Capitolo 15

Opzioni strategiche di corporate

Capitolo 15

Prof.ssa Annalisa Tunisini - a.a. 2008/2009

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1.Espansione orizzontale

2.Integrazione verticale

3.Diversificazione produttiva

4.Internazionalizzazione

5.Turnaround e gestione delle crisi

Strategie


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quando l’impresa si espande nell’ambito del business dove già opera (non cambia il processo terminale); affinità tecnologiche e di mercato.

Mezzi: ampliamento del potenziamento degli impianti; nuove unità produttive, costituzione o acquisizioni di imprese similari.

Obiettivi: rafforzare la posizione nel mercato; aumento della quota di mercato ai danni della concorrenza attraverso:- completamento della gamma dei prodotti- aumento dei segmenti serviti- ampliamento dell’area geografica

Fattori chiave: capacità di marketing e finanziarie

Rischi: si rimane nello stesso mercato

Tempi: relativamente brevi

Integrazione orizzontale


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Esempio: Fiam Italia

Nasce a Pesaro nel 1973 da imprenditore che lavora da 15 anni nel vetro

Idea imprenditoriale: valorizzare il vetro non come materiale complementare o decorativo ma come protagonista dell’arredamento, per le proprietà estetiche, solidità e qualità funzionali

Punti di forza: qualità artigianali, costante innovazione tecnologica , design, tecnologie produttive

Diviene leader nel cristallo curvato


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1961: Fullet, produttrice di vetri decorati

1963: Artiglass: vetrate artistiche

1965 Cromoglass: vetririflettenti (usando nuovo processo produttivo)

1970: Curvovetro, vetri bombati per immagini sacre e sportelli industria mobile

1973: Fiam (Fabbrica Italiana Accessori per Mobili), forniture vetri per industria mobile incorpora le altre attività ad eccezione di Artiglass che è anche subfornitrice di Fiam e si rivolge a industria e vetreria artistica


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Il gruppo

Orizzonte è la finanziaria posseduta dalla famiglia

Da essa dipendono:

Fiam Italia

Artiglass

Liv’it: produzione complementi d’arredo (tavolini, poltrone, sedie)

Poi :

Forma & design costituita per distribuire diversi marchi (non solo Fiam) sul mercato USA


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Integrazione verticale

Strategia di crescita mediante un’estensione della catena del valore dell’impresa a determinate fasi o attività di una filiera tecnologico-produttiva in cui è collocata l’impresa

Obiettivi: aumentare il profitto riducendo i costi di approvvigionamento (integrazione a monte) o aumentando i margini di contribuzione (integrazione discendente);

Sub-obiettivi: aumentare il valore aggiunto e ridurre il rischio di gestione perché c’è maggior controllo sui costi di produzione; assicurarsi continuità negli approvvigionamenti e il controllo del mercato finale; crescere la forza contrattuale

Rischi e costi: aumento costi generali, costi amministrativi,aumentano le barriere all’uscita, problemi di integrazione con attività esistenti, aumento rigidità

Mezzi: acquisizioni (integrazione forte); collaborazioni (int. debole)


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Anni ’70-80

Dall’integrazione verticale al decentramento produttivo

Problemi di controllo delle tecnologie, valorizzazione delle specializzazioni e della divisione del lavoro per contenimento costi

Anni ’90:

Out-sourcing derivato dal problema del controllo di competenze specialistiche: si danno in outsourcing attività anche strategiche; crescente complessità

Anni 2000

Avvio di processi di ri-verticalizzazione


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Il caso Imab

Prefabbricati, carcassa e parti frontali (ante) dei mobili in variegati materiali (truciolare, nobilitato, melaminico) e in variegate dimensioni, bordi, forature (lavorazioni differenziate)

Integrazione verticale a valle con produzione di soggiorni e camere da letto con la costituzione di una nuova società


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La nuova società ha dovuto affrontare un complesso processo di gestione di approvvigionamenti per soddisfare la varietà di offerta facendo però leva sul punto di forza di avere come fornitore Imab

IMAB

PRODUZIONE MOBILI

ALTRI FORNITORI

MERCATO FINALE


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Diversificazione e differenziazione

Diversificazione produttiva come strategia di espansione in business più o meno correlati

Diversificazione (differenziazione) del prodotto come offrire prodotti/servizi percepiti in modo differente dai consumatori

ATTENZIONE!


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Tipologie di diversificazione

AFFINITA’ TECNOLOGICHE

NON AFFINITA’ TECNOLOGICHE

AFFINITA’ DI MARKETING

Penetrazione del mercato

Espansione orizzontaleEs. lavastoviglie, lavatrici

Sviluppo del prodotto

Diversificazione correlataProdotti alimentari e per la persona

NON AFFINITA’ DI MARKETING

Sviluppo del mercato

Diversificazione correlataCarta da imballaggio, carta per scrivere

Diversificazione

conglomerale o puraMaterie plastiche e prodotti dolciari


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Obiettivi: espansione oltre un mercato saturo; diversificazione rischi di mercato; stabilizzazione dei redditi

Benefici da: economie di scala e economie di scopo (da condivisione di risorse)

Mezzi: diversificazione laterale: espansione interna; diversificazione conglomerale: acquisizioni

Rischi: tempi lunghi e rischi gestionali

Struttura organizzativa: M-form

Concetti di SBA/SBU e ASA


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Il caso Asea Brown Boveri

100 paesi

146.000 persone

Nata nel 1883

- power technologies (trasformatori, misuratori di capacità, cablaggio)

- automation technologies (motori, strumenti di controllo, robot)

- oil, gas, petrochemical (impianti e prodotti raffineria)

- financial services


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Il caso General Electric

Nata 120 anni fa da Edison Electric Light Company creata nel 1878; presente in100 paesi; quotata del 1896

Revenue 2001 125, 9 miliardi di dollari; profitto di 14,1 miliardi

250 impianti produttivi, 313.000 dipendenti di cui 168.000 in USA

HOME: - elettrodomestici; illuminazione; home confort e sicurezza; adesivi e elementi per costruzioni

BUSINESS: motori aerei; servizi di consulenza; illuminazione industriale; materiali chimici; sistemi biomedicali; software di automazione, trasporti (locomotive); materie plastiche

NBC


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Strategie di internazionalizzazione

Consentono di diversificare i rischi creando compensazioni tra le dinamiche di diversi Paesi. Si possono attuare politiche differenziate o indifferenziate a seconda del grado di omogeneità della domanda.

L’ internazionalizzazione mercantile: esportazione diretta ed indiretta

il trasferimento di know-how-, macchinari, conoscenze e accordi di collaborazione e joint venture con attori locali

l’investimento diretto per la produzione in loco

nuove unità autonome ed integrate in diversi paesi


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Internazionalizzazione mercantile

L’esportazione indiretta a mezzo di trading companies o altri attori

Vantaggi: conoscenza del mercato, assistenza post-vendita

L’esportazione diretta: è più costosa ed impegnativa richiedendo investimenti per la distribuzione; talvolta si costituiscono filiali


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Internazionalizzazione produttiva

Investimento diretto all’estero con

- insediamento di una unità produttiva

- la partecipazione ad accordi/joint ventures

Trasferimento di conoscenze e contracting joint ventures; cessione di licenze; scambio di know-how


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Fasi del processo di espansione internazionale

L’espansione oltre i confini nazionali per la saturazione del mercato domestico e le opportunità offerte dai mercati esteri

L’impresa è già presente nel mercato estero e deve affermare e consolidare la propria presenza affermando i propri vantaggi competitivi nel contesto locale (strategia multi-domestica- country by country)

L’impresa globale che deve ricercare meccanismi di coordinamento internazionale


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Modelli organizzativi dei processi internazionali

Modello divisionale

Le imprese hanno una divisione dedicata alle attività estere organizzate per:

- Logiche di vendita (divisione che si occupa della vendita all’estero)

- Logiche di prodotto (divisione anche estera responsabile di un prodotto globale)

- Logiche di area (divisione estera con country manager)


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modello a matrice (di difficile gestione)

Vi è una suddivisione di responsabilità di prodotto e poi di area geografica (Europa, USA etc,) e ci sono delle unità che rispondono alle prime ed ai secondi


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Modello multinazionale

La multinazionale europea: federazione molto decentrata e strategie multidomestiche; ampio potere decisionale delle sedi decentrate

La multinazionale americana: federazione centralizzata; vi è autonomia delle unità decentrate ma centralizzazione di talune attività la casa madre controlla la R&S, il know-how di marketing e produttivo;

La multinazionale giapponese: corporazione globale centralizzata alla ricerca di strategie e di prodotti globali; centralizzazione totale e decentramento solo di vendita


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Il modello transnazionale

- Decentrato come il modello europeo

- Accentrato in alcune funzioni, soprattutto R&S come il modello americano

- Alla ricerca di vantaggi competitivi a livello globale come il modello giapponese

Il modello eterarchico

Una rete internazionale tra unità autonome con piene responsabilità su tutte le attività

Il modello metanazionale

Sviluppa una capacità distintiva a livello globale facendo leva sul know how disperso

Modelli di tendenza


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Snaidero

Fatturato 2006: 130 milioni di euro; 550 dipendenti

Dal 1996, fatturato +80% e a capo di gruppo che fattura 250 milioni di euro

Nasce 1946 come azienda artigianale

Anni ’60-70 espansione in Italia e diversificazione: cucine finite, altri mobili, sci

Dal 1980 internazionalizzazione con società commerciali all’estero e ri-focalizzazione

1990: nuova generazione imprenditoriale e nuove direzioni strategiche


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Snaidero ….. (continua)

Anni ’90:

1) Ripensamento del prodotto cucina: modelli pensati per il mercato italiano e poco esportati

2) Sviluppo internazionale con presidio diretto e acquisizione di brand internazionali in Germania, Francia, Austria, Belgio, Polonia dove vengono istituite o comprate aziende distributive in franchising che propongono i diversi marchi.

A fine 2007 il quadro complessivo del Gruppo è il seguente: 1700 dipendenti, 6 stabilimenti produttivi, 13 filiali commerciali, 8 marchi, 2000 punti vendita in 80 paesi e 265 milioni di euro di fatturato consolidato.


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Gruppo Bolici

ANNI ’80: Paolo Bolici costituisce una piccola società specializzata nella produzione di serramenti e infissi, riscontrando il favore del mercato locale e nazionale.

1983: alla produzione di infissi viene affiancata quella degli arredamenti interni, in modo da valorizzare le competenze nella lavorazione del legno sviluppate internamente.

1985-86, attraverso investimenti in uffici e showroom in Francia, Grecia, Canada e Romania, l’impresa inizia ad operare a livello internazionale.

1994, la Bolici ampia ulteriormente gli ambiti di operatività, decidendo l’ingresso nel comparto degli allestimenti navali


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OGGI: allestimento turn-key di super-yacht e progettazione, produzione e vendita di imbarcazioni a vela in fibra di carbonio: include al suo interno reparti produttivi relativi a arredo, carpenteria metallica, alluminio, legno, arredo navale, marmi, metalli speciali, tappezzeria, compositi, verniciatura, vetro e lamiera; progettazione e realizzazione degli allestimenti turn-key per navi da crociera, sia nuove costruzioni che riadattamenti di navi esistenti, dove cura tutte le fasi del ciclo produttivo dalla progettazione al montaggio avvalendosi del proprio personale interno come garanzia di assoluta qualità; progettazione e realizzazione degli allestimenti di interni per ville e grandi alberghi; altri business non correlati dal punto di vista strettamente strategico, di dimensioni limitate, in cui si è deciso l’ingresso sfruttando il potenziale della catena di relazioni internazionali del vertici strategico (tour operator, coltivazioni, ecc…).


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Allestimento navi da crociera

Allestimento super-yaght di lusso


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2006: 70 milioni di euro e 500 dipendenti

2007: 130 milioni di euro (+40%)

SEDI PRODUTTIVE: Manfredonia e Anzio

Negli allestimenti opera da sub-contractor


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Le fasi dell’internazionalizzazione

I) entrata, l’impresa riesce a valorizzare le proprie competenze grazie allo sviluppo di relazioni personali dell’imprenditore. La presenza estera è destrutturata e occasionale;

II) espansione, vede l’impresa impegnata sui mercati internazionali; si limita ad operare solo con forme di export indiretto, ricorrendo all’intermediazione dei grandi gruppi della cantieristica (Fincantirei, Alstom), salvo alcune commesse realizzate in seguito allo sviluppo di relazioni personali del fondatore;

III) seconda espansione, l’impresa avvia un processo di consolidamento della propria presenza all’estero. Si rivolge direttamente alle ditte armatrici, saltando l’intermediazione dei cantieri, avvia partnership strutturate (joint venture) e realizza i primi investimenti diretti all’estero. Dal punto di vista delle aree di business, l’azienda amplia ulteriormente i propri ambiti di operatività, intervenendo nella costruzione di villaggi turistici, nell’allestimento di parchi gioco, nella produzione in-house di yacht da 41 mt e in ultimo nella creazione di un tour operator.


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L’impresa opera un rinnovamento continuo delle strutture organizzative e strategiche.

Il turnaround non rappresenta esclusivamente una modalità di risoluzione del declino, come lo è stato nel 1990-1991 per la crisi degli allestimenti civili, ma diventa la leva principale del rinnovamento e dello sfruttamento delle opportunità di business sui mercati internazionali.

Attraverso l’azione di turnaround l’impresa implementa la propria strategia di diversificazione geografica e produttiva in business correlati


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Modiano e le carte da gioco

1868: Modiano produce cartine da sigarette

1884: riproduzioni artistiche e carte da gioco

Prima guerra mondiale e, stabilimenti in Italia e Budapest con 1000 dipendenti

Anni 50 e 60, produzione di lusso e artistica, una forte propensione all’esportazione nei paesi europei ed extra-europei, l’esigenza di copertura del mercato tradizionale con carte rivolte ai fabbisogni locali ma nello stesso tempo ad uno stretto collegamento con la produzione di Vienna, allora dominante

1988: Crescente crisi del settore e la famiglia Modiano cede l’azienda alla Triestina Grafad che nel 1006 ha un fatturato di 12 milioni di euto e 90 dipendenti

2003 Inizio del periodo di rivitalizzazione, con focalizzazione sul core business aziendale e sviluppo di nuovi prodotti/mercati


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Fattori competitivi chiave: qualità produttiva e distribuzione con forte servizio al cliente;

• il prodotto è realizzato sia nel tradizionale cartoncino verniciato che in materiale plastico (pvc);

• dimensione relazionale con la distribuzione, enfatizzata proprio attraverso un adeguato servizio al cliente; questo viene sviluppato mediante la progettazione congiunta di prodotti e confezionamenti innovativi, e rispondendo in modo personalizzato alle esigenze dei clienti-distributori, con i quali si punta ad instaurare relazioni di lungo periodo

l’azienda distribuisce sia vendendo direttamente dall’Italia, attraverso il proprio ufficio commerciale (in USA e Germania), sia attraverso importatori esteri indipendenti (in Grecia). Negli altri business il canale di distribuzione è invece di tipo diretto, con vendita al cliente finale (casinò e altre imprese).


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Il Gruppo Principe (San Daniele)

Nasce nei primi decenni del 1900 il Salumificio Triestino Dukcevich produttore di salsicce di Vienna, luganighe di Cragno e prosciutti di Praga.

L’attuale portafoglio prodotti del Gruppo Principe, vede, oltre che i suddetti prodotti, il San Daniele, diversi prosciutti cotti e crudi, gli arrosti, i salami e i wurstel.

1970, si costruisce nella terra di San Daniele, una fabbrica di crudo, battezzata con il nome di “Principe”, che rompe con la tradizione dei salatori locali attraverso un’innovazione di processo che porterà l’azienda alla leadership del mercato; grazie all’automazione e soprattutto alla climatizzazione, l’azienda rende possibile la salatura in tutti i mesi dell’anno, non solo a quelli freddi come avveniva precedentemente, e riduce il rischio di scarti legati agli sbalzi climatici;

La mission aziendale: “Raggiungere l’eccellenza, in Italia e nel mondo, per competenza produttiva, sicurezza alimentare, flessibilità e innovazione


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Anni ’80: lo stabilimento di Trieste viene ampliato, vengono rinnovati gli impianti di produzione dei wurstel e migliorato il rapporto qualità-prezzo:

Principe è la prima azienda alimentare italiana ad esportare questo prodotto all’estero, anche nei paesi dei grandi produttori come Francia e Germania. Negli Stati Uniti, apre un mercato oltre oceano che ancor oggi è appannaggio di poche aziende del settore.

La produzione è basata infatti sull’assemblaggio di tecnologia canadese, austriaca, tedesca ed americana.

E anche la materia prima è internazionale: suini italiani, grasso di maiale e carne bovina dal Nord Europa, spezie dall’Est, budello di pecora dal Medio Oriente per l’insaccatura, e faggio sminuzzato dalla Germania per consentire un’affumicatura più rapida.


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A livello internazionale esporta in 26 paesi, in Europa, Estremo Oriente e soprattutto in Nord America, dove l’azienda circa 15 anni fa ha aperto a Los Angeles una filiale commerciale che serve ben 47 Stati sia attraverso distributori sia utilizzando una rete di broker, costruita negli anni, che oggi impiega circa un centinaio di persone.

Personalizzando il formato, il packaging e/o l’espositore offre servizio ai clienti.

Essa ha scelto logiche di esportazione che portano ad un’approfondita conoscenza del cliente finale: dalle partnership con produttori esteri che completano il loro portafoglio con i prodotti Principe – è il caso del mercato tedesco – fino alla scelta più impegnativa degli Stati Uniti, con la presenza attraverso una filiale commerciale, per dare più supporto e servizio al trade


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Turn-around e gestione delle crisi

Processi volti al risanamento economico-finanziario dell’impresa e al relativo sviluppo. Può prevedere:

corporate restructuring/downsizing (riguarda l’intera azienda)

business process re-engineering (riguarda specifici processi di business)


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Fattori di crisiFattori di crisi

1) Crisi da domanda (generata dal mercato)

2) Crisi da inefficacia manageriale (generata dalle risorse interne)

3) Crisi da inefficienza (generata da eccesso di costi)


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Strategie di uscita dalla crisi

ristrutturazione stragiudiziale (rinuncia creditori)

risanamento gestionale (nuove fonti di finanziamento)

politiche di differenziazione

dismissione business maturi o inefficienti

nuovi manager

Date post:	19-Jan-2016
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