spalle come nel caso di Davidoff
Quando apro i registri delle ordinazioni, mi rendo conto che nessun uomo su questa terra ha avuto, nella sua clientela e fra i suoi amici tanti re, duchi, miliardari, avventurieri, celebrità o vedettes. Tra loro e me si sono stretti dei veri legami; il sigaro avvicina gli esseriZino Davidoff
www.davidoff.comwww.itagency.it
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Marco Roveda, fondatore di LifeGate, è stato tra i primi in Italia a credere e investire nell’agricoltura biologica. Il suo impegno continuo per incentivare il cambiamento verso una società sostenibiletesto di Laura Di Teodoro
nel segno della felicitàe della natura
Una carriera professionale e imprendito-riale costruita seguendo il fi l rouge della ricerca della felicità, del vivere in armonia con la natura, con il mondo. È la vita di Marco Roveda, Presidente e fondatore di LifeGate: a soli 22 era già titolare di due imprese edili. Qualche anno più tardi Roveda si rende conto che quel successo e quella ricchezza che in poco tempo era riuscito a costruirsi gli iniziavano a stare stretti. La vita, per lui, doveva essere altro. Così decide di cambiare, lascia le sue aziende e insieme alla moglie parte, desi-deroso di cercare il senso della vita. Entra in contatto con la natura, con i suoi frutti e in poco meno di tre anni matu-ra la scelta più importante della sua vita: tornare nel Comasco, ad Erba e aprire insieme alla moglie una nuova attività: la Fattoria Scaldasole, un’azienda agricola biodinamica con un ecosistema in grado di provvedere a quasi tutte le necessità del sistema. Da allora è un crescendo di successi, ri-conoscimenti, nuove iniziative impren-ditoriali ed esperienze unite dal comune denominatore del rispetto della natura e dell’ecosistema in cui viviamo.
La sua carriera di imprenditore è inizia-ta molto presto, a soli 22 anni, nel settore edile. A distanza di quasi 30 anni, cosa resta di quell’imprenditore e che tipo di imprenditore sente di essere oggi?Gli anni, la maturità, le esperienze, i suc-cessi e le delusioni mi hanno fatto capire che l’obiettivo fi nale è la felicità. Tutti cer-cano la felicità, anche quelli che cercano il denaro a qualsiasi costo, l’unica diff eren-za sta nel fatto che non sanno che non è con i soldi che la si raggiunge.
Marco Rovedafondatore di LifeGate
Una vita e un business
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La sua volontà di ricercare i valori spi-rituali, vicini alla natura l’ha portata ad avvicinarsi al mondo del biologico e alla nascita della Fattoria Scaldasole. È stato uno dei pionieri del biologico in Italia… come sta crescendo questo settore nel nostro Paese?Fattoria Scaldasole ha spalancato le porte dell’agricoltura biologica in Italia portan-do il nostro paese dall’ultimo al primo posto in Europa per produzione bio. E continua a crescere. Dopo l’incremento dell’11,6 per cento messo a segno nel 2010, si è assestato al +13 per cento nei primi due mesi del 2011. Le persone stanno acquisendo sempre più consapevolezza.
Sente di aver realizzato quel sogno colti-vato a contatto con la natura?Sì, mi piace pensare che la forza genera-trice della natura abbia dato animo alle mie imprese, con lo stesso vigore e con gli stessi principi di rispetto per l’uomo e per l’ecosistema. La cura e l’amore che ho dato alla mia terra e alle mie aziende mi hanno restituito con gli interessi quello che io ho dato loro.
Come e perché nasce il progetto LifeGate?A 22 anni ero titolare di due imprese edi-li: 40 operai alle mie dipendenze, una di-screta ricchezza. Il tutto era coerente con la fi losofi a di vita diff usa allora: “Studia che poi lavori, lavora che poi guadagni,
Personaggio
“Qualità e innovazione devono essere tese alla sostenibilità. È inutile professare rinunce, privazioni, penitenze. Rispettare l’ambiente non signifi ca vivere come un povero, con calzoni di iuta, sandali di legno e senza frigorifero”
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guadagna che poi sei felice”. Ma la felicità non arrivava. Mollo tutto e creo vicino a Como un’azienda agricola biodinamica. Poco dopo nasce l’idea di proporre un prodotto, uno yogurt, biologico e biodinamico. Nel 1986 nasce Fattoria Scaldasole con cui abbiamo dimostrato che si può fare business rispettando la natura, che l’ecologia poteva creare profi tto. Ma il mio destino prevedeva altro. Non mi interessava più la diff usione di un pro-dotto, ma la diff usione del puro concetto di qualità della vita. Nel 2000 fondo LifeGate, portale, radio, network e advisor per lo sviluppo sostenibile.
Che valore ha per lei, oggi, LifeGate?Oltre a essere oggi la fonte del senso della mia vita, LifeGate dif-fonde consapevolezza, valori, un nuovo stile di vita, progresso sostenibile. LifeGate è un’iniziativa unica, un’azienda che nella pratica fonde gli elementi People, Planet e Profi t. Il mondo è con-vinto semplicemente di essere in una crisi economica, LifeGate delinea un progetto per suggerire che in realtà la crisi è una crisi di valori, anzi non è semplicemente una crisi, è un cambiamento. A breve uscirà un e-book che ho scritto con oltre dieci premi Nobel e altri grandi pensatori contemporanei, testimoni della nostra era, su questi temi. Abbiamo spinto l’ecosistema verso il disequilibrio, e oggi più che mai, abbiamo un nuovo bisogno primario: riequilibrarlo, perciò è indispensabile che le persone acquisiscano consapevolezza e le aziende diventino People Pla-net Profi t. Bisogna curare la causa, non solo gli eff etti. E la causa è sempre la stessa: la mancanza di consapevolezza dell’uomo. Il valore di LifeGate è quello: diff ondere un messaggio di consape-volezza.
Per rendere ancora più concreto il progetto di LifeGate avete avviato il progetto Impatto Zero®. In cosa consiste e quali ri-
sultati avete raggiunto? Dieci anni fa erano in pochi a parlare di CO2 e carbon credit. Noi abbiamo creato Impatto Zero®: il primo progetto italiano che concretizza il Protocollo di Kyoto è quindi nato tre anni prima che lo stesso Protocollo entrasse in vigore! Innanzitutto si calco-lano le emissioni di gas climalteranti generate da un prodotto, un’attività, un evento con un metodo scientifi co basato sugli stu-di di LCA (Life Cycle Assessment). Il secondo passo è la riduzio-ne di queste emissioni con l’adozione di best practice.
Il passo fi nale impone la compensazione delle emissioni rima-nenti contribuendo alla creazione e tutela di foreste in crescita che assorbono la CO2. Ad oggi un migliaio di aziende, organiz-zazioni, enti pubblici e privati hanno aderito al progetto, e i pro-dotti già sul mercato con il marchio sono più di 350 milioni.
Nel 1997 lei ha vinto il premio di Imprenditore dell’anno per la categoria “Qualità della vita”. Come si raggiunge la vera qua-lità della vita? È il primo messaggio che trasmettevo su LifeGate Radio, e a quell’epoca era l’unico: la vera qualità della vita si raggiunge nel rispetto dell’uomo e dell’ambiente.
Il suo impegno di questi anni è sempre stato nella direzione di sensibilizzare verso l’ecosostenibilità. In cosa la società deve
“Gli abitanti civili, rispettosi dell’uomo e dell’ambiente crescono del 2-3 per cento all’anno. Presto la maggioranza diventeremo noi e il mercato e la politica, che producono solo quello che la maggioranza desidera, cambieranno”
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La felicità è qualcosa che si moltiplica quando viene condivisa. Paulo Coelho
www.lifegate.it
Marco Roveda Marco Roveda nasce nel cuore di Milano, a Porta Romana, nel 1951, figlio di un negozian-te di tessuti e confezioni. A vent’anni fonda un’impresa di costruzioni insieme al suo ge-ometra capo, e due anni più tardi, ne costi-tuisce una seconda, con un ingegnere edile. Nel 1978 abbraccia l’agricoltura biodinamica e dal 1981 fonda la Fattoria Scaldasole che diventa immediatamente la prima azienda agroalimentare del biologico in Italia. In breve tempo oltre 60.000 aziende, ispirate dal suo successo, seguiranno l’esempio e iniziano a produrre e trasformare prodotti biologici portando l’Italia dall’ultimo al primo posto per produzione di biologico in Europa. Nel 1997 riceve dalla CCIA il premio di Imprendi-tore dell’Anno per la categoria “Qualità del-la vita”. Nel 2000 fonda LifeGate che diventa in breve il centro di aggregazione delle per-sone e delle aziende che vogliono far propri i princìpi dell’etica e della sostenibilità. Nel 2002 riceve il premio RCS Cenacolo per l’Edi-toria e l’Innovazione. Nel 2004 pubblica, per Ponte alle Grazie, il libro Perché ce la fa-remo. Nel 2008 è protagonista della collana “I Sostenibili” di Salerno Editrice con L’eco-business ci salverà?, libro-intervista-biogra-fia. Sempre nel 2008 la Fondazione Schwab e World Economic Forum conferiscono a Mar-co Roveda il premio internazionale “Social Entrepreneur of the Year”. Nel 2010 è stato nominato membro del WorldShift Council. Oggi vive in provincia di Como, in quella che è stata la prima sede della Fattoria Scalda-sole e che oggi ospita il primo parco fotovol-taico ad inseguimento solare d’Italia.
Personaggio
cambiare per trasformare questo con-cetto in un vero e proprio bisogno pri-mario? Purtroppo oggi troppe persone sono an-cora irretite da uno stile di vita materia-lista-compulsivo. Vogliono sesso, soldi e potere, votano e quindi governano, op-ponendosi alla nascita di un mondo con-sapevole, ricco di valori, di sentimenti, di spiritualità e d’amore. Ma le ricerche lo confermano: gli abitanti civili, rispettosi dell’uomo e dell’ambiente crescono del 2-3 per cento all’anno. Presto la maggio-ranza diventeremo noi e il mercato e la politica, che producono solo quello che la maggioranza desidera, cambieranno.
Come un’azienda dovrebbe e potrebbe conciliare la crescita con il rispetto per l’ambiente? Bisogna innanzitutto infondere fi ducia nel futuro, passando a un’economia soste-nibile. Questo vorrebbe dire rifare il mon-do da capo, in un’altra maniera. Come in un “dopoguerra” in cui si rico-struisce tutto. E tutti sanno che nei “do-poguerra” c’è un grande fi orire dell’eco-nomia.
Il risultato più bello e gratifi cante che sente di aver raggiunto?Si potrebbe pensare che il traguardo più ambito sia un premio, un riconoscimento al proprio lavoro. Potrei citare alcuni di quelli che ho ricevuto, dal premio del 1997 della Camera di Commercio come “Im-prenditore dell’anno per la qualità della vita” al premio Cenacolo Rcs per l’inno-vazione nell’editoria del 2002, dall’Ethic Award 2006 al prestigiosissimo premio di “Imprenditore sociale dell’anno 2008” conferito dal World Economic Forum. Ma sono un imprenditore, credo nel valore del lavoro, quindi forse il risultato più alto è stato quello di essere l’unico membro ita-liano del WS20, il WorldShift Council del novembre 2010 a Hong Kong in parallelo con il G20 per spingere a una svolta etica i leader politici mondiali. Non un traguardo, quindi, ma una nuova partenza per un per-corso che richiede energie, impegno, nuo-vo lavoro. Il prossimo appuntamento del WS20 è già fi ssato, a Cannes, a novembre.
Cosa intende Marco Roveda per qualità e per innovazione dal punto di vista delle aziende?
Qualità e innovazione devono essere tese alla sostenibilità. È inutile professare ri-nunce, privazioni, penitenze. Rispettare l’ambiente non signifi ca vivere come un povero, con calzoni di iuta, sandali di legno e senza frigorifero. Signifi ca speri-mentare soluzioni, cogliere nuove oppor-tunità, tuff arsi nell’innovazione tecnolo-gica e nell’ecoeffi cienza e tutto questo è possibile solo grazie agli investimenti del-le aziende capaci di fi utare il futuro.
Qualche progetto per il futuro? Sta prendendo il via la nuova iniziativa di LifeGate “Movement for sustainable deve-lopment”, che ha l’obiettivo di aggregare aziende, enti, associazioni per incentivare il cambiamento verso una società soste-nibile. Il progetto riguarda tutte le realtà coinvolte che diventeranno insieme a Li-feGate portavoce ed esempio concreto di un modello di sviluppo dove le persone, il pianeta e il profi tto vivono in armonia. |
Premiazione “Un bosco per Kyoto”
Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Affairs Director di Kellogg Italia
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Studi scientifi ci e una naturale passione per il marketing e la co-municazione, molti sacrifi ci aff rontati per l’amore per il proprio lavoro e, insieme, il forte desiderio realizzato di crearsi una fami-glia. Sono tutte qualità che hanno portato Lucia Galluzzi a rico-prire un ruolo strategico in Kellogg Italia. In questi 17 anni ha vissuto in primo piano l’evoluzione del mer-cato e il cambiamento dei gusti del consumatore, arrivando a di-ventare una fi gura di collegamento tra il reparto tecnico e quello di marketing e comunicazione. Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Aff airs Director di Kellogg Italia lavora nell’azienda multinazionale dal 1994. Una manager consapevole del proprio valore e madre di famiglia, in questi 17 anni si è divisa tra l’azienda e i suoi familiari ricavando da en-trambi grandi soddisfazioni.
Iniziamo a parlare di come è arrivata in Kellogg?Per me è stato un passaggio naturale. Con il mio background scientifi co sono entrata in Hoff man La Roche, nella divisione vitamine e ho lavorato nel reparto tecnico e di marketing. Of-frivamo un supporto alle aziende alimentari, farmaceutiche e cosmetiche che volessero aggiungere ai loro prodotti un appor-to vitaminico. Quando Kellogg, i cui cereali sono arricchiti con vitamine, decise di aprire una fi liale in Italia, negli anni ’90, si rivolse a noi per una consulenza e fornitura. Il cliente mi fu affi dato e questo rapporto, che iniziò da fornitore si concluse con un’assunzione.
E come si evolve la sua carriera, come è arrivata a ricoprire la sua carica attuale?Nell’ormai lontano ’94 sono entrata in azienda come Nutrition Manager. Nel ’98 sono entrata nel Comitato Esecutivo con la carica di Nutrition & Communication Manager. Curavo quin-di l’aspetto tecnico scientifi co e nonostante la mia formazione, anche quello di comunicazione. Da qui ho iniziato a seguire il portfolio prodotti.
Parlando di prodotti, cosa è cambiato secondo lei nei gusti dei consumatori da allora fi no ad oggi?Dal ’94 è cambiato davvero molto. Da sempre i prodotti Kellogg’s si sono distinti per l‘alta qualità e il valore nutrizionale e negli ul-timi anni i consumatori sono diventati sempre più esigenti, atten-ti ad acquistare alimenti a ridotto contenuto calorico e ad elevato valore nutrizionale. Per questo la nostra società ha sempre cerca-to di stare al passo con i tempi investendo in ricerca e sviluppo e integrando in maniera costante l’off erta di prodotti con propo-ste sempre nuove. Solo per citarne una: quando sono arrivata in azienda le donne iniziavano a prestare maggiore attenzione alla linea e chiedevano alimenti a basso contenuto calorico. I cereali Special K sono stati la nostra risposta, una risposta vincente.
Il wellness sta diventando quindi sempre più un business red-ditizio. E se Kellogg sin dagli albori ha proposto alimenti sani, negli ultimi anni molte altre aziende stanno facendo lo stesso.
Lady Economy
Lucia Galluzzi, Nutrition & Corporate Affairs Director di Kellogg Italia
ci parla dell’azienda di cui fa parte da ormai 17 anni e di cosa è cambiato
da allora. Personalità cardine di una multinazionale da oltre 12 miliardi di
dollari; donna e madre di due fi glitesto di Daniela Lussanafotografi e di Sara Fratus
di essere valoreIl
aggiunto
donna
La sede centrale di kellogg’s negli USA
Cosa vi diff erenzia secondo lei rispetto ai vostri com-petitor?Kellogg si diff erenzia al 100%, innanzitutto come abbia-mo già detto perché proporre un’alimentazione salutare è la mission aziendale fi n dalla sua fondazione. Motto di William Keith Kellogg era “siamo un’azienda di persone dedicate che produce alimenti di qualità per un mondo più sano”. Inoltre siamo da sempre attenti al rinnovamento dei prodotti e alla ricerca per migliorarli. A Battle Creek, all’interno dell’azienda, abbiamo creato un centro studi, il W.K. Kellogg Institute for Food and Nutrition Research (WKKI) dove lavorano oltre 300 ri-cercatori e nutrizionisti. Siamo arrivati a produrre cere-ali con il 50% di sale in meno e siamo riusciti a ridurre gli zuccheri del 20-25%. In più abbiamo sempre cercato di contribuire ad un’educazione alimentare corretta, con progetti realizzati insieme ad istituzioni pubbliche o rivolti al consumatore, promossi direttamente da noi. Per fare qualche esempio: nel 1996 abbiamo siglato un accordo con la Società Italiana Pediatrica lanciando la campagna “Age+5” per incentivare il consumo di fi bre nell’alimentazione dei bambini e anche quest’anno, a settembre, promuoveremo l’importanza della prima colazione con la campagna educazionale “Riparti dalla colazione”. Inoltre per far arrivare il nostro messaggio al consumatore italiano, abbiamo dato vita a partner-ship con aziende come Parmalat, Noberasco e Mielizia. Lavora in uno dei settori strategici dell’azienda, una società conosciuta a livello mondiale. Crede di essere stata penalizzata o favorita nel suo essere donna?Kellogg ha una struttura fortemente meritocratica. Non conta essere uomo o donna, l’importante è la qualità del proprio lavoro, il contributo che si da all’azienda. Inol-tre è una società che da sempre ha compreso l’impor-tanza della diversity intesa sia dal punto di vista femmi-nile/maschile sia da quello culturale. In questo modo si hanno approcci diversi che danno un valore aggiunto al business. Parlando di cifre concrete nella sede Italiana siamo in 130, 50% uomini e 50% donne; il Comitato Di-rettivo è composto da 7 persone, di cui 3 sono donne e il 20% della forza vendita è femminile, così come il 50% dei quadri aziendali. Una dimostrazione concreta della fi losofi a aziendale.
E l’azienda come si pone in relazione alle donne che lavorano? Kellogg è stata una delle prime aziende a istituire negli USA un asilo per i fi gli delle dipenden-ti, una chiara politica a sostegno delle donne. È anco-ra così?
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Il lavoro mi impegna molto e il tempo che posso dedicare alla mia famiglia è limitato, per questo ho imparato a renderlo qualitativamente importante e i miei famigliari in questo mi aiutano molto
www.kelloggs.it
Da sempre i prodotti Kellogg’s si sono distinti per l‘alta qualità e il valore nutrizionale e negli ultimi anni i consumatori sono diventati sempre più esigenti, attenti ad acquistare alimenti a ridotto contenuto calorico e ad elevato valore nutrizionale
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Lady Economy
LUCIA GALLUZZI, NUTRITION & CORPORATE AFFAIRS DIRECTOR DI KELLOGG ITALIALa carriera di Lucia Galluzzi inizia nel 1989. Con una laurea in Scienze Alimentari entra in Hoffman La Roche dove si occupa dell’assisten-za tecnico-nutrizionale e del sup-porto alle aziende dell’industria alimentare, cosmetica e farmaceu-tica nelle attività di Public Af-fairs e nelle comunicazioni istitu-zionali. Resta in Roche per cinque anni e nel 1994 inizia la sua “avven-tura” in Kellogg come Nutrition Manager. Nel 1998 assume il ruolo di Nutrition & Communication Ma-nager ed entra a far parte del Co-mitato esecutivo dell’azienda. Dal 2007 assume il ruolo di Nutrition & Corporate Affairs Director. Ha contribuito in prima persona alla definizione della strategia per l’ottimizzazione e il rinnovamen-to dei prodotti Kellogg’s sia nel settore dei cereali pronti che in quello, più recente, degli snack. Ha promosso diverse campagne per “Educare all’alimentazione” e in-trattiene rapporti con tutti gli stakeholder dell’azienda, dai con-sumatori alle istituzioni tecnico-scientifiche. Inoltre ha ricoperto il ruolo di Presidente dell’Asso-ciazione Cereali Pronti dalla fine degli anni ’90 fino al 2007.
Non dobbiamo lasciar credere che ogni progresso scientifico si riduca a macchine e ingranaggi. Marie Curie
In Italia le dimensioni non consentono una simi-le soluzione. Ad ogni modo questa azienda si è sempre distinta per la volontà di sostenere le sue dipendenti. La fl essibilità oraria e il part-time post gravidanza ne sono un esempio. E il so-stegno dei dipendenti non si limita alle donne; Kellogg, per fare un esempio, dà la possibilità a tutti i suoi dipendenti di fare un check up an-nuale.
Estendendo la domanda a livello nazionale, in Italia esiste secondo lei un aiuto concreto per le donne?Direi di no. Kellogg è un’eccezione in questo
senso. In Italia siamo estremamente arretrati da
questo punto di vista, manca un sostegno concreto per le donne che lavorano. A mio
parere è un problema di mentalità e sarebbe necessaria una politica mirata per cambiarla.
Arrivare dove è ora ha comportato delle ri-nunce nel corso della sua vita?
Sacrifi ci ce ne sono stati e ce ne sono tuttora ma la mia posizione unita alla profonda passione per
quello che faccio mi danno una soddisfazione enorme. Il lavoro mi impegna molto e il tempo che
posso dedicare alla mia famiglia è limitato, per questo ho imparato a renderlo qualitativamente importante e i miei famigliari in questo mi aiutano molto.
Da recenti studi della Camera di Commercio di Milano è emer-so che in Lombardia, un’azienda su cinque è di proprietà di una donna e che queste aziende abbiano resistito meglio alla crisi fi nanziaria, perché secondo lei?Direi per la diversity che caratterizza uomini e donne. Le donne sono più determinate e hanno una sensibilità e intuizione mag-giore rispetto agli uomini, che sono più pratici. Forse queste sono proprio le qualità necessarie per reagire alla particolare situazione in cui ci ritroviamo.
Concludiamo con una domanda rivolta al futuro, progetti, un sogno che vorrebbe si realizzasse?Pensando al futuro ho una speranza, che defi nirei sociale. Mi pia-cerebbe tra 10 o 20 anni vedere risolto o quantomeno ridotto il problema dell’obesità infantile. Vorrei vedere un cambio di rotta in questo senso e una maggiore consapevolezza nelle famiglie per un’alimentazione corretta e salutare. In questo modo vedrei co-ronato il lavoro che nel mio piccolo ho fatto in questi anni e che voglio continuare a fare. |
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I dirigenti nel settore privato in Italia sono solo lo 0,9 percento dei lavoratori dipendenti contro il 3 percento della Francia e della Germania e il 6 percento della Gran Bretagna. Luigi Catalucci, Presidente di Manageritalia Milano traccia il profi lo del manager di oggi, alle prese con la gestione della crisi, la diffusione dell’innovazione e l’internazionalizzazionetesto di Laura Di Teodorofoto di Sara Fratus
Manager al centro del cambiamento. Un ma-nager che oggi più che mai deve avere un ruolo dominante nella gestione della crisi, nello svi-luppo e nella diff usione dell’innovazione e nella capacità di lavorare in rete per arrivare a guidare l’imprenditore al successo e alla crescita conti-nua. Parola di Luigi Catalucci, Presidente di Ma-nageritalia Milano che traccia in questa intervi-sta una fotografi a del management italiano. Una fotografi a che parte da un dato poco rassicurante perché oggi in Italia i dirigenti nel settore privato sono solo lo 0,9 percento dei lavoratori dipenden-ti contro il 3 percento della Francia e della Ger-mania e il 6 percento della Gran Bretagna. Cosa fare? Dare al manager il ruolo che gli spet-
Manager, la chiave di volta verso il cambiamento
In cosa si sono rinnovate le com-petenze manageriali?Nella gestione della crisi e del cambiamento, sviluppo e diff u-sione dell’innovazione, nella ca-pacità di lavorare in rete (ormai le aziende vincenti entrano a far parte di catene o reti del valore globali) e internazionalizzazione.
In un contesto di crisi, di cam-biamento del mercato e di incer-tezze come i manager possono valorizzare le realtà in cui ope-rano e guidare l’imprenditore verso nuove prospettive?Riuscendo a dare certezze in un mondo che non ne ha e off rendo continuità con la gestione del-la discontinuità. Non sembri un gioco di parole, ma la gestione manageriale è questo. Basti citare le dichiarazioni recentemente fat-te in pubblico da Roberto Cavalli,
ta, soprattutto nelle piccole e medie imprese per “dare organicità, struttura e organizzazione a tutti i processi di business e razionalizzare e organizzare il talento imprenditoriale”.
Qual è il principale ruolo che ricoprono oggi i manager nelle aziende italiane? Quale il loro valore aggiunto?Manager e imprenditori sono le due facce di una stessa medaglia: la capacità di fare business. Il manager deve garantire la gestione manageriale, mentre l’imprenditore deve sviluppare nuove idee. Ma è una visione riduttiva perché ormai queste due facce sono intrinsecamente correlate e legate e non ci può essere l’una senza l’altra e soprattutto entrambe traggono giovamento da una forte sinergia. Infatti, la strategia e lo sviluppo di nuovi business devono trovare linfa nei vantaggi competitivi attuali e in quelli portati dall’innovazione, tutti aspetti dell’operatività quotidiana. Quindi, quello che serve è un’ottima integrazione tra imprenditore e management per dar luogo ad un connubio sinergico e virtuoso che porti l’azienda a sviluppare vantaggi competitivi e pro-durre valore. Ed è sicuramente il management che deve entrare nella gestione strategica piuttosto che l’imprenditore in quella operativa. Il valore aggiunto dei manager nel caso italiano è molte-plice, ma prima di tutto il loro obiettivo è quello di dare organicità, struttura e organizzazione a tutti i processi di business. Insomma, razionalizzare e organizzare il talento imprenditoriale guidandolo con una adeguata gestione manageriale al successo e alla crescita continua.
Luigi Catalucci, Presidente di Manageritalia Milano
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Mondo dei manager
noto stilista e da Alberto Bombassei, noto imprenditore di Brembo nonché vicepre-sidente di Confi ndustria. Il primo ha detto: “Un anno fa ho affi dato la gestione ai manager. Il mio modo di la-
vorare è migliorato. E anche i conti”. Stessa cosa per Bombassei, mai tenero con i manager, ma oggi capace di riconoscer-ne ruolo e importanza dicendo proprio recentemente: “Con il raff orzamento del team manageriale di Brembo vogliamo accompagnare la forte crescita interna-zionale del gruppo anche attraverso il contributo di nuove competenze. … Sono convinto che, grazie al lavoro dei nuovi e degli attuali manager della società, sapre-mo raccogliere ancora meglio le opportu-nità e le sfi de di un mercato sempre più globale e competitivo”. Più in generale, nel nostro paese, il vastissimo mondo delle PMI, potrebbe trarre impulso e tangibili benefi ci da una forte iniezione di elementi di managerialità.
Quanto la crisi ha cambiato il rapporto manager-imprese? E quanto ha cambiato il modo di lavorare del manager stesso?La crisi ha cambiato questo rapporto per-ché ha convinto anche i più scettici che
senza gestione manageriale e senza pre-senza e cultura manageriale oggi non si riesce a stare sul mercato. In un paese che di manager e managerialità ne ha troppo pochi (basti pensare che i dirigenti nel settore privato sono oggi in Italia lo 0,9% dei lavoratori dipendenti, contro il 3% in Francia e Germania e il 6% in UK).Quindi, seppure con segnali deboli e an-cora da raff orzare parecchio, la crisi ha avuto la forza di innescare un profondo e indispensabile cambiamento culturale che, nel paese dell’imprenditoria diff usa, fa capire agli imprenditori che senza l’ap-porto dei manager non si va più da nessu-na parte. Ha cambiato il modo di lavorare del manager sotto vari aspetti. In primo luogo fare il manager è diventato ancora più sfi dante e rischioso (tantissimi sono i dirigenti che hanno perso l’incarico e stentano a ritrovarlo). Inoltre oggi fare il manager vuol dire gestire il cambiamento continuamente, prima di tutto su se stessi, sviluppare innovazione e guardare e an-
“Fare il manager è diventato ancora più sfi dante e rischioso, tantissimi sono i dirigenti che hanno perso l’incarico e stentano a ritrovarlo. Signifi ca gestire il cambiamento continuamente, prima di tutto su se stessi, sviluppare innovazione e guardare e andare sui mercati globali”
dare sui mercati globali. Ultimo, ma non per importanza, anche l’aspetto legato alla sostenibilità ambientale, etica ed economica che sta entrando prepotentemente nella vita del manager.
Quale ruolo possono e devono avere i giovani per la crescita del management nazionale?I giovani hanno il compito di fornire ricambio e nuova linfa all’at-tuale classe manageriale e, forti di quanto fatto da chi li precede e dal successo dell’opera di acculturazione per dare anche all’Italia una vera gestione manageriale nel privato e nel pubblico, portare l’Italia e le sue imprese a un ruolo sempre più vincente nello sce-nario globale. Saranno loro a trovare, insieme agli imprenditori, le strade per riprendere a crescere e a svilupparci.La mia speranza è che i giovani possano riuscire a trasformare l’Italia nel paese dei manager e della managerialità; ne avremmo bisogno per ridare normalità e competitività all’Italia.
Che tipo di preparazione serve ai giovani che vogliono intra-prendere questa strada?Oggi lauree di tipo economico, giuridico o tecnico come ingegne-ria vanno benissimo, meglio se abbinate a un master specializza-to. Le competenze devono arrivare dall’istruzione ma l’esperienza sul campo è indispensabile, meglio ancora se fatta in realtà multi-nazionali perché in Italia l’export rappresenta uno dei settori più forti. Più il manager è aperto all’estero, più la sua preparazione è trasversale e globalizzata più le aziende, soprattutto le PMI, pos-sono trarne vantaggi competitivi.
In quali settori specifi ci la formazione manageriale gioca un ruolo chiave?In tutti settori e per tutti i business e le aziende, senza ombra di dubbio. Dove non c’è formazione non c’è crescita e sviluppo. Sia-mo talmente convinti di questo che, primi e ancora unici in Italia e forse nel mondo, nel 1992 abbiamo introdotto la formazione nel
Contratto Nazionale dirigenti del Terziario. Abbiamo dato vita al Centro Formazione Management del Terziario (CFMT) pro-prio per permettere a tutti i dirigenti e alle aziende del settore di fare formazione continua, per essere sempre al passo con i tempi, competitivi, vendibili e spendibili e dare competitività alle azien-de e ai manager.
In Lombardia quali sono i settori in cui l’attività manageriale è più richiesta?Sicuramente il terziario con settori quali moda, editoria, pubbli-cità e comunicazione.
Quali sono le principali richieste e criticità del mondo dei ma-nager che come Associazione raccogliete?Negli ultimi anni è diventato molto caldo il problema del lavoro. Sempre più spesso i dirigenti perdono l’incarico, non per incapa-cità, ma perché l’azienda chiude, ristruttura ecc. Questo avveni-va anche in passato, ma oggi avviene con maggiore frequenza e soprattutto a fronte di un mercato che off re poche possibilità, e comunque molte meno di prima, anche per chi accetta incarichi precari e fl essibili. A questo si aggiunge la richiesta di accompa-gnarli con formazione, informazione e supporti vari in un mondo del lavoro, soprattutto quello manageriale, diventato sempre più mutevole e sfi dante. C’è inoltre la richiesta di agire come soggetto collettivo economico e sociale per chiedere e contribuire a dare a questo Paese un futuro fatto di crescita e sviluppo.Per non parlare di tasse e pensioni: nel nostro paese lavoratori dipendenti e pensionati sono l’ampissima maggioranza di chi di-chiara più di 50mila euro lordi annui (l’85% di chi dichiara più di 100mila euro sono dirigenti in attività o in pensione). E tutte le volte che servono soldi la politica mette le mani in tasca a questi soliti noti. Il tutto mentre gli ignoti, ma ben visibili, evasori la fanno franca e continuano ad evadere e a fare il danno di tutto il Sistema. La recente manovra correttiva ha riproposto questo
Finalmente in Italia l’orologio dedicato al mondo del golf.Da oltre 600 anni si gioca a golf sull’Old Course del St Andrews Links. Molte straordinarie innovazioni che sono oggi alla base di questo sport, sono nate su questi mitici fairway. Questa è veramente la Casa del Golf e Jaermann & Stübi è l’offi cial time-keeper, oltre che fornitore uffi ciale. Tuttavia, non è necessario recarsi in Scozia per vivere questa esperienza. Basta uno sguardo al polso del tuo orologio Jaermann & Stübi per avere l’ora precisa, ma non solo: il numero di colpi per buca, il numero totale di colpi su 18 buche e il tuo punteggio comparato al tuo handicap. Il movimento è meccanico ed è protetto da un ammortizzatore bre-vettato all’interno della sofi sticata cassa.
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problema andando a colpire le pensioni di tanti nostri associati che dopo anni di duro lavoro, forti responsabilità, rischi e cospicui versamenti previdenziali, matu-rano rendite superiori a 2.400 Euro lor-di al mese e ad ogni piè sospinto (era già successo nel 2008) si vedono bloccata la rivalutazione delle loro pensioni che già perdono potere d’acquisto.Ma il problema c’è anche per i dirigenti attivi che sono comunque lavoratori di-pendenti, che pagano tutte le tasse e han-no retribuzioni lorde medie annue di poco superiori ai 100mila euro e quindi circa 4mila euro netti al mese. Una buona re-tribuzione certo, ma legata a un ruolo e a determinate responsabilità.Ma il vero problema di quest’ultima ma-novra correttiva e di tante fi nanziarie precedenti è che si chiedono sacrifi ci sem-pre ai soliti noti, non si toccano gli eva-sori ignoti, la politica e le sue corti, senza che questo serva per un vero rilancio del Paese e per dare un futuro alle giovani ge-nerazioni.
Come ManagerItalia, quali sono i prin-cipali obiettivi che vi siete posti?Rappresentare i manager oltre che con-trattualmente (discutiamo 6 contratti nazionali dirigenti), anche verso politica, istituzioni e società. Vogliamo aggiungere al contributo che i manager danno quoti-dianamente in azienda quello che in ter-mini di idee, progetti, proposte e azioni possono dare al Paese attraverso le loro associazioni. Noi siamo veicolo e sogget-to del contributo che i manager vogliono e possono dare per lo sviluppo del Paese. Questo a livello nazionale, ma anche ter-ritoriale, a livello di regione, provincia e comune. A proposito di territorio, Manageritalia Milano è presente in Lombardia con sette delegazioni che erogano servizi e rappre-sentano un punto di ascolto e di iniziativa. Nella nostra organizzazione un vicepresi-dente si occupa, specifi catamente, del co-
ordinamento delle attività locali.Off riamo poi anche servizi e appartenen-za, cioè valori nei quali riconoscersi e pro-getti e iniziative per le quali lottare.
In questo senso siamo anche un movi-mento, o meglio vorremmo diventarlo sempre più. Basti pensare che negli ul-timi anni, oltre alla diff usione di una maggiore presenza, competenza e cultura manageriale nelle imprese e nel Paese, ab-biamo lavorato per far crescere il settore terziario, vero volano delle economie più avanzate, per dare un miglior presente e futuro ai giovani e alle donne nel mondo del lavoro e quindi nella società. Per arri-vare ad un Paese più equo, produttivo e meritocratico.Insomma, questi sono solo alcuni dei no-stri recenti cavalli di battaglia che la di-cono lunga sul fatto che vogliamo portare al Paese il contributo dei manager, perché i dirigenti avendo un ruolo importante e vitale in tante aziende possono e de-vono essere classe dirigente anche fuori dall’azienda e lavorare per un paese mi-gliore.
Quali i principali supporti che off rite ai vostri manager? Abbiamo costruito in oltre 60 anni di sto-ria un contratto (il contratto collettivo na-zionale dirigenti del terziario) moderno e al passo con i tempi, che è un modello a li-vello europeo. Un contratto che accomuna tutela del lavoratore (ricordiamo che il di-rigente è sempre licenziabile) con necessità di fl essibilità ecc.. Un contratto che ha un pacchetto di welfare privato contrattuale all’avanguardia e in grado di essere com-plementare ad un welfare pubblico sempre più in ritirata. Resta poi il fatto che noi off riamo a diri-genti, quadri e professional del terziario, insomma a tutte le alte professionalità, servizi moderni in ambito di consulenza contrattuale, formazione e sviluppo pro-fessionale, previdenza, coperture assicura-tive da rischi vari e a questo aggiungiamo momenti di incontro, networking, sia fi si-ci (incontri professionali, culturali e spor-tivi) che virtuali (abbiamo tre blog ecc.). Crediamo che supportarli per una con-tinua crescita professionale sia il miglior modo per tutelare il lavoro dei manager e delle alte professionalità, per off rire loro opportunità di crescita e di ricollocazione. A questo aggiunga che il nostro impegno a livello istituzionale e politico per dar voce alle loro esigenze e alle loro aspettative fa sì che tanti si sentano rappresentati, si sen-tano di appartenere a un’organizzazione della quale sono fi eri di far parte (mem-bership) e nella quale si impegnano per dare forza e futuro ai loro valori e alle loro idee. |
È la qualità della leadership, più di ogni altro fattore, che determina il successo o il fallimento di qualsiasi organizzazione. Fred Fiedler e Martin Chemers
www.manageritalia.it
“Siamo anche un movimento, o meglio vorremmo diventarlo sempre più. Negli ultimi anni abbiamo lavorato per far crescere il settore terziario, vero volano delle economie più avanzate, per dare un miglior presente e futuro ai giovani e alle donne nel mondo del lavoro e quindi nella società”
Manageritalia Manageritalia rappresenta dal 1945 a livello contrattuale i dirigenti del terziario privato e dal 2003 associa anche a quadri e professional. Offre ai manager: rappresentanza istituzionale e contrattuale, va-lorizzazione e tutela verso la politica, le istituzioni e la società, servizi per la professione e la famiglia, network professionale e culturale. Promuove e valorizza il ruolo e il contributo del management allo sviluppo economico e sociale. Oggi Manageritalia associa 35.000 manager: 22.000 dirigenti in attività che lavorano in 9.000 aziende, oltre a 7.000 dirigenti pensionati, e 2.000 quadri e 4.000 professional. La Federazio-ne è presente sul territorio nazionale con 15 Associazioni che offrono un completo sistema di servizi: for-mazione, consulenze professionali, sistemi assicurativi e di previdenza integrativa, assistenza sanitaria ai manager e alla famiglia, iniziative per la cultura e il tempo libero. Manageritalia Milano, è l’Associazione lombarda che con quasi 20mila manager associati, opera sull’intero territorio regionale con una sede cen-trale a Milano e sette sedi provinciali (Bergamo, Brescia, Como, Lecco, Monza, Pavia, Varese).
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La storica azienda comasca creata da Tarcisio Riva affronta il mercato dell’auto cercando nuove opportunità, offrendo nuove soluzioni per creare business e rispondendo in maniera effi ciente alle nuove esigenze dei clientia cura della redazione
L’obiettivo è quello di diventare il punto di riferimento per il mercato dell’auto comasco, e non solo. La strada per arrivarci vede come mission principale quella di soddisfare ogni tipo di esigenza dell’automobilista dal pre al post vendita. Stia-mo parlando del Gruppo Riva Auto, storica realtà comasca e concessionaria di marchi importanti quali Toyota, Lexus, Chevrolet, Alfa Romeo, Dr Motor e Suzuki. Non solo perché grazie alle intuizioni, alla passione e all’imprenditorialità del suo presidente, Tarcisio Riva, il Gruppo conta oltre alle 8 concessionarie sul territorio comasco, un centro di gestione usato, l’Autostore.it e garantisce una serie di servizi per l’as-sistenza post vendita e carrozzeria, per il fronte fi nanziario-assicurativo e per le pratiche automobilistiche. Il motivo? “Per controbattere alla crisi la nostra strategia – spiega il Presidente Tarcisio Riva - è quella di cercare nuove opportunità di mer-cato, nuove soluzioni per creare business, che al tempo stesso possano soddisfare nuove esigenze dei nostri clienti”.
Come e perché nasce il Gruppo Riva Auto?Gruppo Riva Auto è il nome che riunisce tre concessionarie di automobili operanti nel mercato comasco. La principale è Rivauto concessionaria uffi ciale Toyota dal 1988 e Lexus dal 1998. Autorimessa Valbreggia, la storica nata come offi cina nel 1952 e concessionaria uffi ciale prima Daewoo e poi Che-vrolet dal 1995. E poi Garage Valbreggia concessionaria uffi -ciale Alfa Romeo, l’ultima nata nel 2007, con mandato anche per Dr Motor da pochi mesi. Il Gruppo nasce con l’obiettivo di essere un punto di riferimento per il mercato dell’auto che, grazie alle sinergie delle nostre società coinvolte, consenta di soddisfare ogni tipo di esigenza dell’automobilista comasco (e non solo).
La sfi da
di Riva Autoil cambiamentoverso
Auto business
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Cosa permette al Gruppo Riva Auto di distinguersi in un mercato molto con-correnziale come quello delle concessio-narie?Il Gruppo è presente sul territorio con ben 8 sedi (Como, Cernobbio, Cantù, Erba, Beregazzo con Figliaro e Cirimido) più un centro di gestione usato (sempre a Cernobbio), sotto il nome commerciale di L’Autostore.it. Grazie a questa struttura riusciamo a coprire l’intero territorio del-la provincia comasca, e questo è sicura-mente un nostro vantaggio. “Sempre più vicini ai nostri clienti!” è stato infatti lo slogan con cui abbiamo lanciato l’ultima sede Toyota a Cirimido nel 2007. Oltre al posizionamento, altro elemento di distin-zione è la nostra organizzazione: siamo in grado di soddisfare e rispondere alle richieste dei clienti in tutte le fasi del ci-clo di vita dell’auto. Accanto agli showro-om di vendita (nuovo e usato), ogni sede possiede un’offi cina autorizzata e un ma-gazzino ricambi uffi ciali. Abbiamo due carrozzerie di proprietà all’interno del Gruppo. Siamo in grado di off rire ogni tipo di assistenza post vendita, compreso il servizio revisioni. Con Lexus addirittu-ra, attraverso il servizio Pickup&Delivery
facciamo servizio a domicilio, prelevando la vettura del cliente presso la sua abita-zione, lasciandone una sostitutiva e ri-portando la vettura a tagliando avvenu-to. E il tutto è gratuito. Inoltre all’interno del nostro Gruppo abbiamo un reparto completamente dedicato ai servizi fi nan-ziari e assicurativi (auto e non solo). E ancora, abbiamo il supporto dell’agenzia pratiche auto Erreservice per la gestione di bolli, passaggi di proprietà, rinnovi pa-tenti etc. Il vantaggio per il nostro cliente è che per qualsiasi necessità ha un unico riferimento. Di certo è un gran vantaggio ed è molto apprezzato.
Quali le principali strategie messe in atto per aff rontare con successo un mer-cato denso di alti e bassi come quello delle auto? La situazione del mercato auto è sotto gli occhi di tutti. Il calo delle vendite è evi-dente e ha coinvolto tutti gli operatori del settore. Per cercare di controbattere a que-sta situazione, la nostra strategia è quella di cercare nuove opportunità di mercato, nuove soluzioni per creare business, che al tempo stesso possano soddisfare nuove esigenze dei nostri clienti. Il primo obiet-
tivo per Gruppo Riva Auto rimane infatti quello della completa soddisfazione del cliente. Soddisfazione che deve essere sia in termini di qualità dei servizi off erti che di varietà di prodotti a disposizione.
All’interno della vostra concessionaria gestite marchi diversi, dalla Toyota a Dr Motor. Con quale criterio avete scelto proprio questi 6 marchi? Tutte le mie scelte sono mosse da grande passione per i motori e da grande spirito imprenditoriale. Toyota è stata una sfi -da intrapresa quando ancora il marchio giapponese non era uno tra i principa-li player del mercato. Lo stesso discorso vale per Chevrolet, un marchio che si sta aff ermando in Italia allargando la sua gamma. Alfa è stata una scelta fatta col cuore italiano, una vera sfi da (non facile) per riportare a Como un concessionario uffi ciale del biscione dopo tanti anni di assenza. E poi l’obiettivo è quello di ave-re una gamma prodotti che ci consenta di rivolgerci a un target di clientela ampio e diverso, in termini di età, tipologia, possi-bilità economiche e gusto personale. An-diamo dal top di gamma con Lexus, alla novità low cost di Dr Motor, passando per
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l’affi dabilità giapponese Toyota, la quali-tà Chevrolet e la sportività tutta italiana Alfa Romeo.
Il Gruppo Riva Auto è una realtà polie-drica. Oltre a gestire e vendere i marchi Toyota, Lexus, Chevrolet, Alfa Romeo, DR Motor e Suzuki, attraverso L’Au-tostore.it gestite la vendita di vetture usate e nuove multi marche. Come mai questa scelta? Come detto in precedenza il nostro obiettivo è quello di soddisfare al meglio le esigenze dei nostri clienti. Il pay-off abbinato al marchio L’Autostore.it è pro-prio “Usato & Nuovo Multimarca”. Infat-ti L’Autostore.it oltre ad essere il marchio con cui gestiamo l’usato di tutto il grup-po è anche un marchio per vetture di ogni marca e modello. Proponiamo in-fatti vetture a chilometro zero, aziendali, semestrali e direzionali dei nostri mar-chi, ma non solo. Su richiesta dei clienti siamo in grado anche di ricercare e off ri-re vetture nuove di ogni marchio. Siamo anche punto vendita uffi ciale Suzuki. La scelta e la strategia de L’Autostore.it ri-specchiano in pieno la nostra mission:
soddisfare ogni esigenza dei nostri clienti.
Quanto è strategica l’attività di marketing in un settore come il vostro?Il marketing e la comunicazione nel settore automotive sono fondamentali e sono elemen-ti che possono fare la diff erenza. A volte basta una buona pubblicità in televisione e subito la gente arriva nei saloni chiedendo di quella spe-cifi ca off erta o vettura. In ambito locale, le atti-vità di marketing e comunicazione sono spesso gestite direttamente dalle case madri, anche per facilitare il compito delle concessionarie che spesso non sono in grado di avere personale ad-detto a queste attività. Credo molto in questo strumento e ho voluto diff erenziarmi anche in questo. Nel nostro gruppo infatti è presente un responsabile marketing che cura le attività del gruppo a 360 gradi, per tutti i marchi e i reparti. L’analisi del mercato e della concorrenza anche in ambito locale è importante. Ci consente in-fatti di mirare e ottimizzare gli investimenti, andando a mettere in atto azioni e campagne di marketing mirate e che abbiano una maggiore effi cacia.
Qual è il vostro mercato di riferimento? Il nostro mercato di riferimento, per posiziona-
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La passione tinge dei propri colori tutto ciò che tocca. Baltasar Graciàn
www.grupporiva.it
le sue funzioni, divenendo una vera e propria sub-agenzia as-sicurativa: avremo la possibilità di off rire polizze assicurative non solo in campo automobilistico, ma anche vita, infortuni, casa etc. Inoltre, in termini di prodotto, avremo a breve nei no-stri saloni anche le due ruote del marchio Royal Enfi eld. Il mio motto è “non esistono problemi, esistono solo soluzioni”. Con questo spirito si può aff rontare questa situazione diffi cile: la cri-si non deve essere un problema, ma una spinta al cambiamento. E noi siamo in continua evoluzione. |
Il Gruppo Riva è presente sul territorio con ben 8 sedi, a Como, Cernobbio, Cantù, Erba, Beregazzo con Figliaro e Cirimido più un centro di gestione usato a Cernobbio, sotto il nome commerciale de L’Autostore.itmento e competenza è chiaramente quello comasco. Grazie alla qualità dei nostri servizi riusciamo a strappare molti clienti dalle province limitrofe. Abbiamo un buon bacino di clienti di Milano, Lecco, Varese e Sondrio. Non ultimo, vista la situazione favorevo-le della moneta svizzera, stiamo ricevendo parecchie richieste dal Ticino. La nostra strategia è quella di cercare di ampliare anche il nostro mercato di riferimento. Lo strumento su cui puntiamo è internet (costi contenuti e nessun problema di competenze terri-toriali). Abbiamo da poco rinnovato i nostri siti aziendali, in par-ticolare www.grupporiva.it e www.lautostore.it. In particolare con quest’ultimo, grazie a una strategia mirata a migliorarne la visibi-lità sui principali motori di ricerca riusciamo a portare le nostre proposte in tutta Italia, e spesso anche fuori dai nostri confi ni.
I progetti per il futuro? Continuare nel nostro intento di essere sempre più vicini ai no-stri clienti e soddisfare ogni tipo di loro esigenza. Ci saranno alcune novità a breve sia in termini di prodotto che di servizi. Il reparto dedicato ai servizi fi nanziari e assicurativi amplierà
Auto business
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La fase in cui si impiegava la simulazione solo per migliorare le prestazioni dei prodotti e per ri-durre il time to market è superata. Le aziende leader hanno tratto dal loro impiego vantaggi importanti in termini di competitività sul mercato e capacità di fare innovazione, e questo nonostante la compressione dei tempi di sviluppo e dei budget disponibili. Come? Sicuramente tenendo conto del cambiamento radicale di paradigmi che è avvenuto in seguito all’ultima crisi econo-mica, ma anche coinvolgendo il top management aziendale in decisioni come la scelta e l’implementazione dei soft ware di simulazione. Questo perché, se da una parte è l’utente che conosce in dettaglio come vuole impiegarlo, dall’altra parte a questo livello non c’è la visibilità sull’impatto strategico del soft ware stesso, non c’è la visione sul suo utilizzo oltre la veri-fi ca ingegneristica, non c’è la possibilità di prendere decisioni in merito alla sua implementazione nel ciclo di sviluppo nella sua in-terezza ma piuttosto un timore verso un possibile cambiamento nel modo di lavorare e negli strumenti che verranno impiegati. Ed è que-sto freno che rischia di tenere ferma l’azienda in un momento in cui l’innovazione di prodotto e processo è considerata il driver principale
Quali sono le tendenze che si stanno verifi cando nel mondo sull’impiego delle tecnologie di simulazione? Come si muovono le aziende che stanno
avendo successo sul mercato nei confronti di questo tema, e perché lo ritengono strategico? ANSYS offre una visione completa che deriva
dal suo osservatorio privilegiato di leader mondiale del settore
testo di Thierry Marchal - Global Industry Director - ANSYS inc.Paolo Colombo - Marketing Manager - ANSYS Italia
uno strumento sempre
Simulareper competere:
più indispensabileper prodotti vincenti
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La simulazione
di successo sul mercato, il modo in cui si può contra-stare la concorrenza estera sempre più forte e non più solo cinese.
I trend globali1. La simulazione è ormai impiegata da moltissi-me aziende: è il modo in cui viene impiegata che consente di trarne o meno benefi ci di grande por-tata, e di creare vantaggi strategici competitivi sostenibili. Dobbiamo tenere conto di quelli che sono i driver più importanti nello sviluppo di nuovi prodotti:
La necessità di avere prodotti che presenta-• no una dose di innovazione evidente, tale da poter essere utilizzata come elemento di diff erenziazione. Le aziende si spingono così verso innovazioni sempre più radicali e si aumentano i rischi legati all’esplorazione del nuovo, dove non c’è esperienza. Anche il trend dell’Open Innovation è un punto chiave in queste dinamiche: le aziende sono alla ricerca di idee e abbattono quindi i tradizionali muri che racchiudono gli uffi ci che si occupano di ricerca e sviluppo, pronti a raccogliere idee che vengono da tutti sia all’interno dell’azien-da che, soprattutto, dall’esterno. E’ il modello Unilever, tanto per intenderci, rappresentato da un imbuto in cui entrano centinaia di idee anche “stravaganti” che devono essere fi ltrate per arrivare alle poche che meritano di essere prodotte. Una mole tale di lavoro oggi è spes-so svolta impiegando la simulazione proprio come uno degli ausili alle decisioni strategiche.
La necessità di creare prodotti robusti ed • affi dabili. Oggi i costi di interventi in garan-zia, cause legali, danni di immagine, richiami di prodotti difettosi hanno impatti molto più alti che in passato. In una economia dove la concorrenza cresce di giorno in giorno un er-rore, o un ritardo nello sviluppo per garantire l’affi dabilità necessaria, possono signifi care perdite signifi cative tanto da segnare il desti-no di un’azienda. Immaginate cosa può vo-ler dire avere uno strumento che consenta di prevedere il comportamento di un prodotto tra 5 o 10 anni, valutando l’usura e la possi-bilità di guasto dei componenti. L’obiettivo può quindi essere anche l’ottimizzazione della manutenzione, per esempio, e il conseguente vantaggio competitivo di produrre ad esem-pio macchinari che richiedono un tempo di fermo inferiore a quello della concorrenza e un costo complessivo di esercizio minore.
ANSYS A SERVIZIO DELLE AZIENDEANSYS propone ogni anno diversi seminari informativi gratuiti per conoscere le potenzialità della simulazione. Per informazioni è pos-sibile scrivere a [email protected] o consultare il sito internet Se già impiegate la simulazione, potete verificare rispondendo all’in-dagine di Aberdeen Group se la vostra azienda sta implementando nel modo migliore gli strumenti: alla fine del questionario avrete un breve report con i suggerimenti presi dalle best practice dei lea-der di mercato.
Ecosostenibilità. • Non esistono solo consumatori green, più propensi ad acquistare prodotti a basso impatto ambien-tale, ma anche leggi e regolamenti che impongono limiti sempre più severi su emissioni, rumore, consumi, inquina-mento, riciclabilità. Esplorazione di più soluzioni, uso di materiali diversi, ottimizzazione estrema di alcune parti del prodotto, analisi dell’impatto acustico, alleggerimento dei pesi.. i problemi ingegneristici che si aggiungono creano una ulteriore complessità ai nostri prodotti. D’altronde que-sto è un aspetto che non è trascurabile perché spesso l’eco-sostenibilità si coniuga con le possibilità di risparmio: meno utilizzo di plastica perché si è ottimizzato il prodotto e il processo di produzione, minor consumo energetico dei mac-chinari della nostra azienda, vita del prodotto più lunga... in questi casi le tecnologie che permettono l’ottimizzazione spinta del prodotto creano più di un vantaggio sul mercato.
Riduzione di tempi e costi dell’ingegneria:• non è cambiato il trend che richiede di tenere sotto controllo queste due variabi-li, che spesso decretano il successo commerciale del prodotto e i margini dell’azienda (quindi la sua capacità di continuare ad investire in innovazione) ma che sono un paletto non indif-ferente per fare innovazione oggi. Rileggendo quanto espres-so sopra, è chiaro che i nostri prodotti stanno aumentando di complessità e che la necessità di innovare in modo non incre-mentale ma radicale porta a rischi che si moltiplicano quando il passo dell’innovazione è segnato da tempi ridotti e da budget
che non permettono di fare tutti i test fi sici che ci darebbero
sicurezza. E’ chiaro che la simula-zione diventa davvero l’unica
alternativa, se
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non si vuole basarsi solo su esperienze passate nella speranza che siano abbastanza simili a quanto stiamo cercando di fare di nuovo.
I trend tecnologici ed organizzativi2. Per gestire la pressione derivata da queste esigenze, in contrasto tra loro, si assiste a diversi cambi di paradigmi nell’impiego della tecnologia :
Dalla simulazione del componente alla simulazione del si-• stema: i componenti di un sistema si infl uenzano tra loro in maniera spesso importante. Questo signifi ca che è determi-nante valutare il singolo componente, il componente assembla-to, fi no ad arrivare al prodotto nella sua interezza o spingersi addirittura oltre prendendo in considerazione l’ambiente in cui verrà impiegato. Immaginate se il vostro cellulare nuo-vo, in cui sono integrate una antenna per il telefono, una per la connessione wifi e una per il bluetooth prodotte da azien-de diverse e poi assemblate, non riesce più a ricevere chia-mate quando avete il bluetooth acceso e siete in auto a causa dell’interazione tra diversi campi elettromagnetici che il pro-duttore della singola antenna non ha potuto valutare. Ecco spiegato perchè la simulazione di sistema diventa essenziale.
Dalla simulazione monofi sica alla simulazione multifi sica:• in parte conseguenza della considerazione precedente, in parte facilmente desumibile dal fatto che nel mondo reale non esiste una distinzione tra i fenomeni che infl uenzano le prestazioni e l’affi dabilità del prodotto ma tutte concorrono, con l’unione dei loro eff etti nel tempo. Questo rischia di far diventare l’analisi estremamente complessa ed è uno dei motivi per cui le suite multifi siche dei prodotti più avanzati hanno una unica interfac-
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www.ansys.com
cia altamente automatizzabile come Workbench di Ansys, ambienti che facilitano enormemente l’utente facendo risparmiare anche molto tempo.
Dall’analisi di alcuni scenari all’esplorazione • sistematica di progetto: anche grazie alla ca-pacità di gestire la parametrizzazione delle ge-ometrie, i soft ware sono in grado di analizzare in modo autonomo un numero elevatissimo di possibili confi gurazioni di prodotto, per aiutare l’ingegnere ad ottimizzarlo, prendere decisioni informate e ridurre i rischi legati all’innovazio-ne radicale. Le soluzioni permettono di esplora-re velocemente idee per verifi carne la fattibilità ed evitare di scartare quelle più innovative, per analizzare cosa accade sperimentando materiali diversi, per comprendere come diverse variabili sono correlate fra loro e accelerare la creazione di competenze aziendali che diventano un asset importante in azienda e un valore strategico.
Dall’analisi statica a quella dinamica nel tem-• po: sempre di più si analizza il comportamento del prototipo virtuale al passare del tempo per essere certi di non avere problemi durante l’eser-cizio del prodotto, evitare guasti, ottimizzare le manutenzioni. Il valore dello strumento è ine-stimabile: possiamo in poche ore capire cosa ac-cadrà al nostro prodotto dopo anni di impiego, dove si possono concentrare i problemi, quando è più probabile cha accadano. Immaginate di testare per esempio un bruciatore per riscalda-mento: possiamo farlo funzionare per migliaia di ore in laboratorio, con consumo di tempo e combustibile, o verifi care virtualmente la sua bontà in pochi giorni di lavoro.
Dal team locale al team multidisciplinare de-• localizzato: se la piccola azienda ha il problema di gestire il know how acquisito, la media e gran-de azienda ha spesso la necessità di facilitare il passaggio di informazioni tra team che collabo-rano sullo stesso progetto da location diverse, tra azienda e fornitori o partner, tra sedi diverse, garantendo un accesso sicuro ai dati e gestendo problemi di proprietà intellettuale. Ci sono an-che sempre più richieste di accedere a capacità di calcolo esterne, cluster o cloud computing. Que-sto permette anche a chi è molto piccolo di bene-fi ciare di tecnologie di alto livello mantenendo basso l’investimento d’entrata.
Oggi accedere a questo mondo è più semplice di quello che in molti pensano: il grande salto è nella cultura dell’azien-da. E’ necessario trovare manager e imprenditori curiosi di comprendere meglio cosa la tecnologia può fare per loro e come implementarla correttamente per ottenere dei benefi ci importanti in termini di competitività. |
Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
Business&Gentlemen settembre - novembre 2011
Grazie alla risoluzione del maggio scorso le società fi duciarie potranno applicare il regime del risparmio amministrato per i beni e rapporti fi nanziari esteri. Ecco cosa cambia
testo di Marco Bolognesi – Presidente Argos Group
risparmioIl regime del
amministrato per lesocietà fi duciarie
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Con la risoluzione n.61 del 31 maggio 2011, adottata in seguito a istanza di interpello promossa da Argos Spa, società fiduciaria e di revisione, l’Agenzia delle Entrate ha chiarito che da ora in poi le società fiduciarie potranno applicare il regime del risparmio amministrato (Ndr, vedi sotto definizione) per i beni e rapporti finanziari esteri ancorché in-testati al cliente, ma sotto mandato di amministrazione conferito alla società fiduciaria. Ovviamente dovranno essere garantiti e specificati gli obblighi di comunicazione a carico del cliente/intermediario finan-ziario e di rendicontazione da parte della fiduciaria. Se quindi fino a prima della risoluzione, il regime del risparmio amministrato poteva essere applicato alla fiduciaria solo nel caso in cui i beni e i rapporti finanziari venissero a lei intestati, ora, tutto ciò è possibile sulla base di un semplice mandato di amministrazione, senza intestazione.
Si tratta di una novità estremamente rilevante che comporta una serie di vantaggi. In primis, per il contribuente sia sul fronte riservatezza sia sul fronte ottimizzazione fiscale. Sul fronte riservatezza, infatti, il cliente persona fisica viene esonerato dalla compilazione del quadro RW e in generale dagli obblighi di monitoraggio valutario e fiscale che verranno espletati dalla società fiduciaria.Sul fronte ottimizzazione fiscale invece bisogna tener presente che fi-
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Società fi duciarie
nora ogni rapporto finanziario (domestico o meno) era fiscalmente “a se stante”, per cui se il contribuen-te aveva investimenti o attività finanziarie affidate in parte a un intermediario italiano e in parte a uno estero, il primo poteva provvedere alla sostituzione d’imposta, il secondo no, costringendo il cliente non solo a monitorare l’investimento sul suo Unico, ma anche a procedere per ogni operazione del gestore a calcolare e autoliquidarne l’imposta, operazione questa estremamente complessa e a grave densità di rischio errori, tanto che molti contribuenti hanno preferito rimanere nel mercato domestico pur es-sendo quello estero spesso più efficiente. Inoltre, da questo tipo di operatività, ne conseguiva la non compensabilità fiscale tra i due diversi rapporti; in altri termini, nel caso in cui il contribuente avesse conseguito un risultato di gestione negativo con la banca italiana e positivo con quella estera, in virtù della fiscalità separata dei due rapporti, il soggetto doveva comunque versare le imposte nel secondo caso pur vantando un credito d’imposta nel primo.
Con la risoluzione n.61, ogni barriera operativa mercato italiano/mercato estero viene abbattuta e il cliente può aprire direttamente rapporti finan-ziari con molteplici intermediari sia domestici che non, e liberarsi di qualsiasi incombenza affidando alla fiduciaria un mandato di amministrazione con cui essa procede non solo ad adempiere a tutta la normativa sul monitoraggio e alla parte di sostituto d’imposta per tutti i conti, italiani ed esteri, ricor-rendone i presupposti, ma anche a consolidare fi-scalmente tutti i rapporti evitando qualsiasi esborso al contribuente qualora vi siano posizioni di debito e credito d’imposta che possano trovare compensa-zione.
Ma la grande portata innovativa della risoluzione n. 61 consiste nell’essere una grande chance per i private banker e i family office per riuscire a ve-nire in contatto con quei pezzi di patrimonio che i loro clienti hanno affidato ad altri intermediari sia all’estero (per esempio a seguito di rimpatrio giuri-dico) che in Italia offrendo al loro cliente l’opportu-nità del consolidato fiscale e, non meno importante, una reportistica e analisi globale del patrimonio in termini di efficienza e di efficacia allocativa.
GlossarioIl regime del risparmio amministrato è alternativo al regime dichiarativo e a quello del risparmio gesti-to per chi ha un contratto di deposito titoli presso una banca. Per quanto riguarda i redditi di capitale (es: interessi incassati dallo stacco della cedola di un btp) il contribuente subisce le normali ritenute di imposta o le imposte sostitutive come nel regime della dichiarazione, mentre per i redditi diversi (es: vendita di un titolo azionario o di una obbligazione prima della scadenza) l’investitore privato che sce-glie questo regime delega la banca di cui è cliente il calcolo dell’imposta sostitutiva del 12,5% sulle plu-svalenze realizzate. |
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La Responsabilità Sociale d’Impresa è un paradigma pregnante di qualsiasi attività e da tempo argomento dibattuto a livello mondiale. Un punto centrale per garantire il futuro della propria azienda e della comunitàdi Alberto Claudio Tremolada, Customer & Supplier Relationship Manager Fonderie – Consigliere e socio Adaci sez. Lombardia/Liguria (Ass. It. di Management degli Approvvigionamenti)
il valore sociale,
Aziendacome ecosistema
per aumentare
l’impiegabilità in mercati fl uidi locali e globali
Professionista, commerciante, imprenditore, industriale in eco-nomia di concorrenza imperfetta, fra gli scopi principali avrebbe-ro quello di massimizzare il profi tto.La Responsabilità Sociale d’Impresa è un paradigma pregnante di
qualsiasi attività e da tempo argomento dibattuto a livello mon-diale, collocandosi nella problematica concernente lo sviluppo sostenibile/etico e l’importanza che riveste nelle scelte fi nali dei consumatori. I risultati di numerose ricerche italiane ed europee
mostrano che i consumatori premiano le imprese valutate socialmente responsabili. Iniziativa strategica di cittadinanza d’im-presa più ampia al mondo è il Global Com-pact delle Nazioni Unite. Proposto per la prima volta alla fi ne degli anni 90 durante il World Economic Forum di Davos, dall’ex segretario delle Nazioni Unite Kofi Annan, nasce dalla volontà di promuovere un’economia globale sosteni-bile: rispettosa dei diritti umani e del lavo-ro, della salvaguardia dell’ambiente e della lotta alla corruzione.
Anche la Commissione Europea adotterà entro l’autunno del 2011 una nuova poli-tica pubblica in materia di responsabili-tà e sostenibilità d’Impresa. In “Th e Big Idea: Creating Shared Value” pubblicato nel numero di gennaio/febbraio 2011 di Harvard Business Review, Michael E. Por-ter (economista statunitense e professore della nota Harvard Business School dove dirige l’Institute for Strategy and Compe-titiveness) e Mark R. Kramer (senior fellow della Kennedy School Harvard University e co-founder FSG Social Impact Advisors) sostengono che non sono i bisogni eco-nomici convenzionali a defi nire i mercati e creare valore condiviso, ma quelli della comunità. Che diffi coltà/problemi sociali creati da un’impresa sono un boomerang e la rendono meno capace di creare valore/competere; al contrario allineare gli scopi dell’impresa con quelli della comunità ga-rantisce performance migliori, più soste-nibili e durature. Per Michael E. Porter la competitività di un’impresa e la comunità sono strettamente interconnessi. L’impresa sul territorio ha di fatto la stes-sa funzione delle chaebol Coreane (esempi sono Hyundai, LG e Samsung) o keiretsu Giapponesi (esempi sono Mitsubishi, Mit-sui e Toyota) ovvero è raggruppamento di stakeholders che operano insieme ma indi-pendentemente con lo scopo di perseguire obiettivi comuni e defi niti. Brand leader come General Electric, Google, IBM, Intel, Nestlé e Wal-Mart hanno già avviato im-portanti iniziative per creare valore condi-viso.
Come aff erma Vandana Shiva fi sica ed eco-nomista indiana tra i massimi esperti in-ternazionali di ecologia sociale “possiamo sopravvivere come specie solo se viviamo in accordo alle leggi della biosfera, che può soddisfare i bisogni di tutti se l’economia globale rispetta i limiti imposti anche dalla sostenibilità”.Un’economia ecologica da non confondere con sostenibile, dove in equilibrio simbio-
tico di interessi (o economia di scopo) si crea un ecosistema a vantaggio del benes-sere stakeholders: prendendo a prestito la bio-economia teoria economica proposta da Nicholas Georgescu-Roegen (è stato un economista rumeno) e Kenneth Boulding (è stato un economista statunitense).
Pensate a personaggi che hanno scritto pezzi della storia economica del nostro paese come Falk e Olivetti; in tempi più recenti Brunello Cucinelli che con la sua impresa umanistica (leader nel cashmere) ha avuto nel 2010 un incremento del 28,3% dei ricavi a quota Euro 203 milioni e un utile di Euro 17,4 milioni (+112,6%). Per Brunello Cucinelli “è necessario torna-re a mettere al centro dell’impresa l’uomo, il rispetto dell’uomo e del suo lavoro ren-dono un’impresa speciale”.
Come il Gruppo Bonfi glioli attivo da oltre 50 anni con al timone Sonia Bonfi glioli (Presidente e CEO) , fra i leader mondiali nelle trasmissioni di potenza per applica-zioni industriali e macchine semoventi. Ha sviluppato negli ultimi anni una sensi-bilità ambientale e sociale con competenze specifi che nella green economy (Eolico e Fotovoltaico) e progetti come “Cheerfutu-reland Bonfi glioli”.Con il motto “il dare ha lo stesso valore del ricevere” il Gruppo Bonfi glioli ha dato vita al progetto di solidarietà aziendale nato dall’esigenza di realizzare qualcosa di concreto, senza passare attraverso grandi
organizzazioni internazionali, ha portato all’inaugurazione della nuova Home For Children, dove ospitare parte dei ragazzi accolti da Prema Vasam (associazione in-diana nata dagli sforzi dello psicologo in-fantile Anto Selvyn Roy).
O realtà come la Geico Spa di Cinisello Balsamo (Mi) leader nel settore impianti completi di verniciatura per il settore au-tomotive. L’illuminato Ali Reza Arabnia presidente e Ceo, dopo la fi ne del periodo
di crisi, ha deciso di restituire ai suoi lavo-ratori parte dei compensi venuti meno con la cassa integrazione degli anni 2009/2010. Riconoscendo come il benessere dei lavo-ratori sia fondamentale per la crescita e il successo dell’Azienda come eco-sistema. Esempi che dimostrano come creare eco-sistemi simbiotici paga in termini di busi-ness, considerato che il valore dell’impresa si è ormai spostato dagli asset tangibili a quelli intangibili.Fatturato, capannoni, macchinari e gia-cenze sono valori a bilancio ma in tempi di crisi e, con la svolta epocale in corso, l’of-ferta sul mercato supera la domanda. Ba-sta fare un giro in molte zone industriali: spesso si aspetta che il concorrente sia in diffi coltà/chiuda per acquisire quello che rimane (affi tto ramo d’azienda) o diretta-mente la Clientela in cerca di alternative. E quello che rimane è praticamente pari a zero se non in molti casi debiti da pagare. Per prendere a prestito una frase di Seba-stiano Zanolli, manager illuminato del gruppo Diesel oltre che noto formatore/scrittore di successo, bisogna mantenere alta la propria impiegabilità. Impiegabilità sociale che non riguarda più solo le persone ma anche le Aziende.Brand storici come Jaguar-Land Rover (di proprietà della società indiana Tata Mo-tors) o Volvo (ora del gruppo industriale cinese Geely), dimostrano come gli asset tangibili sono facilmente acquisibili so-prattutto in tempi di crisi; ma quello che interessa, ed è stato compreso da tempo da
paesi come Cina ed India, per qualifi car-si sul mercato, è l’asset intangibile ovvero brand, know out e tutto l’ecosistema che ruota attorno.Un’economia di convenienza che diver-samente necessiterebbe, per avere succes-so nelle nuove attività, come scrive Jack Welch ex famosissimo Ceo di General Electric nel suo libro “Vincere”, di “Inve-stire abbondantemente, e affi dare i ruoli di leadership ai collaboratori più ambiziosi e più appassionati”. Ma servono molte risor-
La Responsabilità Sociale d’Impresa è un paradigma pregnante di qualsiasi attività e da tempo argomento dibattuto a livello mondiale, collocandosi nella problematica concernente lo sviluppo sostenibile/etico e l’importanza che riveste nelle scelte fi nali dei consumatori. I risultati di numerose ricerche italiane ed europee mostrano che i consumatori premiano le imprese valutate socialmente responsabili
Responsabilità sociale d’impresa
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se, tempo e fare cultura mix che non sempre è possibile se non si è già leader (come la General Electric).
Non si può contare più su asset tangibili come valore condiviso localizzato pensando
comunque di essere al riparo da dif-fi coltà/problemi sociali creati da
eventuali delocalizzazioni, salvo che il brand sia simbiotico con
il luogo (Ferrari-Maranello). Il brand Land Rover ha in-
fatti inaugurato un nuovo stabilimento realizzato a Pune in India per sod-disfare il mercato lo-cale: produzione che ovviamente non ver-rà fatta negli stabili-menti europei. Con perdite per l’ecosi-stema sociale in ter-mine di valore creato. James Moore (consu-lente statunitense) so-
stiene che per portare le Aziende da un’era all’al-
tra, devono interpretare l’ecosistema evolvendosi e
innovando in sintonia con l’ambiente.
Peter Senge (scienziato statunitense e direttore del Center for Organizatio-
nal Learning presso la MIT Sloan School of Management) famoso per la teoria sulla Lear-
ning Organization, sostiene che le aziende appren-dono attraverso l’azione e l’esperienza dei suoi membri.
In sintonia con quanto Henry Mintzberg (accademico Cana-dese studioso di scienze gestionali, ricerca operativa, organizza-zione e strategia) teorizza che la strategia eff ettivamente realizza-ta è quella “emergente”, ovvero sono l’insieme di decisioni che i
singoli manager adattano alle circostanze esterne.Le organizzazioni che apprendono sono quelle con persone che
costantemente migliorano per creare il proprio futuro. Descrive l’ap-prendimento sulla base di cinque discipline che permettono alle persone
di apprendere quando sono inserite in un contesto organizzativo:
Padronanza personale:• imparare a aumentare la propria capacità di raggiungere i ri-sultati che più desideriamo e costruire ambienti in cui tutti i membri sono incoraggiati a sviluppare sé stessi e gli scopi che si sono prefi ssatiModelli mentali:• sono la “mappa” implicita di quanto ci circonda, indagabile attraver-so la rifl essione continua e il chiarirsi degli obiettivi che si vogliono raggiungere. L’in-dagine sui propri modelli mentali consente di comprendere come questi infl uenzano le nostre azioni e le nostre decisioniVisione condivisa:• la creazione di un’immagine desiderabile e condivisa del futuro, inclusi i metodi e i principi sulla base dei quali realizzarlo, permette di potenziare il senso di appartenenza al gruppoApprendimento di gruppo:• realizza l’abilità di pensiero collettivo e dialogico in gruppo, che consente lo sviluppo di competenze ed abilità superiori alla somma dei talenti individualiPensiero sistemico:• sono modalità di pensiero e di linguaggio in grado di descrivere
e comprendere il comportamento dei sistemi in termini di forze e di relazioni. Questa disciplina aiuta a comprendere dei sistemi in ter-mini di forze e relazioni. In que-sto modo è possibile comprendere come realizzare i cambiamenti in modo più effi cace all’interno dei sistemi
Una terza ondata intangibile impatta sulle Aziende con l’abbattimento di qualsiasi barriera burocratica, organiz-zativa e spazio-temporale: le persone si interfacciano ovunque con chiunque.Come sostiene Alvin Tofl er (scritto-re statunitense e futurologo) in “Th e Th ird Wave”: “l’umanità ha di fronte il più profondo sconvolgimento sociale, senza rendercene conto siamo impe-gnati nella costruzione di una civiltà completamente nuova.”Un processo di trasformazione inne-scato dalle nuove tecnologie corrispon-dente all’aff ermazione dei self-media.
Dalla standardizzazione di massa alla self-customisation di massa; esempi sono il cohousing (un nuovo modo di abitare con spazi/servizi condivisi tra persone che si sono scelte e con cui si è progettato la comunità residenziale sono più di mille gli insediamenti di questo tipo nel mondo) o il coworking (condivisione comune in affi tto a tem-po di spazi lavorativi resi disponibili da aziende).Aziende come eco-villaggi quali “Le Mogliazze” cooperativa bioagricola (an-tico borgo rurale sui monti della Val Trebbia) del Dott. Piero Mozzi, che di-spensa consigli anche su Salute e Na-tura TV.La guida passa agli eco-sistemi, in tem-pi di cambiamenti strutturali dell’eco-nomia, porre al centro il concetto di responsabilità è determinante.
Come disse Kaoru Ishikawa (è stato professore universitario e infl uente innovatore della gestione qualità): “Le aziende esistono all’interno di una so-cietà per soddisfare le persone che ap-partengono a quella società”; uno dei requisiti e obiettivo principale dei Si-stemi Gestione Qualità (fra cui le iso 9001) è la capacità di soddisfazione dei bisogni di tutti gli stakeholders. |
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ad eventi di settore. L’errore comune è ridurre la strategia di comunicazione alla semplice scelta dei canali, che è sì importante, ma solo quando coerente con una più profonda attività di sviluppo del business. Coerenza è la parola d’ordine in ogni situazione. Coerenza con sé stessi, con il DNA aziendale: è la scelta per una comunicazione effi cace che porti a vendere di più.E allora chiarezza di visione strategica diventa la base su cui costruire tutto il resto: la comunicazione interna, la motivazione della forza ven-dite, la comunicazione verso l’esterno attraverso i canali più adeguati al target. Fermarsi e rifl ettere, per riuscire a tradurre gli sforzi aziendali di comunicazione in risultati di business.Ogni azienda possiede un DNA che la caratterizza. Un DNA che si è formato nella storia dell’azienda, nelle sue decisioni strategiche, nei suoi prodotti, nelle persone, e nei clienti di sempre. Un DNA che è unico e per questo diff erenziante su un mercato che oggi richiede valori unici e profondi. Un DNA che spesso è inespresso o si è perso nella fretta della quotidianità. Guardare all’interno dell’organizzazione dunque per aprire nuovi spazi di mercato, capire che cosa identifi ca la nostra organizzazione per poi comunicarlo al mondo, con coerenza e motivazione. Ricercare l’eccellenza in ciò che già facciamo bene, piuttosto che imi-tare altri per uniformarci alla mediocrità di un mercato che oggi non è più disposto a pagare ciò che non ha valore.
In un’ottica di Strategia Oceano Blu, questo signifi ca smettere di guar-dare alla concorrenza per trovare spazi di mercato unici (l’oceano blu) attraverso quell’innovazione di valore che aumenta il valore percepito dal mercato riducendo parallelamente i costi, e ridefi nisce così i confi ni del tradizionale mercato competitivo (l’oceano rosso).
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Investire nella comunicazione signifi ca prima di tutto avere una strategia integrata interna ed esterna. La visione strategica diventa la base su cui costruire tutto e ottenere risultati di business testo di Sara Baroni, presidente Oxigenio
e chiarezza per una comunicazione che porti a vendere di più
Vendere di più è una necessità molto diff usa. Le azioni delle imprese per raggiungere questo obiettivo si di-vidono tra aggressive campagne di marketing e pubblicità, formazione e motivazione della forza vendite e interventi aziendali di taglio dei costi fi nalizzati alla riduzione dei prezzi. E in un momento di investimenti ridot-ti il confl itto è sulla scelta dell’azione da intraprendere. Lavorare sull’organizzazione interna o sulla comunicazione verso l’ester-no? Molte aziende decidono di gio-carsi tutto sulla comunicazione, dedi-cando l’intero budget a investimenti in pubblicità, salvo poi lamentare la delusione per mancanza di risultati importanti.Investire in pubblicità è giusto, ma va fatto in prima battuta con consape-volezza aziendale, e in secondo luogo con una strategia integrata di comu-nicazione interna ed esterna. Le aziende oggi hanno a disposizione moltissime forme di comunicazione per raccontare di sé al proprio in-terno e all’esterno. Alle tradizionali brochure, pieghevoli, pannelli e car-telloni stampati, si sono aggiunti non solo nuovi canali (web, tablet, mobile, ...) ma anche nuovi elementi impliciti di comunicazione a cui porre atten-zione: l’immagine di sé trasmessa attraverso la propria sede, il modo in cui viene gestita l’organizzazione, a quali ed in che modo ci si presenta
Coerenza
“Ricercare l’eccellenza in ciò che già facciamo bene, piuttosto che imitare altri per uniformarci alla mediocrità di un mercato che oggi non è più disposto a pagare ciò che non ha valore”
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Tutto questo è possibile, lavorando a livel-lo di marketing strategico, prima di tutto con un approccio mentale che sappia met-tere in discussione le tradizionali regole della competizione. E ancora coerenza e chiarezza dovrebbero diventare le linee guida per la defi nizione dei contenuti della comunicazione. Ricerca di semplicità che vada all’essenza del messaggio per rag-giungere il target con forza. In questo l’of-ferta delle agenzie pubblicitarie è molto vasta e anche in Italia stanno aff ermando-si tecniche e strumenti di comunicazione che coniugano immagini e testi per spie-gare la complessità di aziende, situazioni, progetti, stimolando contemporanea-mente la sfera razionale e quella emotiva del target. Lo diceva anche Napoleone: “Uno schizzo vale più di mille parole”.
La visualizzazione abbatte le resistenze perché porta il linguaggio comune delle immagini e sa delineare il contesto genera-le, per una comprensione profonda.Artefatti infografi ci dunque per comuni-care nuovi servizi o nuove applicazioni, modelli d’off erta, manuali di istruzioni, brochure, formazione interna, report – ricordando sempre che il vero valore sta nell’approccio strategi-co all’origine del-la scelta info-grafi ca e n e l l a
coerenza con il DNA aziendale.E quando i budget sono limitati, è bene considerare il potere delle presentazioni. Una presentazione ben fatta può diventa-re uno strumento di marketing, di comu-nicazione e di condivisione della cono-scenza in ogni situazione. Gli strumenti a disposizione oggi sono tanti (Power Point, Key Note, …), ciò che conta è imparare ad utilizzarli al meglio per valorizzare la cre-atività, evitando che soff ochino la comu-
nicazione. Saper costruire la storia, pri-ma di tutto, e quindi ancora chiarezza
di obiettivi e coerenza aziendale. |
Comunicazione e Imprese
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www.oxigenio.it
zionato il modo di rappresentare il tempo. Un sistema di dischi colorati ultra-sottili che, sovrapposti, ruotano creando da due a quattro quadranti di sfumature di co-lore diversi.
Questa idea innovativa arriva dall’estro e dalla crea-tività di Michael Slipsager e Jav Lovmand, fondatori
dell’azienda, oltre che dalla loro lunga esperienza nel mondo della moda. Insieme ad un team di collabora-
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Il gruppo Fiat ha scelto Noon Copenhagen per realizzare un orologio esclusivo fi rmato Lancia. Celebrazione di classe ed eleganza, il modello Lancia by Noon sarà la sintesi perfetta dello stile Lancia e dell’originalità Noona cura della redazione
Il Gruppo Fiat ha scelto di affi dare a Noon Copenhagen la realizzazione di un esclusivo orologio fi rmato Lancia. Il modello Lancia by Noon entrerà a far parte del merchandising uffi ciale Lancia a partire da fi ne ottobre 2011 e verrà prodotto in edizione limitata.
Da sempre attento alle nuove tendenze e all’innovazione ma senza mai di-menticare lo stile e l’eleganza che lo caratterizza, Fiat Group Automobiles Spa ha trovato in Noon Copenhagen il partner ideale.
Due brand che pongono al centro del loro lavoro il valore della distinti-vità, che da sempre hanno scelto di puntare sull’originalità, aff ermando, attraverso ogni singola idea e creazione, il loro stile unico e inimitabile, ri-schiando magari, ma non piegandosi ai dettami della moda del momento, anzi contribuendo alla sua defi nizione. Classe, eleganza e innovazione; queste le caratteristiche del nuovo orolo-gio Lancia by Noon. Un modello esclusivo, unico nel suo genere, la sintesi perfetta del carattere di questi due marchi, dotato del sistema brevettato Noon e dell’inconfondibile stile Lancia.
Ancora una volta il Gruppo Fiat cavalca l’onda dell’innovazione sceglien-do un brand originale, diverso dagli altri, adatto a chi ama distinguersi dalla massa.Ma cosa rende questi modelli così speciali? Un meccanismo che ha rivolu-
Classe, eleganza e innovazione; queste le caratteristiche del nuovo orologio Lancia by Noon. Un modello esclusivo, unico nel suo genere, la sintesi perfetta del carattere di questi due marchi, dotato del sistema brevettato Noon e dell’inconfondibile stile Lancia
Noon griffato
Lancia
Stile ed eleganza
per l’orologio
orgoglio per noi. Un’ulteriore conferma di quello che già sapevamo: il nostro brand ha un altissimo valore e enormi potenzialità”.
Ma l’eccezionalità di questo marchio non si ferma qui; Noon copenhagen, dispone di una vasta gamma di modelli, due linee di orologi perfetti per essere personalizzati. Uno stru-mento di promozione e rappresentanza estremamente effi -cace sia per griff e sia per aziende sia per società sportive.
Per il Gruppo Fiat Noon Copenhagen ha ideato e realizzato una versione esclusiva del modello 43. Cinturino in maglia metallica nero, quadrante con i colori tipici di Lancia, blu e acciaio, e il logo, simbolo della casa automobilistica, im-presso “a ore 3”; questo orologio esprime appieno lo stile e l’eleganza che da sempre caratterizza Lancia. E la personalizzazione va anche oltre. La cura dei dettagli arriva fi no al Gift Box e al fondello che riporta la scritta “Design for Lancia”, una sorta di dedica che suggella la fu-sione di questi due brand all’insegna dello stile. |
tori Slipsager e Lovmand han-no sviluppato questo prodotto; non solo il sistema di mostrare lo scorrere del tempo ha ricevu-to una nuova forma, ma anche l’intero modo di pensare alla funzione dell’orologio e il suo design sono stati rivoluzionati.Tredici brevetti stanno alla base
di questa idea: il quadrante e i dischi delle ore e dei minuti, che compongono l’orologio, sono stati progettati per scivolare alla perfezione uno sull’altro in modo da creare quella sovrap-posizione di colori che caratte-rizza tutti gli orologi del brand.
Le lancette ed i numeri potrebbe-ro non esserci, sono del tutto su-perfl ui grazie al meccanismo dei dischi rotanti Noon Copenha-gen; una grafi ca spettacolare e un sistema visivamente accattivante mostrano chiaramente che ora è.
Arrivati in Italia solo nei primi mesi del 2011 gli orologi Noon Copenhagen sono già oggetto di culto tra i giovani. Dopo il successo riscosso in Danimar-ca, Germania, Spagna, Grecia e Giappone, grazie alla Rusconi s.r.l. - maison specializzata nella distribuzione di gioielli e orolo-
gi innovativi con sede a Cantù, in provincia di Como – sono disponibili da meno di un anno anche per il mercato italiano e hanno suscitato sin da subito un enorme interesse sia nel settore orologeria sia nel pubblico.“Siamo soddisfatti dei risultati raggiunti – ha dichiarato Gian-luca Rusconi, amministratore delegato della società -. La colla-borazione con Lancia, un mar-chio che da sempre è stato un simbolo di stile ed eleganza, ma anche di innovazione nel rispet-to della tradizione, è motivo di
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Merchandising d’autore
“La collaborazione con Lancia, un marchio che da sempre è stato un simbolo di stile ed eleganza, ma anche di innovazione nel rispetto della tradizione, è motivo di orgoglio per noi – ha dichiarato Gianluca Rusconi -. Un’ulteriore conferma di quello che già sapevamo: il nostro brand ha un altissimo valore e enormi potenzialità”
NOON COPENHAGENNoon Copenhagen può essere un incredibile strumento di promozione e rappresentanza. Tutti i modelli del brand danese possono es-sere rivisitati in chiave aziendale o sportiva grazie alle personalizzazioni realizzabili sia su una parte specifica dell’orologio sia integralmente. Cinturino, quadrante, fon-dello e gift box diventano in questo modo il supporto perfetto per i colori e il logo caratteristici di qualsiasi azienda, società sportiva e griffe. Gli orologi Noon Copen-hagen si prestano sia come gadget azienda-le sia come prodotto esclusivo per la rea-lizzazione di merchandising ufficiale.
La moda passa, lo stile resta.Coco Chanel
www.nooncopenhagen.itwww.lancia.it
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I fenomeni del golf, le stelle del calcio e i rappresentanti del mondo imprenditoriale uniti per fi nanziare la ricerca sul cancro e sulla SLA. L’VIII edizione della Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup
18 buche per la solidarietà. Si tratta dell’unica manifestazione in Italia capace di riunire su un campo da golf i fenomeni del green, le stelle del calcio di ieri e di oggi e i rappresentati del mondo impren-ditoriale con un unico obiettivo: soste-nere la ricerca sul cancro e sulla sclerosi
laterale amiotrofi ca. Questo è la Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup arrivata ormai alla sua ottava edizione. Michel Platini, Van Basten, e come sempre Alessandro Del Piero sono solo alcuni dei nomi che questa volta hanno affi ancato i “padroni di casa” Gianluca Vialli e Massimo Mau-
ro nella celebre partita di golf organizzata dalla onlus nata nel 2004 allo scopo di so-stenere la ricerca e lo sport per iniziativa dei due ex calciatori in collaborazione con Cristina Grande Stevens. Per quest’anno la manifestazione di benefi cenza che si è svolta il 5 settembre scorso, è tornata sul
La solidarietàVialli e Mauro
va in buca con la fondazione
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Da sinistra a destra: Gianluca Vialli e Massimo Mauro nella celebre partita di golf organizzata dalla onlus
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green della sua prima edizione, il Royal Park I Roveri di Fiano Torinese. Nella splendida cornice del parco La mandria di Venaria Reale i team di gioco si sono sfi dati sul percorso disegnato da Trent Jones Senior per dare il loro sostegno alla Fondazione. Un professionista di golf del Tour Europeo, un personaggio del mondo del calcio e dello spettacolo e due amatori, come di consueto è stata questa la composizione dei team che si sono scontrati sulle 18 buche del Royal Park I Roveri. Molti i personaggi famosi che nelle scorse edizioni hanno colla-borato con la Fondazione Vialli e Mauro scendendo in campo; oltre ai già citati Michel Platini, Alessandro Del Piero e Marco Van Basten quest’anno sono stati presenti molti nomi del calcio, alcuni alla loro prima edizione come Christian Panucci altri da sempre fedeli alla manifestazione come Michelangelo Rampul-la e Claudio Sclosa. Ma i nomi celebri non si fermano qui. Hanno partecipato anche Alberto Bigon, Gianfranco Zola, Romy Gai e Umberto Gandini insieme ad un presidente d’eccezione come Andrea Agnelli.
Numerosi anche i professionisti del golf che sono intervenuti alla gara. In arri-vo direttamente dal Tour europeo Sur Sierre hanno partecipato: Ricardo Gon-zales e Brett Rumford vincitori del premio Crans rispettivamente nel 2001 e nel 2007. Insieme a loro Rafael Cabrera-Bello, Alejandro Canizares, Wade Orm-sby, Andrew Tampion, Lee Slattery e Silvio Grappasonni arrivati a Torino ap-positamente per non mancare alla gara e Lorenzo Gagli giovane emergente del
golf italiano che fi nora ha registrato un’annata in ascesa aggiudicandosi cinque piazzamenti tra i top ten e confermandosi a pieno ritmo nell’European Tour; ed ancora Domenico Ge-miniani enfant prodige del golf come a scuola, a 15 anni ha già terminato l’high school e gio-ca per il Royal Park I Roveri con il quale (insie-me a Matsui, Capra e D’Alessandro) ha appena conquistato il campionato Nazionale Ragazzi. Capitano dei professionisti è stato per l’occa-sione Emanuele Canonica.
E i protagonisti d’eccezione non si fermano qui. Alla Vialli e Mauro 2011 ha partecipato anche un inviato davvero speciale: Valerio Staff elli. La gara, iniziata alle 12.30 con formula shot gun si è conclusa con la premiazione del team vincitore condotta da Andrea e Michele, voci simbolo di Radio Deejay per l’occasione af-fi ancati dal comico e imitatore Gianfranco Butinar.
Fondazione Vialli e Mauro per la Ricerca e lo Sport onlusDue ex calciatori che al ter-mine della loro carriera han-no scelto di dar vita ad una Fondazione filantropica per la ricerca e lo sport: così è nata nell’inverno del 2004 la Fondazione Vialli e Mauro. Un’iniziativa di Gianluca Vial-li e Massimo Mauro che hanno unito le loro due grandi pas-sioni, il calcio e il golf per dar vita ad iniziative benefiche. Molte quelle organizzate solo in questo 2011: oltre alla Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup, la Global Day – Giornata mondiale sulla Sla e il Trofeo Stradivari solo per citarne alcune. Due le finalità prin-cipali della onlus; da un lato raccogliere finanziamenti per la ricerca medico scientifica, dall’altro diffondere nel-la società la cultura dello sport. Una fondazione che ha fatto della trasparenza uno dei suoi punti di forza; obietti-vi concreti resi pubblici anche attraverso il sito internet e cifre altrettanto concrete che permettono ai benefatto-ri e a chi voglia diventarlo di conoscere come e dove vengo-no spese le donazioni.
Michel Platini, Alessandro Del Piero e Van Basten sono solo alcuni dei nomi che questa volta hanno affi ancato i “padroni di casa” Gianluca Vialli e Massimo Mauro nella celebre partita di golf organizzata dalla onlus
Sport per la solidarietà
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E per quest’anno gli obiettivi raddoppiano. La ricerca sul cancro e sul morbo di Lou Gehrig sono da sempre obiettivi della Fonda-zione che in questa edizione vuole sostenerli entrambi.Il ricavato della manifestazione infatti verrà devoluto alla Fondazione Piemontese per la ricerca sul cancro e ad AriSLA, l’Agenzia Italiana di Ricerca per la SLA.
Cinquantamila euro sono destinati alla onlus piemontese nata nel 1986 allo scopo di ideare e realizzare l’istituto di Candiolo e con i suoi 25 anni di attività ha promosso diversi progetti di ri-cerca in ambito oncologico. Il restante ricavato sarà donato ad AriSLA l’Agenzia Italiana di Ricerca per la SLA costituita nel 2008 dalla Fondazione Vialli e Mauro insieme alla Fondazio-ne Telethon, alla Fondazione Cariplo ed ad Aisla onlus.Scopo primario di AriSLA è il fi nanziamento di progetti di ricer-ca scientifi ca di massima eccellenza sulla sclerosi laterale Amio-trofi ca, malattia degenerativa dei motoneuroni che negli ultimi anni ha colpito pesantemente il mondo del calcio. L’obiettivo è arrivare a capire quali sono i fattori che provocano l’insorgere della malattia, in che modo prevenirla e fi nalmente come curar-la. Un evento di benefi cenza di tale portata ed eccezionalità non
sarebbe stato possibile senza la cosiddetta “19 esima buca”: un insieme di volontari, benefattori e soprattutto aziende partner che con il loro impegno sia fi sico sia economico hanno contribu-ito in modo determinante alla riuscita della manifestazione.Guido e Mila Celada con la loro R.F.Celada Spa sono stati per il primo anno Presenting Partner della gara. Insieme a loro, solo per citarne alcune, aziende come Breitling, Erg, Intesa San Pa-olo Private Banking, Gioielleria Serafi no Consoli, H19 srl, T18, Presezzi Extrusion Spa, By Biella, “Cacao” Torino e Consorzio Tutela Lugana Doc.
Una formula quella della Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup che negli anni ha saputo conquistare sia gli appassionati di golf sia il grande pubblico. L’unione di due passioni, il calcio e il golf per cercare di dare speranza a chi ancora non ce l’ha. |
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La vera generosità verso il futuro consiste nel donare tutto al presenteAlbert Camus
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I vincitoriIl primo premio netto a squadre dell’VIII edizione della Pro Am Vialli e Mauro Golf Cup è andato alla squadra con Alberto Bignon, Matteo Ferrero e Marco Gallea capitanata da Rick Kulcz con un netto a fine percorso di 149 colpi. Per quanto riguarda la classifica lorda la squadra di Lorenzo Gagli si è aggiudicata il primo posto con un lordo di 162 colpi. Insieme a lui Domenico Gemi-niani, Roberto Radaelli e Roberta Tirante. I cinque premi individuali sono andati invece a Lee Slattery (Categoria professionisti), Silvia Grabbi ( Nearest to the pin – cat. donna), Riccardo Grande Stevens (Nearest to the pin – cat. uomo), Anna Pettene (Driving contest – cat. donna), Domenico Geminiani (Driving contest – cat. uomo).
La ricerca sul cancro e sul morbo di Lou Gehrig sono da sempre obiettivi della Fondazione Vialli e Mauro, che in questa edizione vuole sostenerli entrambi
Da sinistra a destra: Platini, Agnelli e Van Basten
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Un viaggio nel cuore selvaggio e magico del Madagascar.
Partendo da Taolagnaro per raggiungere la riserva privata di Berenty ricca di paesaggi unici
e di una vegetazione rigogliosa. Si visiteranno i parchi più famosi dell’isola, i suoi villaggi e le risaie
in collaborazione con Hotelplan Italia
Alla scoperta del
Madagascar
BerentyTaolagnaro
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Turismo a cinque stelle
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INFO UTILI SUL MADAGASCAR
Capitale: Antananarivo
Lingue: Le lingue uffi ciali sono due, il malgascio ed il francese, che viene parlato per le attività economiche, burocratiche ed amministrative. La lingua inglese è poco parlata.
Religioni: La maggior parte della popolazione segue ancora i culti animisti (47%), è molto diff uso anche il Cristianesimo (26% cattolici e 23% protestanti), vi sono inoltre minoran-ze musulmane (1,7%).
Norme sanitarie: La profi lassi antimalarica è consigliata. Per ulteriore pre-cauzione è preferibile unire al bagaglio anche alcuni far-maci antipiretici e disinfettanti intestinali, nonché il re-pellente per zanzare.
Fuso orario: Più due ore quando in Italia c’è l’ora solare, più un’ora quando è in vigore l’ora legale.
Valuta: La valuta è il franco malgascio (Fmg) che è suddiviso in 100 centesimi. I tassi di cambio fl uttuano ogni giorno, pertanto stabilire un preciso rapporto di cambio non è fa-cile. Per avere una certa facilità di cambio vi consigliamo di portare con voi dollari americani o euro. Nelle princi-pali città si possono cambiare i traveller’s cheque mentre le carte di credito sono utilizzate solo in pochissimi hotels e negozi.
Documenti: Passaporto valido per almeno 6 mesi. Il visto si ottiene in aeroporto pagando circa 30 Euro. Si consiglia la profi las-si antimalarica. Per i turisti provenienti dall’Africa viene richiesto il vaccino contro il colera e la febbre gialla. Per ulteriori informazioni consultare l’Uffi cio d’Igiene.
Clima: Sulla costa la temperatura è di 30 gradi durante tutto l’an-no. All’interno dell’isola, nella zona degli altipiani, du-rante la stagione secca (aprile - ottobre) il clima si presen-ta soleggiato. Da giugno ad agosto di sera la temperatura può abbassarsi in modo sensibile. Da novembre a maggio incombe la stagione delle piogge.
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Il sud-est del Madagascar è un’area particolarmente aff ascinante e selvaggia. Partendo da Taolagnaro in direzione ovest, per rag-giungere la riserva privata di Berenty (unico luogo in Madagascar dove l’incontro con un consistente numero di lemuri è garantito) si passano in rassegna paesaggi sempre diff erenti ed unici: dalle aree caratterizzate da una vegetazione rigogliosa, ricca di palme, alberi di mango e lichees, si passa poi attraverso la favolosa “fore-sta spinosa”, con i suoi cactus ed arbusti pieni di spine. Con un volo di linea si raggiungerà poi Toliary, per risalire in auto il cuore del Madagascar, visitando alcuni dei suoi parchi più fa-mosi e gli altipiani centrali, con i villaggi e le risaie che li carat-terizzano. Il tour proposto da Hotelplan prevede un viaggio di 10 giorni e 9 notti con partenze giornaliere da Antananarivo, tratta-mento di pensione completa, trasporto in auto o minivan privato, autista parlante francese (quota valida fi no alla fi ne di ottobre), a partire da 2.075 euro in doppia. L’itinerario parte dalla capita-le Antananarivo che conta, ad oggi, più di 2 milioni di abitanti. La città è custodita da due fortezze costruite rispettivamente una sulle colline ad est e una a sud-ovest. Oltre alle cattedrali, ospita circa cinquanta chiese, così come una moschea musulmana. Il tour prevede la visita delle 12 colline sacre su cui è stata costruita la città. Al termine della giornata ci si imbarcherà sul volo per Taolagnaro, defi nita la “costa azzurra” del Madagascar. Il secondo giorno di viaggio prevede l’escursione in barca a moto-
re alla penisola di Lokaro che si trova sull’oceano indiano, vicino alla città di Fort Dauphin. Il terzo giorno inizierà con un viaggio in auto per la riserva di Berenty, una riserva privata di appena 2,5 km², a circa 75 km da Fort Dauphin, nata nel 1936 per iniziativa del francese Henri de Heaulme. Al calar del sole sarà possibile eff ettuare escursioni alla ricerca della fauna notturna. Nella riser-va infatti è facile trovare lemuri, il tenrec, la civetta delle palme indiana, la volpe volante e oltre 80 specie di uccelli diff erenti e 26 specie di rettili.
Il quarto giorno, dopo la prima colazione in hotel si farà ritorno a Taolagnaro per poi imbarcarsi sul volo di linea Air Madagascar per Toliary dove il giorno successivo si potrà visitare il parco Isa-lo, formato da rocce di pietra arenaria. Il parco è semplicemen-te grandioso, ci sono punti d’osservazione dove il panorama si
perde a vista d’occhio. Nel corso del sesto giorno di tour si visiterà la foresta d’An-ja, dove vivono famiglie di lemuri “catta”; la foresta è diventata una riserva protetta, riconosciuta dal Governo del Madaga-scar, nel 1999. Al termine dell’escursione si proseguirà il viaggio per Ambalavao, importante centro di lavorazione tradizio-nale della carta “antaimoro”. La giornata si concluderà con la visita alla parte alta della città di Fianarantsoa, capoluogo della pro-vincia omonima, e della regione di Haute Matsiatra. Il nome, in lingua malgascia, signifi ca “là dove si apprende il bene”.
La settima giornata avrà come scenario il bellissimo parco nazionale di Ranomafa-na, a 60 km da Fianarantsoa, sul versante orientale degli Altopiani centrali, ad un’al-titudine compresa tra i 600 m e i 1.417 m. Il parco fu istituito con la collaborazione di prestigiose università americane per proteggere la foresta pluviale di altitudine che ospita varie specie di lemuri, come i bellissimi Varecia Variegata, i Sifaka dal Diadema e soprattutto l’Hapalemur Au-reus, scoperto solo nel 1987.
La regione è abitata dai Tanala, “coloro che vivono nella foresta”, e ha un rilievo molto accidentato con fi umi e bellissime cascate. In prossimità del Parco c’è una piscina all’aperto d’acqua calda naturale. Se il tempo lo consente, sarà possibile visitare il villaggio e il centro termale. Il giorno successivo si partirà per raggiun-
gere la cittadina di Amositra e visitare i suoi negozi di artigianato. Al termine si proseguirà per Antsirabe. Nella penultima giornata del nostro viaggio si farà ritorno alla capitale Antananarivo per una giorna-ta all’insegna dello shopping e della visita alla città che si concluderà con una cena gastronomica malgascia. La giusta conclu-sione prima del ritorno in Italia. L’isola del TClub Tsarabanjina Constance Lodge nell’Arcipelago delle isole Mitsio, è una vera perla nell’Oceano indiano.L’acqua è cristallina, turchese e le sue spiag-ge sono di sabbia fi nissima e borotalcosa. 25 bungalow per assicurarsi una vacanza all’insegna del silenzio, della pace, del re-lax e a stretto contatto con la natura. Dista un’ora e mezzo dall’isola di Nosy Be, dove si arriva col volo dall’Italia. E’ davvero un posto dal quale è poi diffi cile separarsi da tanto è meraviglioso. |
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Eff ettuare un viaggio in Madagascar signifi ca compiere un’esperienza unica ed irripetibile e conoscere un paese che diffi cilmente scompare dai ricordi e dalle nostalgie di chi lo visita; un paese che possiede caratteristiche proprie e diff erenti dal resto del continente africano
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Progetto CasaDal 17 al 25 settembre 2011Sede: Centro Fiera del Garda (Bs)
Progetto Casa è la fi era dell’arredamento, dei complementi d’arredo e dell’edilizia. La rassegna organizzata dal Centro Fiera propone una panoramica completa sul mondo della casa, con novità, iniziative e contenuti che non mancheranno di soddisfare le aspettative del pubblico dei visitatori. Pertanto Progetto Casa si conferma una vetrina a 360 gradi che valorizza le aziende del territorio, off rendo alle stesse l’opportunità di un contatto diretto con oltre 25.000 visitatori.
Milano Moda DonnaDal 21 al 28 settembre 2011Sede: Polo Fieristico Milano
Sono oltre 230 le sfi late e le presentazioni di aziende specializzate che invadono il centro città e richiamano a Milano circa 2.500 giornalisti di tutto il mondo e oltre 15.000 buyers. Settembre è, infatti, il mese delle fashion week internazionali e la settimana della moda di Milano si inserisce in calendario dopo quella di New York e Londra e prima di quella parigina.
Micam ShoeventDal 18 al 21 settembre 2011Sede: Polo Fieristico Milano
Negli spazi dell’avveniristico complesso fi eristico di Rho-Pero torna ad incontrarsi per la quattro giorni di moda e business l’off erta di circa 1.600 aziende calzaturiere, di cui 582 straniere, con la domanda dei buyer di altissimo livello italiani e internazionali. Micam Shovent allargherà i suoi confi ni anche al di fuori del quartiere fi eristico, trasformando la città di Milano, per una settimana intera, nella capitale della calzatura.
Milano UnicaDal 13 al 15 settembre 2011Sede: Fiera Milano City
Milano Unica 2011 e 2012 è la principale fi era internazionale organizzata in Italia ed interamente dedicata alla presentazione delle collezioni di tessuti e di accessori per abbigliamento. Il nome Milano Unica richiama le tre caratteristiche intrinseche alla manifestazione. Unica è infatti sinonimo di Singolarità, Esclusività, Unifi cazione.
Settimana della comunicazioneDal 03 al 09 ottobre 2011Sede: Milano
La Settimana della Comunicazione si candida ad essere il punto di raccordo delle istanze e soprattutto delle idee che vengono dal basso – agenzie, persone, associazioni – in vista di una maturità dell’evento a 5 anni (Expo 2015). E’ un contenitore di meeting, eventi, mostre, seminari e convegni dedicato a tutto il mondo della Comunicazione. Al suo interno si rincorrono saperi, business, cultura, formazione, entertainment e soprattutto idee utili.
No Frills Dal 23 al 24 settembre 2011Sede: Nuova Fiera di Bergamo
NoFrills è tra i più signifi cativi eventi Business to Business in Italia per il settore turistico. Un’opportunità unica per incontrarsi, promuoversi, realizzare business ed entrare in contatto con la domanda nazionale ed internazionale del prodotto e dei servizi turistici. Nel 2010 presenti ben 9.228 operatori, di cui circa 7.000 agenti di viaggi e 2.350 espositori.
Festival dei motoriDal 15 al 16 ottobre 2011Sede: Centro Fiera del Garda (Bs)
Il “Festival dei Motori” è la kermesse che accende i rifl ettori sul mondo dei motori. Una festa di pubblico, nata per soddisfare la curiosità e tutte le esigenze degli appassionati e che, nell’arco di dieci edizioni, si è confermata un appuntamento di grande richiamo per tutto il bacino del Nord Italia. Numerose, come ogni anno, le iniziative in programma, momenti di spettacolo che non mancheranno di incuriosire tanto gli appassionati quanto i semplici curiosi.
Made ExpoDal 05 all’08 ottobre 2011Sede: Polo Fieristico Milano
Il meglio della fi liera edile si presenterà a MADE Expo, proponendo un’off erta globale del settore, dal progetto alla costruzione, dai servizi alle soluzioni tecnologiche passando per i materiali e le fi niture, pur mantenendo le specifi cità dei singoli comparti, e subito ha incontrato il favore del mercato composto da progettisti e operatori specializzati.
Visual Communication ItaliaDal 03 al 05 novembre 2011Sede: Fieramilanocity
Viscom Italia è più di una fi era, è l’evento chiave per condividere esperienze, presentare le novità tecnologiche e stringere relazioni di business. Viscom Italia è una tre giorni di Spazi Espositivi, Forum, Laboratori live, Concorsi e Iniziative sempre nuove a sostegno dei diversi mercati. Un palcoscenico dove gli attori del settore sono i veri protagonisti della comunicazione visiva. L’appuntamento internazionale per incontrare da vicino decision makers, clienti, produttori, fornitori e stabilire nuove partnership.
Franchising & TradeDal 04 al 07 novembre 2011Sede: Polo Fieristico di Milano
Franchising & Trade, il più grande salone italiano ed uno dei più importanti al mondo, off re al vostro business lo spazio ideale, con la partecipazione anche dei grandi marchi del Franchising. Tra i punti di forza, una maggiore internazionalizzazione e l’attività di master class, scuola di franchising e convegni. Un evento che rappresenta l’intero sistema del commercio, con presenza della GDO e delle società che producono servizi per il mondo del trade.
Greenergy Expo 2011Dal 16 al 19 novembre 2011Sede: Polo Fieristico Milano
La terza edizione di Greenergy Expo - Produrre energia risparmiando il Pianeta, il salone dedicato alle energie rinnovabili, accenderà ancora una volta i rifl ettori su biogas, cogenerazione, geotermia, mini-idroelettrico, biomasse e biocarburanti, con la prevista presenza di oltre 100 espositori. Anche quest’anno, inoltre, è previsto un fi tto calendario di conferenze, corsi, workshop e incontri – organizzati in collaborazione con le associazioni e le aziende, volti a fare il punto sullo stato dell’arte del settore.
Salone del MobileDall’11 al 14 e dal 18 al 20 novembre 2011Sede: Nuova Fiera di Bergamo
Il Salone del Mobile e del Complemento di Arredo della città di Bergamo propone soluzioni di arredo e ristrutturazione. Cucine, arredo bagno, sistemi per il riscaldamento e pavimentazione sono alcune delle proposte del Salone che si rivolge ad operatori del settore e pubblico in generale.
Comocrea Textile Design ShowDal 24 al 25 ottobre 2011Sede: Spazio Villa Erba (CO)
Torna a Cernobbio l’appuntamento con l’esposizione internazione dedicata ai molteplici aspetti della creatività italiana in materia di: disegni per tessuti, servizi e semilavorati tessili, funzionali all’abbigliamento, ai foulard, alla cravatteria e ai costumi da bagno.
SMAU Milano 2011Dal 19 al 21 ottobre 2011Sede: Fieramilanocity
Ad accogliere gli oltre 50.000 visitatori professionali attesi un calendario denso di appuntamenti, tra premi, workshop, laboratori, contest e occasioni di networking, rivolte ai manager delle imprese, ai funzionari delle Pubbliche Amministrazioni e agli operatori del canale ICT. In tre giorni sarà possibile scoprire tutte le ultime novità presentate dai maggiori player del comparto e le tendenze in crescita nell’ambito dell’innovazione al servizio del business, dal Cloud Computing alle opportunità abilitate per il mondo business dai Tablet e dagli Smartphone di ultima generazione.
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ottobreL M M G V S D
settembreL M M G V S D
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Business&Gentlemen settembre - novembre 2011Business&Gentlemen settembre - novembre 2011&
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PAGNANAZIONALE GALGANODELLA
QUALI TÀ
7-13 novembre 2011
NOI CISIAMO
“NOI CI SIAMO”
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CAMPAGNA NAZIONALEQUALITÀ e INNOVAZIONE
nell’ambito della 17ª Settimana Europea della Qualità7 - 13 novembre 2011
IL GRUPPO GALGANOinvita Aziende e Istituzioni
ad aderire alla Campagna Nazionaleper testimoniare il ruolo strategico
di Qualità e Innovazionea beneficio del Sistema Paese
ImpaginazioneStefania Bugada, Sara Fratus , Enrico Benedetti
Equipe tecnico-scientificaAndrea Bonalumi, Paolo Colombo, Ivan Consoli, Enrico Della Pietà, Roberto Magri, Leonardo Marabini, Thierry Marchal, Ivan Mazzoleni, Cristina Moro, Alberto Claudio Tremolada
Hanno collaboratoMassimo Appiotti, Marco Bolognesi, Steve Crom, Daniela Lussana, Renzo Maria Morresi, Alice Sofia Neri, Angelo Pasquarella, Alessandro Rossi, Elena Sottocornola, Antonella Versaci Fotografie B&GSara Fratus
StampaCPZ Spavia Landri, 37 - 24060 Costa di Mezzate (BG)
Testi e fotografie, forniti su qualsiasi supporto,anche non pubblicati non verranno restituiti.
Registrazione al Tribunale di Bergamo n.5 del 7 febbraio 2008N. iscrizione ROC 12491
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