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1 Corso di gestione dell’informazione aziendale Teoria Anno Accademico 2004/2005
1
Corso di gestione dell’informazione aziendale
Teoria
Anno Accademico 2004/2005
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Programma
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3
Operations Management
In questa Area vedremo:� Le strategie produttive (problemi di make or buy, di scelta
dell’ubicazione, di scelta della tecnologia…)� La pianificazione della produzione� Casi Aziendali: Un Caso di MPS� La programmazione della produzione� Il Controllo della produzione� La distinta base e i cicli di lavoro� I SISTEMI APS per la gestione della produzione� Casi Aziendali: Un caso di MRP
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Supply Chain Management
In questa Area vedremo:� Da Logistica a Supply Chain Management� Obiettivi e Principi� Il trade-off tra costi e livello di servizio� Il flusso fisico e delle informazioni� La Progettazione di un sistema logistico integrato� DSS nel Supply Chain Management
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E-Business
In questa Area vedremo:� Old e New Economy: cosa cambia� Il mercato in Italia e nel mondo� L’impatto sui processi operativi: la E-Chain� E-Procurement� E-Commerce� CRM: Customer Relationship Management� Case History: www.iovorrei.it
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Programma
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Strategie Produttive
Piano strategico aziendalePiano strategico aziendale
Piano strategico della produzione (piano di produzione a lungo termine)Piano strategico della produzione (piano di produzione a lungo termine)
Gestione della domanda (PV, OC)
Gestione della domanda (PV, OC) Gestione delle risorse (impianti, materiali, forza lavoro)Gestione delle risorse (impianti, materiali, forza lavoro)
Por
tafo
glio
ord
ini /
pre
visi
oni
Por
tafo
glio
ord
ini /
pre
visi
oni
Piano principale
Piano principale
Pianificazione materiali
Pianificazione materiali
Piano aggregato
Piano aggregato
Pianificazione capacità
Pianificazione capacità
Controllo priorità lavorazioni
Controllo capacità centri di lavoroB
reve
per
iodo
Med
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ngo
peri
odo
Priorità (materiali, ordini di lavoro) Capacità (forza lavoro, tempi macchina)
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Strategie Produttive: Obiettivi
� Definire in che modo produrre ciò che è stato definito dal marketing strategico
� Definire il mix dei processi produttivi da adottare
� Definire dimensione impianti, localizzazione, layout
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Occorre considerare i seguenti parametri:
� Qualità : sia quella intrinseca che quella percepita dal cliente
� Flessibilità : è un’indicazione del tempo necessario per adattarsi a una data variazione del programma produttivo
� Costi : per ridurre i costi può essere utile introdurre maggiore automazione ma occorre tenere conto degli investimenti iniziali
� Servizio : occorre rispondere al mercato velocemente riducendo i tempi di consegna (time to order).
Strategie Produttive: obiettivi (cont.)
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Dinamiche attuali nella gestione operativa
Mercati Esigenze Priorità competitive
� Cicli di vita dei prodotti più brevi
� Prodotti personalizzati
� Rapidi cambiamenti nella domanda
� Aumento incertezza
� Molte varianti
� Cambiamenti rapidi di progetto
� Piccoli lotti
� Cambiamenti dei volumi per prodotto
� Servizio, qualità, costi
Flessibilità con bassi costi
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Non più solo o prevalentemente l’utilizzazione efficiente delle risorse, ma anche la capacità di rispondere meglio alle esigenze dei clienti (qualità, costo, servizio)
Ricerca di vantaggi competitivi Nuova missione della produzione
Per essere più competitivi è necessario avere:
� prezzi (costi) bassi
� costruire maggiore valore per i clienti (differenziazione)
Dinamiche attuali nella gestione operativa (cont.)
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Dinamiche attuali nella gestione operativa
Oggi Domani
1 2
Produzione a “lotti”
1 2
Produzione a “flusso”
Lungo Lead Time Corto
Necessarie Scorte Ridotte a minimo
Alto Spazio Basso
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Dinamiche attuali nella gestione operativa
DOMANDA
PRODUZIONE
WIP
LEAD TIME
Situazione di partenza
Riduzione set up e lotti
Attaccoai vincoli
WIP
Sincronizzazione
GestioneLEAD TIME
JIT
WIP
LEAD TIME
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INDICE diPROGRAMMAZIONE
=Tempo Consegna accettato dal mercato (TC)
Tempo totale attraversamento del sistema produttivo (Lead Time)
=Σ (Tempi di progettazione,approvvigionamento,produzione e assemblaggio dei componenti, spedizione e consegna del prodotto)
Parametri di supporto alle decisioni
Si definisce GRADO di CERTEZZA la possibilità di predefinire COSA produrre (in termini di specifiche di prodotto) e QUANTO produrre (entità della domanda di ogni prodotto) prima del ricevimento degli ordini dei clienti.
Esso diminuisce all’aumentare del grado di personalizzazioni e del numero di varianti (a meno di un elevato grado di standardizzazione dei componenti e di modularizzazione dei prodotti); viceversa aumenta se, a parità di volume della domanda, aumenta il numero dei clienti (l’incertezza legata al singolo ordine si disperde nei confronti della domanda complessiva).
Il GRADO di CERTEZZA deve essere correlato con l’INDICE di PROGRAMMAZIONE che esprime la relazione esistente tra richieste del mercato e caratteristiche del sistema produttivo.
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Strategie Produttive
♦ PRODUZIONE per MAGAZZINO (Make To Stock - MTO)Il Tempo Consegna > Tempo Spedizione, produco su previsione i prodotti finiti (prodotti standard o a catalogo)
♦ ASSEMBLAGGIO su ORDINE (Assembly To Order - ATO)Assemblo su ordine moduli e componenti prodotti/acquistati in precedenza su base previsionale (prodotti personalizzati ottenuti tramite un elevato numero di configurazioni di prodotto finito derivante da un numero limitato di componenti /moduli predefiniti)
♦ PRODUZIONE su COMMESSA RIPETUTA (Make To Order - MTO)Attendo l’ordine prima di produrre e approvvigiono i materiali su previsione.In genere si tratta di prodotti ad alto valore di cui si conoscono in anticipo le caratteristiche ma si attende l’ordine per avere la certezza della quantità da produrre.
♦ PRODUZIONE su COMMESSA SINGOLA (Engineering To Order - ETO)L’azienda svolge l’attività di progettazione e produzione su ordine del cliente.IP
>=1
IP<1
16
Basso
Medio
Alto
Gra
do d
i Cer
tezz
a
Indice di Programmazione0 1
MTS
ATO
MTO
Diagonale di coerenza / efficienza
Area di
inefficienza
per le spinte del mercato
Le tendenze del mercato vanno verso:
• maggior personalizzazione prodotto• riduzione delivery time
RISPOSTE possibili:
• Ridurre il Lead Time per mantenere invariato l’indice di programmazione
• Modularizzazione e standardizzazione dei componenti spostando la personalizzazione alla fine del processo
MATRICE “Grado di Certezza / IP”
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APPROVVIGIONAMENTO MATERIALI
PRODUZIONEAPPROVVIGIONAMENTO MATERIALI
APPRONTAMENTO ORDINI
DISTRIBUZIONE FISICA
MP SL PFPUNTO
VENDITA
CONSEGNA AL CLIENTE
ACQUISTO MATERIE PRIME
RICEVIMENTO MERCI
VERSAMENTO PRODOTTO
FINITO
SPEDIZIONE
TEMPO AZIENDALE DI RISPOSTA AL MERCATO
MA IL MERCATO QUALE TEMPO DI RISPOSTA DESIDERA?
Il tempo di risposta al mercato
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TEMPO
CONSEGNA AL CLIENTE
TEMPO DI CONSEGNA
PRODUCTION TIME
PRODUCTION TIME
PULL
PUSH
• In un sistema PULL i materiali vengono tirati dentro la fabbrica dagli ordini presenti in portafoglio (P Time < D Time)
• In un sistema PUSH, invece, è necessario anticipare l’ingresso dei materiali in fabbrica e gli ordini di lavorazione perché il tempo di attraversamento è più lungo dell’orizzonte del portafoglio ordini.
Sistemi pull “puri” sono molto rari: prevalgono sistemi misti push-pull.
Sistemi push-pull
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� In un sistema PUSH si emette un programma di produzione per ciascun reparto dello stabilimento in funzione dei consumi previsti, delle scorte esistenti, di quelle desiderate e dei tempi necessari per le lavorazioni.
In caso di variazione del consumo devono essere modificati tutti i programmi di produzione (attività che richiede tempo) con il rischio di produrre ciò che non serve e non produrre ciò che serve.
Adatto a produzioni con grandissima varietà di prodotti molto differenziati.
� In un sistema PULL il reparto finale preleva dalle fasi a monte le parti necessarie per la lavorazione. I reparti a monte producono solo i pezzi prelevati dai reparti a valle per ripristinare dei livelli di scorta predefiniti.
Si tende ad eliminare tutto ciò che è superfluo e le informazioni relative ai fabbisogni si passano attraverso il kanban.
Adatto a produzioni ripetitive con programmi relativamente stabili.
Confronto tra i sistemi push e pull
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Le caratteristiche dei 2 metodi citati possono essere meglio comprese analizzando gli obiettivi sui quali ci si focalizza adottando l’uno o l’altro.
� Con una gestione di tipo “PUSH” il focus si pone su aspetti quali:
� Affidabilità delle previsioni
� Saturazione degli impianti e della manodopera
� Qualità e affidabilità dei fornitori
� Ottimizzazione del Lotto economico di produzione
� Con una gestione di tipo “PULL” ci si concentra su:
� Bilanciamento fra le varie stazioni (fasi)
� Ripristino di un livello di scorta prefissato
�Lotti piccoli di produzione
Confronto tra i sistemi push e pull (cont.)P
RO
GR
AM
MA
ZIO
NE
BIL
AN
CIA
ME
NTO
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REP. A REP. B
SCORTA
METODO A SPINTAProgramma di produzione rep.A = 14 pezzi (16 - 6 + 4)
PROBLEMA: Guasto nel rep. BConsumo / turno effettivo = 11 pezziScorta fine turno (14 + 6 - 11) = 9 pezzi
INEFFICIENZAScorte alte a fine turno (9 - 4) = 5 pezzi
Confronto tra i sistemi push e pull (es. 1)
DATIConsumo / turno previsto rep. B = 16 pezziScorta inizio turno = 6 pezziScorta sicurezza fine turno = 4 pezzi
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REP. A REP. B
SCORTA
METODO A TRAZIONELivello di scorta predefinito = 4 pezzi
PROBLEMA: Guasto nel rep. BConsumo / turno effettivo = 11 pezziProduzione rep. A (11 - 6 + 4) = 9 pezzi
EFFICIENZAIl sistema ha tarato la produzione del rep. A sulla base del consumo effettivo del rep. B mantenendo inalterato il livello di scorta desiderato.
Confronto tra i sistemi push e pull (es. 2)
DATIConsumo / turno previsto rep. B = 16 pezziScorta inizio turno = 6 pezziScorta sicurezza fine turno = 4 pezzi
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TEMPO
TEMPO DI CONSEGNA
PUSH PULL
LT APPROVVIGIONAMENTO
LT LAVORAZIONE
LT ASSEMBLAGGIO
LT SPEDIZIONE
MPSL
PF
AREA DEL RISCHIO• Affidabilità previsioni• Obsolescenza• Incertezza investimento
AREA DELLA CERTEZZA• Produzione del venduto• Sincronismo col mercato• Semplicità gestionale
Lead time e punto di disaccoppiamento “push-pull”
CONSEGNA AL CLIENTE
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Il modello produttivo
APPROVVIGIONAMENTO FABBRICAZIONE MONTAGGIOSERVIZIO RESO AL
MERCATO
QUALI PRODOTTI
Punto Stock Punto Stock
SU PREVISIONE
SU PREVISIONE/RIPRISTINO SCORTA
SU PREVISIONE/RIPRISTINO SCORTA
Lead-time di consegna
Lead-time di consegna
Lead-time di consegna
PRODOTTI FINITI
DAL PRONTO “TOP TEN”
SU ORDINE I PRODOTTI CLIENTE RIPETITIVI
SU ORDINE I PRODOTTI CLIENTE SPECIALI
SU ORDINE LECLIENTE COMMESSE
I MO
DE
LLI D
I GE
STI
ON
E
I MATERIALI
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PUSH PUSH PUSH
PULL PULL PULL
PUNTO DI DISACCOPPIAMENTO
P T
IME
D T
IME
P -
D
MOLTI COMPONENTI IN INGRESSO
(Cantiere navale)
POCHE MATERIE PRIME
(Cartiera)
MOLTI COMPONENTI IN INGRESSO
(Industria automobilistica)
POCHI TIPI DI PRODOTTI FINITI
MOLTI TIPI DI PRODOTTI FINITI
MOLTI TIPI DI PRODOTTI FINITI
Struttura Prodotto e Punto Di Disaccoppiamento
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Il Nuovo Modello Produttivo
Esecuzione
Assetto funzionaleStaff � STDLinea � esecuzione
Orizzonte determinatoOttimizzazione funzionaleLogica deterministica
Trend storici/obiettivi di funzione
Minimizzare gli scostamenti(vs standard tecnici/storici)
Prevenzione
Team istituzionali/interfunzionali responsabili della performance globale e della sua evoluzione
Sfida al limite (zero difetti, ecc.)Scambiabilità interfunzionaleRisposta adattativa
Orizzonte assoluto/obiettivi comuni/sintesi di gestione
Caccia agli sprechi(no V.A. per il Cliente finale)
Obiettivo principale
Riferimento
Logica operativa
Sistema organizzativo
Cultura degli operativi
Modello Occidentale Modello Giapponese
“ONE BEST WAY” “IMPARARE AD IMPARARE”
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I Principi Della Lean Manufacturing
1. Comprendere il valore dal punto di vista del cliente;
2. Identificare la “VALUE STREAM” (CATENA DEL VALORE dalle materie prime al cliente finale);
3. CREARE “FLUSSI” A VALORE AGGIUNTO (se possibile One Piece Flow, evitando il più possibile lotti e code);
4. PRODURRE SOLO CIÒ CHE È NECESSARIO (logica pull se possibile oppure push-pull);
5. TENDERE ALLA “PERFEZIONE” (produrre esattamente ciò che il cliente vuole, per quando lo vuole, ad un prezzo ragionevole e con il minimo spreco)
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I Principi Della Lean Manufacturing (cont.)
L’obiettivo finale verso cui tendere è:
ZERO SPRECHI
Particolare attenzione deve essere prestata ai
7 MUDA
Definiti da Taiichi Ohno
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Lo spreco è qualsiasi attività che
non aggiunge valore
al prodotto finale
I Principi Della Lean Manufacturing (cont.)
Stampaggio
Saldatura Saldatura Assemblaggio
Spedizione
460 pz/g
1/g1/set
Assemblaggio7 gg 2500 pz 1100 pz 2250 pz 700 pz 3500 pz
ciclo 5 sec ciclo 40 sec ciclo 20 sec ciclo 65 sec ciclo 50 sec
setup 1 h setup 15 min
setup 15 min
setup 5 min setup 0 min
uptime 90 % uptime 75 % uptime 100 %
uptime 100 %
uptime 100 %
Legenda: flusso materiali
flusso informazioni
Fornitore Clienti
Un esempio di Processo: dove sono gli sprechi?
31
7 TIPI DI SPRECHI:
1) per correzione2) per sovrapproduzione3) di processo4) di movimentazione5) per scorte6) di movimento inutile7) spreco per attesa
TIPIDI
SPRECHI
SPRECOPER ATTESA
SPRECOPER
CORREZIONE
SPRECO PERSOVRAPRODUZIONE
SPRECODI
MOVIMENTO
SPRECOPER
SCORTE
SPRECODI
MOVIMENTAZIONE
SPRECO DIPROCESSO
I Principi Della Lean Manufacturing (cont.)
Un esempio di Processo: prima …
Stampaggio Saldatura Saldatura Assemblaggio Spedizione
460 pz/g
1/g1/set
Assemblaggio7 gg 2500 pz 1100 pz 2250 pz 700 pz 3500 pz
ciclo 5 sec ciclo 40 sec ciclo 20 sec ciclo 65 sec ciclo 50 sec
setup 1 h setup 15 min setup 15 min setup 5 min setup 0 min
uptime 90 % uptime 75 % uptime 100 % uptime 100 % uptime 100 %
1 fax/sett
Previsioni a 1 mese
Previsioni a 2-3 mesi
ordini giornalieri
Pianificazione mrp
7 gg
5 sec
5,4 gg
40 sec
2,4 gg 4,9 gg 1,5 gg 7,6 gg
20 sec 65 sec 50 sec
Lead time = 28,8 gg
Processing time = 180 secLegenda: flusso materiali
flusso informazioni
Timeline
Piano di produzione settimanaleconsegna giornaliera
Fornitore Clienti
Un esempio di Processo: … e dopo
Stampaggio Cella di saldatura + Assemblaggio Spedizione
460 pz/g
1/g1/g
ciclo 55 sec
setup<10 min
setup 0 min
uptime 100 %
1 fax/sett
Previsioni a 1 mese
Previsioni a 2-3 mesi
ordini giornalieri
Pianificazione
2 gg
5 sec
1 gg
165 sec
2 gg
Lead time = 5 gg
Processing time = 170 sec
takt 60 sec
Consegne giornaliere
Legenda: flusso materiali
flusso informazioni
Timeline
Kanban
Kanban Kanban KanbanKanban
Supermarket Supermarket Supermarket
Fornitore Clienti
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Pianificazione, programmazione e controllo
Previsioni di vendita
Statusinventariale
Portafoglioordini clienti
Pianificazionedi massima
delle capacità
Piano aggregatodi
produzione
Pianoprincipale di
produzione MPS
IMPOSTAZIONE
Obiettivo
PIANIFICAZIONE
Distinte basie cicli
produttivi
Crp pianif. delle risorse di dettaglio
(verif. capacità prod.)
Piano settimanaledei materiali edelle capacità
MRP : pianificazione e tempificazione del fabbisogno
di materiali
SVILUPPO
Effettivo
PROGRAMMAZIONE
Monitoraggio econtrollo dellostato avanzam.
produzione
Rilascio ordinidi acquisto epiano delleconsegne
Rilascio ordiniin produzionee di c/lavoro
ESECUZIONE
CONTROLLO
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Pianificazione, programmazione e controllo
La pianificazione e la programmazione della produzione hanno l’obiettivo di fornire le risposte ai seguenti quesiti:
� quanto produrre?� di che prodotto?� su quale unità produttiva ?� In quale periodo?
minimizzando la funzione obiettivo scelta (per esempio: minimizzazione del costo totale del piano di produzione e massimizzazione dell’utilizzo delle risorse produttive).
Nella realtà la programmazione della produzione è spesso operata senza considerare criteri di ottimizzazione.
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Pianificazione, programmazione e controllo
Le fasi della pianificazione e programmazione della produzione
� Analisi e previsione della domanda
� Formulazione del Piano Strategico di Produzione
� Formulazione del Piano Aggregato di Produzione
� Formulazione dell’MPS o Piano Principale di Produzione
� Pianificazione dei fabbisogni ( MRP )
� Programmazione di dettaglio della produzione (scheduling e sequencing)
Tipicamente per affrontare problemi complessi come la gestione della produzione si usa un approccio di tipo gerarchico, che segmenta il problema complessivo in più sottoproblemi ognuno caratterizzato da un differente livello di dettaglio e di orizzonte temporale.
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Piano strategico aziendale
Il piano strategico aziendale è la guida per tutta l’azienda. Esso definisce il tipo di prodotti, il processo di marketing e di vendite, il tipo di mercato, il tipo di distribuzione, i metodi di finanziamento e il fabbisogno finanziario.
Dal piano strategico nascono 4 sottopiani:
� piano della ricerca & sviluppo: definisce quali nuovi prodotti e quali miglioramenti ai prodotti esistenti devono essere introdotti
� piano delle vendite e del marketing: si occupa della strategia dei prodotti, dei prezzi e del metodo di vendita
� piano finanziario:elabora il piano di finanziamento
� piano di produzione: si occupa del reperimento delle risorse necessarie al manufacturing
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Piano strategico della produzione
L’obiettivo è quello di formulare un budget di produzione per ogni unità produttiva (stabilimento/linea).
Il risultato è quindi un’indicazione di massima di “quanto” si dovrà produrre e di “quante” e quali “risorse” (manodopera, impianti, materie prime…) saranno presumibilmente necessarie.
Il periodo di riferimento è l’anno o più anni.
E’ a questo livello che si prendono decisioni di:
� integrazione verticale� nuovi siti produttivi� investimenti in innovazione tecnologica.
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Il piano aggregato di produzione
Trasformare le previsioni di vendita in impegni di capacità
produttiva
Output complessivo e famiglie produttive
Obiettivo
Oggetto
OrizzonteSolitamente 1 anno con dettaglio mensile.Spesso in concomitanza
con budget.
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Il piano aggregato (segue)
Compito del piano aggregato è quello di valutare il modo più efficiente per fare incontrare il mercato con la produzione; ciò significa tradurre gli ordini dei clienti e le previsioni di vendita in un piano di ciò che si intende realmente produrre, con un anticipo sufficiente a gestire tutte le risorse nel medio periodo:
Le variabili controllabili a disposizione della pianificazione aggregata sono:
Gestione della Manodopera:
� Modificare la forza lavoro (assunzioni, stagionali)� Straordinario e part-time
Gestione di materiali strategici
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Gestione della capacità produttiva
� La capacità produttiva viene fissata sul valore medio della domandaattesa e si lascia alle scorte il compito di assorbire le oscillazioni della domanda
� Mantengo la capacità produttiva a un livello fissato ma non vengono create scorte. Ciò significa che parte della domanda non verrà soddisfatta o lo sarà in ritardo (Back Orders)
� Si fa fronte alle differenze che di volta in volta si presentano ricorrendo o alla produzione di terzi o a leve di flessibilità interna (p.e. gestione manodopera)
� Investimenti in capacità produttiva.
L’orizzonte temporale tipico di un piano aggregato è l’anno; (è il valore minimo perché solo così è possibile tenere conto della stagionalità).
L’intervallo temporale (bucket) tipico con cui segmentare il piano può essere il mese.
Il piano aggregato (segue)
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Rough Cut Capacity Planning
Lo strumento utilizzato nel processo di simulazione è la RCCP (Rough Cut Capacity Planning), ossia la pianificazione di massima delle capacità.
Essa riceve in input il piano aggregato di produzione (per famiglia) e lo va a verificare su colli di bottiglia definiti a livello di capacità produttiva.
L’output di un’elaborazione RCCP sono una serie di istogrammi per famiglia/centro (solo quelli critici) in cui vengono evidenziati i sovra/sotto carichi e le grandezze su cui intervenire.
Capacità Massima
Capacità
Ordine 111Ordine 115
Ordine 117Ordine 106
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Previsioni di vendita
In presenza di un mercato turbolento e in continuo cambiamento
è impossibile creare un valido piano principale di produzione
senza un adeguato sistema previsionale.
Bisogna superare il concetto che “le previsioni non servono a niente perché tanto sono sempre sbagliate”; spesso sono tutto quello che abbiamo a disposizione e rappresentato pur sempre una base da cui partire.
L’affidabilità delle previsioni varia in funzione di:
� orizzonte temporale (è intuitivo che sono tanto meno precise quanto più sono a lungo termine)
� livello di aggregazione (sono più precise per famiglie di prodotti che per singolo codice).
44
Livello di Aggregazione:tempo e prodotto
500 AUTO
300200
UNO TIPO
UNOUNOTIPO
507030
BIANCHEROSSE VERDI
UNOTIPO
1520
BIANCHEROSSE
TETTUCCIO APRIBILESERSTERZO
PIANIFICAZIONE
PROGRAMMAZIONE
ALGMAMFG
LA
MG
MA
GF
MGLA
GFMA
8
MESI
15 auto la 2a
settimana di aprile
40 auto nei mesi
luglio/agosto
300 auto nei primi 4 mesi
500 auto nel periodo
gennaio/agosto
AG
GR
EG
AZI
ON
E D
I PR
OD
OTT
O
AGGREGAZIONE NEL TEMPO
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Aggregazione
Orizzonte temporale
� Livello di certezza =OTTIMO
� Contenuto di informazione = BASSO
� Livello di certezza =BASSO
� Contenuto di informazione = ELEVATO
� Livello di certezza =BUONO
� Contenuto di informazione = BASSO
� Livello di certezza =BUONO
� Contenuto di informazione = ELEVATO
Aggregazione tempo/prodotto : matrice
Breve Lungo
Bassa
Alta
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Master Production Schedule (MPS)
OBIETTIVO Definire un piano dettagliato di produzione in linea con quanto definito al livello superiore.
STRUTTURA Ha come dati da elaborare le grandezze riguardanti singoli codici PF (o gruppi funzionali).
DATI DI INPUT - Previsioni di vendita- Status inventariale- Piano di produzione- Il portafoglio ordini clienti
ORIZZONTE 1-6 mesi
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Il piano principale di produzione (segue)
E’ ottenuto disaggregando il piano aggregato lungo le dimensioni tempo e prodotto.
L’orizzonte minimo è l’insieme dei tempi necessari per l'approvvigionamento e la costruzione di un prodotto presumendo che non ci siano scorte di magazzino.
I numeri presenti nel Piano possono derivare da ordini dei clienti e/o previsioni. Sono molto rari i casi di aziende che hanno l’intero orizzonte del Piano basato su commesse dei clienti.
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Il piano principale di produzione (segue)
Leve per la gestione del piano principale di produzione (MPS)
� dimensionamento dei lotti di produzione
� variazione delle sequenze di produzione
� gestione delle priorità assegnate ai prodotti
� aggiustamenti marginali della capacità produttiva (ricorso a straordinari, subfornitura ecc…)
� anticipazione o ritardo degli ordini di produzione dei prodotti finiti
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Modalità di funzionamento
L’elaborazione MPS consiste nel confrontare una domanda futura (P/V e ORD/CLI) con una giacenza attuale per determinare il saldo proiettato (projected balance).
Quando il saldo proiettato diventa negativo l’MPS propone un PLO (Ordine Pianificato) ed un messaggio di eccezione che guida il pianificatore nel controllo della produzione.
to t1 t2 t3 t4 t5 t6 t7 t8 t9
P/V ORDLI 50 100 200 100 50 300 150 50 200
GIACENZA IN. 1000
SALDO PROIETT. 950 850 650 550 500 200 50 0 -200
PLO 200
ORIZZONTE DI ELABORAZIONE MPS
50
Schema di sintesi
Fase di pianificazione
Piano strategico
della produzione
Piano aggregato
Piano principale di produzione
Scopo
Pianificazione di nuovi prodotti,
nuovi impianti
Traduzione del piano
delle vendite, rough-cut capacity,
piano fornitori
Determinare che cosa, quanto e quando
produrre
Orizzonte temporale
1-5 anni
1 anno
1 - 6 mesi valore
minimo pari al lead time cumulato
Ciclicità
6 mesi, 1 anno
1 mese
1 mese
Formato
Indefinito
Aggregato per famiglie di
prodotto e per “bucket” mensili
Disaggregato per codici di
prodotto finito (o moduli per
assemblaggio finale); bucket di giorni/settimane
Ricavato da
Strategia aziendale
Previsioni di vendite e piano a lungo
termine
Ordini, previsioni e
piano aggregato
51
Caso 1
Pianificazione della ProduzionePianificazione della Produzione
