Capitolo 2 - Sapienza Università di Roma · 22. Capitolo 1 – L’impresa: aspetti introduttivi....

CapitoloCapitolo 22Decisioni d’impresa:Decisioni d’impresa:

informazioni,informazioni,rappresentazioni,rappresentazioni,

driver e criteridriver e criteri

Corrado Gatti, Antonio Renzi, Gianluca Vagnani, L’impresa. I fondamenti Copyright © 2016 McGraw-Hill Education (Italy) srl

Capitolo 1 – L’impresa: aspetti introduttivi

2.1 Introduzione

2.2 La realtà delle decisioni d’impresa

2.3 Elementi di base nelle decisioni d’impresa

2.3.1 Informazioni e rappresentazioni

2.3.2 I driver decisionali

2.4 Criteri di scelta nelle decisioni d’impresa: efficienza,efficacia e redditività


2.4.1 L’efficacia

2.4 Criteri di scelta nelle decisioni d’impresa: efficienza,efficacia e redditività

2.4.2 L’efficienza

2.4.2 La redditività

2.5 Redditività e rischio nelle decisioni d’impresa

2.6 Incertezza e ambiguità nelle decisioni d’impresa


Obiettivi di apprendimento

● le decisioni d’impresa come processo di scelta trasoluzioni alternative

● informazioni e rappresentazioni● i driver generali che guidano i processi decisionali delle

imprese● efficienza, efficacia e redditività, quali criteri di scelta tra

soluzioni alternative● il legame tra redditività e rischio● le decisioni d’impresa in condizioni d’incertezza e

ambiguità

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● le decisioni d’impresa come processo di scelta trasoluzioni alternative

● informazioni e rappresentazioni● i driver generali che guidano i processi decisionali delle

imprese● efficienza, efficacia e redditività, quali criteri di scelta tra

soluzioni alternative● il legame tra redditività e rischio● le decisioni d’impresa in condizioni d’incertezza e

ambiguità

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2.1 Introduzione

● Le decisioni d’impresa si qualificano come scelte trasoluzioni alternative e risolutive di una problematica. Ledecisioni d’impresa, da un lato, modificano lecombinazioni produttive tipiche del contesto internodell’impresa per esempio introducendo variazioni aiprodotti, processi, tecnologie ecc; dall’altro, influenzano ilcontesto esterno in termini, per esempio, delle relazionicon i clienti, i fornitori, i concorrenti ecc.


● Le decisioni d’impresa si qualificano come scelte trasoluzioni alternative e risolutive di una problematica. Ledecisioni d’impresa, da un lato, modificano lecombinazioni produttive tipiche del contesto internodell’impresa per esempio introducendo variazioni aiprodotti, processi, tecnologie ecc; dall’altro, influenzano ilcontesto esterno in termini, per esempio, delle relazionicon i clienti, i fornitori, i concorrenti ecc.

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● Classificazione delle decisioni d’impresa in baseall’oggetto:o decisioni che attengono alla dimensione reale dell’impresao decisioni che attengono alla dimensione finanziaria dell’impresa


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● Rispetto alla dimensione reale, le decisioni riguardano,in primo luogo, la produzione e la vendita di beni eservizi. In particolare, decisioni concernenti:o la trasformazione degli input in output (definizione delle

combinazioni produttive; modalità di produzione in termini di peresempio di layout delle macchine)

o l’approvvigionamento degli input necessari per alimentare, con leopportune quantità, qualità e proporzioni, il processo ditrasformazione

o il collocamento, ad un certo prezzo, degli output sul mercato inragione dei bisogni da soddisfare, delle tipologie di clienti daservire, delle quantità vendibili

o la distribuzione del prodotto, con l’individuazione degli attori (peresempio, grossisti o grande distribuzione), dei canali (diretti olunghi) e dei luoghi.


● Rispetto alla dimensione reale, le decisioni riguardano,in primo luogo, la produzione e la vendita di beni eservizi. In particolare, decisioni concernenti:o la trasformazione degli input in output (definizione delle

combinazioni produttive; modalità di produzione in termini di peresempio di layout delle macchine)

o l’approvvigionamento degli input necessari per alimentare, con leopportune quantità, qualità e proporzioni, il processo ditrasformazione

o il collocamento, ad un certo prezzo, degli output sul mercato inragione dei bisogni da soddisfare, delle tipologie di clienti daservire, delle quantità vendibili

o la distribuzione del prodotto, con l’individuazione degli attori (peresempio, grossisti o grande distribuzione), dei canali (diretti olunghi) e dei luoghi.

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● In secondo luogo, rispetto alla dimensione reale, ledecisioni riguardano scelte che impattano in modoindiretto sui processi di trasformazione e vendita. Inparticolare, decisioni concernenti:o l’amministrazione dell’impresao il controllo di gestioneo la gestione del personaleo la gestione dei sistemi informativio gli investimenti in attività reali come per esempio l’acquisto di un

impianto o di un macchinario, l’espansione della capacitàproduttiva, il ridisegno dei processi produttivi, l’investimento inattività di ricerca e sviluppo


● In secondo luogo, rispetto alla dimensione reale, ledecisioni riguardano scelte che impattano in modoindiretto sui processi di trasformazione e vendita. Inparticolare, decisioni concernenti:o l’amministrazione dell’impresao il controllo di gestioneo la gestione del personaleo la gestione dei sistemi informativio gli investimenti in attività reali come per esempio l’acquisto di un

impianto o di un macchinario, l’espansione della capacitàproduttiva, il ridisegno dei processi produttivi, l’investimento inattività di ricerca e sviluppo

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● Rispetto alla dimensione finanziaria, le decisioniriguardano la copertura del fabbisogno finanziarioscaturente dalla dimensione reale dell’impresa e lagestione della dinamica monetaria. Tipicamentedecisioni concernenti:o la raccolta del capitale (di credito e di rischio)o i processi di autofinanziamento e la politica dei dividendio Il peso delle fonti esterne rispetto a quelle derivanti

dall’autofinanziamentoo il rapporto di indebitamentoo la durata delle fonti di finanziamentoo la gestione della tesoreria (incassi e pagamenti)o la gestione dei crediti e debiti commerciali


● Rispetto alla dimensione finanziaria, le decisioniriguardano la copertura del fabbisogno finanziarioscaturente dalla dimensione reale dell’impresa e lagestione della dinamica monetaria. Tipicamentedecisioni concernenti:o la raccolta del capitale (di credito e di rischio)o i processi di autofinanziamento e la politica dei dividendio Il peso delle fonti esterne rispetto a quelle derivanti

dall’autofinanziamentoo il rapporto di indebitamentoo la durata delle fonti di finanziamentoo la gestione della tesoreria (incassi e pagamenti)o la gestione dei crediti e debiti commerciali

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● Classificazione delle decisioni d’impresa in base al livellodecisionale:o decisioni strategicheo decisioni tatticheo decisioni operative


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● Le decisioni di natura strategica attengono a sceltefondamentali che caratterizzano l’impresa e la suadinamica evolutiva. Tipici esempi di decisioni strategichesono:o la definizione del mercato da servire o dei prodotti da offrireo gli investimenti in ricerca e sviluppoo la ristrutturazione delle attività produttive


● Le decisioni di natura strategica attengono a sceltefondamentali che caratterizzano l’impresa e la suadinamica evolutiva. Tipici esempi di decisioni strategichesono:o la definizione del mercato da servire o dei prodotti da offrireo gli investimenti in ricerca e sviluppoo la ristrutturazione delle attività produttive 10


● Le decisioni di natura tattica svolgono un ruolo diattuazione delle decisioni strategiche e si sostanzianonella individuazione delle combinazioni di fattori dellaproduzione che consentano all’impresa di raggiungereobiettivi posti in condizioni di efficienza. Tipicamente ledecisioni tattiche riguardano scelte concernenti:o La programmazione della produzioneo la ristrutturazione delle attività produttiveo il layout degli impiantio l’organizzazione della rete di venditao la programmazione e la gestione del budget commerciale

Le scelte in merito al profilo quali/quantitativo delle risorse e dellecapacità disponibili assumono valenza tattica nel momento in cuiinfluenzano il ventaglio delle strategie effettivamente realizzabili. Tradecisioni strategiche e tattiche sussiste, quindi, interdipendenza.


● Le decisioni di natura tattica svolgono un ruolo diattuazione delle decisioni strategiche e si sostanzianonella individuazione delle combinazioni di fattori dellaproduzione che consentano all’impresa di raggiungereobiettivi posti in condizioni di efficienza. Tipicamente ledecisioni tattiche riguardano scelte concernenti:o La programmazione della produzioneo la ristrutturazione delle attività produttiveo il layout degli impiantio l’organizzazione della rete di venditao la programmazione e la gestione del budget commerciale

Le scelte in merito al profilo quali/quantitativo delle risorse e dellecapacità disponibili assumono valenza tattica nel momento in cuiinfluenzano il ventaglio delle strategie effettivamente realizzabili. Tradecisioni strategiche e tattiche sussiste, quindi, interdipendenza.

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● Le decisioni di natura operativa, infine, attengono aiprocessi necessari ad attuare le scelte di natura siastrategica che tattica. Le decisioni operative sononumerose, riguardano ambiti specifici dell’impresa etrovano spesso riflesso nei cosiddetti budget il cuiorizzonte temporale è tipicamente l’esercizioamministrativo.


● Le decisioni di natura operativa, infine, attengono aiprocessi necessari ad attuare le scelte di natura siastrategica che tattica. Le decisioni operative sononumerose, riguardano ambiti specifici dell’impresa etrovano spesso riflesso nei cosiddetti budget il cuiorizzonte temporale è tipicamente l’esercizioamministrativo.

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2.2 La realtà delle decisioni d’impresa

● Nell’impresa, tra le diverse tipologie di decisioni sideterminano varie forme di interdipendenza:o una decisione su un aspetto che influenza scelte future su altre

situazionio una decisione su un aspetto che influenza una scelta successiva

sulla stessa situazioneo una decisione su un aspetto che influenza una scelta

concorrente su un fatto diverso in quanto entrambe le situazionicondividono gli stessi fattori della produzione


● Nell’impresa, tra le diverse tipologie di decisioni sideterminano varie forme di interdipendenza:o una decisione su un aspetto che influenza scelte future su altre

situazionio una decisione su un aspetto che influenza una scelta successiva

sulla stessa situazioneo una decisione su un aspetto che influenza una scelta

concorrente su un fatto diverso in quanto entrambe le situazionicondividono gli stessi fattori della produzione

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● Il numero elevato di decisioni che vengono assuntenell’impresa e le loro interdipendenze generano alcuneconseguenze. Da un lato, si viene a creare un contestonel quale è difficile individuare un’alternativa migliore inassoluto. Dall’altro lato, la presenza di più alternative‘ottime’ comporta che, ove il decisore abbia scelto diorientare i propri sforzi verso una di queste, lo stessostia implicitamente trascurando, ovvero abbandonando,altre possibili opzioni.


● Il numero elevato di decisioni che vengono assuntenell’impresa e le loro interdipendenze generano alcuneconseguenze. Da un lato, si viene a creare un contestonel quale è difficile individuare un’alternativa migliore inassoluto. Dall’altro lato, la presenza di più alternative‘ottime’ comporta che, ove il decisore abbia scelto diorientare i propri sforzi verso una di queste, lo stessostia implicitamente trascurando, ovvero abbandonando,altre possibili opzioni. 14


2.3 Elementi base nelle decisionid’impresa● Il decisore di impresa effettua continuamente scelte

selettive che possono essere inquadrate sia nell’ambitodi piani volti al conseguimento di determinati risultatiaziendali, sia rispetto alla soluzione di nuovi probleminon preventivabili ex ante. In ogni caso ogni decisioneimplica una selezione tra alternative.


● Il decisore di impresa effettua continuamente scelteselettive che possono essere inquadrate sia nell’ambitodi piani volti al conseguimento di determinati risultatiaziendali, sia rispetto alla soluzione di nuovi probleminon preventivabili ex ante. In ogni caso ogni decisioneimplica una selezione tra alternative. 15


● Il tipico processo decisionale sviluppa in più fasi traloro concatenate:

o individuazione dei problemio fissazione dei traguardio raccolta delle informazionio valutazione delle diverse soluzionio decisioni circa le soluzioni migliori per il perseguimento dei

traguardi fissatio trasformazione della decisione assunta in azioni concreteo controllo sugli effetti prodotti dalle azioni che conseguono alle

decisioni poste in essere

Tuttavia, secondo diversi studiosi il processo decisionale nelleorganizzazioni non è sempre così ordinato e sequenziale ma èbasato, invece, su decisioni che emergono talora in manierainconsistente.


● Il tipico processo decisionale sviluppa in più fasi traloro concatenate:

o individuazione dei problemio fissazione dei traguardio raccolta delle informazionio valutazione delle diverse soluzionio decisioni circa le soluzioni migliori per il perseguimento dei

traguardi fissatio trasformazione della decisione assunta in azioni concreteo controllo sugli effetti prodotti dalle azioni che conseguono alle

decisioni poste in essere

Tuttavia, secondo diversi studiosi il processo decisionale nelleorganizzazioni non è sempre così ordinato e sequenziale ma èbasato, invece, su decisioni che emergono talora in manierainconsistente.

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La figura evidenzia la circolarità del processo decisionale: laconclusione del processo ossia il controllo ex post, diventa input di unnuovo processo teso a migliorare le fasi di analisi, valutazione eattuazione secondo una logica di feedback (processo a ritroso).


2.3 Informazioni e rappresentazioni● Le informazioni sono un insieme di dati riguardanti

fenomeni ai quali il decisore assegna rilievo. Sidistinguono:o informazioni provenienti dal contesto interno (per esempio: i

dati sulle quantità vendute; i costi delle materie prime; le analisiconcernenti il fabbisogno finanziario ecc.)

o Informazioni provenienti dal contesto esterno relative agli gliandamenti macroeconomici, alle dinamiche settoriali,all’evoluzione della regolamentazione, ai cambiamenti socialiecc.

E’ importante che il profilo quali/quantitativo delle informazioni siacoerente con le esigenze del decisore. Il valore di una informazione(o di un set di informazioni) assume sempre carattere relativo nelsenso che dipende dai fabbisogni espressi da ogni singolo decisori.La qualità di una stessa informazione può essere giudica alta da undecisione e bassa da un altro decisore a causa di due diversifabbisogni informativi.


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● Le informazioni sono un insieme di dati riguardantifenomeni ai quali il decisore assegna rilievo. Sidistinguono:o informazioni provenienti dal contesto interno (per esempio: i

dati sulle quantità vendute; i costi delle materie prime; le analisiconcernenti il fabbisogno finanziario ecc.)

o Informazioni provenienti dal contesto esterno relative agli gliandamenti macroeconomici, alle dinamiche settoriali,all’evoluzione della regolamentazione, ai cambiamenti socialiecc.

E’ importante che il profilo quali/quantitativo delle informazioni siacoerente con le esigenze del decisore. Il valore di una informazione(o di un set di informazioni) assume sempre carattere relativo nelsenso che dipende dai fabbisogni espressi da ogni singolo decisori.La qualità di una stessa informazione può essere giudica alta da undecisione e bassa da un altro decisore a causa di due diversifabbisogni informativi.


● Le asimmetrie di informazionio dal profilo quali/quantitativo delle informazioni possono

derivare condizioni di simmetria o asimmetria informativao le asimmetrie emergono qualora il decisore consideri le

informazioni disponibili adeguate rispetto ad una certadecisione; tuttavia, la sua decisione muterebbe al verificarsi divariazioni nella qualità e/o quantità delle informazioni stesse. Sipensi al caso di una decisone concernente il prezzo di venditaassunta in assenza di informazioni relative ad nuova impresaconcorrente.


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● Le asimmetrie di informazionio dal profilo quali/quantitativo delle informazioni possono

derivare condizioni di simmetria o asimmetria informativao le asimmetrie emergono qualora il decisore consideri le

informazioni disponibili adeguate rispetto ad una certadecisione; tuttavia, la sua decisione muterebbe al verificarsi divariazioni nella qualità e/o quantità delle informazioni stesse. Sipensi al caso di una decisone concernente il prezzo di venditaassunta in assenza di informazioni relative ad nuova impresaconcorrente.


● Le rappresentazioni comprendono elementi qualimodelli, teorie, routine di calcolo, procedure checonsentono al decisore di indossare una lente attraversola quale semplificare la complessità della realtà oggettodi osservazione. Si distinguono rappresentazioni formali

● Le rappresentazioni possono assumere una natura più omeno formalizzata (si pensi a un modello che associa auna variazione del prezzo una data variazione dellaquantità venduta) e possono riguardare ancora una voltasia il contesto interno sia esterno dell’impresa.


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● Le rappresentazioni comprendono elementi qualimodelli, teorie, routine di calcolo, procedure checonsentono al decisore di indossare una lente attraversola quale semplificare la complessità della realtà oggettodi osservazione. Si distinguono rappresentazioni formali

● Le rappresentazioni possono assumere una natura più omeno formalizzata (si pensi a un modello che associa auna variazione del prezzo una data variazione dellaquantità venduta) e possono riguardare ancora una voltasia il contesto interno sia esterno dell’impresa.


2.4 I driver decisionali

● I driver decisionali si articolano nei seguenti elementi:o la visione e la missioneo la finalità, gli obiettivi generali e gli obiettivi specifici


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● La visione e la missioneo la visione indica una prospettiva futura rispetto a ciò che

l’impresa intende diventare. Per esempio, negli anni 80’ BillGates stabilì come visione della Microsoft Corporation lamassima diffusione nell’uso dei computer, grazie a un softwarefruibile anche da persone prive di conoscenze informatiche.Tale prospettiva ha prodotto nel tempo decisionicompletamente diverse da quelle adottate da imprese operantinello stesso settore, ma aventi una diversa visione, comequella di risolvere calcoli complessi attraverso softwareutilizzabili solo in determinati ambienti scientifici.


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● La visione e la missioneo la visione indica una prospettiva futura rispetto a ciò che

l’impresa intende diventare. Per esempio, negli anni 80’ BillGates stabilì come visione della Microsoft Corporation lamassima diffusione nell’uso dei computer, grazie a un softwarefruibile anche da persone prive di conoscenze informatiche.Tale prospettiva ha prodotto nel tempo decisionicompletamente diverse da quelle adottate da imprese operantinello stesso settore, ma aventi una diversa visione, comequella di risolvere calcoli complessi attraverso softwareutilizzabili solo in determinati ambienti scientifici.


o la missione collega il voler essere dell’impresa in un certoambito competitivo. Per esempio, si consideri il caso diun’organizzazione operante nel trasporto ferroviario, aventecome missione l’essere leader di mercato nel far risparmiaretempo ai propri clienti. La missione, quindi, indica il ruolo chel’impresa decide di auto-assegnarsi in un dato contesto.

o visione e missione si qualificano come driver rispetto ai quali sicollegano altre decisioni.

o la missione può essere considerata come conseguenza dellavisione, nel momento in cui l’attuale ruolo che l’impresa decidedi auto-assegnarsi scaturisce da una precedente visione delfuturo e, al contempo, da ciò che attualmente l’impresaambisce a diventare.

o la missione e la visione hanno carattere volontaristico


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o la missione collega il voler essere dell’impresa in un certoambito competitivo. Per esempio, si consideri il caso diun’organizzazione operante nel trasporto ferroviario, aventecome missione l’essere leader di mercato nel far risparmiaretempo ai propri clienti. La missione, quindi, indica il ruolo chel’impresa decide di auto-assegnarsi in un dato contesto.

o visione e missione si qualificano come driver rispetto ai quali sicollegano altre decisioni.

o la missione può essere considerata come conseguenza dellavisione, nel momento in cui l’attuale ruolo che l’impresa decidedi auto-assegnarsi scaturisce da una precedente visione delfuturo e, al contempo, da ciò che attualmente l’impresaambisce a diventare.

o la missione e la visione hanno carattere volontaristico


● La finalità, gli obiettivi generali e gli obiettivi specificio la finalità identifica un orientamento generale che si pone a

monte del processo decisionaleo la tipica finalità di impresa può essere ricondotta alla cosiddetta

continuità aziendale, ossia alla capacità dell’impresa stessa disopravvivere nel tempo.

o gli obiettivi generali definiscono traguardi funzionali rispetto alfine della sopravvivenza. Tipici obiettivi generali sono ilperseguimento di condizioni di equilibrio economico-finanziarioe di redditività.

o gli obiettivi specifici (o intermedi) sono qualificati rispetto a untraguardo da raggiungere, un indicatore che misuri il suo gradodi raggiungimento, un traguardo ovvero una soglia minimasuperata la quale si ritiene che l’obiettivo sia stato raggiunto e,infine, un tempo nel quale il traguardo deve essere raggiunto.


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● La finalità, gli obiettivi generali e gli obiettivi specificio la finalità identifica un orientamento generale che si pone a

monte del processo decisionaleo la tipica finalità di impresa può essere ricondotta alla cosiddetta

continuità aziendale, ossia alla capacità dell’impresa stessa disopravvivere nel tempo.

o gli obiettivi generali definiscono traguardi funzionali rispetto alfine della sopravvivenza. Tipici obiettivi generali sono ilperseguimento di condizioni di equilibrio economico-finanziarioe di redditività.

o gli obiettivi specifici (o intermedi) sono qualificati rispetto a untraguardo da raggiungere, un indicatore che misuri il suo gradodi raggiungimento, un traguardo ovvero una soglia minimasuperata la quale si ritiene che l’obiettivo sia stato raggiunto e,infine, un tempo nel quale il traguardo deve essere raggiunto.


o Mentre la missione e la visione hanno carattere volontaristico, ilfine della sopravvivenza e gli obiettivi generali e specifici adessa connessi delimitano l’insieme delle alternative tra cuiselezionare le soluzioni migliori.


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o Mentre la missione e la visione hanno carattere volontaristico, ilfine della sopravvivenza e gli obiettivi generali e specifici adessa connessi delimitano l’insieme delle alternative tra cuiselezionare le soluzioni migliori.


Figura 2.2 Natura delle decisioni, obiettivi e fine dell’impresa.

Decisionistrategiche

Decisionitattiche

Decisionioperative

Informazioni e

rappresentazioni

Perseguimentodi obiettiviintermedi e

parziali legatiall’impresa e

alle suecomponenti

Sopravvivenzadell’impresa

Visione, missione,obiettivi generali

legati alla capacitàeconomico-finanziaria

● Sintesi: nell’impresa le decisioni, strategiche, tattiche eoperative, debbono essere alimentate da informazioni erappresentazioni e nel loro svolgersi debbono esserecoerenti con i driver generali rappresentati da visione,missione, finalità dell’impresa e obiettivi generali especifici.


26● Sintesi: nell’impresa le decisioni, strategiche, tattiche e

operative, debbono essere alimentate da informazioni erappresentazioni e nel loro svolgersi debbono esserecoerenti con i driver generali rappresentati da visione,missione, finalità dell’impresa e obiettivi generali especifici.


● Pianificazione, programmazione e del controllo:o il decisore d’impresa oltre a basarsi su informazioni e

rappresentazioni, tenendo presenti i driver che sono a basedelle decisioni, può anche avvalersi di un modello sulla basedel quale si esplicano i passaggi ovvero il percorso attraversocui una o più scelte sono assunte

o Tale percorso si basa su: previsione e pianificazione;programmazione e del controllo.


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● Pianificazione, programmazione e del controllo:o il decisore d’impresa oltre a basarsi su informazioni e

rappresentazioni, tenendo presenti i driver che sono a basedelle decisioni, può anche avvalersi di un modello sulla basedel quale si esplicano i passaggi ovvero il percorso attraversocui una o più scelte sono assunte

o Tale percorso si basa su: previsione e pianificazione;programmazione e del controllo.


● Ciclo della previsione e della pianificazione:o attraverso il ciclo della previsione si ipotizza il probabile

evolversi delle tendenze irreversibili di fondo inerenti i contestiinterno ed esterno dell’impresa (le cosiddette previsioniambientali). A ciò si accompagnano previsioni finanziarie,(riguardanti i movimenti del denaro e dei crediti e dei debiti),previsioni economiche (concernenti i costi o spese e i ricavi oproventi) e previsioni patrimoniali (attinenti la struttura delpatrimonio aziendale nelle sue componenti finanziarie edeconomiche colte a un tempo.

o sulla base delle previsioni si innesta il ciclo della pianificazionenel quale si definisce il quadro generale delle azioni disviluppo, il piano degli investimenti e dei finanziamenti nonchéle azioni di modifica del quadro organizzativo direzionale.


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● Ciclo della previsione e della pianificazione:o attraverso il ciclo della previsione si ipotizza il probabile

evolversi delle tendenze irreversibili di fondo inerenti i contestiinterno ed esterno dell’impresa (le cosiddette previsioniambientali). A ciò si accompagnano previsioni finanziarie,(riguardanti i movimenti del denaro e dei crediti e dei debiti),previsioni economiche (concernenti i costi o spese e i ricavi oproventi) e previsioni patrimoniali (attinenti la struttura delpatrimonio aziendale nelle sue componenti finanziarie edeconomiche colte a un tempo.

o sulla base delle previsioni si innesta il ciclo della pianificazionenel quale si definisce il quadro generale delle azioni disviluppo, il piano degli investimenti e dei finanziamenti nonchéle azioni di modifica del quadro organizzativo direzionale.


● Ciclo della programmazione e del controllo:o attraverso il ciclo della programmazione si definiscono, tenuto

conto degli obiettivi realizzabili, delle ipotesi e vincoli definitinell’ambito della pianificazione, e con riferimento ad architemporali più brevi, le specifiche linee di intervento e leoperazioni che dovranno essere avviate e svolte nel periodoconsiderato.

o attraverso il ciclo del controllo l’impresa verifica periodicamenteil livello di raggiungimento degli obiettivi generali e parzialistabiliti in sede di pianificazione e poi specificati nell’ambitodella programmazione. Questo ciclo si fonda su due momentidi base. Il primo consiste nella misurazione dei risultaticonseguiti a livello sia dell’impresa nel suo complesso sia nellesue sub-articolazioni. Il secondo collega i risultati conseguiticon i traguardi generali e parziali al fine di evidenziare sia ipossibili scostamenti sia le cause per le quali tali scostamenti sisono manifestati.


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● Ciclo della programmazione e del controllo:o attraverso il ciclo della programmazione si definiscono, tenuto

conto degli obiettivi realizzabili, delle ipotesi e vincoli definitinell’ambito della pianificazione, e con riferimento ad architemporali più brevi, le specifiche linee di intervento e leoperazioni che dovranno essere avviate e svolte nel periodoconsiderato.

o attraverso il ciclo del controllo l’impresa verifica periodicamenteil livello di raggiungimento degli obiettivi generali e parzialistabiliti in sede di pianificazione e poi specificati nell’ambitodella programmazione. Questo ciclo si fonda su due momentidi base. Il primo consiste nella misurazione dei risultaticonseguiti a livello sia dell’impresa nel suo complesso sia nellesue sub-articolazioni. Il secondo collega i risultati conseguiticon i traguardi generali e parziali al fine di evidenziare sia ipossibili scostamenti sia le cause per le quali tali scostamenti sisono manifestati.


● L’efficacia:o il termine efficacia qualifica un’attitudine circa i perseguimento

di un effetto desideratoo in ambito manageriale l’efficacia viene collegata al

raggiungimento di uno scopo comune dell’organizzazione,oppure al grado di rispondenza degli output effettivi agli outputdesiderati

o questo criterio si può, dunque, esprimere come un rapporto trai risultati ottenuti con quelli programmati

2.4 Criteri di scelta nelle decisionid’impresa: efficacia, efficienza eredditività


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● L’efficacia:o il termine efficacia qualifica un’attitudine circa i perseguimento

di un effetto desideratoo in ambito manageriale l’efficacia viene collegata al

raggiungimento di uno scopo comune dell’organizzazione,oppure al grado di rispondenza degli output effettivi agli outputdesiderati

o questo criterio si può, dunque, esprimere come un rapporto trai risultati ottenuti con quelli programmati


o la ricerca dell’efficacia nelle decisioni di impresa passasoprattutto attraverso scelte che siano coerenti con l’ambienteesterno e in grado di tramutare le opportunità ambientali inrisultati di impresa. Per esempio, la capacità di cogliere, inanticipo rispetto ai concorrenti, un bisogno emergente dalmercato di riferimento determina, a parità di altre condizioni,una crescita di profittabilità indotta da maggiore efficacia intermini di soddisfazione dei clienti.

o in generale, quindi, i giudizi di efficacia sono fortementecondizionati da come soggetti esterni all’impresa guardano allestrategie e ai comportamenti adottati dalla stessa.

o l’efficacia è fortemente condizionata dalle scelte strategcihe


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o la ricerca dell’efficacia nelle decisioni di impresa passasoprattutto attraverso scelte che siano coerenti con l’ambienteesterno e in grado di tramutare le opportunità ambientali inrisultati di impresa. Per esempio, la capacità di cogliere, inanticipo rispetto ai concorrenti, un bisogno emergente dalmercato di riferimento determina, a parità di altre condizioni,una crescita di profittabilità indotta da maggiore efficacia intermini di soddisfazione dei clienti.

o in generale, quindi, i giudizi di efficacia sono fortementecondizionati da come soggetti esterni all’impresa guardano allestrategie e ai comportamenti adottati dalla stessa.

o l’efficacia è fortemente condizionata dalle scelte strategcihe


● L’efficienza:o l’efficienza misura la capacità di minimizzare le risorse

necessarie al conseguimento di un risultato. Per esempio,l’aumento delle quantità prodotte a parità di input produttivi sitraduce in un miglioramento della efficienza.

o il criterio dell’efficienza può essere generalizzato comerapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati. L’assunzione didecisioni coerenti con l’accrescimento del suddetto rapportoproduce benefici in termini di riduzione dei costi di produzione,con la conseguente possibilità di praticare prezzi di vendita deiprodotti finali maggiormente competitivi


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● L’efficienza:o l’efficienza misura la capacità di minimizzare le risorse

necessarie al conseguimento di un risultato. Per esempio,l’aumento delle quantità prodotte a parità di input produttivi sitraduce in un miglioramento della efficienza.

o il criterio dell’efficienza può essere generalizzato comerapporto tra risultati ottenuti e mezzi impiegati. L’assunzione didecisioni coerenti con l’accrescimento del suddetto rapportoproduce benefici in termini di riduzione dei costi di produzione,con la conseguente possibilità di praticare prezzi di vendita deiprodotti finali maggiormente competitivi


● L’efficienza a livello di sistema economico:o l’efficienza riferita al sistema economico si articola in efficienza

allocativa e adattivao l’efficienza allocativa si ha quando tutti i beni economici sono

allocati ai migliori usi noti a un certo istante temporale. Inquesta accezione l’efficienza esprime un concetto collegatoalla produzione di beni e servizi senza sprechi

o l’efficienza adattiva esprime una qualità del sistema disopravvivere in presenza di cambiamenti radicali e/oincrementali, cambiamenti che divengono parte integrante delladinamica evolutiva di successo del sistema


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● L’efficienza a livello di sistema economico:o l’efficienza riferita al sistema economico si articola in efficienza

allocativa e adattivao l’efficienza allocativa si ha quando tutti i beni economici sono

allocati ai migliori usi noti a un certo istante temporale. Inquesta accezione l’efficienza esprime un concetto collegatoalla produzione di beni e servizi senza sprechi

o l’efficienza adattiva esprime una qualità del sistema disopravvivere in presenza di cambiamenti radicali e/oincrementali, cambiamenti che divengono parte integrante delladinamica evolutiva di successo del sistema


● Efficienza analitica e sintetica dell’impresa:o specifici fattori della produzione (cosiddette misure analitiche).

Per esempio, efficienza del lavoro e efficienza delle macchineo combinazioni di più fattori della produzione (cosiddette misure

sintetiche). Per esempio, il rapporto tra il totale delle quantitàprodotte e un insieme di fattori impiegati nella produzione

o un tipico indice sintetico è rappresentato dalla produttivitàglobale dei fattori che viene riferita a un incremento dell’outputa parità di input utilizzati nel processo produttivo


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● Efficienza analitica e sintetica dell’impresa:o specifici fattori della produzione (cosiddette misure analitiche).

Per esempio, efficienza del lavoro e efficienza delle macchineo combinazioni di più fattori della produzione (cosiddette misure

sintetiche). Per esempio, il rapporto tra il totale delle quantitàprodotte e un insieme di fattori impiegati nella produzione

o un tipico indice sintetico è rappresentato dalla produttivitàglobale dei fattori che viene riferita a un incremento dell’outputa parità di input utilizzati nel processo produttivo


● Efficienza storica e teorica dell’impresa:o l’efficienza storica è misurata in relazione a output e input

espressi attraverso dati consuntivio l’efficienza teorica riguarda i rapporti tra output e input espressi

rispetto a condizioni ipotetiche di migliore utilizzo dei fattoridella produzione. Si tratta di un livello tendenziale di efficienzaal quale il decisore dovrebbe far convergere la sua impresaattraverso le proprie scelte. In generale, quindi, un differenzialenegativo tra efficienza storica e quella teorica indica margini dimiglioramento nell’uso delle risorse disponibili

o il concetto di efficienza teorica si lega al concetto di costostandard dei fattori della produzione


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● Efficienza storica e teorica dell’impresa:o l’efficienza storica è misurata in relazione a output e input

espressi attraverso dati consuntivio l’efficienza teorica riguarda i rapporti tra output e input espressi

rispetto a condizioni ipotetiche di migliore utilizzo dei fattoridella produzione. Si tratta di un livello tendenziale di efficienzaal quale il decisore dovrebbe far convergere la sua impresaattraverso le proprie scelte. In generale, quindi, un differenzialenegativo tra efficienza storica e quella teorica indica margini dimiglioramento nell’uso delle risorse disponibili

o il concetto di efficienza teorica si lega al concetto di costostandard dei fattori della produzione


● Efficienza marginale (o differenziale) dell’impresa:o l’efficienza marginale indica come varia l’efficienza al mutare

delle combinazioni dei fattori della produzioneo l’efficienza marginale può essere collegata a movimenti e

variazioni che sono conseguenza delle scelte dell’impresa e/odel mutare delle condizioni di contesto. Si consideri, peresempio, una riorganizzazione del layout produttivo oppureuna rinegoziazione di un accordo sindacale, con modifiche neiturni di lavoro e nelle pause.


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● Efficienza marginale (o differenziale) dell’impresa:o l’efficienza marginale indica come varia l’efficienza al mutare

delle combinazioni dei fattori della produzioneo l’efficienza marginale può essere collegata a movimenti e

variazioni che sono conseguenza delle scelte dell’impresa e/odel mutare delle condizioni di contesto. Si consideri, peresempio, una riorganizzazione del layout produttivo oppureuna rinegoziazione di un accordo sindacale, con modifiche neiturni di lavoro e nelle pause.


● La produttività (o efficienza tecnica):o la produttività esprime un rapporto tra output e input definiti

entrambi in termini di quantità fisiche.o la produttività può essere riferita a qualsiasi processo interno

all’impresa per il quale siano note le quantità di output e deifattori necessari alla loro produzione. Tipici esempi di efficienzatecnica sono la produttività degli impianti (quantità di outputdivisa per le ore macchina) e la produttività del lavoro (quantitàdi output divisa per le ore uomo), la produttività delle materieprime (quantità di output divisa per le quantità di inputimpiegate).

o la produttività può essere riferita anche a combinazioni di fattoriproduttivi, dando così vita a indici sintetici


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● La produttività (o efficienza tecnica):o la produttività esprime un rapporto tra output e input definiti

entrambi in termini di quantità fisiche.o la produttività può essere riferita a qualsiasi processo interno

all’impresa per il quale siano note le quantità di output e deifattori necessari alla loro produzione. Tipici esempi di efficienzatecnica sono la produttività degli impianti (quantità di outputdivisa per le ore macchina) e la produttività del lavoro (quantitàdi output divisa per le ore uomo), la produttività delle materieprime (quantità di output divisa per le quantità di inputimpiegate).

o la produttività può essere riferita anche a combinazioni di fattoriproduttivi, dando così vita a indici sintetici


o sono coerenti con il criterio della produttività tutte quelle scelteche tendono a accrescere le quantità prodotte, dati gli inputimpiegati, a ridurre gli input impiegati, dati gli output prodotti,ovvero a diminuire gli input impiegati aumentando al contempogli output prodotti

o sono coerenti con il criterio della produttività tutte quelle scelteche tendono a accrescere le quantità prodotte, dati gli inputimpiegati, a ridurre gli input impiegati, dati gli output prodotti,ovvero a diminuire gli input impiegati aumentando al contempogli output prodotti.


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o sono coerenti con il criterio della produttività tutte quelle scelteche tendono a accrescere le quantità prodotte, dati gli inputimpiegati, a ridurre gli input impiegati, dati gli output prodotti,ovvero a diminuire gli input impiegati aumentando al contempogli output prodotti

o sono coerenti con il criterio della produttività tutte quelle scelteche tendono a accrescere le quantità prodotte, dati gli inputimpiegati, a ridurre gli input impiegati, dati gli output prodotti,ovvero a diminuire gli input impiegati aumentando al contempogli output prodotti.


● L’economicità (o efficienza economica):o l’economicità è intesa come l’attitudine a ricavare dalle risorse

disponibili (considerate sia singolarmente che come sistema difattori tra loro interrelati) il massimo beneficio economico. Inaltre parole, il passaggio dalla produttività alla economicità èdettato dal considerare i costi associati ai fattori dellaproduzione impiegati nelle combinazioni produttive.

o l’economicità si esprime attraverso un rapporto tra outputprodotto e costo sostenuto.

o il criterio decisionale dell’economicità spinge il decisore versoun forte razionamento delle risorse, il cui obiettivo è ilcontenimento dei costi all’interno dell’impresa rispetto a unoutput da produrre


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● L’economicità (o efficienza economica):o l’economicità è intesa come l’attitudine a ricavare dalle risorse

disponibili (considerate sia singolarmente che come sistema difattori tra loro interrelati) il massimo beneficio economico. Inaltre parole, il passaggio dalla produttività alla economicità èdettato dal considerare i costi associati ai fattori dellaproduzione impiegati nelle combinazioni produttive.

o l’economicità si esprime attraverso un rapporto tra outputprodotto e costo sostenuto.

o il criterio decisionale dell’economicità spinge il decisore versoun forte razionamento delle risorse, il cui obiettivo è ilcontenimento dei costi all’interno dell’impresa rispetto a unoutput da produrre


o in alcuni casi economicità e produttività possono assumereandamenti divergenti. Per esempio, una decisione dirivisitazione dei turni di lavoro comportante un incremento dellaproduttività del lavoro, ma parallelamente foriera di un aumentodel costo del lavoro, determina un peggioramento dieconomicità

o nell’utilizzare questo criterio occorre però considerare ladimensione temporale. Da una parte, infatti, l’acquisizione di unnuovo fattore della produzione causa un peggioramentodell’economicità fin tanto che la stessa non sia pienamentesfruttata dall’impresa; dall’altra, i fattori della produzionedisponibili determinano effetti (positivi o negativi)sull’economicità prospettica dell’impresa.


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o in alcuni casi economicità e produttività possono assumereandamenti divergenti. Per esempio, una decisione dirivisitazione dei turni di lavoro comportante un incremento dellaproduttività del lavoro, ma parallelamente foriera di un aumentodel costo del lavoro, determina un peggioramento dieconomicità

o nell’utilizzare questo criterio occorre però considerare ladimensione temporale. Da una parte, infatti, l’acquisizione di unnuovo fattore della produzione causa un peggioramentodell’economicità fin tanto che la stessa non sia pienamentesfruttata dall’impresa; dall’altra, i fattori della produzionedisponibili determinano effetti (positivi o negativi)sull’economicità prospettica dell’impresa.


● Efficienza attuale vs. efficienza attesa:o le scelte di mantenimento, focalizzate sul maggior sfruttamento

possibile delle risorse esistenti, potenziano l’efficienzaimmediata, indebolendo, al contempo, l’efficienza attesa

o lo sviluppo delle risorse e capacità interne si qualifica, invece,come spreco che assume valore economico in previsione di unsuo successivo annullamento

o in generale, quindi, il criterio dell’efficienza deve essereconsiderato in termini relativi, definendo cioè il lasso temporaleentro il quale una certa decisione passa dall’essere fattore dispreco a condizione di economicità e tenendo conto dellacapacità dell’impresa di fronteggiare le fasi di non pieno utilizzodelle risorse.


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● Efficienza attuale vs. efficienza attesa:o le scelte di mantenimento, focalizzate sul maggior sfruttamento

possibile delle risorse esistenti, potenziano l’efficienzaimmediata, indebolendo, al contempo, l’efficienza attesa

o lo sviluppo delle risorse e capacità interne si qualifica, invece,come spreco che assume valore economico in previsione di unsuo successivo annullamento

o in generale, quindi, il criterio dell’efficienza deve essereconsiderato in termini relativi, definendo cioè il lasso temporaleentro il quale una certa decisione passa dall’essere fattore dispreco a condizione di economicità e tenendo conto dellacapacità dell’impresa di fronteggiare le fasi di non pieno utilizzodelle risorse.


● Relazioni tra efficacia e efficienzao nel breve periodo, tra efficacia ed efficienza si possono

manifestare delle condizioni di conflittualità che potrebbespingere il decisore a sacrificare un criterio piuttosto che l’altro.Per esempio, gli investimenti in R&S, finalizzati a innovare iprodotti che l’impresa colloca sul mercato, implicanoinefficienza fin tanto che non emergano condizioni disfruttamento economico delle ricerche svolte.

o nel lungo periodo, invece, l’impresa deve ricercare decisioniche siano compatibili con entrambi i criteri. Si può ipotizzare, inrelazione anche al maggiore tempo disponibile, che tra i duecriteri si inneschi anche una relazione complementare esinergica nel senso che crescenti livelli di efficacia possanoessere anche forieri di maggiori livelli di efficienza e viceversa.


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● Relazioni tra efficacia e efficienzao nel breve periodo, tra efficacia ed efficienza si possono

manifestare delle condizioni di conflittualità che potrebbespingere il decisore a sacrificare un criterio piuttosto che l’altro.Per esempio, gli investimenti in R&S, finalizzati a innovare iprodotti che l’impresa colloca sul mercato, implicanoinefficienza fin tanto che non emergano condizioni disfruttamento economico delle ricerche svolte.

o nel lungo periodo, invece, l’impresa deve ricercare decisioniche siano compatibili con entrambi i criteri. Si può ipotizzare, inrelazione anche al maggiore tempo disponibile, che tra i duecriteri si inneschi anche una relazione complementare esinergica nel senso che crescenti livelli di efficacia possanoessere anche forieri di maggiori livelli di efficienza e viceversa.


2.4.1 La redditività

● Dalla combinazione tra efficienza ed efficacia scaturiscepoi la redditività, quale criterio decisionale base di tipoeconomico

Figura 2.3 Efficienza, efficacia e redditività. Fonte: Panati e Golinelli (1991)

EFFICACIA

REDDITIVITA’

Produttività Economicità

EFFICIENZA

Contesto

esterno

Contesto

interno


● Dalla combinazione tra efficienza ed efficacia scaturiscepoi la redditività, quale criterio decisionale base di tipoeconomico

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Figura 2.3 Efficienza, efficacia e redditività. Fonte: Panati e Golinelli (1991)

EFFICACIA

REDDITIVITA’

Produttività Economicità

EFFICIENZA

Contesto

esterno

Contesto

interno

Fonte: Panati e Golinelli (1991)


● Nozione di redditività:o la redditività esprime la capacità dell’impresa a generare

reddito in proporzione agli stock di capitale in essa investitio la redditività è misurata da un rapporto tra un flusso economico

e un capitale remunerato da tale flussoo la redditività emerge, dunque, come misura relativa della forza

economica dell’impresa, ovvero come indice che esprime laconvenienza a impiegare risorse nell’ambito dell’impresa


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● Nozione di redditività:o la redditività esprime la capacità dell’impresa a generare

reddito in proporzione agli stock di capitale in essa investitio la redditività è misurata da un rapporto tra un flusso economico

e un capitale remunerato da tale flussoo la redditività emerge, dunque, come misura relativa della forza

economica dell’impresa, ovvero come indice che esprime laconvenienza a impiegare risorse nell’ambito dell’impresa


● Le componenti della redditività:o la redditività dell’impresa può essere scomposta in varie

componentio la prima componente riguarda la cosiddetta redditività normale

ovvero quella considerata comune o tipica delle imprese cheoperano in un certo contesto o ambito competitivo

o la seconda componente attiene al tempo ed è riferibile allaredditività conseguibile dall’impresa in uno specifico periodo.Questa componente origina da condizioni favorevoli chel’impresa è in grado di cogliere in un certo arco temporale. Sipensi, per esempio, alla cessione a carattere straordinario dialcuni fattori della produzione a fecondità ripetuta


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● Le componenti della redditività:o la redditività dell’impresa può essere scomposta in varie

componentio la prima componente riguarda la cosiddetta redditività normale

ovvero quella considerata comune o tipica delle imprese cheoperano in un certo contesto o ambito competitivo

o la seconda componente attiene al tempo ed è riferibile allaredditività conseguibile dall’impresa in uno specifico periodo.Questa componente origina da condizioni favorevoli chel’impresa è in grado di cogliere in un certo arco temporale. Sipensi, per esempio, alla cessione a carattere straordinario dialcuni fattori della produzione a fecondità ripetuta


o la terza componente comprende la redditività che l’impresa è ingrado di generare grazie alle sue capacità e competenze atrasformare gli input produttivi in output ai quali i clientiassegnano un valore percepito superiore rispetto a quelloattribuito ai concorrenti ovvero che, dato il valore percepitoassegnato dai consumatori ai prodotti offerti dall’impresa,questa è in grado di produrre il bene stesso a un costo mediounitario inferiore rispetto a quello dei concorrenti

o la quarta componente della redditività si lega alla capacitàdell’impresa di appropriarsi di una parte del valorepotenzialmente creato in un certo ambito di operatività, inparticolare riducendo i costi di acquisto degli input in misuramaggiore rispetto ai concorrenti (appropriazione di valorerispetto ai fornitori) oppure accrescere, a parità di valorepercepito, il prezzo di vendita praticato ai consumatori inmisura più ampia rispetto ai concorrenti (appropriazione divalore rispetto ai clienti).


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o la terza componente comprende la redditività che l’impresa è ingrado di generare grazie alle sue capacità e competenze atrasformare gli input produttivi in output ai quali i clientiassegnano un valore percepito superiore rispetto a quelloattribuito ai concorrenti ovvero che, dato il valore percepitoassegnato dai consumatori ai prodotti offerti dall’impresa,questa è in grado di produrre il bene stesso a un costo mediounitario inferiore rispetto a quello dei concorrenti

o la quarta componente della redditività si lega alla capacitàdell’impresa di appropriarsi di una parte del valorepotenzialmente creato in un certo ambito di operatività, inparticolare riducendo i costi di acquisto degli input in misuramaggiore rispetto ai concorrenti (appropriazione di valorerispetto ai fornitori) oppure accrescere, a parità di valorepercepito, il prezzo di vendita praticato ai consumatori inmisura più ampia rispetto ai concorrenti (appropriazione divalore rispetto ai clienti).


● La redditività, quale criterio di scelta in ambitomanageriale, non può essere analizzata separatamentedal concetto di rischio.

2.5 Redditività e rischio nelle decisionid’impresa


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● La redditività, quale criterio di scelta in ambitomanageriale, non può essere analizzata separatamentedal concetto di rischio.


● Rischio asimmetrico e rischio simmetrico:o il rischio asimmetrico si riferisce alla possibilità che l’attività

oggetto di valutazione generi una redditività inferiore alleattese. In questa ottica, il rischio evidenzia un potenzialepericolo che può essere interpretato rispetto alla prospettivadel decisore, oppure tenendo conto di fenomeni la cuimanifestazione produrrebbe solo effetti negativi

o per rischio simmetrico, invece, s’intende la dispersione positivae negativa rispetto al rendimento atteso più probabile.

o mentre il rischio asimmetrico assume una valenzaesclusivamente negativa, quello simmetrico emerge anchecome opportunità, nel senso che la probabilità di subire perditedi natura economica tende a essere compensata dallaprobabilità di ottenere risultati economici migliori rispetto alleattese.


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● Rischio asimmetrico e rischio simmetrico:o il rischio asimmetrico si riferisce alla possibilità che l’attività

oggetto di valutazione generi una redditività inferiore alleattese. In questa ottica, il rischio evidenzia un potenzialepericolo che può essere interpretato rispetto alla prospettivadel decisore, oppure tenendo conto di fenomeni la cuimanifestazione produrrebbe solo effetti negativi

o per rischio simmetrico, invece, s’intende la dispersione positivae negativa rispetto al rendimento atteso più probabile.

o mentre il rischio asimmetrico assume una valenzaesclusivamente negativa, quello simmetrico emerge anchecome opportunità, nel senso che la probabilità di subire perditedi natura economica tende a essere compensata dallaprobabilità di ottenere risultati economici migliori rispetto alleattese.


o il concetto di rischio simmetrico si lega alla cosiddetta logicarischio-rendimento, in base alla quale le attività economicheche promettono un’elevata redditività sono più rischiose diquelle caratterizzate da una redditività potenziale contenuta.

o la ricerca di alti livelli di redditività implica una forte esposizioneal rischio; al contrario, scelte prudenziali, orientate a contenerepotenziali risultati negativi, abbassano le aspettative in terminidi redditività attesa.

o i decisori avversi al rischio tendono a fissare obiettivi contenutiin termini di redditività, sostenendo così costi opportunità dovutialla rinuncia di elevati ritorni sul capitale.

o gli operatori propensi al rischio, invece, tendono verso lamassimizzazione della redditività attesa e sono, quindi, dispostia fronteggiare performance attese particolarmente aleatorie


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o il concetto di rischio simmetrico si lega alla cosiddetta logicarischio-rendimento, in base alla quale le attività economicheche promettono un’elevata redditività sono più rischiose diquelle caratterizzate da una redditività potenziale contenuta.

o la ricerca di alti livelli di redditività implica una forte esposizioneal rischio; al contrario, scelte prudenziali, orientate a contenerepotenziali risultati negativi, abbassano le aspettative in terminidi redditività attesa.

o i decisori avversi al rischio tendono a fissare obiettivi contenutiin termini di redditività, sostenendo così costi opportunità dovutialla rinuncia di elevati ritorni sul capitale.

o gli operatori propensi al rischio, invece, tendono verso lamassimizzazione della redditività attesa e sono, quindi, dispostia fronteggiare performance attese particolarmente aleatorie


o con specifico riferimento alle imprese, la propensione al rischiodipende anche dalle caratteristiche strutturali interneall’organizzazione e dalla capacità finanziaria e patrimoniale disopportare squilibri economici indotti da decisioniparticolarmente rischiose.

o occorre, inoltre, considerare una dimensione oggettiva dellarelazione rischio-rendimento, secondo la quale l’operatorerazionale è oggettivamente avverso al rischio, nel senso cheassume decisioni che, a parità di redditività attesa,minimizzano il rischio, oppure a parità di rischio, massimizzanole aspettative reddituali


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o con specifico riferimento alle imprese, la propensione al rischiodipende anche dalle caratteristiche strutturali interneall’organizzazione e dalla capacità finanziaria e patrimoniale disopportare squilibri economici indotti da decisioniparticolarmente rischiose.

o occorre, inoltre, considerare una dimensione oggettiva dellarelazione rischio-rendimento, secondo la quale l’operatorerazionale è oggettivamente avverso al rischio, nel senso cheassume decisioni che, a parità di redditività attesa,minimizzano il rischio, oppure a parità di rischio, massimizzanole aspettative reddituali


● L’assunzione di una data decisione in funzione del trade-off tra rischio e redditività presuppone la possibilità ditrasformare l’incertezza, relativa ai rendimenti futuri, inun’unità di misura definita.

● La quantificazione del rischio, tuttavia, è spessoaccompagnata da inadeguatezza delle informazioni erappresentazioni disponibili, da scarsa capacità diinterpretare la realtà osservata e/o da indeterminatezzaoggettiva della stessa

2.6 Incertezza e ambiguità nelle decisionid’impresa


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● L’assunzione di una data decisione in funzione del trade-off tra rischio e redditività presuppone la possibilità ditrasformare l’incertezza, relativa ai rendimenti futuri, inun’unità di misura definita.

● La quantificazione del rischio, tuttavia, è spessoaccompagnata da inadeguatezza delle informazioni erappresentazioni disponibili, da scarsa capacità diinterpretare la realtà osservata e/o da indeterminatezzaoggettiva della stessa


● Rischio Incertezza:o il rischio esprime una volatilità misurabileo l’incertezza riguarda eventi non prevedibili, o per i quali non è,

in ogni caso, possibile definire una distribuzione di probabilitào le decisioni di impresa sono ottimizzabili, in termini di redditività

attesa e del rischio che incorporano, solo nel limite in cui siapossibile attribuire un peso a eventi futuri. Tale possibilitàdiminuisce al crescere dell’instabilità ambientale, da intendersicome rapidi cambiamenti all’interno dell’ambiente competitivoin cui opera l’impresa.

o la distinzione proposta tra fenomeni rischiosi ed incerti nondeve essere considerata in termini assoluti, in quanto, unfenomeno, da una parte, può includere elementi sia di rischiocalcolabile che di incertezza pura, dall’altra, può alternare neltempo alta e bassa incertezza


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● Rischio Incertezza:o il rischio esprime una volatilità misurabileo l’incertezza riguarda eventi non prevedibili, o per i quali non è,

in ogni caso, possibile definire una distribuzione di probabilitào le decisioni di impresa sono ottimizzabili, in termini di redditività

attesa e del rischio che incorporano, solo nel limite in cui siapossibile attribuire un peso a eventi futuri. Tale possibilitàdiminuisce al crescere dell’instabilità ambientale, da intendersicome rapidi cambiamenti all’interno dell’ambiente competitivoin cui opera l’impresa.

o la distinzione proposta tra fenomeni rischiosi ed incerti nondeve essere considerata in termini assoluti, in quanto, unfenomeno, da una parte, può includere elementi sia di rischiocalcolabile che di incertezza pura, dall’altra, può alternare neltempo alta e bassa incertezza


● Dinamismo ambientale, complessità decisionale eincertezzao Stacey analizza la relazione tra dinamismo ambientale e

complessità decisionale in funzione di tre tipi di cambiamenti:chiuso; cambiamento limitato; cambiamento aperto

o il cambiamento chiuso individua una variabilità già verificatasiin passato e, in quanto tale, caratterizzata da un livello basso oaddirittura nullo di complessità decisionale.

o il cambiamento limitato si riferisce a un evento già accaduto, lacui manifestazione attuale, tuttavia, presenta elementi didifferenziazione rispetto a quelle passate.

o il cambiamento aperto si ha all’emergere di situazioni uniche ecomportanti conseguenze (positive o negative) imprevedibili.

o adottando tale prospettiva, dunque, le imprese più soggette aincertezza solo quelle operanti in ambienti competitiviparticolarmente dinamici, generalmente caratterizzati da fortespinte all’innovazione dei prodotti e/o dei processi


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● Dinamismo ambientale, complessità decisionale eincertezzao Stacey analizza la relazione tra dinamismo ambientale e

complessità decisionale in funzione di tre tipi di cambiamenti:chiuso; cambiamento limitato; cambiamento aperto

o il cambiamento chiuso individua una variabilità già verificatasiin passato e, in quanto tale, caratterizzata da un livello basso oaddirittura nullo di complessità decisionale.

o il cambiamento limitato si riferisce a un evento già accaduto, lacui manifestazione attuale, tuttavia, presenta elementi didifferenziazione rispetto a quelle passate.

o il cambiamento aperto si ha all’emergere di situazioni uniche ecomportanti conseguenze (positive o negative) imprevedibili.

o adottando tale prospettiva, dunque, le imprese più soggette aincertezza solo quelle operanti in ambienti competitiviparticolarmente dinamici, generalmente caratterizzati da fortespinte all’innovazione dei prodotti e/o dei processi


o adottando tale prospettiva, dunque, le imprese più soggette aincertezza solo quelle operanti in ambienti competitiviparticolarmente dinamici, generalmente caratterizzati da fortespinte all’innovazione dei prodotti e/o dei processi. Infatti, ifenomeni altamente innovativi, causati dall’impresa stessa o dafattori esterni alla stessa, implicano forte discontinuità rispettoal passato, quindi, l’impossibilità di ancorare i processidecisionali a eventi già osservati nel tempo.


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o adottando tale prospettiva, dunque, le imprese più soggette aincertezza solo quelle operanti in ambienti competitiviparticolarmente dinamici, generalmente caratterizzati da fortespinte all’innovazione dei prodotti e/o dei processi. Infatti, ifenomeni altamente innovativi, causati dall’impresa stessa o dafattori esterni alla stessa, implicano forte discontinuità rispettoal passato, quindi, l’impossibilità di ancorare i processidecisionali a eventi già osservati nel tempo.


● L’ambiguità decisionaleo l’ambiguità decisionale , come nel caso dell’incertezza, emerge

rispetto alla difficoltà di attribuire dei pesi (probabilità) a eventifuturi.

o tuttavia, l’ambiguità non si riferisce all’impossibilità assoluta diindividuare detti fattori di ponderazione, ma alla tendenza degliindividui, così come delle organizzazioni, a consideraresimultaneamente più probabilità per ogni fenomeno esaminato

o l’ambiguità può essere considerata come una conseguenzadell’incertezza, nel senso che la carenza di informazioni econoscenze spinge gli individui e le organizzazioni a formularediverse ipotesi circa la probabilità di accadimento futuro di uncerto evento


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● L’ambiguità decisionaleo l’ambiguità decisionale , come nel caso dell’incertezza, emerge

rispetto alla difficoltà di attribuire dei pesi (probabilità) a eventifuturi.

o tuttavia, l’ambiguità non si riferisce all’impossibilità assoluta diindividuare detti fattori di ponderazione, ma alla tendenza degliindividui, così come delle organizzazioni, a consideraresimultaneamente più probabilità per ogni fenomeno esaminato

o l’ambiguità può essere considerata come una conseguenzadell’incertezza, nel senso che la carenza di informazioni econoscenze spinge gli individui e le organizzazioni a formularediverse ipotesi circa la probabilità di accadimento futuro di uncerto evento


● Strumenti previsionali e ambiguità decisionaleo i tradizionali strumenti previsionali, utilizzati dalle imprese in

fase di selezione delle alternative decisionali, tendono aescludere il problema dell’ambiguità. Normalmente, infatti, talistrumenti si fondano sulla teoria di Savage , nota comesubjective expected utility (SEU), in base alla quale gli attori ele organizzazioni economiche ricercano la massimizzazione deirisultati applicando un’unica probabilità a ogni scenario atteso

o ricerche empiriche hanno, tuttavia, dimostrato come, malgradoformalmente la modellistica decisionale nelle imprese siariconducibile alla SEU, spesso le decisioni manageriali sianoassunte in condizioni di forte ambiguità


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● Strumenti previsionali e ambiguità decisionaleo i tradizionali strumenti previsionali, utilizzati dalle imprese in

fase di selezione delle alternative decisionali, tendono aescludere il problema dell’ambiguità. Normalmente, infatti, talistrumenti si fondano sulla teoria di Savage , nota comesubjective expected utility (SEU), in base alla quale gli attori ele organizzazioni economiche ricercano la massimizzazione deirisultati applicando un’unica probabilità a ogni scenario atteso

o ricerche empiriche hanno, tuttavia, dimostrato come, malgradoformalmente la modellistica decisionale nelle imprese siariconducibile alla SEU, spesso le decisioni manageriali sianoassunte in condizioni di forte ambiguità


● Ambiguità decisionale di gruppoo il livello di ambiguità tende ad aumentare nel caso in cui il

soggetto decisionale sia un organo collegiale, come nel caso diun consiglio di amministrazione chiamato ad assumeredecisioni strategiche che impatteranno lungamente sulla vita

o la collegialità nelle decisioni causa, infatti, una sorta di‘ambiguità di gruppo’, nel senso che ogni membro del gruppodecisionale è portatore di una soggettiva idea circa le giusteprobabilità da attribuire agli eventi attesi


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● Ambiguità decisionale di gruppoo il livello di ambiguità tende ad aumentare nel caso in cui il

soggetto decisionale sia un organo collegiale, come nel caso diun consiglio di amministrazione chiamato ad assumeredecisioni strategiche che impatteranno lungamente sulla vita

o la collegialità nelle decisioni causa, infatti, una sorta di‘ambiguità di gruppo’, nel senso che ogni membro del gruppodecisionale è portatore di una soggettiva idea circa le giusteprobabilità da attribuire agli eventi attesi


● La combinazione tra condizioni d’incertezza e ambiguitàdetermina:o il passaggio da una logica massimizzante, basata sulla ricerca

della soluzione oggettivamente migliore, a una logicaminimizzante, basata sulla ricerca del migliore risultatonell’ambito d’ipotesi minime

o una maggiore avversione a intraprendere iniziative innovative,o comunque, caratterizzate da discontinuità rispetto al passato

o crescenti opportunità connesse alla discontinuità del contesto


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● La combinazione tra condizioni d’incertezza e ambiguitàdetermina:o il passaggio da una logica massimizzante, basata sulla ricerca

della soluzione oggettivamente migliore, a una logicaminimizzante, basata sulla ricerca del migliore risultatonell’ambito d’ipotesi minime

o una maggiore avversione a intraprendere iniziative innovative,o comunque, caratterizzate da discontinuità rispetto al passato

o crescenti opportunità connesse alla discontinuità del contesto


● Tra incertezza e ambiguità da un lato, e dinamismoambientale dall’altro, sussiste una relazione biunivoca:

o l’emergere di nuovi fenomeni e idee imprenditoriali rendonole analisi poste a supporto delle decisioni d’investimento piùsfocate in relazione al loro profilo reddituale e di rischioo l’assunzione, da parte di imprese già affermate, di decisioniin condizioni d’incertezza e ambiguità favorisce la possibilitàche nascano imprese innovative in grado di alterare le regolecompetitive in un dato settore. Al contrario, la stabilitàambientale produce un rafforzamento delle imprese esistenti,che diventa, a sua volta, fattore di ulteriore stabilità


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● Tra incertezza e ambiguità da un lato, e dinamismoambientale dall’altro, sussiste una relazione biunivoca:

o l’emergere di nuovi fenomeni e idee imprenditoriali rendonole analisi poste a supporto delle decisioni d’investimento piùsfocate in relazione al loro profilo reddituale e di rischioo l’assunzione, da parte di imprese già affermate, di decisioniin condizioni d’incertezza e ambiguità favorisce la possibilitàche nascano imprese innovative in grado di alterare le regolecompetitive in un dato settore. Al contrario, la stabilitàambientale produce un rafforzamento delle imprese esistenti,che diventa, a sua volta, fattore di ulteriore stabilità



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Capitolo 2 - Sapienza Università di Roma · 22. Capitolo 1 – L’impresa: aspetti introduttivi....

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