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Brogi & Pittalis srl Consulenza di direzione e organizzazione aziendale www.direzionebp.com

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Business Plan per tutti

Scrivere il proprio Business Plan in maniera semplice e rapida


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Introduzione Perché scrivere un Business plan?

La turbolenza del contesto è la cifra dei tempi che viviamo: niente è stabile molto a lungo. Costruire il proprio Business Plan è il migliore esercizio possibile per maturare la consapevolezza necessaria a promuovere e rafforzare la tua proposta di valore!

1) CONOSCI IL MODO DI FARE BUSINESS 2) IMMAGINA COME MODIFICARE LE REGOLE DEL GIOCO per restare con successo sul mercato. 3) FORMALIZZA IL TUO PIANO

Il modello del BUSINESS MODEL CANVAS ci aiuta a leggere meglio il cambiamento, imparando prima di tutto da noi stessi!


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Le domande fondamentali da farsi prima di iniziare il lavoro

A cosa serve un Business Plan? Chi leggerà il Business Plan? Quanto dura il Business Plan?

Quanto costa un Business Plan? Chi scrive il Business Plan?

Come (si deve) presentare un Business Plan?


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1 - Il Business Plan serve soprattutto a

1. Formalizzare (e chiarire!) le idee di gestione dell’impresa

2. Verificare le performance dell’impresa in un determinato arco temporale

3. Cercare ED OTTENERE dei finanziamenti, che siano coerenti al fabbisogno che siamo riusciti a determinare


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2 – Il Business Plan sarà letto da Potenziali investitori - Proprietà

Clienti - Fornitori …

Che sono interessati a conoscere Immagine aziendale - Valutazione

economica - Garanzie Impegno di capitale da parte

dell’imprenditore


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3 – Il Business Plan non è eterno…

Durata massima 5 ANNI (in particolari contesti), ma normalmente non superiore ai 3 anni


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4 – Quanto Costa un Business Plan

Costi espliciti: Acquisto indagini

Consulenza esterna …

Costi impliciti

Tempo impiegato Interruzione dei processi Ridondanza delle attività

…


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5 – Chi scrive il Business Plan

Ma… Cercate di essere il più possibile “esterni” alla vostra impresa.


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Chi opera nell’impresa tende ad affezionarsi ai prodotti che realizza, dimenticando che gli stessi

vengono acquistati per soddisfare dei bisogni.


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5 – Come (si deve) presentare un Business Plan •Valutate chi leggerà il documento •Considerate la possibilità di essere presenti •Curate in modo particolare la presentazione •Alleggerite (eventualmente collocando in un documento distinto gli allegati e gli approfondimenti) il documento principale •Rendete il documento consultabile anche in formato digitale •STUDIATE BENE le informazioni che fornite

Ma soprattutto:

•Evitate di soffocare chi legge con un eccesso di informazioni che potrebbe non essere in grado di gestire!

Descrizione della Business

Idea

Pianificazione di Marketing

Pianificazione operativa

Piano Economico Finanziario

Valutazione della soluzione

finanziaria

1. Descrizione dell’impresa (BusinessModelCanvas) 2. Descrizione di prodotti e servizi 3. Traguardi principali 4. Piano di Marketing 5. Piano operativo 6. Management e organizzazione 7. Struttura e capitalizzazione 8. Piano finanziario 9. Sintesi preliminare 10. Appendici 11. Indice

PIANO DI LAVORO

https://www.dropbox.com/s/oam8jllsspqcytl/business-model-canvas-poster-italiano.pdf�

PARTNERSHIPCHIAVE

•Chi sono i nostri partner chiave?

•Chi sono i nostri fornitori chiave?

•Quali risorse critiche acquisiamo dai nostri partner?

ATTIVITA’ CHIAVE • Quali attività

critiche richiedono le nostre proposizioni di valore?

• I nostri canali distributivi?

• Le relazioni con i clienti?

• I flussi di ricavo?

PROPOSIZIONI DI VALORE

• Quale valore trasferiamo al cliente?

• Quale problema dei nostri clienti contribuiamo a risolvere?

• Quali necessità del cliente soddisfiamo?

• Quale insieme di prodotti e servizio offriamo a ciascun segmento di clientela?

RELAZIONI CON I CLIENTI

• Che tipo di relazione ciascun segmento di clientela si aspetta di stabilire e mantenere con noi?

• Quali relazioni con i clienti abbiamo stabilito?

• Come si integrano con il (resto del) nostro modello di business?

• Quanto ci costano?

SEGMENTI DI CLIENTELA

•Per chi stiamo creando valore?

•Chi sono i nostri clienti più importanti?

STRUTTURA DEI COSTI •Quali sono i costi più importanti strutturalmente

insiti nel nostro modello di business? •Quali risorse critiche sono più costose? •Quali attività critiche sono più costose?

FLUSSI DI RICAVO •Per quale valore i nostri clienti sono veramente

disposti a pagare? •Per quale pagano attualmente? •Qual è il modello dei ricavi? •Quali sono le tattiche di pricing?

CANALI • Attraverso quali canali i nostri

segmenti di clientela vogliono essere raggiunti?

• In che modo sono raggiunti ora?

• Come sono integrati i diversi canali?

• Quali funzionano meglio? • Quali sono più i più

convenienti? • Come si integrano nelle

abitudini dei clienti?

RISORSE CHIAVE • Quali risorse

chiave sono necessarie per il nostro valore offerto?

• Per i nostri canali distributivi?

• Per le relazioni con i clienti?

• Per i flussi di ricavi?


Idea





finanziaria

SEGMENTI DI CLIENTELA Domanda Risposta

Per chi creiamo valore?

Chi sono i nostri clienti più importanti?

Quali sono gli “archetipi” dei clienti?


Idea





finanziaria

IL PIANO DI MARKETING

1. Definizione del Mercato 1. A chi ci rivolgiamo oggi 2. A chi ci rivolgeremo domani 3. Trend di domanda

2. Concorrenza 1. Attuale 2. Futura

3. Strategie adottate 4. Previsioni di vendita

SWOT ANALYSIS BUDGET DELLE VENDITE


Idea





finanziaria

La domanda è costituita dai desideri per specifici prodotti, fondati sulla capacità e sulla volontà di acquistarli

Bisogni, desideri e domanda

Le imprese devono valutare non solo quante persone desiderano i loro prodotti, ma soprattutto quante

potrebbero essere realmente disposte e in grado di acquistarli.


Idea





finanziaria

Importo N° clienti C 807552,31 246 B 1425972,73 22 A 5181164,28 10

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

ANALISI ABC DELLA CLIENTELA

LA MIA “FORZA” RISPETTO AI CLIENTI


Idea





finanziaria

Il valore che ritenete di offrire risolve i problemi del cliente?

IL CLIENTE SAREBBE DAVVERO DISPONIBILE A PAGARE PER QUESTO VALORE?

COME GLI PIACEREBBE ESSERE RAGGIUNTO?

Dal mercato potenziale al mercato effettivo


Idea





finanziaria

A CHI VENDO

Cosa vendo

Come rendo disponibile il prodotto

A che prezzo vendo

BUDGET COMMERCIALE


Idea





finanziaria

Come farò tutto questo? IL PIANO OPERATIVO 1) Come si sviluppa (eventualmente) il prodotto

1) Chi fa ricerca in azienda (il know-how posseduto) 2) Cosa dobbiamo comprare dall’esterno 3) In quanto tempo completeremo la ricerca

2) Come avviene la produzione 1) Analisi capacità produttiva 2) Analisi utilizzo capacità produttiva 3) Previsione di utilizzo degli impianti 4) Eventuale proiezione del fabbisogno di capacità produttiva additiva

3) Processi relativi ai clienti 4) Quali sono i “fattori di influenza” (cosa può andare storto!) 5) Di quale organizzazione dispongo

1) Management (le persone) 2) Organizzazione interna (i sistemi)


Idea





finanziaria

FLUSSI DI RICAVO Domanda Risposta

•Per quale valore i nostri clienti sono veramente disposti a pagare?

Per quale pagano attualmente?

Qual è il modello dei ricavi?

Quali sono le tattiche di pricing?


Idea





finanziaria

La redazione del Piano del Fabbisogno Finanziario prospettico Da dove cominciamo?

1. Costruzione del conto economico prospettico 1. Programmazione delle vendite 2. Calcolo del risultato operativo

2. Definizione dei parametri del Capitale Circolante 1. Clienti 2. Fornitori 3. Magazzino

3. Definizione del piano degli Investimenti 4. Sincronia della situazione patrimoniale attuale con la prospettica 5. Scelta delle fonti di finanziamento più idonee 6. Redazione del Piano Economico Finanziario prospettico

1. Annuale 2. Mensile


Idea





finanziaria

Valore Aggiunto =

Vendite - Utilizzo Acquisti

Margine di Contribuzione Lordo =

Valore Aggiunto – Costi di produzione

Reddito operativo =

Margine di C. Netto – Costi fissi

Margine di Contribuzione Netto =

Margine di c. lordo – costi di vendita

Gestione Vendite Variazione Rimanenze Gestione Acquisti

Gestione Produzione Gestione Manodopera avventizia Gestione lavorazioni esterne

Gestione Commerciale

Controllo Struttura Operativa Controllo Costi di Struttura Oneri rettificativi Oneri figurativi Gestione Finanziaria

ANALISI DELLA COMPOSIZIONE DEL REDDITO


Idea





finanziaria

lL BREAK EVEN POINT (BEP) e’ quel volume di produzione in corrispondenza del quale i ricavi sono uguali ai costi totali dell’azienda (Variabili e Fissi!)

IL PUNTO DI PAREGGIO


Idea





finanziaria

F* = Totale costi fissi

Margine di contribuzione %

“F*" rappresenta il fatturato raggiunto il quale ho realizzato un margine di contribuzione assoluto sufficiente a coprire i miei costi fissi. A partire da questo livello, l’azienda genera un risultato pari alla contribuzione % moltiplicata per il fatturato.

LA FORMULA DEL PUNTO DI PAREGGIO


Idea





finanziaria

COSTI FISSI Q

€

COSTI VARIABILI

PERDITA RICAVI TOTALI

UTILE

PUNTO DI PAREGGIO

IL PUNTO DI PAREGGIO


Idea





finanziaria

La necessità di vedere il “sistema”


Idea





finanziaria

Il Ciclo Economico - Finanziario

FUNZIONE FINANZIARIA

Le decisioni gestionali (quanto vendere, come vendere, come produrre...) generano costi e ricavi,

1

E che definiscono gli investimenti fissi e in circolante

3

Che sono misurati da entrate e uscite 2

4 La struttura del passivo Genera Oneri Finanziari

SITUAZIONE PATRIMONIALE

ATTIVO Liquidità (immediate e differite) Scorte Immobilizz. ni Tot. Attivo

PASSIVO Debiti a Breve Debiti a Lungo Mezzi propri Tot. Passivo

CONTO ECONOMICO

Ricavi -Utilizzo Acquisti VALORE AGGIUNTO -Gestione Comm.le -Gestione Marketing -Gestione Finanziaria MARGINE DI CONTRIBUZIONE -Costi Fissi di Gestione -Struttura Operativa REDDITO OPERATIVO - Imposte UTILE NETTO


Idea





finanziaria

1) Analisi economico/patrimoniale retrospettiva 1) Costi Variabili 2) Costi fissi 3) Break Even analysis 4) Composizione circolante

1) Giorni di incasso 2) Giorni di pagamento 3) Giorni di scorte magazzino

2) Budget economico 1) Ricavi (quali sono gli investimenti necessari per raggiungerlo?) 2) Costi

1) Standard in % dei costi variabili 2) Valori assoluti in € dei costi fissi

3) Ammortamenti (connessi al Budget degli investimenti) 3) Piano degli investimenti 4) Calcolo del Capitale Circolante Netto

1) Giorni di incasso 2) Giorni di pagamento 3) Giorni di scorte magazzino

5) Situazione patrimoniale prospettica 1) Simulazione piano di finanziamento 2) Utilizzo fido bancario per differenza

6) Riepilogo nel foglio “CE” del file di Excel per il calcolo di IRR e ADSCR


Idea





finanziaria

Risultato della gestione aziendale del

periodo

FONTI Aumento di

passività Aumenti di

capitale netto Diminuzione di

attività Fonti di gestione

(MOL)

Aumento di attività

Diminuzione di capitale netto

Diminuzione di passività

Impieghi di gestione (MOL)

IMPIEGHI


Idea





finanziaria

1°anno 2°anno 3°anno

Reddito finale 285.000,00 220.000,00 180.000,00 CONTO ECONOMICO

+ Ammortamenti 10.000,00 10.000,00 10.000,00 PIANO DI AMMORTAMENTO

+ Accantonamenti 10.000,00 10.000,00 10.000,00 CONTO ECONOMICO

Autofinanziamento 305.000,0

0 240.000,00 200.000,00 - Variazione Crediti -36.500,00 -25.000,00 -20.000,00

SITUAZIONE PATRIMONIALE Gestione del CCN + Variazione Debiti 30.000,00 5.000,00 10.000,00

- Variazione Materiali -26.500,00 -15.000,00 -15.000,00

Liquidità generata dalla gestione operativa -33.000,00 -35.000,00 -25.000,00

Cassa da gestione operativa

272.000,00 205.000,00 175.000,00

- Investimenti -50.000,00 -30.000,00 PIANO DEGLI INVESTIMENTI

+ Accensione mutui 60.000,00

+/- Aumento Capitale proprio - - -

PIANO DELLE FONTI +/- Finanziamenti vari -100.000,00 -

- Rimborso mutuo e prestiti -10.000,00 -10.000,00 -10.000,00

Liquidità generata dalla gestione strategica -100.000,00 -40.000,00 -10.000,00

Variazione liquidità totale 172.000,00 165.000,00 165.000,00

CASSA FINALE 172.000,00 337.000,00 502.000,00

IL RENDICONTO FINANZIARIO

BUDGET

BUDGET INVESTIMENTI

QUANDO INCASSO GESTIONE SCORTE

INVESTIMENTI

BANCHE+SOCI


Idea





finanziaria

FABBISOGNO DI RISORSE

PIANO DEGLI INVESTIMENTI

BUDGET DEL CCN

FONTI ESTERNE

EQUITY

BUDGET DELLE VENDITE

COSTI OPERATIVI MOL

PIANO DI AMMORTAMENTO

GESTIONE FINANZIARIA

DSCR

ROE


Idea





finanziaria

Il Piano Economico Finanziario e la stima dei flussi di cassa

Investimenti

MOL

Imposte e tasse

Variazione CCN

Cash Flow Operativo

Debt Service Capacity

Indici di bancabilità

Capacity <=

Requirements?

Debt Service Requirements

Indici di redditività del progetto


Idea





finanziaria

L’analisi della redditività e della bancabilità

I progetti d’investimento infrastrutturale per poter sollecitare l’interesse del mercato e prefigurare l’attivazione dei finanziamenti bancari strutturali in Project Financing, devono esprimere i livelli di redditività e di bancabilità considerati “accettabili”, per il settore, da promotori e finanziari.

L’analisi del piano economico-finanziario deve, pertanto,

consentire di valutare correttamente: la convenienza economica (“redditività”); la sostenibilità finanziaria (“bancabilità”).


Idea





finanziaria

Sostenibilità finanziaria - Bancabilità Sostenibilità finanziaria Capacità del Progetto di generare flussi monetari sufficienti a garantire il

rimborso dei finanziamenti attivi, compatibilmente con una adeguata remunerazione degli investitori privati coinvolti nella realizzazione e nella gestione dell’iniziativa (c.d. azionisti della società di progetto).

La Bancabilità viene misurata attraverso l’utilizzo dei seguenti indicatori: DEBT SERVICE COVER RATIO LOAN LIFE COVER RATIO PROJECT COVER RATIO


Idea





finanziaria

Project cover ratio - PCR Il PCR è un indice del servizio del debito calcolato sulla durata della

concessione. Rappresenta il quoziente tra (1) la somma attualizzata al tasso di interesse del

debito, dei flussi di cassa operativa tra l’istante di valutazione (s) e l’ultimo anno di concessione (s+n) incrementata della riserva di cassa per il servizio del debito e (2) il debito residuo O allo stesso istante (s) di valutazione.

S = periodo di valutazione S+n = ultimo periodo di vita del progetto CF = flusso di cassa per il servizio del debito D = debito residuo (outstanding) i = tasso di attualizzazione flussi di cassa R = eventuale riserva a servizio del debito accumulata al periodo di valutazione

Il PCR è un indice dinamico in quanto tiene conto dell’andamento dei flussi di cassa operativi disponibili per il servizio del debito per tutta la durata della concessione.


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La costruzione del Business Plan Per concludere...

1. Prima di iniziare a scrivere i numeri del vostro budget, provate a RACCONTARE IL VOSTRO BUSINESS. Se ce la fate in meno di 5 minuti, potete iniziare.

2. Alla base di una corretta programmazione c’è una buona conoscenza della struttura economica della vostra organizzazione: LEGGETE IL BILANCIO e RICLASSIFICATELO IN FORMA GESTIONALE. Lì ci sono molte delle informazioni sul vostro programma di lavoro.

3. FATE LE COSE SEMPLICI: Chi legge un piano sta attento soprattutto a: 1. Previsione delle vendite 2. Ipotesi di funzionamento (non siano troppo rigide) 3. Capacità di rimborso del debito

4. LAVORATE IN COMPAGNIA: Oltre ad essere più divertente, vi permette di avere più informazioni e punti di vista differenti che, soprattutto nella fase di disegno, sono preziosi alleati.


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I nostri riferimenti

Questo documento è una sintesi volutamente schematica dei passaggi che portano alla redazione di un Business Plan. Se hai bisogno di aiuto per scrivere il tuo piano, contattaci a questi riferimenti: Telefono: 055 3424720 Mail: [email protected] Oppure vieni a trovarci a Firenze e raccontaci la tua idea di impresa. Ti aiuteremo a raccontarla nel migliore dei modi.

mailto:[email protected]�

Date post:	24-Jun-2020
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