Date post: | 02-May-2015 |
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Monitoraggio ed autovalutazione.Strumenti di innovazione organizzativa responsabile per la procura di Cosenza
Ciò che dobbiamo imparare a fare, lo
impariamo facendolo
Aristotele
I presupposti Obiettivi e strumenti del caso studio
Risultati Suggerimenti e politiche
organizzative a breve e medio periodo
La procura della Repubblica presso il Tribunale di Cosenza e l’Europa
Di cosa parla questa presentazione?
Il conoscere
Analisi dell’organizzazione dell’ufficio e dei servizi in cui esso
si articola
Il governare
Elaborazione di uno strumento di
AUTO-VALUTAZIONE
ad uso del personale dell’ufficio
Due Obiettivi
NON è orientato alla sanzione formale NON prevede attribuzione di premi o costi
da parte dell’unità di governo centrale o locale (CSM, ministero, corte d’appello)
NON rileva soltanto la correttezza formale delle procedure
Monitoraggio: questo affascinante sconosciuto….
È orientato a creare capacità di miglioramento
Deve avere un carattere condiviso – il monitoraggio deve essere PARTECIPATO
Rileva le prassi di lavoro, i modi di comunicare, il modo di correggere gli errori e di apprendere che caratterizzano l’ufficio
Monitoraggio: questo affascinante «un po’ meno sconosciuto»…
Il monitoraggio è uno strumento che non considera l’errore organizzativo come qualcosa da sanzionare, ma da conoscere, discutere e correggere con soluzioni CONDIVISE
Una nuova visione dell’errore
Il monitoraggio senza sanzioni formali non implica assenza di responsabilità.
Implica una responsabilità condivisa, ma chiaramente attribuita.
Apprendimento e responsabilità vanno insieme
Scoprire l’errore o il bisogno conoscitivo o formativo è la condizione per migliorare
Di qui il legame fra MONITORAGGIO e AUTOVALUTAZIONE
L’errore: scopriamolo!
L’attore giudiziario: chi è e cosa fa?
ATTORE (MAGIST
RATO, AMMINISTRATIVO, UFFICIAL
E PG)
AMBIENTE ESTERNO: PUBBLICO, CITTADINI, ISTITUZIONI
4 LIVELLI DI ANALISI
Individuo
Servizio nel quale lavora (Re.Ge, Dibattimento,
Monocratico, Esecuzioni)
Ufficio di Procura
Comunità locale
DATI DA RILEVARE
Profilo professionale, esperienze di lavoro pregresse
Controllo e comunicazione intra-servizio; ruolo di leadership dei
responsabili, routine organizzative del lavoro intra-servizio
Rapporti di comunicazione fra servizi; consapevolezza dei problemi/capacità
di gestione degli altri servizi
Comunicazione pubblica; survey customer satisfaction; relazioni con le
altre istituzioni nazionali ed internazionali
LE LENTI DI INGRANDIMENTO PER L’ANALISI ORGANIZZATIVA
Metodologia: 1 Osservazione partecipante (1 mese di
permanenza presso l’ufficio) 2 Questionario per rilevare:
profilo professionale; competenze;
compiti assegnati formalmente e compiti svolti di fatto; organizzazione del lavoro
Strumenti di studio della procura di Cosenza
Bisogno di aumentare la riflessione e la consapevolezza del «sistema ufficio»: cosa fanno gli altri colleghi, quali i loro problemi, come li risolvono, e soprattutto IMPATTO SISTEMICO DI QUEL CHE SI FA INDIVIDUALMENTE
Necessità di governare e valorizzare le capacità di supplire a carenze di organico. Presenza di personale in grado di essere attivo e di fatto attivo anche in ruoli diversi da quelli assegnati formalmente
I risultati 1: il personale amministrativo
Necessità di aumentare la visione sistemica dell’ufficio
Necessità di razionalizzare le risorse a disposizione del magistrato e della sua segreteria
Bisogno di formazione gestionale Introduzione di una prospettiva comparata
dei sistemi giudiziari
Risultati 1: i magistrati
Risultati 2: i servizi Per gli apicali con seniority: padronanza delle
dinamiche comportamentali e della autorevolezza rimarcata soprattutto attraverso l'azione di motivazione e di costruzione della fiducia e della lealtà.
Necessità di valorizzare le capacità di gestione del personale in posizione subordinata, ma eventualmente con uguale grado di seniority (anzianità di servizio).
Assoluto bisogno di predisporre meccanismi di passaggio di trasmissione delle conoscenze dai senior all’ufficio di cui sono responsabili.
Bassa trasferibilità delle conoscenze dei responsabili dei servizi.
Necessità di aumentare la consapevolezza della sostenibilità temporale dell’organizzazione («dopo di me cosa accade?»)
Necessità di razionalizzare i momenti di socialità, necessari alla coesione organizzativa
Risultati 2: i servizi e l’ufficio di procura
Eccesiva permeabilità degli uffici Necessità di aumentare l’isolamento della
procura nei confronti dell’ambiente esterno Necessità di aumentare la conoscenza della
percezione che gli utenti hanno del servizio
Risultati 3: la procura e l’ambiente esterno
L'INTERAZIONE CON L'AMBIENTE ESTERNO.
Sportello di front-desk
Sub: consigliabile che sia posto anche un questionario anonimo di rilevazione della soddisfazione e del gradimento dell'utenza, sia generica che qualificata.
Politiche intervento 1
Informatizzazione
Occorre un progetto condiviso di formazione e mise en oeuvre della informatizzazione Rilevazione di chi fa cosa con il PC e con quali risultati.
Politiche di intervento 2
INTERAZIONE FRA LE DIVERSE UNITA' ORGANIZZATIVE.
Un appuntamento annuale in cui in una sessione plenaria i responsabili di servizio presentano le prassi di gestione e le criticità nonché le loro prospettive di miglioramento. L'obiettivo è quello di migliorare la macchina dei servizi posti “al servizio dei pubblici ministeri”.
Turnazione del personale.
Politiche di intervento 3
LA SOSTENIBILITA' DELL'AMBIENTE ORGANIZZATIVO NEL MEDIO PERIODO.
Fund raising che trovino nei fondi regionali o nei finanziamenti esterni la possibilità di sopperire ad una carenza di personale a competenze tecniche che possa fare formazione a cascata.
Inserimento di una mensa. Inserimento di professionalità provenienti
dall'esterno.
Politiche di intervento 4
L’attore situato vive in un contesto di lavoro dove esistono vincoli ed opportunità, di azione e di apprendimento.
L’attore situato è soggetto a meccanismi di controllo e di sanzione formale o informale
Uno strumento di autovalutazione
MIN MAX Formalizzazione Formalizzazione delle relazioni delle relazioni
Sanzioni reputazionali Sanzioni burocratiche / amministrative
Relazioni minimamente formalizzate
Relazioni massimamente formalizzate
Attribuzione della responsabilità meno definita
Maggiore partecipazione e condivisione del merito e dell’errore
NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO COMUNQUE IL «RENDERE CONTO» DI QUEL CHE SI FA, COME LO SI FA E CON QUALI RISULTATI
Attribuzione della responsabilità definita formalmente, secondo regole che stabiliscono altri attori (ministero, CSM, ecc.)
Ognuno lavora sulla propria agenda di lavoro
Non esistono forme di sostituzione e compensazione intra-servizio
NECESSITA’ DI INTERVENIRE CON MECCANISMI CHE GARANTISCONO LA CONSAPEVOLEZZA DI CHE COSA FANNO GLI ALTRI, DEL SISTEMA
LA PROCURA DI COSENZA E L’EUROPA
INDICAZIONI DEL CONSIGLIO D’EUROPA IN MATERIA DI AMMINISTRAZIONE DELLA GIUSTIZIA
PRASSI ORGANIZZATIVE LOCALI DA IMPLEMENTARE NEI SINGOLI UFFICI
RAGIONEVOLE DURATA DEI PROCESSI
FORMAZIONE CONTINUA DEL PERSONALE
ORIENTAMENTO DEGLI UFFICI NELL’OTTICA DEL SERVIZIO AL CITTADINO
MINIMIZZAZIONE DELLE POROSITA’ DELL’UFFICIO PROCURA VERSO L’AMBIENTE ESTERNO
MONITORAGGIO DELLA QUALITà DEL MANAGEMENT DELLE RISORSE UMANE
CONTROLLO DELLA SPESA
CONTROLLO DEI TEMPI DI DEFINIZIONE DEI PROCEDIMENTI
FORMAZIONE ANCHE CON PROGETTI DI FINANZIAMENTO ESTERNO AL SETTORE GIUSTIZIA
RESPONSABILITA’ DELLE FIGURE APICALI NEI RAPPORTI CON L’ESTERNO
AUDIT DELLA QUALITA’ DELLA GESTIONE DEI SERVIZI (E NON SOLO DELL’UFFICIO)
BUDGET TRASPARENTE AL PUBBLICO
Un frutto deve putrefarsi per generare il seme che entra nella terra, producendo una nuova
vita. Ed è così che la natura insegna che proprio dal culmine del negativo nasce l'inizio del positivo. Per questo la luce non potrà mai
essere sconfitta dal buio(Il libro dei mutamenti)
Cambiando si impara a cambiare