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Corso Business Plan - di.unito.itpironti/Corso Business Plan2.pdf · 2 3 Business Plan Il processo...

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1 1 Business Plan Dall’Idea imprenditoriale Dall’Idea imprenditoriale al Business Plan al Business Plan 18/1/00 J F M A M J J A S O N D J 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 3.00 3.50 4.00 2 Business Plan Se non conosci la rotta da seguire, Se non conosci la rotta da seguire, nessun vento ti sar nessun vento ti sarà favorevole favorevole”
Transcript
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1

Business Plan

Dall’Idea imprenditoriale al Business Plan

Dall’Idea imprenditoriale Dall’Idea imprenditoriale al Business Planal Business Plan

18/1/00

J F M A M J J A S O N D J0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

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Business Plan

““Se non conosci la rotta da seguire, Se non conosci la rotta da seguire, nessun vento ti sarnessun vento ti saràà favorevolefavorevole””

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Business Plan

Il processo di implementazione della Business Idea

1) La Business Idea nasce dall’intuizione che esista un bisogno (diprodotti/servizi) che non è soddisfatto totalmente o parzialmente.

2) L’obiettivo è quello di colmare la lacuna in modo durevole. Cosìnasce l’idea di impresa.

3) E’ necessaria una verifica della realizzabilità dell’intuizione. Da qui la necessità di formalizzare un BUSINESS PLAN.

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Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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Business Plan

Definire il Business Model dell’impresa

Valutare l’ambiente esterno all’impresa

Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto

Utilizzo del budgeting e analisi degli scostamenti per il controllo dei

risultati dell’investimento

Definizione dell’assetto organizzativo necessario

Supporto ad un sistema di direzione per obiettivi (MBO)

Accesso alle fonti di finanziamento

Supporto per la valutazione del valore economico d’azienda

PERCHÉ UN BUSINESS PLAN?

Le finalitàLe finalità

6

Business Plan

E’ una combinazione unica di:

Prodotti

Servizi

Immagine

Persone

Processi

Definire il Business Model dell’impresa

Le finalitàLe finalità

X creare Valore

E’ il sistema scelto dall’imprenditore per fare “business” e di come posizionarsi nella catena del valore del settore in cui intende operare.

Assicura la remunerazionedei fattori produttivi.Garantisce la sopravvivenzadell’organizzazione.Consente la coperturadel costo dei capitali investiti.

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Business Plan

Una digressione: la Catena del Valore

Le finalitàLe finalità

E’ una sequenza di attività che descrive un intero processo di business,un settore, un’industria.

Ogni attività può essere identificata e caratterizzata e rappresenta unospicchio di valore dell’intero business.

Una “newcomer” può decidere quali attività coprire a seconda delle competenze, della forza finanziaria, delle prospettive.

Questa decisione è fondamentale ai fini del successo dell’impresa.

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Business Plan

Una digressione: la Catena del Valore

Le finalitàLe finalità

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Business Plan

Nel 1984 un gruppo di ricercatori della Stanford University decisedi entrare nel settore dell’IP Networking…

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5000

10000

15000

20000

25000

84 86 88 90 92 94 96 98 0 2 4

Le finalitàLe finalità

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Business Plan

Una digressione: la Catena del Valore

Le finalitàLe finalità

Ecco un esempio applicato all’industria del trasporto aereo.

Materie Prime:Parti speciali

Materie Prime:Estrusi

Parti di Ricambio

Sistemi Avionici

Trasformazione Materie Prime

Costruttori diVelivoli

Compagnie Aeree

Passeggeri

Società di Leasing

- Più di 500 -Meno di 5 per l’Avionica-Decine per gli altri materiali

- Boeing e Airbus-Poche grandi compagnie

- Milioni

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Valutare l’ambiente esterno all’impresa

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Valutare l’ambiente esterno all’impresa: il caso emblematico del Dipartimento di Informatica di Torino

FormulaMesarteam Sintax

General System

DPS

Byte Olivetti

Organizzazione Informatica

System&Management

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Business Plan

Analizzare la fattibilità economica e finanziaria del progetto

Le finalitàLe finalità

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Utilizzo del budgeting e analisi degli scostamenti per il controllo dei risultati dell’investimento

Il primo anno del BP è, di norma, utilizzato come Budget e come tale costituisce un riferimento nell’ analisi degli scostamenti

020406080

100120140

1°Trim.

2°Trim.

3°Trim.

4°Trim.

BudgetConsuntivo

Analisi Prezzo

Quantità

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Business Plan Le finalitàLe finalità

L’ analisi degli scostamenti è fondamentale per comprendere e correggereEsempio: Costo del Personale La previsione per l’anno T è stata di 100 unità per un costo unitario di 40K Euro a testaIl consuntivo si è chiuso con 95 unità per un costo unitario di 43K Euro.La previsione definiva quindi il costo del Personale in 4.000K Euro (100x40K)Il consuntivo è stato pari a 4.085K Euro (95x43K) superiore di 85K Euro alla previsioneAnalisi:

Quantità: (Q consuntive-Q previsionali) x Prezzo Consuntivo=(5) x 43K=(215)K Euro

Prezzo: (P consuntivo-P previsionale) x Quantità consuntivo= 3K x 95=285K Euro

Mix: (Q consuntive-Q previsionali) x (P consuntivo-P previsionale)=(5)x3K=15K EuroE’ la variazione imputabile al fatto che vi siano stati costi diversi applicati su quantitàdiverse.

La somma algebrica dei delta è (naturalmente) di 85K Euro.

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Definizione dell’assetto organizzativo necessario

Opzione 1

BianchiMarketing

NeriCFO

GiovanniniCTO

PacePersonale

RossiCEO

Opzione 2

CFO Personale

BianchiArea 1

NeriArea 2

GiovanniniArea 3

PaceArea 4

RossiCEO

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Business Plan Le finalitàLe finalità

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Supporto ad un sistema di direzione per obiettivi (MBO)Il BP può costituire un valido supporto alla fissazione degli obiettivi quantitativi dati al management. Obiettivi di tipo generale sono il ROI e l’EVA, obiettivi più specifici il raggiungimento di una certa quota di mercato o la riduzione dei costi.

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Business Plan

Bonus dei dirigenti italiani

Le finalitàLe finalità

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Accesso alle fonti di finanziamento

I capitali necessari a finanziare una iniziativa possono essere erogati da :

Azionisti (aumenti di capitale, OPV, costituzione ex-novo)Banche (fido, mutui)Venture capital (come azionista)Istituzioni pubbliche (Map, Regioni, Finanziarie pubbliche, ecc.)attraverso contributi, finanziamenti, ingresso come azionisti

In ogni caso il Business Plan costituisce il documento principale su cui si basa la richiesta di fondi.

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Business Plan Le finalitàLe finalità

Supporto per la valutazione del valore economico d’aziendaIl Business Plan è, di norma, indispensabile per effettuare la valutazione di un’entità sia essa un’azienda, una Business Unit, un ramo d’azienda.E’ obbligatoria in alcuni casi (es. conferimento ai sensi dell’art. 2343 c.c.).

La valutazione viene effettuata utilizzando:

Il Cash-Flow per calcolare, tramite il Discounted Cash Flow, il Valore Attuale dell’entità;

I margini (Ebitda, Ebit, Risultato Netto) che moltiplicati per coefficienti riferiti a realtà comparabili permettono di calcolare il Valore;

Altri metodi meno diffusi che in parte si basano al contempo su valori storici e prospettici ed in parte su valori calcolati attraverso complicati algoritmi legati allateoria delle “Opzioni reali”.

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Business Plan

In definitiva il Business Plan non è solo…

strumento di presentazione di un progetto finalizzato al reperimento dei capitali

È (deve essere) uno strumento gestionale, che accompagna la vita di una impresa anche ben oltre le

fasi di start-up (Budget, Piano, …)

Le finalitàLe finalità

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Business Plan

Riassumendo…

FUNZIONE INTERNA

sostenibilità finanziaria ed economica dell’attività

implementazione del piano operativo d’impresa

coinvolgimento di tutte le aree di responsabilità

alla mission aziendale

valutazione di progetti di diversificazione

Le finalitàLe finalità

24

Business Plan

FUNZIONE ESTERNA

Presentazione del progetto ad interlocutori “esterni” per l’ottenimento dei fondi

necessari alle nuove iniziative od appoggio a piani di ristrutturazione (Cirio, Parmalat,

Alitalia, Fiat, …)

Le finalitàLe finalità

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Business Plan

Il Piano Industriale Parmalat

Le finalitàLe finalità

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Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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Business Plan

DESTINATARI

I destinatariI destinatari

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Business Plan

DESTINATARI: Proprietà (attuale e/o potenziale)

Sono i soggetti più interessati al Business Plan:

Rischiano i propri capitali

Mettono in gioco la loro credibilità

Spesso non sono esperti di complicate formule finanziarie

ma si affidano al loro intuito, alla conoscenza del business

e al buon senso.

I destinatariI destinatari

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Business Plan

DESTINATARI: Management

Sono coloro a cui è demandata la formulazione e

l’implementazione del Business Plan:

La parte variabile della loro retribuzione è legata agli

obiettivi in esso definiti (vedi MBO)

Mettono in gioco la loro credibilità

Esiste un “conflitto” di fondo tra la proprietà che vorrebbe

obiettivi particolarmente sfidanti e il management che

tende a fissare target conseguibili senza eccessivi sforzi

I destinatariI destinatari

30

Business Plan

DESTINATARI: Istituzioni

Sono i destinatari di Business Plan che descrivono iniziative

e progetti finanziati

Sono molto attivi il Ministero delle Attività Produttive

(MAP), le Regioni e l’Unione Europea

I contributi sono spesso generosi ma presuppongono, visto

il ritardo nell’erogazione, una situazione finanziaria non a

rischio da parte del richiedente

I destinatariI destinatari

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Business Plan

Domande al MAP approvate nel periodo 1999-2003

I destinatariI destinatari

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Business Plan

DESTINATARI: Clienti/Fornitori

Nel caso di inizio di una nuova attività il Business Plan

rappresenta un “biglietto da visita”, in quanto,

evidenziando le potenzialità del progetto, fornisce

credibilità all’impresa e potere contrattuale

I destinatariI destinatari

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Business Plan

DESTINATARI: Finanziatori

I finanziatori (tipicamente le Banche) si concentrano sui 4

fattori chiave del credito:

affidabilità

flusso di cassa

garanzie reali

apporto di capitali da parte dell’imprenditore

Sono più interessati alla solvibilità e meno al successo.

I destinatariI destinatari

34

Business Plan

DESTINATARI: Investitori

Gli investitori sono normalmente dei “venture capitalist”,

professionisti che gestiscono fondi di venture capital e

decidono in quali imprese investire. I fondi perlopiù sono di

terzi e vengono impiegati normalmente nel capitale.

I fondi di venture capital sono interessati a due cose:

I tassi di rendimento

La convertibilità dell’investimento in liquidità in un periodo

relativamente breve

I destinatariI destinatari

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Business Plan

Una digressione: il venture capital

I destinatariI destinatari

0

10

20

30

40

50

60

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Da operatoriistituzionaliDa operatoriindipendenti

Fondi raccolti per attività di Private Equity in Europa (Mldi di Euro)

Fonte: EVCA

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Business Plan

Una digressione: il venture capital

I destinatariI destinatari

05

10152025303540

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

Buyout

VentureCapital

Gli investimenti in capitali di rischio in Europa (Mldi di Euro)

Fonte: EVCA

7.6 Mldi

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Business Plan

Una digressione: il venture capital

I destinatariI destinatari

La destinazione degli investimenti in VC in Europa nel 2003Settori: Biotech, Software, Apparecchiature mediche

Fonte: EVCAEspansione

Replacement(di altri azionisti) Start-up

Seed (sviluppo dell’idea)

Valore 7,6 Mldi di Euro

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Business Plan

Una digressione: il venture capital

I destinatariI destinatari

La destinazione degli investimenti in VC in Italia nel 2003

Fonte: AifiEspansione

ReplacementSeed+Start up

Valore 0.8 Mldi di Euro

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Business Plan

Si comincia a scrivere…

La BUSINESS IDEA

Descrizione sintetica ed efficace della Mission e della Value proposition

Definizione degli obiettivi

Descrizione sintetica del modello di business (posizionamento sulla catena del valore del settore, benefici dell’offerta per il cliente, target di mercato,…)

La Business IdeaLa Business Idea

40

Business Plan

Il “Biologico” in ItaliaSuperficie coltivata: 1.237.000 ha (8,2% di quella disponibile)Produzione: 1.800.000 TonnellateProduttori: 56.440Fatturato: 1,6 miliardi di Euro

latte e der.26%

frutta e verdura16%

dolcificanti10%

bevande8%

dolci8%

Surgelati 3%

Altri2%

Pasta e Riso 4%

Pane 6%

condimenti7%Uova

7%Prodotti per

infanzia3%

Case Case StudyStudy

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Business Plan

SINTESI PRELIMINARE

Questo Business Plan è stato preparato allo scopo di presentare la Buon Cibo SpA a potenziali investitori per reperire 700 mila Euro di Capitale Netto necessari per avviare la commercializzazione dei primi prodotti e mettere a punto la linea di prodotti completa.

La società

La Buon Cibo è un’impresa di nuova costituzione, attualmente gestita da tre titolari. Nel corso degli ultimi 3 anni i titolari hanno studiato e messo a punto una linea esclusiva di prodotti alimentari per l’infanzia, basata esclusivamente su materie prime derivanti da coltivazioni ed allevamenti “biologici”. La Buon Cibo è convinta dell’esistenza di grosse opportunità di sviluppo e penetrazione del mercato ed intende sfruttarle. I titolari sono certi che attualmente nel settore dei cibi per l’infanzia vi sia poca attenzione alla qualità e che il numero limitato di prodotti veramente sani crei un vuoto di mercato che può essere colmato con successo dalla Buon Cibo. In base alla proiezioni finanziarie effettuate il fabbisogno di capitale stimato per avviare l’attività è di 700 mila Euro. I fondi serviranno a finanziare la campagna iniziale di marketing e a mettere a punto la linea prodotti.

Case Case StudyStudy

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Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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Business Plan

Le AREE DI ANALISI DEL BUSINESS PLAN:

a) Analisi dell’aziendab) Analisi del prodotto/mercatoc) Analisi di scenariod) Le strategie aziendali

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

partecipanti all’iniziativa lo stadio di sviluppo delle attività in corso.

Impresa già operanteStoria dell’impresaGovernance (evoluzione e stato attuale)Competenze maturateCore businessOperazioni straordinarie (cessioni, acquisizioni, …)

Start-up

a) ANALISI DELL’AZIENDAa) ANALISI DELL’AZIENDA

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

associare i prodotti/servizi al target di clientela.

segmentazione della domanda:geografico, con la suddivisione del mercato per aree territoriali o per zone climatiche;demografico, allorché siano considerate caratteristiche demografiche, quali popolazione, fascia di età, sesso;socio-economico, per variabili quali occupazione, reddito, educazione, classe sociale;psicografico, se l’analisi del target si concentra su elementi quali bisogni, motivazioni di acquisto, valori.

b) ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATOb) ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATO

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

ANALISI DEL PRODOTTO/MERCATOLa Buon Cibo sta mettendo a punto una linea completa di alimenti naturali e biologici per bambini. Tutti i prodotti contengono ingredienti genuini provenienti da colture biologiche certificate, non contengono sostanze chimiche o additivi, non presentano aggiunte di Sali e sono tutti dolcificati naturalmente.

Le altre aziende del settore pur dichiarando di vendere prodotti sani e nutrienti utilizzano metodi di cottura che eliminano molte delle sostanze nutrienti naturali. Con un processo esclusivo utilizzato dalla Buon Cibo, invece, gli alimenti mantengono tutte le loro sostanze nutritive e il prodotto che ne risulta è di qualità superiore rispetto a quelli dei concorrenti. I prodotti della BC sono stati messi a punto nell’arco di tre anni, sulla base dei dati di ricerca di uno studio pediatrico clinico specializzato nel campo dell’alimentazione. Altri dati sono stati raccolti da una consociata che commercializza prodotti naturali. Negli ultimi 14 mesi il negozio ha effettuato una commercializzazione di prova della linea di prodotti con un buon successo.

Dalle ricerche di mercato effettuate dalla Buon Cibo, risulta che in Italia si stia per verificare un mini “baby-boom” che determinerà un aumento della base potenziale di mercato. Questo fattore, unito al tasso di crescita annuale del 15% previsto dai principali analisti per il settore degli alimenti naturali fa prevedere che vi sarà un aumento della domanda dei prodotti Buon Cibo. Peraltro anche le grosse catene distributive hanno cominciato a vendere prodotti “biologici”. La Società intende introdursi nel mercato dapprima attraverso i negozi di prodotti dietetici ed i punti vendita specializzati della grande distribuzione, partendo dalle regioni dell’Italia Nord-

Occidentale. La Buon Cibo ritiene che i clienti di riferimento saranno le famiglie con un reddito medio/alto ed una istruzione superiore.

Case Case StudyStudy

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Business Plan

c) ANALISI DI SCENARIOc) ANALISI DI SCENARIO

OCCORRE CHIEDERSI :

1. Quali scenari nel futuro?

2. Se lo scenario cambia, quali ripercussioni dobbiamo attenderci nel nostro business?

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

““Una visione internamente Una visione internamente coerente di quanto potrebbe avvenire coerente di quanto potrebbe avvenire in futuro; non in futuro; non èè una previsione ma un una previsione ma un

possibile futuropossibile futuro””

Cos’è uno scenario?

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

IL MODELLO DELLE CINQUE FORZEPuò essere utile per analizzare lo scenario di settoreLa redditività di un settore è sostanzialmente determinata dall’azione simultanea delle 5 forze competitive

Minacce da parte di nuovi entrati

Potere di negoziazionedei compratori

Le aree di analisiLe aree di analisi

tre fonti di competizione orizzontale

due fonti di competizione verticaleFornitori

Clienti

Potenziali Entranti Concorrenti Prodotti Sostitutivi

50

Business Plan

IL MODELLO DELLE CINQUE FORZE

Potenziali nuoviconcorrenti

Potenziali nuoviconcorrenti

ProdottisostitutiviProdotti

sostitutivi

CompratoriCompratori

FornitoriFornitori

Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

POTENZIALI NUOVI CONCORRENTIMinacce di nuove entrate che derivano dalle altezze delle barriere all’entrata

Accesso alla tecnologia

Economie di scala

Differenziazione dei prodotti

Accesso alla distribuzione

Intervento dello Stato

Svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione

Le aree di analisiLe aree di analisi

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Business Plan

ANALISI DI SCENARIO-POSSIBILITA’ DI INGRESSO NEL MERCATO DI BUON CIBO

Il Mercato è caratterizzato da economie di scala non particolarmente rilevanti almeno dal lato produttivo.

L’accesso alla tecnologia non crea difficoltà, anzi la Buon Cibo ha messo a punto un sistema di produzione innovativo e migliore di quello dei concorrenti già presenti sul mercato.

La differenziazione dei prodotti è l’arma che Buon Cibo intende utilizzare per entrare sul mercato.

Accesso alla distribuzione: rappresenta uno dei punti maggiormente delicati ma è stato messo a punto un accurato piano di marketing per pianificare nel miglior modo l’utilizzo dei canali distributivi.

Per Buon Cibo non esistono svantaggi di costo indipendenti dalla dimensione (ad esempio la localizzazione geografica).

Case Case StudyStudy

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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi

Potenziali nuoviconcorrenti

Potenziali nuoviconcorrenti

ProdottisostitutiviProdotti

sostitutivi

CompratoriCompratori

FornitoriFornitori

Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti

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Business Plan

COMPRATORICOMPRATORII compratori hanno un potere di negoziazione alto in presenza delle seguenti condizioni:

Pochi di loro acquistano una parte rilevante della produzione dell’impresa

Il prodotto o il servizio offerto dall’impresa non è diverso da quello dei concorrenti

E’ possibile l’integrazione verticale verso “monte”

Le aree di analisiLe aree di analisi

I costi sostenuti per passare da un fornitore all’altro (switching costs) sono bassi

Il valore di quanto il compratore acquista è una quota modesta dei costi totali del compratore stesso

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Business Plan

ANALISI DI SCENARIO-COMPRATORI

Esiste il rischio di legarsi eccessivamente alla GDO.

I Prodotti della Buon Cibo risultano ben differenziati.

Esiste il rischio che la GDO che fa riferimento alle cooperative possa integrarsiverticalmente.

Case Case StudyStudy

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Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi

Potenziali nuoviconcorrenti

Potenziali nuoviconcorrenti

ProdottisostitutiviProdotti

sostitutivi

CompratoriCompratori

FornitoriFornitori

Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti

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57

Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi

Potenziali nuoviconcorrenti

Potenziali nuoviconcorrenti

ProdottisostitutiviProdotti

sostitutivi

CompratoriCompratori

FornitoriFornitori

Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti

58

Business Plan

FORNITORIFORNITORI

I fornitori sono in posizione di forza quando esistono le seguenti condizioni:

I compratori di un settore sono molti, ma i fornitori sono pochi

Il valore dei prodotti o dei servizi acquistati da un certo fornitore èuna quota rilevante dei costi totali dell’impresa che li acquista

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il fornitore è in grado di “conquistare” una parte del valore aggiunto dell’impresa che compra

La marca del fornitore ha una elevata capacità di attrazione. Ciòvale in particolare quando il compratore è un’impresa che a sua volta rivende

I prodotti offerti dai fornitori non hanno sostituti

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30

59

Business Plan

ANALISI DI SCENARIO-FORNITORI

I fornitori sono sufficientemente numerosi e la loro produzione è fungibile.

La Buon Cibo intende appoggiarsi ad un numero di fornitori sufficiente ad evitare il rischio di mettere a repentaglio la produzione in caso di “default” del fornitore.

Normalmente i fornitori di questo settore non hanno interesse all’integrazione verticale, tranne che nel caso delle cooperative.

Case Case StudyStudy

60

Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi

Potenziali nuoviconcorrenti

Potenziali nuoviconcorrenti

ProdottisostitutiviProdotti

sostitutivi

CompratoriCompratori

FornitoriFornitori

Rivalità traconcorrentiRivalità traconcorrenti

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31

61

Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi

CONCORRENTICONCORRENTI

Ci sono tante aziende

Fanno prodotti uguali

Ci sono barriere all’uscita (impianti, contratti, barriere emotive…)

Più ci si avvicina alla concorrenza perfetta, tanto minori sono i margini di guadagno

Normalmente costituiscono l’elemento di maggiore criticità delloScenario. Specie quando:

62

Business Plan Le aree di analisiLe aree di analisi

Mercato: formazione dei prezzi

Q

P

Q

P

Q

P

Domanda Offerta

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32

63

Business Plan Case Case studystudy

ANALISI DI SCENARIO-CONCORRENTI

La concorrenza nel settore della Buon Cibo è abbastanza concentrata, esistono pochi produttori.

La Buon Cibo intende differenziare a tal punto i suoi prodotti da non dover,almeno all’inizio, essere avvertita come concorrente da parte degli attori del mercato del cibo per l’infanzia.

Anzi la Società teme maggiormente la concorrenza che può arrivare da produttori di cibi naturali non presenti ancora nel settore dell’infanzia.

64

Business Plan Case Case studystudy

Produttore tipo di cibo per l’infanzia

Valore aggiunto prodotti

Alto

Basso

Tipologia AziendeDiversificateSpecializzate

Le mappe di posizionamento

Buon Cibo

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33

65

Business Plan

ANALISIESTERNA

O, T

ANALISIANALISIESTERNAESTERNA

O, TO, T

ANALISIINTERNA

S, W

ANALISIANALISIINTERNAINTERNA

S, WS, W

“MISSION”E

OBIETTIVI

““MISSIONMISSION””EE

OBIETTIVIOBIETTIVI

SCELTE STRATEGICHES. W. O. T.

SCELTE STRATEGICHESCELTE STRATEGICHES. W. O. T.S. W. O. T.

d) STRATEGIE AZIENDALId) STRATEGIE AZIENDALI

Le aree di analisiLe aree di analisi

66

Business Plan

S.W.O.T. S.W.O.T.

STRENGTHS:STRENGTHS:risorse che lrisorse che l’’impresa possiedeimpresa possiede

e capacite capacitàà che lche l’’impresaimpresaha sviluppatoha sviluppato

sulle quali pusulle quali puòò costruirecostruirevantaggi competitivi sostenibili.vantaggi competitivi sostenibili.Sono un qualcosa che lSono un qualcosa che l’’impresaimpresa

fa meglio delle altre.fa meglio delle altre.

Le aree di analisiLe aree di analisi

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67

Business Plan

S.W.O.T. S.W.O.T.

WEAKNESSES:WEAKNESSES:risorse e capacitrisorse e capacitàà carenti che carenti che

impediscono allimpediscono all’’impresa di impresa di sviluppare vantaggi competitivi sviluppare vantaggi competitivi sostenibili. Sono qualcosa che sostenibili. Sono qualcosa che

ll’’impresa fa peggio di altre.impresa fa peggio di altre.

Le aree di analisiLe aree di analisi

68

Business Plan

S.W.O.T. S.W.O.T.

OPPORTUNITIES:OPPORTUNITIES:tendenze positive o cambiamentitendenze positive o cambiamenti

delldell’’ambiente che possonoambiente che possonocontribuire a migliorarecontribuire a migliorarei risultati di uni risultati di un’’impresa.impresa.

Le aree di analisiLe aree di analisi

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35

69

Business Plan

S.W.O.T. S.W.O.T.

THREATS:THREATS:tendenze negative delltendenze negative dell’’ambiente oambiente o

cambiamenti che peggioranocambiamenti che peggioranoi risultati di uni risultati di un’’impresa.impresa.

Le aree di analisiLe aree di analisi

70

Business Plan

Strengths � Leading free-to-air broadcaster in Italy, with a 43% combined audience share and

66% advertising market share; � Majority stake in the leading free-to-air broadcasters in Spain, with 22% audience

share and 30% advertising market share; � Good management track record; and Strong balance sheet. Weakness � Mature Italian advertising market. Opportunities � Digital terrestrial television (DTT) development; � Change in regulation in Spanish TV sector. Threats � 2006 parliamentary elections in Italy; � New entrants in DTT; � Higher cost for football pay-per-view (PPV) rights; � Current anti-trust investigations on PPV rights.

(Fonte: Goldman Sachs)

SWOT analysis su Mediaset

Le aree di analisiLe aree di analisi

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71

Business Plan

STRENGTH OPPORTUNITIES

WEAKNESS THREATS

• Competenza nel settore del cibo biologico

• Processo produttivo originale

• Brand non conosciuto• Possibili difficoltà nell’identificare il canale

distributivo più efficace

• Grosso sviluppo del mercato Bio nel mondo

• Possibile nuova esplosione delle nascite

•Possibile ingresso nella nicchia identificata di concorrenti di grandi dimensioni

• Intrinseca debolezza economico – finanziariadovuta alle dimensioni

S.W.O.T. analysis per Buon Cibo

Case Case studystudy

72

Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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73

Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano di marketing costituisce una delle sezioni più importanti del Business Plan perché illustra in modo specifico la natura della futura impresa e le sue strategie di mercato. Gli argomenti che vanno sviluppati sono:

1. Definizione del mercato e opportunità di inserimento

2. Concorrenza e altri fattori esterni

3. Strategia di Marketing

4. Ricerca di Mercato

5. Previsioni di Vendita

74

Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

1. Definizione del mercato e opportunità di inserimento

Bisogna definire la domanda del prodotto e le opportunità per l‘impresa.Prima si identifica il mercato globale, poi i segmenti di mercato primari e secondari, indicandone l’importanza e le caratteristiche.

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75

Business Plan Case Case studystudy

1. Definizione del mercato e opportunità di inserimento

La Buon Cibo intende promuovere la vendita dei suoi prodotti attraverso negozispecializzati e la GDO.Dal punto di vista geografico partirà dall’area del Nord-Ovest per poi espandersi verso il Nord-Est ed il Centro compatibilmente con le risorse finanziarie disponibili.Il mercato a cui si rivolge BC deriva dall’intersezione di:

Settore degli alimenti tradizionali dell’infanzia

Settore degli alimenti naturali

Di seguito sono descritti i tassi di crescita dei settori e la loro composizione

76

Business Plan Case Case studystudy

Andamento storico del Mercato del cibo per l’infanzia in Italia

0%

1%

1%

2%

2%

3%

3%

4%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Cre

scita

%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Mili

oni e

uro

Crescita %Fatturato

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77

Business Plan Case Case studystudy

Suddivisione del Mercato del cibo per l’infanzia in Italia

Plasmon

Gerber

Heinz

78

Business Plan Case Case studystudy

Andamento storico del Mercato dei cibi biologici in Italia

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Cre

scita

%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

1800

Mili

oni e

uro

Crescita %Fatturato

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79

Business Plan Case Case studystudy

Composizione del Mercato dei cibi biologici in Italia

latte e der.26%

frutta e verdura16%

dolcificanti10%

bevande8%

dolci8%

Surgelati 3%

Altri2%

Pasta e Riso 4%

Pane 6%

condimenti7%Uova

7%Prodotti per

infanzia3%

80

Business Plan Case Case studystudy

Confronto dei tassi di crescita

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

16%

18%

1998 1999 2000 2001 2002 2003

Cre

scita

%

Cibi biologici

Cibi per l’infanzia

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Business Plan Case Case studystudy

Opportunità di inserimento nel mercato

La Buon Cibo, vista la natura altamente concorrenziale del mercato degli alimenti per l’infanzia, ritiene che il modo migliore di commercializzare i propri prodotti sia quello di utilizzare come punti vendita i negozi di prodotti naturali. Questo almeno all’inizio sino a che produttivamente non sarà in grado di garantire forniture adeguate e continue alle catene di supermercati.

E’ importante che i prodotti della Buon Cibo si affermino nei negozi di prodotti naturali, in modo da creare un immagine credibile di alimenti di alta qualità presso i responsabili degli acquisti della GDO. Questa è la opportunità di inserimento che vuole cogliere la Società. Peraltro tale opportunità sarà enfatizzata dalla crescita del mercato legata all’aumento della natalità prevista per i prossimi anni.

82

Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

Un esempio di segmentazione di mercatoQuella illustrata rappresenta una possibile “vista” del settore IT

APPLICATION SOFTWARE

COMPUTERS

WORKSTATIONS

NETWORKS(Switching, IP)

DEPARTMENTALSYSTEMS

MAINFRAMES

ANCILLARY PRODUCTS

GENERALPURPOSE

SPECIFIC FUNCTION

Back-OfficeTerminals

EnquiryTerminals WP PC ATM POS

CAD/CAM

ImageProcessing

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83

Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

2. Concorrenza e altri fattori esterni

E’ necessario analizzare:

1) Il profilo della concorrenza: identificazione dei principali concorrenti e loro descrizione

2) I concorrenti futuri: analisi dei potenziali concorrenti che possono entrare nel mercato da settori limitrofi o integrandosi verticalmente.

3) Altri fattori esterni: ad esempio controlli a cui si è sottoposti, rischi a cui si è soggetti.

84

Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

2.1 Il profilo della concorrenza

Bisogna fare una classificazione:a) Imprese leaderb) Imprese fortic) Imprese di nicchiad) Imprese minori

Dei soggetti individuati è necessario conoscere:a) Quota di mercatob) Strategie di marketing adottatec) Punti di forza e di debolezzad) Struttura organizzativa

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85

Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

2.1 Il profilo della concorrenza Il numero dei concorrenti dipende dall’evoluzione del settore in cui operano.Un modello (Peter Drucker):

Conoscenza

Esplosione

Espulsione/Concentrazione

Razionalizzazione

Numero concorrenti

Pochi innovatori

+100

10-20

10+molti piccoli

11

22-4

35-9

410-100

Leader

86

Business Plan

2. Concorrenza e altri fattori esterni

1) Il profilo della concorrenza: nel campo del cibo per l’infanzia 3 sole aziende detengono la quasi totalità del settore. Hanno un budgetpubblicitario elevato. La Società non teme particolarmente questa “concorrenza” tradizionale in quanto è in grado di differenziare al meglio la propria produzione.

2) I concorrenti futuri: la Buon Cibo è informata che alcuni produttori operanti nel settore dei cibi naturali intendono cominciare a proporre anche cibi per l’infanzia. In questo caso la Società ritiene che quando tali potenziali concorrenti si accorgeranno delle vere potenzialità del mercato avrà già consolidato una posizione forte sul mercato.

In sostanza la Buon Cibo sarà l’unica azienda del settore ad offrire una lineacompleta di alimenti naturali per bambini affiancandola ad un programmaalimentare diffuso attraverso i punti vendita specializzati.

Case Case studystudy

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87

Business Plan

3. Strategia di Marketing

Serve per individuare come l’azienda intende sfruttare le opportunità che il mercato presenta. Normalmente comprende:

1) Strategia di Vendita e Distribuzione

2) Strategia di determinazione dei prezzi

3) Promozione

Il piano di marketingIl piano di marketing

88

Business Plan

3.1 Strategia di Vendita e Distribuzione

Il piano di marketingIl piano di marketing

E’ il percorso seguito dai prodotti/servizi per passare dal produttore al consumatore. Deve essere coerente con il target, con la politica commerciale e gli obiettivi economici prefissati.

PRODUTTORE

COMPRATORE FINALE

Dettagliante Dettagliante Dettagliante Dettagliante

Grossista Grossista

AgenteAgente

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89

Business Plan

3.1 Strategia di Vendita e Distribuzione

Il piano di marketingIl piano di marketing

CRITERI:

Costo/benefici – confronto tra benefici commerciali di una determinata scelta ed i relativi costi;

Caratteristiche del prodotto - idoneità della soluzione distributiva rispetto alle peculiarità di prodotto;

Caratteristiche del mercato - situazione di contesto e verifica della disponibilità/accesso ad un canale;

Strategia di marketing-mix - coerenza della scelta rispetto alle altre leve di marketing. Ad esempio scelta di avere una distribuzione più o meno intensiva.

90

Business Plan

3.1 Strategia di vendita e distribuzione

La Buon Cibo ha svolto un’indagine accurata sui canali di distribuzione dei cibi naturali. Esistono 19 distributori a livello nazionale che riforniscono sia i negozi specializzati che la grande distribuzione. La Buon Cibo utilizzerà alcuni di questi distributori su base geografica ( ricordiamo che la società intende espandersi partendo dal Nord-Ovest). La Buon Cibo esclude al momento la possibilità di distribuire direttamente i propri prodotti presso i consumatori.

Case Case studystudy

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Business Plan

3.1 Strategia di vendita e distribuzione

La scelta della Buon Cibo

Case Case studystudy

PRODUTTORE

COMPRATORE FINALE

Dettagliante Dettagliante Dettagliante Dettagliante

Grossista Grossista

AgenteAgente

92

Business Plan

3.2 Strategia di determinazione del prezzo

3 punti riferimento e 3 considerazioni

Il piano di marketingIl piano di marketing

politica deiprezzi

costo delprodotto domanda

concorrenza

caratteristiche deicompratori

obiettivi dell’impresa

situazioneeconomica

P

Q

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Business Plan

3.2 Strategia di determinazione del prezzo

La Buon Cibo sarà l’unica azienda del settore ad offrire una linea completa di alimenti naturali per l’infanzia, oltre ad un programma di educazione alimentare volto a diffondere la conoscenza dei cibi naturali per l’infanzia. Poiché offre una linea completa e una serie di servizi, la Buon Cibo intende posizionare i propri prodotti su una fascia di prezzo leggermente superiore alla media (+15-18%).

Case Case studystudy

94

Business Plan

3.3 Promozione

Il piano di marketingIl piano di marketing

Sono l’insieme di attività coordinate miranti ad informare, comunicare, persuadere allo scopo di facilitare la vendita di un prodotto

Vendita mediantepersonale

Pubblicità

Promozionevendite

Pubbliche relazioni

forza di vendita

giornalitvradiodirect mailcartellonisponsorship

packagingscontibuonifiere

comunicati stampadiscorsiconferenze

TARGET

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Business Plan Il piano di marketingIl piano di marketing

L'analisi del ciclo permette di cogliere l'evoluzione del settore in termini di cambiamenti strutturali che influiscono sulle cinque forze competitive Il ciclo di vita del prodotto è un riferimento utile - anche se in molti casi rigido e troppo "automatico" per prevedere il trend

Introduzione Sviluppo DeclinoMaturità

Tempo

Ven

dite

del

sett

ore

Il ciclo di vita di un prodotto

96

Business Plan

IntroduzioneAcquirenti con redditi elevatiDa vincere l'inerzia a provare il prodottoDesign e sviluppo sono criticiMolte variazioni di prodotto, assenza di standardCambiamenti nel designRapporto elevato pubblicità/venditeScrematura prezzoAlti costi di marketing

Serie limitateAlti costi di produzioneCanali specializzati

Poche imprese

Compratori

Prodotto

Marketing

Produzione e distribuzione

Concorrenza

SviluppoAllargamento acquirentiIl consumatore accetta tutto

Differenze tecniche e di performanceL’affidabilità è crucialeMiglioramento nel prodotto

Forti investimenti pubblicità ma riduzione pubblicità/venditePubblicità e distribuzione fattori chiaveMancanza di capacità produttivaProduzione di massaDistribuzione poco organizzataCanali di massaEntrateMolti concorrentiFusioni

MaturitàMercato di massaSaturazioneAcquisti ripetutiScelta fra le marcheQualità superioreDifferenziazione ridottaStandardizzazioneRinnovo più lento

Segmentazione di mercatoAllargamento gammaConfezione importanteRiduzione del rapporto pubblicità/vendite

Segnali di sovraproduzioneStabilità processo produttivoSerie lungheRazionalizzazione dei canaliCanali di massaConcorrenza sul prezzoSelezione e uscite

DeclinoAcquirenti sofisticati

Differenziazione scarsaQualità discontinua

Basso rapporto pubblicità / vendita

Capacità in eccessoCanali specializzati

UscitePochi concorrenti

Il piano di marketingIl piano di marketing

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Business Plan

3.3 Promozione

Pubblicità: il materiale pubblicitario punterà sull’esclusività e sulla qualità dei prodotti. La Buon Cibo prevede di effettuare la maggior parte della promozione attraverso le riviste specializzate del settore.

Promozione delle vendite: saranno messi a punto adeguati piani di incentivazione, al fine di suscitare e mantenere vivo l’interesse degli operatori del settore e dei consumatori.

Pubbliche relazioni: i titolari intendono partecipare a dibattiti radiofonici e a riunioni di gruppi locali di interesse, nonché nella pubblicazione di articoli e libri. L’obiettivo è quello di promuovere la consapevolezza dell’esistenza di un legame tra alimentazione e salute.

Case Case studystudy

98

Business Plan

4. Ricerca di MercatoRiguarda la raccolta, l’analisi e la elaborazione di dati destinati a fornire informazioni per specifiche decisioni di marketing

Il piano di marketingIl piano di marketing

comunicazionedei

risultati

sondaggi diopinione

metodoosservazione sperimentazione ricerca

motivazionale

raccoltadirettadi dati

ricercaesplorativa

raccolta datigià

disponibili

definizione del

problema

feedback

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99

Business Plan

4. Ricerca di mercato

Il piano Marketing della Buon Cibo è stato preceduto da approfondite ricerche ed analisi di mercato. Due dei titolari hanno viaggiato attraverso l’Europa per comprendere a fondo il mercato degli alimenti naturali, hanno partecipato a convegni nazionali ed internazionali ed a manifestazioni locali. Hanno visitato alcuni distributori dei due settori.I prodotti della Buon Cibo sono stati presentati ad un ristretto numero di distributori e dettaglianti e tutti si sono dimostratimolto interessati a distribuire i prodotti della società.

Case Case studystudy

100

Business Plan

5. Previsioni di VenditaE’ la sintesi del Piano Marketing. Partendo dal Mercato di riferimento, attraverso l’analisi della concorrenza, la messa a punto di una strategia di Marketing (eventualmente sostenuta da appropriate indagini di mercato) giunge agli obiettivi di vendita.

Il piano di marketingIl piano di marketing

Totale

Linea F

……

Linea B

Linea A

TotaleDic…FebGenProdotti

Le previsioni sono anche il frutto di considerazioni sui trend storici di vendita,stagionalità e ciclicità.

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101

Business Plan

5. Previsioni di VenditaQuesto è il fatturato previsto per i prossimi 5 anni dalla Buon Cibo

5.6614.0222.6531.5201.216Totale

3.3562.3611.550881705Linea età1-3 anni

2.3051.6611.103639511Linea età6-12 mesi

54321Euro/000

Case Case studystudy

102

Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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Business Plan

Il Piano Operativo costituisce la modalità con cui un’impresa intende realizzare i propri prodotti o fornire i propri servizi.

Comprende:Le scelte di localizzazione della sede produttiva e delle sedi di distribuzioneLo sviluppo del prodotto inteso come attività svolte per continuare a mantenere la propria competitivitàLa produzione, illustrando i vari processi produttivi, lo stabilimento, le attrezzature, gli impianti, il controllo della qualità e fattori critici come la capacità produttiva.L’ assistenza tecnica, è importante per produzioni ad alto contenuto tecnologico.

Il piano operativoIl piano operativo

104

Business Plan Il piano operativoIl piano operativo

Fustellatura del teso stampato

Formazione cartone ondulato e accoppiatura con cartoncino teso stampato

Fustellatura dell’accoppiato stampato

Piegatura e incollatura

Pallettizazione

MAGAZZINO

SPEDIZIONE

Stampa cartoncino tesoEsempio

di processo produttivo

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Business Plan Case Case studystudy

Sviluppo del Prodotto: la Buon Cibo ha dedicato molto tempo ed energie alla Ricerca e Sviluppo dei propri prodotti. Tutti i prodotti sono stati sottoposti ad approfondite verifiche per quanto riguarda il sapore, il valore nutritivo e la genuinità. Le formule sono state ripetutamente modificate per raggiungere il miglior risultato possibile. Sono inoltre allo studio svariati altri prodotti che verranno messi a punto entro il primo anno di attività dell’impresa. Mentre sono ancora in fase di ricerca alcune produzioni relative a merendine e cibi congelati precotti.

Produzione: è uno degli aspetti più innovativi introdotti dalla Buon Cibo. La società manterrà presso di sé la produzione delle miscele di base, mentre esternalizzerà la produzione vera e propria. L’azienda prescelta sarà in grado di garantire la produzione almeno per i primi step di sviluppo ad un costo ritenuto corretto tenuto conto degli alti standard qualitativi richiesti. E’ già stata individuata la sede da prendere in affitto per avviare la produzione delle miscele. Purtroppo le tecniche specifiche impiegate nel processo di fabbricazione sono esclusive ma non brevettabili: le aziende appaltatrici avranno comunque l’obbligo della riservatezza.

106

Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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Business Plan L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

L’ORGANIZZAZIONE

Il Business Plan deve trattare i seguenti punti:

il management della società (skill ed expertise disponibili o acquisibili, CV,…);

l’organigramma, con la definizione precisa di ruoli e responsabilità gestionali;

il piano di selezione, addestramento e motivazione, ossia come la cultura aziendale intenda agire per avvicinarsi ai bisogni e le aspettative del suo personale interno e dei collaboratori (es. piano degli incentivi).

108

Business Plan

CdA

R&S

Marketing & Vendite Produzione AmministrazioneFinanza & Controllo

Case Case studystudy

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55

109

Business Plan

LA STRUTTURA

forma giuridica, avendo cura di esplicitare gli accordi

sottoscritti dai soci (in genere vincolanti per un certo

periodo di tempo), i riflessi fiscali, amministrativi e legali;

Accordi esterni, joint venture, accordi commerciali, …;

Licenze, concessioni e autorizzazioni.

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

110

Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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111

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

IL FINANCIAL PLANNINGPrima di cominciare facciamo un veloce ripasso.

• Il Conto economico

• Lo Stato Patrimoniale

• Il Flusso di Cassa

Costituiscono, insieme con la Relazione sulla Gestione, il Bilancio di un’impresa.Il contenuto informativo di un Bilancio è il frutto di un compromesso fra l’esigen-za di trasparenza richiesta da Codice Civile e la riservatezza di informazionistrategiche la cui conoscenza potrebbe avvantaggiare la concorrenza.

112

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Il Conto EconomicoCalcola il Risultato Economico di periodo

Ricavi Costi

VenditeProventi vari

Salari e stipendiAcquisti di materiePubblicitàAffitti

AmmortamentiOneri finanziariImposte

Risultato Netto

Misura e disegna la variazione di ricchezza tra due momenti, mettendo a confrontoi Ricavi di periodo con i Costi di periodo (principio della competenza).

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113

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Il Conto EconomicoEsempio

Ricavi Costi

Fatturato Italia 750Fatturato Estero 250Proventi vari 50

Totale Ricavi 1.050

Salari e stipendi 450Acquisti di materie 200Pubblicità 50Affitti 150

Ammortamenti 60Oneri finanziari 20Imposte 45Totale Costi 975

Risultato Netto 75

114

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Il Conto Economico scalareIl Conto economico scalare ha lo scopo di individuare il contributo che ciascuna areadi impresa dà alla redditività complessiva.

Ricavi (A)Costi del personaleAcquisti di materiePubblicitàAffitti

Totale Costi Operativi (B)Margine Operativo Lordo (C=A-B)

Ammortamenti (D)Risultato Operativo (E=C-D)

Oneri finanziariProventi/Oneri straordinariImposte

Risultato Netto (E-F)

F

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115

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Il Conto Economico scalareEsempio

Ricavi (A) 1.050Costi del personale 450Acquisti di materie 200Pubblicità 50Affitti 150

Totale Costi Operativi (B) 850Margine Operativo Lordo (C=A-B) 200

Ammortamenti (D) 60Risultato Operativo (E=C-D) 140

Oneri finanziari 20Proventi/Oneri straordinari 0Imposte 45

Risultato Netto (E-F) 75F

116

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Italia: Redditività delle società industriali quotate

2002 2003 2004

56.315

60.487

67.424

2.544

9.630

13.343

Margine Operativo Lordo

Risultato Netto

Milioni di Euro Fonte: Sole 24 Ore, Datastream

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117

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Relazione tra Conto Economico e Stato PatrimonialeLa variazione di ricchezza (il reddito prodotto) in un dato periodo di tempo puòessere determinata confrontando lo Stato Patrimoniale di inizio periodo (ricchezzainiziale) con lo Stato Patrimoniale di fine periodo (ricchezza finale).

StatoPatrimoniale

iniziale

StatoPatrimoniale

finale

Conto Economico

tT0 T1

118

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Lo Stato PatrimonialeRappresenta la contrapposizione tra Attività e Passività dell’impresa in un certoistante. Nasce dall’inventario fatto in quell’istante.

Attività Passività

Immobilizzazioni TecnicheNette

Magazzino

Partecipazioni

Cassa

Crediti verso Clienti

Debiti verso Fornitori

Debiti finanziari

Fondo TFR

Capitale SocialeRiserveRisultato Netto

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119

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Lo Stato Patrimoniale riclassificatoVede lo Stato Patrimoniale riaggregato secondo la liquidabilità temporale deglielementi che lo compongono.

Impieghi (Capitale Investito) Fonti (Capitale acquisito)

Capitale FissoImmobilizzazioni TecnicheNettePartecipazioni

Capitale CircolanteMagazzinoCassaCrediti verso Clienti

Capitale ProprioCapitale SocialeRiserveRisultato Netto

Debiti a lungo TermineDebiti finanziari (Mutui) Fondo TFR

Debiti a breve termineDebiti verso FornitoriDebiti finanziari (C/C)

Grado di liquidibilità

120

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Lo Stato Patrimoniale riclassificato: esempioA l A l Variazion i

31/12/2004 31/12/2003(M ig lia ia d i euro) (a) (b ) (a-b )

A Im m obilizzazion i N ette

Im m obilizzazion i im m ateria li 505 1.959 (1.454)Im m obilizzazion i m ateria li 227 629 (402)Im m obilizzazion i finanzia rie 394 424 (30)

1.126 3.012 (1 .886)

B Capita le d i eserciz ioR im anenze d i m agazzino 252 (252)Cred iti com m ercia li netti 18.695 21.423 (2.728)A ltre a ttiv ita ' 6 .413 7.627 (1.214)Deb iti com m ercia li (3 .015) (2.530) (485)Trattam ento d i fine rapporto subord inato (1.612) (2.375) 763A ltre passiv ita ' (3 .450) (3.652) 202Fond i per risch i ed oneri (15) (864) 849

17.016 19.881 (2 .865)

C Capita le investito netto 18 .142 22.893 (4 .751)Coperto da:

D P atrim onio nettoCap ita le socia le 3.574 3.574R iserve e risu lta ti a nuovo (348) 2.982 (3.330)U tile (perd ita) de ll'eserciz io 321 (3.331) 3.652

3.547 3.225 322

E Indebitam ento finanziario nettoa m edio/lungo term ine 5 .571 0 5.571

F Indebitam ento finanziario netto (d ispon ib ilità)a breve term ineDeb iti finanzia ri a breve 8.972 19.634 (10.662)D ispon ib ilita ' e cred iti finanzia ri a breve (2) (1) (1)Rate i e risconti d i natura finanzia ria , netti 54 35 19

9.024 19.668 (10 .644)Indebitam ento finanziario netto(d isponib ilità) tota le 14 .595 19.668 (5 .073)

G Tota le copertura finanziaria netta 18 .142 22.893 (4 .751)

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121

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Il Cash-FlowRappresenta il flusso di liquidità generato dalla gestione in un certo periodo ditempo. Nell’ipotesi (irreale) in cui i ricavi fossero incassati immediatamente edi costi e gli investimenti pagati al momento del sostenimento il calcolo sarebbe:

Cash-Flow = Utile Netto + Ammortamenti - Investimenti

In realtà sia gli incassi sia gli esborsi sono differiti rispetto al momento in cui avviene la prestazione (che corrisponde al momento della fatturazione). Il differimento varianormalmente da 30 gg a 120 gg.

Cash-Flow = Incassi del periodo-Esborsi del periodo

122

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Cash Flow (ipotesi incasso ed esborso immediato)

Ricavi (A) 1.050Costi del personale 450Acquisti di materie 200Pubblicità 50Affitti 150

Totale Costi Operativi (B) 850Margine Operativo Lordo (C=A-B) 200

Ammortamenti (D) 60Risultato Operativo (E=C-D) 140

Oneri finanziari 20Proventi/Oneri straordinari 0Imposte 45

Risultato Netto (E-F) 75F

Nell’ipotesi di investimenti pari a 50 avremo:

Cash-Flow = Utile Netto + Ammortamenti - Investimenti

Cash-Flow = 75 + 60 – 50 = 85

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123

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Piano economico prospettico

Stato patrimoniale prospettico

Cash flow prospettico

Indicatori di performance

L’analisi coerente economica, patrimoniale e finanziaria

IL FINANCIAL PLANNING

… condivisa con le aree di responsabilità coinvolte.

La credibilità del Financial Planning dipende dal livello di condivisione

124

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Identificazione delle variabili di scenario influenti sui driver di valore (domanda complessiva, market share, fattori esogeni incidenti sui costi/ricavi, ecc.)

Scelta dell’arco temporale di riferimento

Definizione dei driver di ricavi

Costruzione della struttura di costo “operativa”

Definizione della correlazione ricavi/costi operativi

STEPS OPERATIVI

continua

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125

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Quantificazione delle risorse umane interne ed esterne

Realizzazione del piano degli investimenti (impatto finanziario ed

economico)

Valorizzazione dell’impatto finanziario della gestione operativa (CCN)

Identificazione della struttura finanziaria in funzione dei flussi generati

Identificazione e quantificazione eventi “non ordinari”

Quantificazione carico fiscale

STEPS OPERATIVI

126

Business Plan Il Financial PlanningIl Financial Planning

Gli step operativi devono consentire la costruzione di un modello

“flessibile” (Financial Planning)

in grado di “reagire” al variare delle assunzioni di natura economica,

patrimoniale e finanziaria

al fine di:

Verificare il rispetto di eventuali vincoli iniziali

Valutare l’impatto economico/finanziario di differenti scenari

Verificare la sostenibilità/economicità del piano

Scegliere la struttura finanziaria ottimale, valutando specifiche

opportunità (project financing, leggi agevolative, ecc.)

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127

Business Plan Case Case studystudy: ripartizione fatturato: ripartizione fatturato

Quantità Prezzo Quantità Prezzo Quantità Prezzo Quantità Prezzo Quantità PrezzoProdotti 6/12 mesi

Pasti completi 30.000 3,0 36.600 3,1 62.220 3,2 90.086 3,3 121.616 3,4 Carni 42.000 2,5 51.240 2,6 87.108 2,6 128.920 2,7 174.042 2,8 Verdure 52.000 1,8 63.440 1,9 107.848 1,9 156.000 2,0 210.600 2,0 Dessert 33.000 1,7 40.260 1,7 68.442 1,8 101.294 1,9 136.747 1,9 Frutta 65.000 1,5 79.300 1,5 128.500 1,6 190.180 1,6 254.500 1,7 Biscotti 36.000 1,9 43.000 2,0 71.000 2,0 101.000 2,1 136.350 2,1

Fatturato

Prodotti 3/5 anni

Pasti completi 29.540 4,0 36.039 4,1 62.347 4,2 92.585 4,4 127.768 4,5 Carni 52.500 2,9 64.050 3,0 110.807 3,1 164.548 3,2 227.076 3,3 Verdure 69.000 1,9 84.180 2,0 145.631 2,0 216.263 2,1 298.442 2,1 Dessert 52.500 1,8 64.050 1,9 110.807 1,9 164.548 2,0 227.076 2,0 Frutta 69.000 1,9 84.180 2,0 143.000 2,0 210.000 2,1 289.800 2,1 Biscotti 37.250 2,1 43.200 2,2 70.000 2,2 100.800 2,3 139.104 2,4

Fatturato

Fatturato Totale

2005 2006 2007 2008 2009

510.600

705.335

639.198 1.102.830 1.660.693 2.305.414

880.612 1.550.307 2.361.480 3.356.607

1.215.935 1.519.811 2.653.137 4.022.173 5.662.022

128

Business Plan Case Case studystudy: : driverdriver del fatturatodel fatturato

0

1

2

3

4

5

2006 2007 2008 2009

Crescita del Mercato

0,981

1,021,041,061,081,1

1,121,14

2006 2007 2008 2009

Crescita dei Prezzi%

Volte

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65

129

Business Plan Case Case studystudy: struttura costi organico: struttura costi organico

Numero Costo Numero Costo Numero Costo Numero Costo Numero Costo

Presidente e AD 1 105.000 1 108.045 1 111.070,3 1 114.513,4 1 117.948,8 Controller 1 60.000 1 61.740 1 63.468,7 1 65.436,3 1 67.399,3 Respons. R&D 1 85.000 1 87.465 1 89.914,0 1 92.611,4 1 95.389,8 Respons. Marketing 1 92.000 1 94.668 1 97.318,7 1 100.335,6 1 103.345,7 Resp. Produzione 1 80.000 1 82.320 1 84.625,0 1 87.248,3 1 89.865,8 Impiegati+Operai 10 40.000 13 41.160 15 42.312,5 18 43.624,2 20 44.932,9 Segretarie 2 35.000 2 36.015 3 37.023,4 3 38.171,1 4 39.316,3 Costo complessivo

Numero occupati 17 20 23 26 29

2009

892.000 969.318 1.081.084 1.245.380 1.372.607

2005 2006 2007 2008

Driver: quantità prodotte/vendute ed inflazione

130

Business Plan Case Case studystudy: costi di produzione: costi di produzione

EsterniQuantità Costo Quantità Costo Quantità Costo Quantità Costo Quantità Costo

Prodotti 6/12 mesi

Pasti completi 30.000 0,8 36.600 0,8 62.220 0,8 90.086 0,8 121.616 0,8 Carni 42.000 0,6 51.240 0,6 87.108 0,7 128.920 0,7 174.042 0,7 Verdure 52.000 0,5 63.440 0,5 107.848 0,5 156.000 0,5 210.600 0,5 Dessert 33.000 0,4 40.260 0,4 68.442 0,4 101.294 0,5 136.747 0,5 Frutta 65.000 0,4 79.300 0,4 128.500 0,4 190.180 0,4 254.500 0,4 Biscotti 36.000 0,5 43.000 0,5 71.000 0,5 101.000 0,5 136.350 0,5

Costo complessivo

Prodotti 3/5 anni

Pasti completi 29.540 1,0 36.039 1,0 62.347 1,1 92.585 1,1 127.768 1,1 Carni 52.500 0,7 64.050 0,7 110.807 0,8 164.548 0,8 227.076 0,8 Verdure 69.000 0,5 84.180 0,5 145.631 0,5 216.263 0,5 298.442 0,5 Dessert 52.500 0,5 64.050 0,5 110.807 0,5 164.548 0,5 227.076 0,5 Frutta 69.000 0,5 84.180 0,5 143.000 0,5 210.000 0,5 289.800 0,5 Biscotti 37.250 0,5 43.200 0,5 70.000 0,6 100.800 0,6 139.104 0,6

Costo Complessivo

Costi di produzione esterni

Costi per miscele

2009

127.650 159.800 275.708 415.173 576.354

2005 2006 2007 2008

839.152

303.984 379.953 663.284 1.005.543 1.415.505

176.334 220.153 387.577 590.370

283.101 60.797 75.991 132.657 201.109

Driver quantità vendute ed inflazione

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Business Plan Case Case studystudy: altri costi operativi: altri costi operativi

Costi di Marketing

2005 2006 2007 2008 2009

Prodotti promozionali 90.000 Ideazione delle confezioni 55.000 Attività test mercato 18.000 Pianificazione 75.000 Ricerche di mercato 35.000 Pubblicità 90.000 Varie 11.000

374.000 227.972 397.971 603.326 849.303

Dopo lo sforzo iniziale il costo sarà parametrizzato sul fatturato (15%)

I principali driver sono il numero di occupati ed il volume del fatturato

Altri Costi Operativi

2005 2006 2007 2008 2009

Affitti 50.000 52.000 65.000 80.000 80.000 Trasferte 20.000 23.529 27.059 30.588 34.578 Comunicazioni 12.000 12.100 12.250 12.378 13.050 Consulenze e Prest. Prof. 35.000 55.000 62.000 64.000 72.000 Varie 44.600 48.466 54.054 62.269 68.630

132

Business Plan Case Case studystudy: il Capitale Circolante Netto: il Capitale Circolante Netto

2005 2006 2007 2008 2009

CREDITI COMMERCIALI 202.656 253.302 442.189 670.362 943.670 DEBITI COMMERCIALI 187.397 150.085 250.012 367.552 488.786 Fabbisogno per Circolante 15.259 103.217 192.177 302.810 454.884

Giorni di incasso Clienti: 60Giorni di pagamento Fornitori: 60

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133

Business Plan Case Case studystudy: Investimenti ed Ammortamenti: Investimenti ed Ammortamenti

Investimenti 2005 2006 2007 2008 2009Sistema Informativo 34.000 6.000 6.150 6.300 6.450 Miscelatori 150.000 - 50.000 100.000 60.000 Arredi 15.000 4.500 4.650 4.800 5.100 Altri cespiti 25.000 15.000 25.000 35.000 45.000 Totale Investimenti 224.000 25.500 85.800 146.100 116.550 Radiazioni - - - - - Immobilizzazioni Tecniche (A) 224.000 249.500 335.300 481.400 597.950

Vita media Investimenti 5 anni

Ammortamenti annuali 44.800 49.900 67.060 96.280 119.590 Fondo Ammortamento (B) 44.800 94.700 161.760 258.040 377.630

Imm. Tecniche Nette (A-B) 179.200 154.800 173.540 223.360 220.320

134

Business Plan

Piano economico prospettico

Case Case studystudy

2005 2006 2007 2008 2009

Fatturato (A) 1.215.935 1.519.811 2.653.137 4.022.173 5.662.022

Costo del Personale 892.000 969.318 1.081.084 1.245.380 1.372.607 Costi Marketing 374.000 227.972 397.971 603.326 849.303 Costi di Produzione esterni 303.984 379.953 663.284 1.005.543 1.415.505 Costi materie prime 60.797 75.991 132.657 201.109 283.101 Affitti 50.000 52.000 65.000 80.000 80.000 Trasferte 20.000 23.529 27.059 30.588 34.578 Comunicazioni 12.000 12.100 12.250 12.378 13.050 Consulenze e Prest. Prof. 35.000 55.000 62.000 64.000 72.000 Varie 44.600 48.466 54.054 62.269 68.630

Totale Costi Operativi (B) 1.792.381 1.844.328 2.495.358 3.304.593 4.188.775

Margine Operativo Lordo (A-B) -576.446 -324.517 157.778 717.580 1.473.246

Ammortamenti 44.800 49.900 67.060 96.280 119.590

Risultato Operativo -621.246 -374.417 90.718 621.300 1.353.656

Oneri Finanziari 18.388- 7.047- 3.497 5.873- 37.618-

Risultato Ante Imposte -602.858 -367.371 87.221 627.173 1.391.274

Imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120

Risultato Netto -616.269 -394.775 58.438 420.206 932.154

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68

135

Business Plan

Calcolo del fabbisogno finanziario

Case Case studystudy

2005 2006 2007 2008 2009

Cassa Iniziale 0 -749.180 -1.140.630 -1.115.297 -769.613

IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionisti - Da Interessi attivi 18.388 7.047 - 5.873 37.618

Totale Incassi (A) 1.031.667 1.476.211 2.464.249 3.799.873 5.426.331

EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessi - - 3.497 - - Per imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120

Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.438.917 3.454.189 4.548.502

Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 749.180- 391.450- 25.333 345.684 877.830

Cassa Finale -749.180 -1.140.630 -1.115.297 -769.613 108.217

136

Business Plan

Stato patrimoniale prospettico

Case Case studystudy

2005 2006 2007 2008 2009

FABBISOGNI

IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI 224.000 249.500 335.300 481.400 597.950 FONDO AMMORTAMENTO 44.800 94.700 161.760 258.040 377.630 IMMOBILIZZAZIONI MATERIALI NETTE (A) 179.200 154.800 173.540 223.360 220.320

CREDITI COMMERCIALI 202.656 253.302 442.189 670.362 943.670 DEBITI COMMERCIALI 187.397 150.085 250.012 367.552 488.786 CAPITALE CIRCOLANTE (B) 15.259 103.217 192.177 302.810 454.884

CAPITALE INVESTITO (C=A+B) 194.459 258.017 365.717 526.170 675.204

FONDO TFR (D) 61.548 128.431 203.026 288.957 383.667

TOTALE FABBISOGNO NETTO (C-D) 132.911 129.586 162.691 237.213 291.537

COPERTURE

CAPITALE SOCIALE 450.000 450.000 450.000 450.000 450.000 ALTRE RISERVE 650.000 650.000 650.000 650.000 650.000 UTILE (PERDITA) PORTATA A NUOVO -616.269 -1.011.044 -952.606 -532.400UTILE (PERDITA) D'ESERCIZIO (*) -616.269 -394.775 58.438 420.206 932.154

CAPITALE NETTO (E) 483.731 88.956 147.394 567.600 1.499.754

DEBITI FINANZIARI A MEDIO/LUNGODEBITI FINANZIARI A BREVE 350.820- 40.630 15.297 330.387- 1.208.217-

INDEBITAMENTO FINANZIARIO NETTO (F) 350.820- 40.630 15.297 330.387- 1.208.217-

TOTALE COPERTURA NETTA (E+F) 132.911 129.586 162.691 237.213 291.537

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69

137

Business Plan

Cash flow prospettico

Case Case studystudy

2005 2006 2007 2008 2009

Cassa Iniziale 0 350.820 -40.630 -15.297 330.387

IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionisti 1.100.000 Da Interessi attivi 18.388 7.047 - 5.873 37.618

Totale Incassi (A) 2.131.667 1.476.211 2.464.249 3.799.873 5.426.331

EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessi - - 3.497 - - Per imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120

Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.438.917 3.454.189 4.548.502

Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 350.820 391.450- 25.333 345.684 877.830

Cassa Finale 350.820 -40.630 -15.297 330.387 1.208.217

138

Business Plan

Indicatori di indebitamentodebt ratio totale Indebit. / Cap. Investitodebt equity ratio totale Indebit. / Cap. Nettolong term debt ratio Pass. Consolidate / Cap. Investito

Indicatori di redditivitàRoi Reddito operativo / Cap. InvestitoRoe Reddito netto / Cap. proprio

Indicatori di performance

Il Financial PlanningIl Financial Planning

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70

139

Business Plan

ROE2002 2003 2004 2005 2006

5% 3% 1% 2% 2%

ROI Inc. non caratt Ind. Di indebitamento2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200616% 17% 18% 17% 17% 7% 3% 1% 2% 3% 4,8 6,0 6,5 5,0 4,6

ROS Tasso di rotazione2002 2003 2004 2005 2006 2002 2003 2004 2005 200630% 29% 27% 26% 25% 0,5 0,6 0,7 0,6 0,7

Correlazione tra indicatori di performance:

la struttura ad albero

Case Case studystudy

140

Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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71

141

Business Plan

In un’ottica di analisi sia

INTERNA (per la verifica della sostenibilità economica delle scelte operate) che ESTERNA (per un giudizio sui valori attesi di ritorno economico)

è importante determinare il break-even operativo, ossia

il punto di pareggio tra costi totali e ricavi totali

Q* = Cf / (Pr - Cv)

Il break Il break eveneven operativooperativo

142

Business Plan

Costi

e

Ricavi

Quantità prodotte

Costi Variabili

Ricavi

Costi Fissi

Area di perdita

Area di utile

1.000 2.000 3.000 4.000 5.000 6.000

Il break Il break eveneven operativooperativo

BEP

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72

143

Business Plan Case Case StudyStudy :Break :Break eveneven analysis analysis

Quantità 194.618 389.237 583.855 778.477 973.091 1.167.710

Costi fissi 1.766.477 1.766.477 1.766.477 1.766.477 1.766.477 1.766.477

Costi variabili 132.657 265.314 397.971 530.630 663.284 795.941

Costi totali 1.899.134 2.031.791 2.164.448 2.297.108 2.429.762 2.562.418

Ricavi 442.189 884.379 1.326.568 1.768.767 2.210.947 2.653.137

Calcolo Break-even Anno di riferimento 2007

Costo del Personale 1.081.084 Costi Marketing 397.971 Affitti 65.000 Trasferte 27.059 Comunicazioni 12.250 Consulenze e Prest. Prof. 62.000 Varie 54.054 Ammortamenti 67.060

Costi fissi 1.766.477

Costi di Produzione esterni 663.284 Costi materie prime 132.657

Costi variabili 795.941

Quantità prodotta 1.167.710 Prezzo medio 2,27 Costi variabili per confezione 0,68 Q=1.766.477/(2,27-0,68)=1.111.000

144

Business Plan Case Case StudyStudy :Break :Break eveneven analysis analysis

3.0

1,5

0

Mil. di Euro

Quantità prodotte (milioni) 0,6

1,2

BEP

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73

145

Business Plan

alcune considerazioni:

La capacità teorica va confrontata con le stime di vendita e la capacità effettiva;

La ripartizione tra costi fissi e costi variabili deve essere attendibile

Trade-off tra attendibilità/significatività dei dati (costi semi-variabili) e contenuto informativo dell’analisi

Il break Il break eveneven operativooperativo

146

Business Plan

L’ANALISI DI SENSITIVITÀ

tecnica manageriale che cerca di individuare le variabili critiche alla performance reddituale o finanziaria di un progetto.

STRUMENTO: costruire più scenari economiciassegnando a queste variabili valori di massima e di minima al fine di verificare lo scostamento nella performance imprenditoriale indotta da tali cambiamenti.

OBIETTIVO: valutare la sensibilità del business al variare di alcune ipotesi di calcolo, e dunque, indirettamente, l’attendibilità (o rischiosità) dei risultati economico-finanziari esposti.

SensitivitySensitivity AnalysisAnalysis

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74

147

Business Plan

IPOTESI BASEIPOTESI BASE

VENDITE –20%VENDITE –20%

VENDITE +20%VENDITE +20%

SensitivitySensitivity Analysis Analysis Case Case StudyStudy

2005 2006 2007 2008 2009Fatturato 1.215.935 1.519.811 2.653.137 4.022.173 5.662.022Risultato Operativo -621.246 -374.417 90.718 621.300 1.353.656Risultato Netto -616.269 -394.775 58.438 420.206 932.154Debiti Finanziari 350.820- 40.630 15.297 330.387- 1.208.217- Capitale Netto 483.731 88.956 147.394 567.600 1.499.754

2005 2006 2007 2008 2009Fatturato 972.748 1.215.848 2.122.510 3.217.738 4.529.617Risultato Operativo -791.476 -541.597 -201.127 178.861 730.834Risultato Netto -779.265 -554.849 -244.872 123.772 514.863Debiti Finanziari 216.196- 335.836 593.037 518.688 28.085 Capitale Netto 320.735 -234.114 -478.986 -355.214 159.648

2005 2006 2007 2008 2009Fatturato 1.459.122 1.823.773 3.183.764 4.826.607 6.794.426Risultato Operativo -451.015 -207.238 382.563 1.063.739 1.976.479Risultato Netto -453.273 -234.701 253.974 716.640 1.349.445Debiti Finanziari 485.444- 254.577- 454.668- 1.071.688- 2.336.744- Capitale Netto 646.727 412.026 666.001 1.382.641 2.732.085

148

Business Plan

Alcuni limiti:

• fornisce risultati ambigui

• complessità delle previsioni

• correlatività delle variabili fondamentali

SensitivitySensitivity AnalysisAnalysis

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149

Business Plan Un esempio di Conto EconomicoUn esempio di Conto Economico

150

Business Plan Un esempio di Stato PatrimonialeUn esempio di Stato Patrimoniale

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151

Business Plan Un esempio di Stato PatrimonialeUn esempio di Stato Patrimoniale

152

Business Plan

Executive Executive summarysummaryFinalità del Business PlanFinalità del Business Plan

I destinatari e la Business IdeaI destinatari e la Business Idea

Le aree di analisiLe aree di analisi

Il piano di marketingIl piano di marketing

Il piano operativoIl piano operativo

L’organizzazione e la strutturaL’organizzazione e la struttura

Il Financial PlanningIl Financial Planning

Break even e Break even e SensitivitySensitivity analisysanalisys

La valutazione del progetto imprenditorialeLa valutazione del progetto imprenditoriale

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77

153

Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

Il Business Plan a supporto di:

a) Valutazione di nuovi progetti

b) Determinazione del valore economico d’aziendaPer definire il valore di concambio in una operazione societariaPer valutare un’eventuale IPOPer misurare la performance aziendale (EVA)Per misurarsi con il valore di concorrenti quotati (Benchmarking)

154

Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

Tale valore è di competenza dei finanziatori dell’impresa

AZIONISTI ALTRI FINANZIATORI (obbligazionisti, banche)

VALORE DELL’EQUITY (EQUITY VALUE)

VALORE DEL DEBITO

IMPIEGHI (ATTIVO)

Impianti

Magazzino

Capitale Circolante

Partecipazioni

FONTI (PASSIVO)

Capitale di Soci

Debiti Finanziari

Firm Value: il valore del complesso aziendale

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155

Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

Firm Value: come si calcola

DISCOUNTED CASH FLOW: è il metodo principe a cui poi tutti gli altri fanno riferimento. Il valore di un’azienda è funzione di:

I cash-flow che generaLa loro dinamicaIl rischio associato alla generazione dei flussi

MULTIPLI: è assai veloce e permette di calcolare il valore dell’impresa sulla base del valore di altre imprese (delle stesse caratteristiche) già valutate. In sostanza il valore dell’azienda è un multiplo dei RICAVI, del MOL, del RISULTATO NETTO, …… .

156

Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

2 semplici concetti di matematica finanziaria

100 100 100 100

0 5 10,25 15,76

0

20

40

60

80

100

120

0 1 2 3

InteressiCapitale

Valore ad un anno n = Capitale x (1+i)n

100 x (1+0,05) = 100 x 1,1576 = 115,763

100

15,76

0

20

40

60

80

100

120Capitalizzazione Attualizzazione

Valore all’ anno 0 = Valore anno n / (1+i)n

115,76/(1+0,05) = 115,76/1,1576 = 1003

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157

Business Plan

Valore Attuale Netto

Metodo che determina il valore di un investimento attraverso la somma algebrica dei flussi finanziari in entrata e in uscita generati dall’investimento stesso. Flussi che vengono debitamente attualizzati al tasso di sconto o remunerazione i:

VAN = ∑ Flusso n / (1+i) n - C

C = costo dell’investimento iniziale (al tempo 0)

Progetti con un VAN positivo sono giudicati remunerativi.

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

158

Business Plan La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

0

20

40

60

80

100

120

0 1 2 3

Flusso dicassa nettoInvestimento

Flusso anno 1= 35/(1+0,05)^1= 33,33Flusso anno 2= 55/(1+0,05)^2= 49,89Flusso anno 3= 65/(1+0,05)^3= 56,15∑ dei Flussi = 139,37

VAN=139,37-100=39,37

VAN: un esempio limitato nel tempo

100

35

5565

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80

159

Business Plan

Prevedere i cash flowdisponibili

Stimare il tasso di sconto

Stimare il valore

terminale

Calcolare de interpretare i

risultati

Discounted Cash Flow (DCF)

DCF = ∑ Flusso n / (1+i) n + TV / (1+i) n

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

160

Business Plan

Prevedere i cash flowdisponibili

Definire le componenti dei cash flow disponibili

Sviluppare ipotesi per le previsioni e scenari

Calcolare e valutare le previsioni

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

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81

161

Business Plan

Prevedere i cash flowdisponibili

2005 2006 2007 2008 2009

IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionistiDa Interessi attivi

Totale Incassi (A) 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713

EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessiPer imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120

Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.435.419 3.454.189 4.548.502

Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 767.568- 398.496- 28.830 339.811 840.212

Case Case studystudy

162

Business Plan

Stimare il tasso di sconto

Sviluppare un rapporto di indebitamento obiettivo

Stimare il costo del debito

Stimare il costo dell’equity

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

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163

Business Plan

WACC: Weighted Average Cost of Capital

WACC = CE * E/(D+E) + CD * (1-Aliquota fiscale) * D/(D+E)

Struttura del Capitale

Costo del debito

Costo dell’Equity

Risk Free Rate + Beta * Equity Risk Premium

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

164

Business Plan

WACC: BETA

rend

imen

to

Beta = 0rm

r

tempo

rend

imen

to

Beta = 1rm

r

tempo

rend

imen

to

Beta > 1

rm

r

tempo

rend

imen

to

Beta < 1

rm

r

tempo

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

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165

Business Plan

WACC: Weighted Average Cost of Capital

WACC = CE * E/(D+E) + CD * (1-Aliquota fiscale) * D/(D+E)

Costo del debitoCosto dell’Equity

Risk Free Rate + Beta * Equity Risk Premium

Struttura del Capitale

4,0% + 1,1 * 5% = 9,5%

80% 7,0% * (1 – 35%) 20%*

WACC=8,5%

Case Case studystudy

166

Business Plan

Stimare il valore

terminale

Decidere l’orizzonte di previsione

Stimare i parametri

Tasso di crescita (g)

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

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167

Business Plan

Stimare il valore

terminale

Case Case studystudy

2009

IncassiDa Clienti per Vendite 5.388.713 Da Apporto azionistiDa Interessi attivi

Totale Incassi (A) 5.388.713

EsborsiPer Investimenti 121.475 Per il personale 1.277.897 Per altri costi operativi 2.690.009 Per interessiPer imposte 459.120

Totale Esborsi (B) 4.548.502

Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 840.212

Valore terminale= Flusso annuale normalizzato*(1+g)/(Wacc-g)

Valore terminale= 840.212*(1+4%)/(8,5%-4%)=19.375.172

168

Business Plan

Calcolare ed interpretare i

risultati

Sviluppare ed interpretare i risultati

Confrontare i risultati con il valore dei comparable

Utilizzare la sensitivity analysis per evidenziare i fattori e le variabili critiche

La valutazione dei progetti imprenditorialiLa valutazione dei progetti imprenditoriali

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169

Business Plan Case Case studystudy

2005 2006 2007 2008 2009 Terminal Value

IncassiDa Clienti per Vendite 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713 Da Apporto azionistiDa Interessi attivi

Totale Incassi (A) 1.013.279 1.469.165 2.464.249 3.794.000 5.388.713

EsborsiPer Investimenti 186.667 58.583 75.750 136.050 121.475 Per il personale 830.452 902.435 1.006.489 1.159.449 1.277.897 Per altri costi operativi 750.317 879.238 1.324.397 1.951.723 2.690.009 Per interessiPer imposte 13.411 27.404 28.783 206.967 459.120

Totale Esborsi (B) 1.780.847 1.867.661 2.435.419 3.454.189 4.548.502

Flusso di Cassa dell'anno (A-B) 767.568- 398.496- 28.830 339.811 840.212 19.375.172

V.A.N.= 11.649.734

Sviluppare ed interpretare i risultati (aiutandosi con l’analisi di Sensitività)

170

Business Plan Case Case studystudy

Confrontare i risultati con il valore dei comparable

Individuazione dei comparable

Scelta delle grandezze da prendere in considerazione

Effettuazione ed interpretazione del confronto

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Business Plan Case Case studystudy

Confrontare i risultati con il valore dei comparableIl comparable individuato è la Heinz statunitense di cui è stato preso in esame il valore dell’azione negli ultimi 3 mesi.

(Valori in $)Prezzo medio ponderato del periodo 37,43 Numero di azioni Heinz 374.000.000 Valore di Mercato dell'Equity 13.997.446.829Debiti Finanziari netti 3.974.000.000 Valore complessivo dell'azienda 17.971.446.829

Fatturato 2003 8.237.000.000

Valore complessivo/Fatturato 2,2 Volte

Con le dovute cautele e approssimazioni è possibile calcolare il multiplo anche perla Buon Cibo sul fatturato (che si suppone assestato) del 2009.

Valore della Buon Cibo: 11.649.734 Euro Fatturato 2009: 5.662.022 EuroMultiplo Valore/Fatturato: 2,06

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Business Plan EsameEsame

Domande •Elencate alcuni motivi per i quali viene costruito un Business PlanVedi slide 5•Quali sono le principali componenti di una corretta strategia di marketingSlide 73 e 87-97•Chi sono i destinatari del BP e di quali interessi sono portatori Slide 27-34•Quali sono i temi riferiti all’Organizzazione che un BP deve affrontareSlide 107-109•Quali sono le componenti del modello delle 5 forzeSlide 48-61•Che cos’è il Cash FlowSlide 111 121-123 137•Che cos’è la SWOT analysisSlide 65-71•Che cos’è il Break-evenSlide 141-145


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