C ontrattazione integrativatroppo frammentata nei va-ri istituti, poco ricomponi-

bile in un quadro unitario e che nonserve a molto per la corretta gestio-ne delle politiche del personale. Epoi valutazioni per tutti al massimodi punteggi e premi che arrivano “apioggia” o quasi, senza distinguerechi fa meglio e chi fa peggio.

Il personale d’altra parte non èl’obiettivo prioritario delle aziende,più orientate albudget e al con-trollo di gestionevisto che «nonhanno lavoratomolto sulle perso-ne, sulla culturainterna, sulla for-mazione di unanuova cultura coerente alle innova-zioni che si stava cercando di intro-durre». Così l’Agenas, l’Agenzianazionale per i servizi sanitari, stig-matizza l’approccio di un campionedi aziende sanitarie (codificate connumeri per la riservatezza delle in-formazioni comunicate) del Nord,Centro e Sud Italia, selezionato peruna ricerca sulla contrattazione inte-grativa condotta su incarico del mi-nistero del Welfare, che ha analizza-to le politiche del personale e lavalutazione dell’attività per l’attribu-

zione della retribuzione di risultato.(Una sintesi della ricerca sarà pub-blicata sul numero 23 di Monitor,la rivista dell’Agenzia e la versioneintegrale sarà disponibile sul sitowww.agenas.it)

Il risultato? I fondi si distribui-scono a pioggia (o quasi, viste lepoche e minime differenziazioni) eil “voto” ai dirigenti che dovrebbepremiare i migliori e in una distri-buzione normale avere la frequen-

za maggiore nelraggiungimentodel 50% circa dirisultati, si asse-sta in realtà pertutti su un rag-giungimento trail 90 e il 100%di risultati.

Tutti premiati quindi, tanto che ifondi aziendali da riservare alla va-lutazione delle prestazioni (in me-dia 1,7 milioni per il comparto tra leaziende del campione) si differen-ziano del +/-15% dal valore mediodi 6mila euro pro capite l’anno peril comparto (tra 5.100 e 6.900 euroquindi) e di 20mila euro per la diri-genza (da 17mila a 23mila euro).Quasi un aumento di stipendio, pres-sappoco uguale per tutti (il rapportomedio tra retribuzione flessibile estipendiale è del 23,4%, ma si va

dal 7,4% per gli “altri ruoli profes-sionali” al 40,7% per i medici).

L’incentivazione economica,spiega l’Agenas, ha seguito di paripasso i punteggi con un minimo didecurtazione sull’incentivo massi-mo assegnabile nelle realtà dove èstato assegnato un punteggio infe-riore al 100%. «Se non è possibileparlare di incentivazione a pioggianon possiamo però parlare neanchedi efficacia delle politiche incenti-vanti», commenta l’Agenzia.

E la ciliegina sulla torta della

non incisività delle politiche pre-mianti sono gli acconti sull’incenti-vo erogato: per il personale del com-parto la percentuale media di accon-to sulla produttività collettiva è cir-ca dell’80%, mentre per il persona-le dirigente (medico e veterinario eSpta, cioè sanitario, professionale,tecnico e amministrativo) la percen-tuale media di acconto sulla retribu-zione di risultato è circa del 50%.«L’acconto su una parte di retribu-zione che dovrebbe costituire unpremio per un risultato raggiunto

indebolisce ulteriormente la forzadi tali strumenti anche se il temadegli acconti più che costituire unadelle cause d’insuccesso di tali stru-menti ne rappresenta anche un effet-to (il discorso che sottende alle ri-chieste sindacali di anticipare partedell’incentivo, spesso in accontimensili, molte volte è legato allaconsapevolezza che quanto anticipa-to non verrà mai recuperato dal-l’azienda proprio perché le valuta-zioni sono spesso pari al 100%)»,sottolinea la ricerca dell’Agenas.

La differenziazione retributivache avrebbe dovuto essere il contral-tare al criterio dell’anzianità, è stataintrodotta nei contratti per ottenereun effetto positivo anche sulla moti-vazione del personale. Ma l’Age-nas, tirando le somme, evidenzia un«contesto generale di non realizza-zione dei presupposti e una rincorsaa creare le condizioni minime dibase favorevoli, che però non sirealizzano mai» e che «alcuneaziende hanno contribuito alle mo-dalità realizzative con la loro cultu-

Tutti promossi e tutti premiati

PARLA FULVIO MOIRANO, DIRETTORE DELL’AGENAS

C ontratti integrativi utilizzati dai direttori gene-rali spesso per trovare consensi tra il persona-

le e per questo fondi e incentivazioni dati a piog-gia. E Regioni che a volte non danno in tempo utilele indicazioni per sfruttare al meglio risorse epotenzialità che il contratto nazionale lascia a quel-li sul territorio. È tutto così?

Ne parliamo con Fulvio Moirano, direttore del-l’Agenas, che spiega i perché della ricerca.

«Valutazione permanente, capacità, impegno, arric-chimento professionale: sono le parole d’ordine chedovrebbero caratterizzare l’usodella contrattazione integrativa,mentre tutto si trasforma nellagran parte dei casi nel dare i premiper “anzianità di servizio”», sottoli-nea Moirano. «Spesso - aggiunge -tutto ciò accade per evitare conflittitra management e personale. Conflit-to che in questo caso è sinonimo dimotivazione e crescita professionale». E sull’Ecm ri-lancia: «In Italia si spende troppo poco». Ma ag-giunge: «Le verifiche però non sono ancora auto-matiche come dovrebbe accadere».

Perché un’indagine su personale e contrattazioneintegrativa?

La gestione del capitale umano è uno dei fattori piùimportanti in un’azienda sanitaria: è “azienda di servi-zi” e i servizi sono gestiti dalle persone. Il nostro scopoè concentrare l’attenzione su questo fattore, tenuto con-

to che è un costo annuale rilevante e c’è una bassaspesa per la sua “manutenzione”, che significa forma-zione e mantenimento delle competenze. Il personaleinfatti incide fortemente come spesa, ma per tenerloaggiornato si spende molto meno dell’1% previsto dalcontratto.

Il fattore umano però non è importante solo dalpunto di vista dei costi, ma anche per il potenziale che

può sviluppare. Ci sono ampi spazidi miglioramento: i contratti naziona-li e gli accordi integrativi regionali eaziendali hanno la possibilità di faremolto in questo senso. L’accordo na-zionale prevede un forte premio allaqualità delle persone, agli sviluppidelle carriere, una differenziazionedelle retribuzioni che nei fatti non è

applicata a livello aziendale.Gli incentivi diventano una voce della busta paga

in più, data a pioggia. Perché è così?Diciamo che molto spesso è così. Ma non parlerei

solo di incentivi perché in realtà nel pubblico la partevariabile dello stipendio è teoricamente molto forte.Non sono uno di quelli che pensa debba essere aumenta-ta ancora, ma sono sostenitore della differenziazione.Quella teorica c’è già su retribuzione di posizione e dirisultato per la dirigenza e su posizioni organizzative,

progressioni orizzontali e produttività per il comparto.Si dà forte enfasi a un sistema di valutazione permanen-te e per quel che riguarda la dirigenza si fa forteriferimento a obiettivi e risultati. Per il comparto si faanche riferimento alla necessità di premiare nelle pro-gressioni orizzontali la capacità, l’impegno, l’arricchi-mento professionale. Ma nella pratica queste parole sitrasformano a volte nel dare il premio per “anzianità diservizio”, che essendo un elementooggettivo è più facile da utilizzare,anche se è l’opposto di ciò che dice ilcontratto.

Perché avviene?Si dice che accada perché i con-

tratti si fanno in ritardo. Ma questopuò essere vero solo nel momento incui ci sono retroattività. Poi si va aregime e l’accordo integrativo si può fare ed è unostrumento che se ben utilizzato può essere utile a riorien-tare l’organizzazione, motivarla verso obiettivi diversi,determinare il cambiamento. In realtà, differenziare puògenerare un conflitto tra management e operatori che sitende a evitare. Ma è un conflitto fisiologico nell’orga-nizzazione del lavoro e fa bene all’azienda.

C’è bisogno di nuove regole?Non bisogna cambiare le norme che ci sono, ma i

comportamenti. Cominciando dalle Regioni. Alcune a

esempio non hanno dato obiettivi ai Dg in manieranitida e misurabile come dovrebbe essere. O lo hannofatto in ritardo per chiudere accordi integrativi regionalicoerenti con quello nazionale e “resistere” alle spinteverso un finto egualitarismo.

I direttori generali hanno le mani legate?No. Le direttive regionali devono essere emanate

entro un certo lasso di tempo e se non sono emanateloro possono comunque andare avan-ti. Molte volte non lo fanno perchéazioni così generano forti dissensiche danneggiano anche la valutazio-ne a cui loro stessi sono sottoposti.Ma chi usa questi strumenti in manie-ra costante ottiene risultati miglioridegli altri. I casi che la ricerca riportalo dimostrano.

Ci sono Regioni che però si sono date gli obiettivie cercano anche di applicarli.

La Toscana, l’Emilia, la Lombardia, il Veneto. Hacominciato anche il Piemonte. Direi che la mappa dellecriticità segue quella dei Piani di rientro con un certogradiente Nord-Sud. Ma anche tante Regioni del Nordscontano la tendenza all’egualitarismo. Quel che non vasono i “formalismi” dei meccanismi premianti. Unesempio. Nel sistema di valutazione per la progressioneorizzontale del comparto, ogni passaggio comporta un

PIE VdA LOM BZ TN VEN F-VG LIG E-R TOS UMB MAR LAZ ABRMedici 6% 9% 3% 46% 18% 4% -1% -4% 2% -5% -1% 3% -7% -3%Veterinari 1% 9% 5% 30% 18% 8% -3% 3% 0% -2% 2% 4% -10% -4%Altri dirigenti ruolo sanitario 14% 16% 4% 4% 11% 9% -3% 5% -1% 0% 0% 1% -5% -5%Dirigenti ruolo amministrativo 9% 20% 16% -25% 23% 7% -18% 2% -13% 0% 6% 8% -4% -9%Dirigenti ruolo tecnico 19% 18% 15% -14% -2% 12% -10% 18% 0% 11% -2% 5% -6% -19%Dirigenti ruolo professionale 20% 18% 3% -12% 5% 14% -9% 5% -7% -3% -3% -1% -2% -13%Altro personale ruolo amm.vo 3% 5% 0% -17% -3% 1% -5% -4% 2% 4% 8% -2% -3% -7%Altro personale ruolo profess.le 6% 12% 5% 9% -7% -5% -3% -10% -20% 5% -9% -8% -2% -4%Oss, Ota, ausiliari specializzati 3% 3% 1% -23% 2% -2% -3% -3% 1% 0% 0% -4% 2% -8%Altro personale ruolo tecnico 3% 7% -1% -11% -1% -2% -3% -3% -6% -2% 1% -3% 7% -5%Ruolo sanitario D/Ds infermieristico 4% 10% 1% -4% 3% -1% -4% -4% -1% -2% 2% -3% -1% -7%Ruolo sanitario D/Ds tecnici sanitari 5% 7% -1% 0% 4% 0% -4% -4% -2% 2% 1% -4% 1% -4%Ruolo sanitario D/Ds della prevevenzione 3% 10% 0% -5% -2% 0% -5% 0% -1% 4% 3% -1% -1% -10%Ruolo sanitario D/Ds della riabilititazione 4% 8% 2% -8% 1% -1% -4% -3% 0% 5% 0% -1% -4% -7%Altro personale ruolo sanitario 3% 7% 0% -11% 15% 0% -4% -3% 0% 1% -9% -3% 1% -6%

CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA/ Una ricerca dell’Agenas analizza le debolezze

Differenze retributive percentuali tra medie regionali e media nazionale (Fte,

Politiche inefficaciper la motivazione

Il fattore umano èspesso trascurato

I direttori generalipossono fare da sé

L’organico delle aziendeal 31 dicembre 2006Azienda Unità

Az. sanit. locale n. 5 315Az. sanit. locale n. 1 920Az. ospedaliera n. 3 1.700Az. ospedaliera n. 4 1.950Az. sanit. locale n. 8 1.980Az. ospedaliera n. 2 2.220Az. sanit. locale n. 7 3.020Az. ospedaliera n. 5 4.120Az. ospedaliera n. 1 4.440Az. sanit. locale n. 2 4.630

La numerositàdelle posizioni organizzative

Azienda N. pos.Az. ospedaliera n. 3 113Az. ospedaliera n. 1 84Az. sanit. locale n. 7 62Az. sanit. locale n. 8 46Az. ospedaliera n. 5 45Az. ospedaliera n. 4 38Az. sanit. locale n. 1 34Az. sanit. locale n. 2 33Az. ospedaliera n. 2 25Az. sanit. locale n. 5 20

Organico comparto/posizioni organizzative

Azienda RapportoAz. sanit. locale n. 2 140Az. ospedaliera n. 5 92Az. ospedaliera n. 2 89Az. ospedaliera n. 4 79Az. ospedaliera n. 1 53Az. sanit. locale n. 7 49Az. sanit. locale n. 8 43Az. sanit. locale n. 1 27Az. sanit. locale n. 5 16Az. ospedaliera n. 3 15

La numerositàdei coordinamentiAzienda N. coord.

Az. sanit. locale n. 7 209Az. sanit. locale n. 2 185Az. ospedaliera n. 5 119Az. sanit. locale n. 8 103Az. ospedaliera n. 4 95Az. ospedaliera n. 1 91Az. ospedaliera n. 2 72Az. sanit. locale n. 1 45Az. ospedaliera n. 3 38Az. sanit. locale n. 5 15

Organico comparto/coordinamenti

Azienda RapportoAz. ospedaliera n. 1 49Az. ospedaliera n. 3 45Az. ospedaliera n. 5 35Az. ospedaliera n. 2 31Az. sanit. locale n. 2 25Az. ospedaliera n. 4 21Az. sanit. locale n. 1 20Az. sanit. locale n. 8 19Az. sanit. locale n. 5 15Az. sanit. locale n. 7 9

«È necessario modificare i comportamenti, non le

Comparto - Incarichi e posizioni Dirigenza - StruttureRapporto tra dirigentiin organico e strutture

Az. Med. e vet. SptaAo n. 1 4,53 2,84Ao n. 2 3,49 2,87Ao n. 3 6,30 3,60Asl n. 1 3,02 3,23Asl n. 2 3,61 4,41Ao n. 5 3,70 4,36Ao n. 4 5,04 3,87Asl n. 8 4,89 2,53Asl n. 7 4,14 4,77Asl n. 5 1,91 1,69Media 4,06 3,42

Incentivazione “a pioggia” da 6mila (personale) a 20mila (dirigenti)

2 14-20 aprile 2009PRIMO PIANO

ra burocratica e non particolarmen-te aperta a innovazioni gestionali».

In sostanza, sottolinea l’Agenas,le progressioni sono “automatiche”(basate su logiche collettive e nonsu valutazioni di prestazioni e com-petenze individuali) e anche più ve-loci dei “vecchi” scatti di anzianità.

Forte differenziazione poi sulversante dei modelli organizzativi edelle carriere che se potrebbe appari-re come «adattamento ai contestilocali», secondo l’Agenas è dovutainvece più «a una somma di decisio-

ni casuali che non a ragionate esistematiche risposte a problemispecifici locali». Così a esempio ilnumero di posizioni organizzativerispetto al numero di risorse totalidel comparto varia da una posizio-ne ogni 140 dipendenti a una ogni15 dipendenti, oppure dal numerodi incarichi di struttura assegnati(semplice o complessa) rispetto alnumero di dirigenti, che varia da unincarico su 3 dirigenti a poco più di6 per i dirigentimedici e veterina-ri e da poco piùdi 2 a nemmeno5 per i dirigentiSpta.

Il primo casopotrebbe signifi-care secondol’Agenas che le aziende hanno privi-legiato l’istituto delle fasce econo-miche, più stabile e pensionabile,rispetto a quello della produttività,valutabile annualmente e quindi teo-ricamente meno “sicuro” per i di-pendenti. Nel secondo caso, hannoprobabilmente risposto positivamen-te alle richieste di carriera dei diri-genti e meno ai criteri di progetta-zione organizzativa. Una cultura ba-sata sul consenso, commenta l’Age-nas, che sembra confermata a esem-pio dalla scelta di tutte le aziende di

trasferire il massimo consentito dirisorse sul fondo per le progressioniorizzontali del comparto, incremen-tandolo a volte con altre risorseaziendali.

In sostanza l’incentivazione nonè uno strumento di motivazione delpersonale per la quale si utilizzanoaltri strumenti. Uno, a esempio, è laformazione, per cui la scelta di uncorso può essere vista come un pre-mio per una buona prestazione o il

raggiungimentodi un risultato. Al-lo stesso modo al-tre scelte, comequelle logistiche,possono essere“premi”, ricono-scimenti a frontedi prestazioni po-

sitive. Si tratta, secondo l’Agenas,di indicatori di status, che a volte ein misura variabile in funzione aivalori del gruppo professionale acui si riferiscono, sono più “sentiti”dalla persona che li riceve che dallealtre.

E l’Agenas conclude con la suaricetta in sette “leve” che potrebbe-ro migliorare l’efficacia degli stru-menti esaminati anche con i mecca-nismi attualmente esistenti:

1) utilizzare al massimo gli spazigià disponibili all’azienda per le sue

scelte autonome: in tutti i casi in cuiil contratto non obbliga all’accordo,ma indica come sufficiente l’infor-mazione o la concertazione, è me-glio evitare di passare alla necessitàdell’accordo;

2) porre al centro dell’azione di-rezionale due parole chiave, “dise-gno” e “squadra”, per costruire ungruppo di persone che condividatale visione e si muove in manieracoerente per realizzarla;

3) opportunità di un livello regio-nale di coordinamento e indirizzo,

che contribuisca a tracciare un peri-metro di lavoro a livello aziendale;

4) ottenere spazi di risorse “libe-re” cioè non vincolate al finanzia-mento di accordi precedenti e dilibera destinazione;

5) presentarsi preparati a ognitrattativa, con una posizione che ri-flette una politica aziendale proposi-tiva sulle risorse umane;

6) effettuare una formazione mi-rata alla direzione generale e, ingenerale, ai ruoli trattanti con i sin-dacati;

7) lavorare molto sulle personee sulla condivisione dei valori del-l’azienda per stimolare la crescitadi una cultura diffusa della respon-sabilizzazione e del risultato in tut-ta l’azienda e creare una concretacoesione dei lavoratori e nei ruolidecisionali.

pagine a cura diPaolo Del Bufalo

Barbara GobbiSara Todaro

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con o senza merito

migliaio di euro l’anno di aumento e ci vorrebbe unsistema selettivo per assegnarlo. Spesso questo non èstato realizzato, altre sì, ma si è cercato con qualcheoperazione (ed ecco il “formalismo”) di avere un nume-ro di progressioni uguale a quello dei dipendenti perchétutti avessero la progressione economica. Non darla atutti invece, stimola secondo me anche la competitività.

A cosa è dovuto il gradiente Nord-Sud?Tra Nord e Sud esistono anche

fondi storici ante 833 e Dpr 761 afare la differenza. Erano le cosiddette“compartecipazioni”, molto più ric-che al Nord e molto meno al Sud. Equesti fondi sono stati un po’ storiciz-zati e ancora pesano a livello locale.

E il loro utilizzo?La divisione di questi importi do-

vrebbe avvenire in accordo con i sindacati in base acriteri premianti generali e reali, mentre a volte siripartiscono pro capite in base al numero di divisioni dicui è composta una struttura e, di più, anche all’internodi queste, trasformando il variabile in tabellare.

Che ruolo assume l’Agenas nella valutazione?Vorremmo, in accordo con le Regioni e con il

ministero, organizzare un sistema di valutazione delleperformance delle strutture. Vorremmo realizzare unavalutazione per struttura e processi, come accade già

nel Nord Europa. Abbiamo già impostato il discorso evorremmo confrontarci presto con le Regioni e colministero e insieme organizzare il tutto. Sia con rileva-zioni sul campo sia con analisi del gradimento dell’uten-za.

Accanto alla valutazione c’è l’altro tema forteper il personale: l’Ecm.

Entro fine anno tutta questa funzione passerà al-l’Agenas. Vorremmo spingere molto sulla formazionea distanza, ma anche sulla valorizzazione di esperienzesul campo in Italia e all’estero valorizzando non solo la

presenza all’evento, ma anche pressoaltre strutture qualificate, in modoche si possa spingere il personale almiglioramento dell’apprendimentoteorico, ma anche di quello pratico.

Sembra un business.Il personale costa molto e anche

la sua manutenzione può costare mol-to. Secondo me sulla formazione in

Italia si spende ancora poco. Ma il problema è se sispende sempre bene e questo lo approfondiremo anchecon le Regioni.

Chi controlla che il personale abbia raggiunto icrediti?

Per i medici a esempio la Federazione degli Ordiniha attivato un sistema che immette in automatico fre-quenze e crediti. Il problema è che si sa chi ha fattocosa, ma ancora non in automatico e in tempo utile perintervenire... (Red. San.)

CAM PUG BAS SIC SAR-3% -1% 7% -2% -4%-6% -1% 3% 0% -4%-5% -3% -2% -5% -18%

-10% 5% -8% -2% -12%-7% -5% -13% -7% -15%-8% 18% -8% -2% -19%4% -2% -2% 0% -10%9% -2% -7% 3% -7%

11% -2% -5% -1% -8%13% 1% -3% 3% -8%8% -3% -2% 3% -7%7% -2% 4% -1% -9%9% -3% -5% -1% -10%4% -1% -6% -2% -7%2% -4% 1% 6% -9%

dei meccanismi di valutazione del personale del Ssn

2006)

Obiettivo efficaciain sette mosse

Rilancio dell’Ecm,con più controlli

AziendeMedici e veterinari Spta Totale

comp.Sc Ss Tot. Sc Ss Tot.Asl n. 2 71 261 332 17 37 54 386Ao n. 1 32 145 177 14 18 32 209Ao n. 5 73 93 166 16 12 28 194Asl n. 5 55 77 132 14 8 22 154Ao n. 2 45 64 109 10 5 15 124Asl n. 8 47 29 76 17 13 30 106Ao n. 4 45 32 77 14 1 15 92Asl n. 1 25 37 62 11 2 13 75Ao n. 3 39 18 57 6 4 10 67Asl n. 5 13 21 34 9 7 16 50

Retribuzioni lorde (Fte, equivalenti a tempo pieno, 2006)

regole attuali»

Dirigenza - Numerosità incarichi di strutturasemplici e complesseRapporto tra strutturesemplici e complesse

Az. Med. e vet. SptaAo n. 1 4,53 1,29Ao n. 2 1,42 0,50Ao n. 3 0,46 0,67Asl n. 1 1,48 0,18Asl n. 2 3,68 2,18Asl n. 7 1,40 0,57Asl n. 8 0,62 0,76Ao n. 4 0,71 0,07Ao n. 5 1,27 0,75Asl n. 5 1,62 0,78

euro l’anno con “anticipi” tra il 50 e l’80%

14-20 aprile 2009 3PRIMO PIANO

4 14-20 aprile 2009

I ncentivi su misura, sia per le aree dirigenziali cheper l’area del comparto (personale non dirigente),

con un meccanismo che apre il rubinetto degli euro inbase al grado di raggiungimento degli obiettivi “digruppo” assegnati e gratifica il singolo in base alcontributo individuale che ha saputo fornire in corsod’opera. Così, semplificando all’estremo, all’OspedaleMaggiore di Crema - dopo un percorso durato setteanni - i vertici dell’azienda ospeda-liera sono riusciti a combinare isistemi di valutazione permanenticol processo di gestione integratodelle risorse umane.

Il primo input in un documentoaziendale del 2003, che ha dato ilvia alla realizzazione del modello,frutto di un lavoro di gruppo parte-cipato da tutti i dirigenti. Poi la concertazione con isindacati, il via libera da parte della direzione azienda-le, la formazione per i valutatori, l’informazione estesaa tutti i valutati, la sperimentazione. Il sistema - aregime per tutti i dipendenti dell’azienda dal 2008 - siregge su una scheda differenziata per profilo professio-nale e area di competenza, con item di valutazionedescritti per esteso e graduazioni che vanno da 1 a 5:

se il dipendente soddisfa le attese dell’azienda in rap-porto al ruolo professionale ricoperto, la scheda rag-giunge un punteggio pari a 100/100. La parte ecceden-te (oltre standard) non incrementa il valore totale, mavale come “atout” per l’attribuzione di incarichi supe-riori. Obiettivo prossimo: la messa in rete del sistema

che consentirà a ogni valutatore digestire e consultare dalla propriapostazione le schede assegnategli.

Per l’anno in corso il budgetprevede obiettivi collettivi di naturaeconomica e obiettivi organizzati-vo-qualitativi “differenziati”per ladirigenza e per il comparto. All’at-to pratico, tre schede: per ogni sche-

da - obiettivi economici, indicatori di efficienza, obiet-tivi organizzativo-qualitativi - la pesatura degli obietti-vi porta a una somma di cento punti; ogni scheda haun “peso” e la somma dei pesi delle tre schede devedare valore pari a cento punti. Viene riconosciuto ilpieno raggiungimento degli obiettivi qualora questirappresentino almeno il 90% del risultato atteso. Ilrisultato che deriva dal grado di raggiungimento degli

obiettivi posti a budget è uno degli item della schedadi valutazione individuale della dirigenza; per il com-parto c’è un item che dà rilevanza al contributo datoagli obiettivi dell’unità operativa.

Articolata e complessa la traduzione pratica deicalcoli. Per la dirigenza si usano tutte le risorse delfondo per la retribuzione di risulta-to per costruire costruire il budgetdi risorse dei singoli centri di re-sponsabilità (Cdr): la quota pro-ca-pite è ottenuta dividendo il valoredel fondo annuale per il numerocomplessivo dei dirigenti; ai diretto-ri di struttura complessa spetta ilvalore base moltiplicato per 3 (duequote per il raggiungimento degli obiettivi di budgetdella propria struttura; una per il raggiungimento degliobiettivi del dipartimento di appartenenza); il direttoredi struttura semplice a valenza dipartimentale ne pren-de 2 e mezzo e così via.

La verifica a consuntivo spetta al nucleo di valuta-zione, che individua le risorse erogabili a livello di Cdre spartisce le eccedenze derivanti da quelli che non

sono andati a bersaglio: l’erogazione ha luogo in solu-zione unica, a fine processo.

Ciò che più conta sono gli obiettivi perseguiti dalsistema incentivante adottato dall’azienda: valorizzareil lavoro di “squadra” (gli incentivi da ripartire percentro di responsabilità dipendono dalle performancedi tutti gli operatori, sia dirigenti che comparto); valo-rizzare gli apporti individuali (la quota riconosciuta ai

singoli operatori dipende dalla spe-cifico apporto loro richiesto e dal-l’esito della valutazione individualeannuale); creare effettive leve di ge-stione delle risorse umane, a disposi-zione dei responsabili di struttura edei coordinatori di Uo per orientarei comportamenti dei propri collabo-ratori.

La chicca in più: pensare solo alla tasca propria -economica o di carriera - non paga. Nella valutazioneindividuale, infatti, le performance che puntano soloagli obiettivi rilevanti ai fini degli incentivi perdendodi vista i comportamenti organizzativi che qualificanol’intera azienda non saranno premiati.

Con buona pace di arrampica facile.© RIPRODUZIONE RISERVATA

E. Romagna «in carreggiata»

C ontraltare del pubblico. Palestra del-la valorizzazione individuale che fa

leva sul senso d’appartenenza e sul sano,vecchio (e magari compianto) “dare aCesare...”.

Funziona così - e l’azienda dice che“funziona” - la valutazione del personale“privata, privata” della Hss-Holding Sani-tà e Servizi, attiva dal 2003 nella gestionedi strutture ospedaliere, residenze sanitarieassistenziali (Rsa) e strutture di riabilitazio-ne funzionale e psichiatrica, con quasi 5mi-la posti letto gestiti, poco più di 3miladipendenti e un faturato 2008 da 246 mi-lioni di euro. «Ogni collaboratore del-l’azienda è consapevole del suo ruolo nel-

la misura in cui viene riconosciuto comepersona: conoscenza, attenzione, relazio-ne, comunicazione, contatto con i respon-sabili e gli altri colleghi dell’organizzazio-ne», recita il testo di presentazione deldirettore delle risorse umane, Monica Con-sonni.

L’attività di valutazione si articola nel-le quattro grandi aree cui l’azienda è soli-ta dar peso per decidere poi le strategied’azione: l’area cliente (soddisfazione peri servizi offerti); l’area qualità e produzio-ne del servizio (audit); l’area risorse uma-ne (turn-over, assenteismo, selezione, for-

mazione ecc.); l’area economico-finanzia-ria.

In quest’ottica si muovono anche gliobiettivi assegnati a ciascun operatore, chesarà valutato per ciascuno dei tre elementichiave che compongono il sistema - re-sponsabilità di ruolo, capacità richieste dalruolo, obiettivi assegnati - attraverso unascheda di valutazione che li riassume tutti.

Uno strumento «trasparente sia al ca-po che al collaboratore, entrambi formatial suo utilizzo»: al collaboratore vienerichiesta un’autovalutazione che verràconfrontata e discussa in sede di collo-

quio di valutazione con il suo responsabi-le diretto, nel frattempo formato allo sco-po.

Il bilancio risorse umane compete airesponsabili dei diversi livelli gerarchiciche mettono in comune le valutazioni, fan-no il bilancio di squadra, ragionano di“risorse meritevoli” (riconoscimento eco-nomico; avanzamento di livello; promo-zione interna) e di “criticità” (risorse inbilico). I premi vengono decisi in questafase e si tratta sempre di riconoscimentiindividuali, anche se lo stesso meccani-smo può essere utilizzato per la distribuzio-

ne di risorse a livello collettivo, differen-ziando per valutazione raggiunta e livellidi premio economico. «Un processo diquesto tipo, animato e governato da leaderche ci credono, dà risultati incredibili»,commenta ancora la Consonni.

Il modello è in fase di sperimentazioneper il primo anno all’Ospedale di Suzzara,gestito da Hss nell’ambito di una speri-mentazione gestionale pubblico-privatocon Regione Lombardia, in base al qualela struttura opera come società privata condipendenti sia privati che pubblici.

Bisognerà sentire da questi ultimi se ilgioco vale la candela.

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CONTRATTAZIONE INTEGRATIVA/ La Regione affida a linee guida i suoi interventi

BEST PRACTICE/ 2

I l governo della contrattazione integrativaaziendale è una delle tre direttrici principa-li, per la gestione delle risorse umane, trac-

ciate dalle linee di programmazione 2008. Unostrumento di governance di cui ogni anno laRegione Emilia Romagna si serve, per fissaregli obiettivi generali e quelli più dettagliati perle singole aziende. Con lettere alle Dg si entranel merito delle indicazioni più specifiche sulleazioni “urgenti”, tanto sul piano economico chesu quello degli obiettivi di salute.

E per il 2008 i target indicati alle aziendesono tre: tempestività e concentrazione dellefasi di contrattazione aziendale, previa definizio-ne degli obiettivi aziendali da perseguire tramitegli strumenti contrattuali e delle relative risorsedisponibili nell’ambito dei fondi contrattuali;puntuale evidenziazione dei costi derivanti dallasottoscrizione dei contratti integrativi aziendali(anche ai fini delle verifiche regionali); conteni-mento degli incrementi dei fondi contrattuali aseguito degli incrementi degli organici. Richia-mo particolare è riservato alla necessità che leaziende mettano a regime la banca dati delpersonale Ssr, punto di riferimento per le verifi-che e valutazioni regionali su qualità, quantità ecosti degli organici delle singole aziende. Per laprima volta, le linee di programmazione 2008elencano strumenti, contenuti e tempistica cui leaziende devono attenersi per la rendicontazionedei risultati conseguiti in rapporto a ciascunodegli obiettivi fissati.

In questo contesto, gli strumenti relativi aisistemi di valutazione delle risorse umane e aimeccanismi premianti «sono costantemente in-

dicati - si ricorda nella ricerca Agenas - qualileve strategiche per il perseguimento degli obiet-tivi del Ssr». Focus sulla qualità della contratta-zione integrativa, dunque, intesa come attenzio-ne agli effetti che produce sui sistemi professio-nali e sulle dinamiche di costo. Con le aziendechiamate in prima persona a evitare automati-smi e distribuzione generalizzata degli incentivi.Vince quindi chi privilegia l’incremento delle

quote di risorse assegnate su obiettivi e program-mi formalmente definiti, e chi corrisponde larelativa quota di retribuzione premiante solodopo un’effettiva verifica dei risultati.

Quanto alle procedure di validazione, nientedi più rispetto a quanto previsto dal Ccnl, di cuiperò la Regione mira a sottolineare una serie diprincipi generali: trasparenza dei criteri e ogget-tività delle metodologie; informazione adeguata

e partecipazione del valutato, anche attraversola comunicazione e il contraddittorio nella valu-tazione di I e II istanza; diretta conoscenzadell’attività del valutato da parte del soggettoche, in prima istanza, fa la proposta di valutazio-ne; distinzione dei soggetti che valutano in I e inII istanza; chiarezza e trasparenza della valuta-zione finale; garanzia dell’intervento nell’ambi-to del contraddittorio nella fase di II istanza, siadel valutato che del valutatore di I istanza.

Il contratto è la base, dunque. Ma è, comesottolineano dall’Agenas, la possibilità di nego-ziare a livello decentrato i vari istituti del“sistema premiante” ad aver portato in EmiliaRomagna una crescita culturale comune versola giusta differenziazione sulla base del merito:dall’attribuzione degli incarichi direzionali e dispecifiche funzioni al personale del compartoalla distribuzione degli incentivi e della retribu-zione di risultato. Anche se qualche ombra rima-ne, insomma, la negoziazione sulla base dellepeculiarità aziendali ha pagato. Una negoziazio-ne che è passata per l’intensa attività condotta aitavoli sindacali delle aziende sanitarie regionalie per il costante lavoro di indirizzo svolto dallivello di coordinamento regionale. Elementipositivi anche se, avvertono ancora dall’Age-nas, «ancora emerge una prevalente enfatizza-zione del processo di contrattazione decentratarispetto al suo risultato». Con un «modalità cheesalta il ruolo dei soggetti trattanti, ma che nonsempre, assieme agli indubbi risultati contrattua-li, garantisce esiti ugualmente soddisfacenti sulpiano gestionale».

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Valutazione totalea regime dal 2008

Lavoro di squadra,attenti ai “solisti”

BEST PRACTICE/ 1

All’Ao di Crema, 100 punti di virtù

AziendeStruttura complessa Struttura semplice Professionale TotaleMedici e

veterinari Stpa Medici eveterinari Stpa Medici e

veterinari Stpa Medici eveterinari Stpa

Pc 56 13 55 23 502 60 613 96Pr 48 19 50 12 309 55 407 86Re 63 17 78 6 448 98 589 121Mo 115 34 105 30 828 129 1.048 193Bo 119 37 148 32 1.086 211 1.353 280Im 30 6 17 4 184 29 231 39Fe 53 18 138 31 284 37 475 86Ra 72 18 78 11 625 89 775 118Fo 42 14 23 9 347 56 412 79Ce 44 14 64 17 352 55 460 86Rn 56 18 27 6 448 67 531 91Opr 20 12 29 5 378 47 427 64Ore 43 14 33 1 330 44 406 59Omo 9 4 1 1 325 55 335 60Obo 23 16 56 12 538 97 617 125Ofe 28 10 40 10 292 46 360 66Ior 9 6 38 10 104 34 151 50Totale 830 270 980 220 7.380 1.209 9.190 1.699

Valutazione: il faro è il Ccnl - Negoziazione tarata sulle singole aziende

Schede e colloqui quotano l’appartenenza

Gli incarichi della dirigenza (2007)

14-20 aprile 2009 5PRIMO PIANO

Il manager va sotto scanner

S ono passati oltre otto an-ni dall’introduzione dellavalutazione permanente,

un istituto contrattuale da appli-care obbligatoriamente a tutti idirigenti della Sanità, quindi an-che ai medici. Considerata ladifficoltà di applicare questaprevisione normativa limitandoogni possibile contenzioso dellavoro, riteniamo interessantefornire un contributo tecnicoconcreto che, oltre a favorire lacomprensibilità del problema,tende ad assicurare la dovutacredibilità al più ampio sistemadei cosiddetti controlli interni.

Valutare una persona signifi-ca effettuare un processo di tiporelazionale molto complesso earticolato, che per definizione ècondizionato da evidenti pecu-liarità comunicative, da approc-ci culturali molto diversi, da di-ritti di riservatezza collegati adoverosi spazi di autonomia de-cisionale che lo espongono a unforte rischio di discrezionalità.

Nel linguaggio comune, co-me noto, al termine valutazionesi conferisce un significato va-riegato che riguarda ciò che ilcittadino pensa del servizio sani-tario, della qualità delle presta-zioni che riceve piuttosto chequalificare i comportamenti deimedici nei confronti dell’orga-nizzazione. Per questo è neces-sario fare chiarezza e adottareun glossario convenzionale for-temente condiviso.

La norma contrattuale preve-de che il processo di “valuta-zione permanente” del dirigen-te attenga esclusivamente allaconferma o meno dell’incaricosvolto; in tante realtà, invece,pur consapevoli della forte di-screzionalità insita nell’espres-sione dei giudizi da parte deldirigente superiore che valuta ilmodo di agiredei propri col-laboratori, sicontinua a uti-lizzare quellastessa valuta-zione indivi-duale per defi-nire l’entità de-gli incentivieconomici daerogare in bu-sta paga confondendola con lostrumento a ciò preposto: la ve-rifica dei risultati.

I principi metodologici percostruire una scheda di valu-tazione condivisa. Il nostro isti-tuto ha messo a punto una meto-dologia, adottata in molte realtàin ambito nazionale, che preve-de l’adozione di un regolamen-to in cui si definiscono preventi-vamente i criteri e i passaggimetodologici per la valutazionepermanente così come previstodal decreto delegato 286/99.

Tale metodologia prevedel’uso di una scheda di valutazio-ne univoca, articolata in tantearee di giudizio e in quattro subaree contenenti domande dimaggior dettaglio (item); su cia-scuna domanda si chiede al di-retto superiore di esprimere ipropri giudizi utilizzando unascala di valori a 5 livelli.

In tale scala è definito in mo-do convenzionale il comporta-mento ritenuto “adeguato”,cioè quello corrispondente alpunteggio intermedio di 3. Fis-sato quel punto cardine si puòavere un’idea condivisa e conte-stualizzato del significato deglialtri potenziali giudizi: scarso(1), mediocre (2), buono (4),ottimo (5).

Utilizzando una scala doveogni giudizio si traduce in unpunteggio, si possono sommarei punti ottenuti dalla stessa per-sona ottenendo un numero fini-to che può essere interpretatocome l’espressione sintetica del-la sua valutazione individuale;non solo, attraverso questo ap-proccio una valutazione dirigen-ziale può essere messa a con-fronto con quella ottenuta daglialtri dirigenti posti in condizio-ni operative analoghe.

Ciò detto, ci rendiamo subitoconto delle osservazioni criti-che che possono emergere e del

rischio di di-screzionalitàcui il processodi valutazioneè esposto infunzione dellafigura del valu-tatore: infattiesprimere ungiudizio sulcomportamen-to di un indivi-

duo in modo esatto è cosa mol-to ardua perché, come noto, chigiudica si pronuncia sullo statodi una serie definita di proprie-tà, competenze e capacità chesono caratteristiche del ruolo di-rigenziale svolto, ma che risen-tono di una notevole soggettivi-tà. L’impostazione che abbia-mo dato al nostro metodo, però,consente alle aziende di ridurredi molto il margine di “infe-deltà” insito in un qualsiasi pro-cesso di valutazione, anche per-ché obbliga chi valuta a rispetta-re tre precondizioni essenziali:

1. la massima serenità di giu-dizio;

2. la possibilità di ripeterequel giudizio su aspetti diversie per approssimazioni progressi-ve, spostando di poco il campodi osservazione e ripetendo ilgiudizio;

3. la forte contestualizzazio-

ne della scala di giudizi predefi-nita.

Per controllare i suddetti ele-menti critici, la metodologia pre-vede che l’azienda provveda aformare i dirigenti cui competela proposta di valutazione; alcontempo si garantisce cheogni anno sia svolta una fase di“contestualizzazione” delle areedi analisi inserite nella schedada parte di tutti i componentidell’équipe e che si condivida ilsignificato attribuito a ogni pos-sibile giudizio; così agendo l’af-fidabilità dei giudizi e la conse-guente proposta di valutazionesui singoli può essere molto vi-cina alla realtà effettiva. Si trat-ta, a ben vedere, di una sorta di“scannerizzazione” dei compor-tamenti, ove si chiede a chi valu-ta di esprimere i giudizi sullastessa persona con la massimaequanimità, senza remore o pre-giudizi, ma essendo ben consciche si stanno esaminando aspet-ti diversi del comportamento diun proprio collaboratore con ilquale si è già condiviso il signi-ficato del giudizio centrale divalore 3 “adeguato”.

Qualcuno potrebbe obiettareche, a seconda della strutturaorganizzativa in cui si svolge lavalutazione, il concetto di “ade-guato” può risentire dello stiledirezionale del capo e del conte-sto in cui viene gestito il rappor-to di lavoro, per cui il punteg-gio conseguente contiene unavariabilità tutta da verificare. Ta-le elemento di variabilità non èevitabile, ma sappiamo che puòessere limitato di molto se sifissano bene le aree di valutazio-ne e gli ulteriori aspetti di detta-glio definiti in numero congruo.Infatti, prevedendo di affrontareaspetti diversi ma contigui del-l’essere dirigente in una certadimensione organizzativa, è sta-tisticamente dimostrato che sivanno a creare le condizioni incui l’eventuale errore in ecces-so può essere compensato dal-l’errore in difetto espresso suun altro giudizio attiguo (analisimultidimensionale).

La standardizzazione deigiudizi e il ricorso alla campa-na di Gauss consente la ridu-zione dell’errore. Per limitarel’errore di valutazione sul singo-lo e, soprattutto, per individuare

coloro che meritano una even-tuale valutazione “negativa”, ab-biamo messo a punto una meto-dica convenzionale per cui,svolto il processo in termini dianalisi multidimensionale di tut-te le schede riferibili allo stessoinsieme statistico, abbiamo stan-dardizzato le singole rilevazio-ni. Il procedimento consiste nel-l’applicazione di uno strumentoderivato dagli studi sulla “teoriadella distribuzione degli errori”messa a punto dal fisico tede-sco Carl Friedrich Gauss(1777-1855); in base a tale ap-proccio teorico, si può afferma-re che l’incremento del numerodelle valutazioni ripetute sullostesso oggetto consente una pro-gressiva riduzione dell’errore.

La ricerca del valore so-glia. Alla fine di ogni anno, do-vendo individuare i dirigentimeritevoli di una valutazionepositiva o negativa, il nucleoaziendale di valutazione riceveuna discreta quantità di schederelative a figure dirigenziali na-turalmente molto diverse tra diloro e, quindi, si trova ad affron-tare un problema assai delicato,cioè quello di stabilire corretta-mente quale sia il discriminenumerico fra i due potenzialigiudizi: il cosiddetto “valore so-glia”.

Per comprendere il proble-ma, si esamini un caso ipoteti-co, ma realistico, il caso delmedico dottor Mario Rossi.Egli viene valutato su 5 areedifferenti, ognuna “sub articola-ta” in 4 item; in base al regola-mento, il suo superiore è chia-mato a esprimere complessiva-mente 20 giudizi utilizzandouna scala a cinque livelli (1-5).Il minimo punteggio possibilesarà 20 e il massimo 100 punti.Ragionando in modo semplici-stico, per ottenere una valutazio-ne positiva Mario Rossi dovreb-be raggiungere un valore com-plessivo pari alla media statisti-ca dei giudizi; con un valoremedio pari a 3 moltiplicato per20, si verrebbe a ottenere il pun-teggio di 60.

Posti di fronte alle stesse si-tuazioni di contesto - stessaAzienda sanitaria o Aziendaospedaliera e stesso periodo dirilevazione - ci sarebbe da aspet-tarsi che, se non intervengono

elementi eccezionali o devianzedalla normalità, in tutte le sche-de relative ai colleghi del Dr.Rossi si ottenga lo stesso pun-teggio totale di 60, dove il valo-re medio va a coincidere con lamediana e dove la varianza èpari a zero.

Ma nella realtà concreta ciònon si verifica mai per due di-stinti motivi: il primo deriva dal-la differenza effettiva dei com-portamenti reali delle singolepersone, mentre il secondo mo-tivo di scostamento è dovutoalla variabilità discrezionale in-sita nel processo di valutazione.Dall’analisi delle distribuzionidei punteggi conseguiti nella re-altà sperimentale, nell’insiemestatistico da valutare, potremorilevare come i dati tendano adistribuirsi secondo una distribu-zione “casuale”, cioè si concen-trino intorno a un valore caratte-ristico che si definisce valoremedio.

L’adozione del valore mediocome “valoresoglia”, però,non sarebbeidonea a farcidistinguere ungiudizio positi-vo da uno ne-gativo, ancheperché ciesporrebbe aun sicuro erro-re, quello di di-re che il 50% delle persone esa-minate merita un giudizio nega-tivo: sarebbe assurdo; ciò dettodiviene essenziale conveniresul concetto di normalità delcampione e di margini di accet-tabilità dell’errore casuale.

Per definire correttamente ilvalore soglia, nella nostra meto-dologia è prevista l’analisi aconfronto delle schede raccoltedall’azienda a fine anno e lacostruzione della “campana diGauss” strutturata in base alladistribuzione normalizzata deipunteggi rilevati. Come detto,invitando tutti i valutatori acompilare le schede si realizzala condizione ideale di una stes-sa tecnica valutativa; con lastandardizzazione si ottiene l’ef-fetto di mantenere le eventualidifferenze di giudizio sui singo-li dirigenti da valutare e, conte-stualmente, di ridurre l’errore

casuale, ovvero di rilevare il li-vello di infedeltà insito nel cam-pione riportandolo nei confinidi un valore statisticamente ac-cettabile.

La distribuzione normale sot-tende porzioni di aree determi-nate e note in corrispondenza didistanze dalla media espresse intermini di deviazione standard(Sd); calcolato il valore medio,il 68,2 % dei dirigenti sottopostia valutazione rientra nell’areadisegnata da due volte la devia-zione standard, mentre il 95,4%lo ritroviamo entro 4 volte ladeviazione standard.

Come si rileva nella figura,ricercare nella parte positiva del-la gaussiana non pone problemiperché sottende le schede deisoggetti classificabili sicuramen-te normali e positivi, mentre, in-vece, la nostra maggiore atten-zione si dovrà concentrare sulleschede che si collocano alla sini-stra. Non solo, mentre nell’inter-vallo fra il valore medio e menodue volte la Ds, siamo ancoranella normalità accettabile delcampione, al di sotto di tale limi-te si colloca soltanto il 2,3% del-l’insieme statistico sotto esame:per la nostra esperienza è in que-sto tratto della curva di Gauss incui è presumibile che possanotrovarsi i dirigenti meritevoli diuna possibile valutazione negati-va: quello è il valore soglia.

Se con la definizione del va-lore soglia abbiamo ottenuto unrisultato che in parte ci rassicu-ra, infatti, non possiamo direche tutto è risolto e che si possaprocedere subito alla valutazio-ne negativa in modo definitivo.Soltanto chi si colloca nettamen-te al di sopra di quel valoremerita una valutazione positiva;invece, chi sta al di sotto o neidintorni di quel valore soglia,

deve essereconsiderarload alto rischiodi negatività.Prima di giun-gere alla valu-tazione negati-va di quel 2 o3% dell’insie-me che cadeal di sotto delvalore soglia,

pertanto, il nucleo aziendale divalutazione è obbligato a proce-dere a una ulteriore fase di ri-scontro e di garanzia. Dopoaver trasmesso all’interessatouna formale richiesta di ulterio-ri controdeduzioni e aver effet-tuato eventuali altre ricerche mi-rate su atti e documenti ufficia-li, si procede alla prescritta audi-zione del soggetto da valutareaccompagnato da persona disua fiducia. Solo dopo questoultimo procedimento, il nucleodi valutazione sarà nelle condi-zioni di esprimere in coscienzae serenamente il proprio giudi-zio definitivo, sia esso positivoovvero negativo.

Vincenzo LorenziniDirettore scientifico Istituto

di studi socio sanitariIssos servizi global consulting

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Il modello di valutazione dei dirigenti messo a punto dall’Issos alla luce del Dlgs 286/99

La fase finaledi riscontroe garanzia restaobbligatoria

Il vero rebusda risolvereè l’individuazionedel valore soglia

L’analisi multidimensionale riduce l’errore La valutazione del medico (campana di Gauss)

Scheda univoca e 5 livelli di valori - E la campana di Gauss frena l’errore

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