1

COMPETITIVE INTELLIGENCE

Francesco MaginiStefano M. de’ Rossi

2

Cosa è la Competitive Intelligence (CI)

“E’ il processo analitico che trasforma dati disaggregati sul

settore, sui concorrenti e sul mercato in conoscenza strategica

sulle capacità, intenzioni, risultati e posizione dei rivali”

Bernhardt, 1993

3

Cosa è la Competitive Intelligence (CI)

“E’ un radar: controlla costantemente le attività dei concorrenti,

filtra le informazioni grezze ottenute da fonti interne ed esterne,

le lavora, affinché acquistino significato strategico e le comunica

in modo efficiente”

Sammond, Kurland e Spitalnic, 1984

4

Cosa è la Competitive Intelligence (CI)

E’ la raccolta, l’analisi e la diffusione sistematica di informazioni

strategiche sui concorrenti e sull’ambiente competitivo

“II modo migliore per prendere le distanze dalla massa è di fare un lavoro strepitoso con le informazioni. Le vostre vittorie e sconfitte, dipenderanno dal modo in cui avete raccolto, gestito, ed usato tutte le informazioni.”

5

Gli obiettivi di una CI strutturata e sistematica

La CI non è un’attività di spionaggio industriale, né semplice market research, ma un’analisi sistematica rivolta ai seguenti obiettivi:

– Identificare i principali trend di cambiamento nelle arene

competitive in cui l’azienda è presente

– Prevedere le future strategie e le azioni dei concorrenti

– Prevedere le loro possibili reazioni ad azioni poste in essere

dall’azienda

– Anticiparne le mosse

6

La presa di coscienza sistematica

dell’evoluzione dell’ambiente

competitivo e dei concorrenti è

fondamentale per orientare al

meglio le proprie decisioni

strategiche, come il lancio di nuovi

prodotti/servizi, la valutazione di

eventuali decisioni di M&A, ecc.

7

Il Ciclo di Intelligence

Pianificazione

Raccolta

Gestionedella

informazioneAnalisi

Diffusione

8

Il Ciclo di Intelligence: attività di dettaglio

• Ricerche Desk

• Ricerche Field

• Uso di database

• Report e

newsletter

• Intranet

Pianificazione

Raccolta

Gestionedella

informazioneAnalisi

Diffusione

• Chi analizzare

• Quali fonti

• Quali strumenti

• Definizione

architettura di raccolta

e sistematizzazione

delle informazioni

• Uso degli strumenti

analitici per interpretare

le informazioni

• Creazione di report ad uso

interno

9

Chi svolge l’analisi della concorrenza?

I manager di funzione

Un giovane laureato Società di consulenza

Teamaziendale

Fonti utilizzate Informazioni raccolte sul campo

Letteratura di settore, ricerche già esistenti

Dati di settore, interviste Interne ed esterne, sia quantitative che qualitative

Tipologia di output Nessuno, di norma Monografia analitica sui concorrenti

Presentazione con lucidi, matrici e tabelle

Report sintetici (executive summary) e analitici (su prodotti, su concorrenti, su mercati)

Effetti sul management

Episodici, senza che vi sia una piena conoscenza

Nessuno legge l’analisi e chi la legge la trova astratta

Stimolo intellettuale e base per qualche intuizione

L’informazione diventa una risorsa fondamentale per progettare e realizzare le decisioni strategiche

Probabili risultati finali

Si prendono decisioni sulla base dell’istinto, non supportate da analisi strutturate

L’analista rimane frustrato e, se rimane, decide di non dedicare più tempo ad analisi troppo lontane dal campo

Scarsa diffusione dell’informazione, che rimane sulla scrivania del vertice per qualche tempo, poi viene dimenticata.

L’analisi dell’ambiente e dei concorrenti diventa un processo permanente e si integra nella cultura aziendale

10

L’evoluzione della funzione di CI

Strategic

Surveillance

Competitor

Intelligence

Individual Intelligence

Strategic Early

Warning System

Market

Intelligence

Financial

Intelligence

Production

Intelligence

Da una serie di

attivitàindividuali….

….a un processo sistematico di

sorveglianza strategica

1

2

11

Collocazione funzionale

Punti di forza Punti di debolezza

Efficacia

Individual Intelligence

Nessuna funzione specifica

L’informazione ègenerata da chi la utilizza

L’informazione non arriva al vertice

Minima

Competitor Intelligence

Marketing o Market Research

Efficacia tattica Difficoltà di comprendere altri aspetti (R&D, financials)

Media

Strategic Early Warning System

Strategic Planning

Vicinanza ai centri decisionali

La funzione di Strategic Planning sta scomparendo

Alta

Strategic Surveillance

Indipendente (staff a direzione generale)

Vicinanza ai centri decisionali

Rischio di mancanza di supporto

Elevata

Le diverse modalità di concepire la CI in azienda

12

Compiti delle risorse del team di CI

• Pianificare il processo e selezionare le fonti

• Garantire un flusso informativo costante,

coordinando le informazioni ottenute

• Effettuare l’analisi dei dati raccolti

• Diffondere l’intelligence agli utilizzatori (in

particolare al top management, ma anche ai

manager di funzione impegnati nei processi di

lotta con i concorrenti)

• Controllare l’efficacia del processo, apportando le

necessarie modifiche

13

La pianificazione del processo di CI

La scelta di chi analizzare dipende dalle finalità dell’analisi.

Quanto più ci si allontana dalla “strategia attuale” tanto più occorre prendere a riferimento

campioni vasti di aziende, eventualmente anche fuori dal settore di riferimento

Azienda

Altacrescita

Altaredditività Concorrente

marginale

Concorrentediretto

RAGGRUPPAMENTOSTRATEGICO SETTORE

CAMPIONIPIU’ VASTILeader

di settore

14

Analisi del settore: determinanti strutturali della

redditività

Barriere

all’entrata

Rapporti di

potere

contrattualeMinacce

di sostituzione

Fornitori

Potenziali entranti

Clienti

Produttori di beni

sostitutivi

CONCORRENTI

15

Quali concorrenti?

Nell’analisi dei concorrenti è comunque importante:

– Collocare il processo di identificazione dei

concorrenti sia spazialmente spazialmente (aree

geografiche, mercati), sia temporalmente temporalmente

(concorrenti di oggi, concorrenti di domani);

– Impostare il confronto a livello di area area

dd’’affariaffari, tenendo tuttavia presente l’intero

portafoglio di attività in cui il concorrente è

impegnato

16

Quali concorrenti?

I concorrenti attuali vanno distinti per livello di

pericolosità:

– Concorrenti con cui stabilire una convivenza

“ecologica”

– Concorrenti da osservare con attenzione

– Concorrenti da attaccare

17

I concorrenti del domani

L’analisi dei concorrenti deve tenere conto altresì

dei concorrenti potenziali. Si tratta di:

– Imprese operanti in altri raggruppamenti

strategici che possono essere interessate ad

espandere il proprio raggio d’azione

– Imprese al di fuori del settore, ma in grado di

superare facilmente le barriere all’entrata

– Imprese a cui l’entrata offre sinergie

potenziali

– Fornitori o clienti che ricercano integrazioni a

monte o a valle del proprio ambito

– Gli “insospettabili”

18

La raccolta delle informazioni

DESK RESEARCH

Ricerche e studi precedenti

sul settore

Materiale da Associazioni

Analisi periodici

Analisi Bilanci

Altre informazioni reperibili

on line, via banca dati, o

via internet

Ricerche e studi precedenti

sul settore

Materiale da Associazioni

Analisi periodici

Analisi Bilanci

Altre informazioni reperibili

on line, via banca dati, o

via internet

FIELD RESEARCH

Interviste ad

operatori del settore

(clienti, fornitori,

distributori, agenti,

opinion leader,

giornalisti, ecc.)

Interviste ad

operatori del settore

(clienti, fornitori,

distributori, agenti,

opinion leader,

giornalisti, ecc.)

19

La gestione delle informazioni

• Ciò che è importante nell’analisi delle

informazioni sui concorrenti non è

l’informazione in sé, ma la tendenza tendenza che

essa lascia intendere

• A tal fine, occorre progettare un

sistema di raccoltasistema di raccolta e immagazzinaggio

delle informazioni in cui lasciare traccia

delle scelte passate dei concorrenti, al

fine di monitorare le tendenze (o le

inversioni di tendenza)

20

L’analisi e l’interpretazione

L’interpretazione delle informazioni sui

concorrenti e sulle tendenze evolutive

dell’ambiente è frutto di un processo che

procede per “indizi”

– Mettendo insieme informazioni di

vario tipo e provenienti da fonti

diverse (interne ed esterne) si

riesce ad avere un quadro più

preciso in cui formare le proprie

convinzioni

21

L’analisi e l’interpretazione

• La costruzione del quadro richiede, da

parte del team di Intelligence, la

conoscenza di strumenti strumenti di analisi

strategica, in cui far confluire le

informazioni.

• Tali strumenti possono essere applicati a

diversi livelli:

– A livello corporate (ovvero a livello

dell’azienda nel suo complesso)

– A livello di business o Area

Strategica d’Affari (ASA)

22

Strumenti di analisi della concorrenza

• Mappe portafoglio prodotti;

• Matrici di portafoglio A.S.A.;

• Financial Intelligence

(valutazione della capacità

finanziaria);

• Competence intelligence (analisi

delle competenze dei

concorrenti)

• Analisi dell’assetto proprietario

• Analisi delle alleanze

• Mappe portafoglio prodotti;

• Matrici di portafoglio A.S.A.;

• Financial Intelligence

(valutazione della capacità

finanziaria);

• Competence intelligence (analisi

delle competenze dei

concorrenti)

• Analisi dell’assetto proprietario

• Analisi delle alleanze

A livello corporate A livello di business

• Analisi del settore e dei

raggruppamenti strategici

• Analisi della Catena del Valore e

della Rete del valore (value net)

• Analisi dei punti di forza / punti

di debolezza

• Analisi delle variazioni del prezzo

• Strategic Cost Accounting

(analisi della struttura di costo

dei concorrenti)

• Analisi del settore e dei

raggruppamenti strategici

• Analisi della Catena del Valore e

della Rete del valore (value net)

• Analisi dei punti di forza / punti

di debolezza

• Analisi delle variazioni del prezzo

• Strategic Cost Accounting

(analisi della struttura di costo

dei concorrenti)

23

Diffusione e utilizzo dell’intelligence

Si tratta di una leva fondamentale per la creazione di una cultura

aziendale orientata all’analisi dei concorrenti

– Presentazioni orali e meeting di CI:

• consentono un immediato feedback

– Rapporti scritti:

• brevi su questioni specifiche

• ricerche base sui concorrenti

• rapporti periodici

• rapporti di previsione delle strategie dei rivali

• bollettini elettronici

– Intranet

24

Esempi di sistemi di reporting

– Newsletter o bollettino distribuito

elettronicamente tramite e-mail

– Profilo dei Concorrenti

– Analisi comparativa e benchmarking strategico

– Analisi situazionale su occasioni di specifico

interesse strategico

– Note periodiche di CI

– Indice sintetico di CI

25

Francesco Magini

Stefano M. de’ Rossi