PROVINCIA di BIELLAAssessorato Formazione Lavoro e Attività Produttive

DALL’IDEAALL’IMPRESA

Creazione d’impresa: l’esperienza della Provincia di BiellaSportelli Creazione d’Impresa

P.O.R. Regione PiemonteMisura D3 Linee 1, 2, 3

Settembre 2008

A cura dell’Associazione Temporanea di Imprese

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SOMMARIO

Prefazione . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . pag. . 5

I RISULTATI DEL SERVIZIO . . . . . . . . . . . . . pag. . 7

Pre-accoglienzaAccoglienzaIncontri individualizzati di accompagnamentoProgetti di accompagnamentoI Business Plan validati dalla ProvinciaLe imprese costituiteImprese costituite per settore di appartenenzaImprese costituite per forma societariaI nuovi posti di lavoroLa localizzazione delle attivitàLe imprese tutorateL’utilità del servizio

IL BILANCIO SULLA QUALITÀ DEL SERVIZIO . . . . . . . . pag. 21

LINEE GUIDA PER I NUOVI E FUTURI IMPRENDITORI . . . . . . . . . . . . . pag. 27

Alcune testimonianzeQuale futuro per le micro e piccole imprese?Come può orientarsi il piccolo imprenditore?Il networkImpresa, rete relazionale e innovazioneConcludendo…

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PREFAZIONE

La Provincia di Biella ha avviato dal 2003 l’attività di SportelloCreazione d’Impresa dal 2003, utilizzando le risorse del FondoSociale Europeo.

L’iniziativa, finanziata in base alle regole del ProgrammaOperativo Regione Piemonte 2000/2006, Obiettivo 3, Misura D3,Linee 1, 2 e 3, è stata realizzata in collaborazione conl’Associazione Temporanea d’Imprese, composta da SogesS.p.A., Inforcoop lega Piemonte s.r.l., Confartigianato Biella ser-vizi s.r.l. e AS.COM. - I.C.T. s.r.l., che ha gestito le attività di spor-tello presso il Centro per l’Impiego della Provincia di Biella.

In questi cinque anni abbiamo ascoltato, supportato, incentivato,e a volte anche disincentivato, gli utenti che si sono rivolti a noicon il desiderio di creare un’attività in proprio. I numeri, riportatiin questa breve pubblicazione, ci dicono che l’iniziativa ha avutoun buon successo, e di questo non possiamo che essere lieti,soprattutto alla luce di quanto accade nell’economia nazionale enel nostro territorio in questi ultimi anni: indebolimento dell’in-dustria tessile biellese, congiuntura economica negativa, raffor-zamento dell’euro sul dollaro e aumento dei costi di produzione.

L’obiettivo dell’Amministrazione Provinciale, raggiunto con evi-dente successo visti i dati di seguito riportati, era di fornire unservizio di consulenza altamente specializzato per promuovere lanascita di aziende in grado, dopo un primo periodo di inseri-mento nel mercato, di “produrre” anche occupazione.Le imprese create tramite lo Sportello sono mediamente di pic-cola dimensione. Questa particolarità, tipica non solo della nostraprovincia, ma caratterizzante la quasi totalità delle neo impresecreate dagli Sportelli analoghi di tutto il territorio piemontese, haincentivato la stesura della seconda parte di questa pubblicazio-

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ne, fornendo, ci auguriamo, una valida guida a tutti i piccoliimprenditori, attuali e futuri, che affrontano questa avventuracon passione, volendo offrire prodotti e servizi di qualità.

Faremo tesoro dell’esperienza maturata in questi anni per dareavvio al meglio alla progettazione e all’impostazione di unanuova fase di sportelli finanziati nell’ambito della programmazio-ne 2007/2013 del Fondo Sociale Europeo, augurandoci che lefuture nuove imprese che si creeranno siano supportate, oltreche dal contributo a fondo perduto previsto dall’iniziativa, anche,e soprattutto, da una nuova fase di ripresa economica.

Augurando a tutti una buona lettura vogliamo infine ringraziarecoloro che hanno collaborato con l’Amministrazione per offrireun servizio efficiente e, soprattutto, tutti gli utenti che hannopazientemente seguito il nostro percorso e che hanno dato vitaalle nuove imprese le cui caratteristiche sono riassunte nelle sta-tistiche indicate nella guida.

L’Assessora alle Attività Produttive Il PresidenteMarisa Lucano Sergio Scaramal

I risultatidel servizio

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Il servizio “Creazione d’Impresa” è un’iniziativa che la Provinciadi Biella ha intrapreso per la promozione, il supporto e lo svilup-po di nuove attività imprenditoriali.Avviati nel mese di marzo 2003, nell’ambito del ProgrammaOperativo Regionale 2000–2006, gli Sportelli Creazioned’Impresa della Provincia di Biella sono finanziati dal FondoSociale Europeo, dallo Stato e dalla Regione Piemonte.La gestione degli Sportelli è stata affidata ad un’AssociazioneTemporanea di Imprese (A.T.I.) composta da Soges S.p.A.,Confartigianato Biella Servizi S.r.l., Ascom – I.C.T. S.r.l. eInforcoop Lega Piemonte.Il servizio garantito dagli Sportelli, dislocati sul territorio a Biella,Cossato e Trivero, consente ai potenziali imprenditori di intra-prendere un percorso di affiancamento antecedente e posterioreall’avvio dell’attività d’impresa. Il servizio è stato articolato intappe: pre-accoglienza, accoglienza, accompagnamento, consu-lenza e tutoraggio.Fin dall’avvio del progetto è stata dedicata grande attenzione allavalutazione dei servizi offerti. A tal fine è stato realizzato un data-base adatto ad archiviare e documentare le fasi del percorsocompiuto dagli utenti. Le azioni di monitoraggio periodiche sonostate condotte da un valutatore esterno e indipendente dal sog-getto attuatore, affinché potesse restituire all’Amministrazionevalide indicazioni sulla qualità.Da queste fonti è stato possibile trarre i dati riportati di seguito,relativi agli utenti e alle imprese costituite fino al 31 luglio 2008.L’analisi dei risultati illustra il quadro del contributo allo sviluppodella cultura imprenditoriale sul territorio biellese fornito nei cin-que anni di attività.

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PRE – ACCOGLIENZA

11006677 sono stati i soggetti che si sono rivolti agli Sportelli perricevere informazioni sul servizio per la creazione di una nuovaimpresa.Il contatto è avvenuto di persona con gli operatori dei 3 sportel-li provinciali, per il 94% dei casi; per il 4% telefonicamente; peril 2% con altre modalità.Le donne che hanno contattato lo sportello sono state circa il60% e gli uomini il restante 40%.Il trend, in crescita costante, di utenti pre-accolti allo SportelloCreazione d’Impresa D3 evidenzia la visibilità e l’accessibilitàcomplessiva del servizio provinciale a sostegno di chi ha inten-zione di avviare un’attività imprenditoriale.Sin da questo primo contatto ogni utente ha la possibilità diesporre la propria idea imprenditoriale e di ricevere stimoli perriflettere su aspetti imprescindibili dall’attività d’impresa.Il colloquio si conclude con la proposta di un appuntamento suc-cessivo con un tutor, dedicato all’approfondimento della busi-ness idea.

Figura 1 – Utenti pre-accolti

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ACCOGLIENZA

779955 sono stati i soggetti accolti, ovvero coloro che hannopartecipato agli incontri alla presenza di un tutor di una delleAssociazioni di Categoria territoriali appartenenti all’ATI.Hanno partecipato all’incontro di accoglienza il 75% degli uten-ti che avevano avuto un contatto di pre-accoglienza.Gli appuntamenti sono stati gestiti secondo un duplice obiettivo:a) valutare la presenza nell’aspirante imprenditore di requisiti per-sonali idonei all’attività in proprio;b) valutare la consistenza dell’idea imprenditoriale esplorandopiù a fondo gli elementi progettuali già identificati dall’utente.Nello specifico si è cercato di definire la tipologia dell’attività eco-nomica da avviare, la forma societaria, l’ubicazione della nuovaattività economica e un’analisi del mercato di riferimento.A tutti gli utenti, prima di passare alla fase di accompagnamen-to, è stato sottoposto il documento “Patto di Accompagnamen-to” con lo scopo di condividere e sottoscrivere gli impegni reci-proci assunti tra servizio di sportello e beneficiario.

Figura 2 – Utenti accolti

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INCONTRI INDIVIDUALIZZATI DI ACCOMPAGNAMENTO

11..005588 sono stati gli incontri individualizzati di accompa-gnamento, organizzati con l’obiettivo di offrire servizi di diagno-si e di consulenza specialistica, volti a sviluppare l’idea d’impresae a verificarne la fattibilità attraverso la redazione di progettid’impresa.Tali incontri, che prevedono la contemporanea partecipazione delpotenziale imprenditore, del tutor e del consulente specialista,hanno coinvolto 478 utenti. In media ogni utente accompagna-to ha usufruito di 2 incontri individualizzati. A supporto degli utenti coinvolti nel percorso di accompagna-mento sono stati realizzati incontri di formazione di orientamen-to all’imprenditorialità a livello base.Il 55% dei soggetti accolti ha proseguito nel percorso di accom-pagnamento. Il 45%, riferito ai soggetti che non accedonoall’accompagnamento, è determinato dalla graduale consapevo-lezza acquisita da parte degli utenti, delle difficoltà connesseall’avvio di un’attività imprenditoriale. Tale dato conferma l’utilitàdel servizio, inteso come strumento volto a supportare i futuriimprenditori nell’avvio di attività imprenditoriali solide e con limi-tati rischi di precoce mortalità.

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PROGETTI DI ACCOMPAGNAMENTO

335544 sono stati i progetti di accompagnamento avviati e il52% di questi, verificate le condizioni di fattibilità per la formu-lazione del piano di impresa, si sono concretizzati in businessplan definiti.Il business plan è il documento che rappresenta il progetto di unainiziativa imprenditoriale e ne comprende gli aspetti descrittivi,quantitativi e previsionali.Tale documento consente di sintetizzare l’iniziativa imprendito-riale evidenziandone le linee strategiche e gli obiettivi, di verifi-carne la validità economico finanziaria e di gestirne l’attuazione.Il business plan elaborato attraverso i servizi della Misura D3 èanche lo strumento per accedere a procedure agevolative e pre-sentare l’iniziativa a soggetti terzi: potenziali soci, banche o altrienti finanziari

Figura 3 – Numero progetti di accompagnamento

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I BUSINESS PLAN VALIDATI DALLA PROVINCIA

117788 sono stati i Business plan validati dalla Provincia di Biella,previa verifica di completezza e coerenza.Analizzando i piani di impresa valutati positivamente dallaProvincia e distinguendoli per settore di attività economica, siricavano le seguenti informazioni: preponderante è l’idea diavviare un’attività di tipo commerciale (il 54% dei business planvalidati), seguita da quella artigianale, con 52 piani d’impresapari al 29% e, infine, da quella nei servizi con il 17% e 30 busi-ness plan validati.

Figura 4 - Numero Business Plan validati dalla Provincia

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LE IMPRESE COSTITUITE

115500 sono state le imprese, beneficiarie dei servizi erogatidallo Sportello Creazione d’Impresa della Provincia di Biella, chesi sono costituite costituitesi sul territorio biellese, pari all’84%dei Business plan validati.Ad esclusione di sporadici casi, rappresentati da imprese chehanno dovuto effettuare lavori di ristrutturazione ed adegua-mento dei locali, l’avvio delle neo attività imprenditoriali è statoimmediatamente successivo alla validazione provinciale.

Figura 5 – Numero nuove imprese costituite

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IMPRESE COSTITUITE PER SETTORE DI APPARTENENZAE FORMA SOCIETARIA

Considerando il settore di appartenenza, prevale nettamente ilsettore del commercio con 85 imprese, seguito dall’artigianatocon 43 imprese e dai servizi con 22 nuove attività.

La struttura societaria delle neo-imprese costituite è così riparti-ta: 10 Cooperative, 102 Ditte individuali, 2 Imprese famigliari, 7Società in accomandita semplice, 25 Società in nome collettivo,4 Società a responsabilità limitata.

Figura 6 - Imprese costituite suddivise per settore di attività

Figura 7 - Imprese costituite suddivise per forma societaria

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I NUOVI POSTI DI LAVORO

224499 nuovi posti di lavoro sono l’esito occupazionale offertodalle 150 nuove imprese costituite attraverso il servizio.Il totale è stato determinato non solo dai titolari delle nuoveimprese, ma anche dai collaboratori che sono stati assunti neimesi successivi l’avvio dell’attività.Si tratta di occupazione creata per il 48% nel settore commer-ciale, per il 33% nel settore dei servizi e per il 19% nel settoredell’artigianato.

Figura 8 - Numero occupati nelle nuove imprese costituite

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LA LOCALIZZAZIONE DELLE ATTIVITÀ

Le 150 imprese costituite si sono insediate in 38 comuni dellaprovincia di Biella.Il 44% delle imprese avviate con il servizio ha posto la propriaubicazione nella città di Biella, l’8% nel comune di Cossato ed il7% nel comune di Vigliano Biellese.

Comune N. Mottalciata 1

Biella 65 Massazza 1

Cossato 12 Salussola 1

Vigliano Biellese 10 Vallanzengo 1

Trivero 4 Lessona 1

Mosso 4 Portula 1

Gaglianico 4 Andorno Micca 1

Cavaglià 3 Pettinengo 1

Mongrando 3 Cerreto Castello 1

Candelo 3 Verrone 1

Sagliano Micca 3 Quaregna 1

Occhieppo Inferiore 3 Dorzano 1

Crevacuore 2 Cerrione 1

Valle Mosso 2 Tollegno 1

Coggiola 2 Occhieppo Superiore 1

Masserano 2 Sordevolo 1

Roppolo 2 Ronco Biellese 1

Bioglio 2 Pollone 1

Sandigliano 2 Rosazza 1

Pralungo 2 Muzzano 1

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LE IMPRESE TUTORATE

113355 sono state le imprese, create con l’ausilio degli SportelliCreazione d’Impresa D3 della Provincia di Biella, che hanno usu-fruito dei servizi di consulenza specialistica e di tutoraggio edassistenza ex- post. Le tematiche hanno riguardanto il raggiungi-mento degli equilibri finanziari, la realizzazione del piano degliinvestimenti, il marketing e le politiche commerciali e l’accesso apratiche di finanza agevolata.

L’UTILITÀ DEL SERVIZIO

La valutazione complessiva sulla bontà del servizio degli SportelliCreazione Impresa della Provincia di Biella deve tenere conto delcontesto all’interno del quale si colloca. Il tema della creazione diimpresa considerato su scala nazionale mostra come i primi annidi attività rappresentino la fase più delicata per l’impresa.I dati nazionali, rilevati dall’Istat (27 agosto 2008), relativi ai tassidi sopravvivenza per le imprese avviate dal 2001 al 2006 mostra-no che solo il 56,3% delle imprese nate nel 2001 sopravvive nel2006.L’analisi mostra anche che il tasso di sopravvivenza nel primoanno di attività nel periodo tra il 2001 e 2002 è pari al 90,2%,mentre tra il 2005 e 2006 scende all’87,5%.Nel secondo anno di attività il tasso di sopravvivenza diminuisceancora: permangono attive il 77,5% delle nate nel 2001 e il75,6% delle nate nel 2004.

Confrontando questi dati con quelli che si rilevano dall’analisidelle imprese create con il servizio Creazione Impresa dellaProvincia di Biella dal 2003 al 2007 risulta: il 92,6% continua l’at-tività ad un anno dall’avvio; il tasso scende all’88,6% se si consi-derano due anni dalla creazione. Negli anni successivi il tasso disopravvivenza non subisce sensibili variazioni.

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Il tasso di sopravvivenza delle imprese avviate con gli SportelliCreazione Impresa risulta essere quindi migliore del dato rilevatoa livello nazionale.

Secondo i dati Movimprese, diffusi da Infocamere al 31 dicembre2007, le imprese registrate in provincia di Biella, presso il Registrodelle Imprese gestito dalla Camera di Commercio, risultavano20.396 (di cui 17.711 attive). Il calo che si è verificato tra leimprese registrate (-265 unità tra il 2007 e il 2006) è da imputarsiprincipalmente alle cancellazioni d’ufficio, che nel 2007 sonostate 248.

Al netto di queste, le cancellazioni sono state 1.343, a fronte di1.320 iscrizioni (- 23il saldo negativo). La scarsa dinamicità delsistema imprenditoriale biellese è evidenziata anche dal tasso dinatalità delle imprese, che è pari al 6,4%, ed è nettamente infe-riore sia al tasso regionale (7,5%) che a quello nazionale (7,1%).

Per il secondo anno consecutivo, il numero delle imprese attive inprovincia risulta in calo dello 0,5%. Questo trend negativo è daattribuirsi in particolare al settore manifatturiero, che ha personell’ultimo anno 95 unità attive (-3,5%), e al settore del com-mercio, che si è ridotto di 36 unità (- 0,8%).

Dall’analisi sui tassi di sopravvivenza delle imprese e consideratala difficile congiuntura del sistema economico locale e delleimprese biellesi, rilevata da Movimprese, possiamo notare che ilservizio degli Sportelli della Provincia di Biella, sebbene abbiaagito su una limitata porzione dell’intero sistema economico,offre l’opportunità di far nascere imprese potenzialmente solide.

Il bilancio sullaqualità del servizio

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Nella prima parte di questo volume di bilancio dell’attuazione deiProgrammi provinciali di sostegno alla creazione di impresa rea-lizzati a partire dal 2003 grazie al finanziamento del P.O.R. Ob.32000-2006, ed alla Misura D3 in particolare, sono stati presenta-ti i principali dati quantitativi che descrivono il lavoro svolto insie-me agli aspiranti imprenditori. Si è voluto prioritariamente dareconto dei risultati ottenuti in termini di imprese create e –potremmo dire – di “valore aggiunto” dei servizi erogati. Nellasezione successiva sarà invece affrontato – da una prospettiva piùteorica (ma non per questo meno concreta e pratica) – il temadella crescita e dello sviluppo delle neo-imprese create. Verrà sot-tolineato nello specifico l’importanza della cura e del presidiocostante da parte dell’imprenditore della totalità delle variabiliche compongono e determinano il funzionamento della mi-croimpresa (e non solo – come spesso accade – di quelle più vici-ne al cuore o alla passione del neo-imprenditore).

Tra questi due blocchi di contenuti, il primo che guarda a ciò cheè stato realizzato sotto la responsabilità e la regia della Provincia edil secondo che invece guarda alle prospettive in termini di consoli-damento delle imprese avviate, ve ne è uno intermedio – oggettodi queste note – rappresentato da una sorta di collegamento tra il“passato” (la vecchia D3) ed il “futuro” (della singola neo-impre-sa ma anche della nuova programmazione provinciale di servizi perla creazione di impresa a valere sul Fse 2007-2013).

Questa terra di mezzo presenta alcuni elementi di merito dell’e-sperienza realizzata in questi anni sulla Misura D3 e proponespunti di riflessione che rimandano sia al profilo delle microim-prese create sia alla prospettiva di questo tipo di servizi a titola-rità delle Province.

Un primo elemento che va richiamato a questo proposito, adintegrazione delle considerazioni presentate nella prima parte delvolume in relazione alla “utilità del servizio”, è relativo alla valu-tazione elevata che i diversi servizi – da quelli ex-ante a quelli ex-

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post - hanno costantemente ricevuto da parte dei loro destinata-ri diretti. La valutazione è stata rilevata con continuità durantetutto il periodo di funzionamento dei diversi Programmi attraver-so questionari diversificati in relazione alle differenti componentidel servizio. I risultati sono sempre stati assolutamente positivirispetto a tutte le variabili considerate.Quanto è emerso dalla valutazione dei programmi, condottaparallelamente alla loro implementazione, pone in ulteriore rilie-vo il significativo contributo che le neo-imprese costituite hannodato alla creazione di occupazione “aggiuntiva”. Ci si riferiscequa all’occupazione di non-occupati o di persone occupate ma arischio di disoccupazione al momento dell’accesso ai servizi delProgramma.I soggetti beneficiari netti ammontano a circa il 40% degli occu-pati totali nelle neo-imprese. Si tratta di un valore significativo,soprattutto per l’appartenenza dei servizi D3 al campo delle poli-tiche attive del lavoro e quindi ad un insieme di politiche miratee selettive che si rivolgono in particolare a coloro che sono incondizione di debolezza nel mercato del lavoro.Evidenziamo un elemento derivante dalla valutazione condotta,che specifica quanto già presentato sempre nella prima parte delvolume circa l’”utilità del servizio”, e che riteniamo di particola-re importanza considerato il profilo tipico delle imprese create (inprevalenza ditte individuali operanti nel settore del commercio edei servizi). Si tratta dalla situazione complessivamente favorevo-le delle neo-imprese in termini di fatturato, addetti e volumi divendita qualche mese dopo il loro avvio operativo: ciò conferma– da un altro punto di vista – i dati di tenuta esposti in prece-denza anche se, non va taciuto, non sono infrequenti i casi di“equilibrio al ribasso” rispetto alla previsioni dei business-plan esono in generale realtà – soprattutto nel medio periodo – forte-mente esposte, per taglia e profilo, alla micro-congiuntura eco-nomica del contesto locale o del territorio di riferimento.

Tutto ciò rimanda – lo abbiamo in parte anticipato – ad almenotre questioni che fanno da ponte tra l’esperienza dei Programmi

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appena conclusa e le prospettive della singola neo-impresa masoprattutto dei nuovi servizi integrati oggetto della nuova pro-grammazione.

La prima riguarda la collocazione dei servizi “del tipo D3” e deinuovi “percorsi integrati per la creazione di impresa”, nell’ambitodelle politiche attive del lavoro e in generale degli interventi pub-blici per il lavoro. Ciò significa che l’accesso ai servizi (inteso comeingresso) è necessariamente aperto e universalistico – come ineffetti è stato – ma che, essendo l’obiettivo quello di attivareimprese in grado di reggere alla prova del mercato, è necessarioindividuare e selezionare in progress quelle idee di impresa chedanno una ragionevole probabilità di successo e tenuta. Diventapertanto indispensabile che il servizio trovi in una ricerca costantee specifica, caso per caso, un giusto equilibrio tra queste duepolarità. Il che implica, è questo il punto che ci preme sottolinea-re, che coloro che vengono disincentivati di fatto alla creazione diimpresa siano, soprattutto se caratterizzati da profili deboli dalpunto di vista personale o professionale, riaccompagnati e ricon-dotti alla rete dei servizi locali per il lavoro – i Centri per l’Impiegoin primo luogo – per essere (ri)presi in carico e sostenuti nellaricerca del lavoro. L’adozione di questa prospettiva comporta unarelazione forte, non solo dal punto di vista logistico, con la retelocale dei servizi per il lavoro, di cui i servizi a supporto della crea-zione di impresa si configurano come uno dei nodi.La seconda questione, che riguarda in maniera più diretta il“valore aggiunto di sistema” di un intervento quale quello dellaMisura D3, ha un duplice versante così sintetizzabile.Da un lato non è ovviamente vero che chi ha abbandonato(volontariamente o su consiglio) il Programma, non ha poicomunque creato un’impresa “in salute”. Dall’altro non è dettoche tutti coloro che avrebbero potuto beneficiare dei servizi perfare o non impresa (a prescindere che l’abbiano fatta o meno)hanno avuto accesso al Programma. Il primo versante – peraltropiù controllabile - risulta sostanzialmente sconosciuto nei suoiesiti e quindi potrebbe essere oggetto di lavoro nel futuro

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(soprattutto se ricondotto al tema più generale dei servizi localiper il lavoro), mentre il secondo rimanda ad una sorta di aggiu-stamento progressivo della capacità del Programma di raggiun-gere tutti coloro ai quali potrebbe essere utile. È evidente come,per raggiungere questo obiettivo, sia necessario individuaremodalità e forme adeguate per avvicinare e coinvolgere nei ser-vizi dei soggetti che potrebbero opportunamente trarne benefi-cio (certamente assumendo la problematicità di questa afferma-zione soprattutto per la parte relativa a “quanti potrebberoopportunamente trarne beneficio”). Particolare attenzione vaposta al modo in cui viene gestito in corso d’opera il flusso quan-ti-qualitativo degli aspiranti imprenditori (soprattutto in relazioneai necessari aggiustamenti ed adattamenti che vanno necessaria-mente apportati nella fase di implementazione di un dispositivodi intervento pluriennale).

Infine l’ultima questione che vogliamo ricordare, è quella dellacriticità (proprio perché facciamo riferimento a microimprese inesito da interventi di politica attiva del lavoro eccetera) rappre-sentata dal passaggio dalla idea di impresa codificata – per quan-to in maniera formalmente impeccabile - nel business-plan, allasua “traduzione in pratica”. Si tratta di una criticità che i servizihanno già preso in carico attraverso l’accompagnamento “atutto tondo” del neo-imprenditore nel periodo di avvio e primoconsolidamento della sua nuova attività (i cosiddetti servizi ex-post). È necessario che sul passaggio critico, dall’idea di impresaalla sua realizzazione, si focalizzi l’attenzione di tutti gli attori ingioco, i neo-imprenditori innanzitutto. Questa fase è infatti deci-siva rispetto alla tenuta ed al successo delle imprese avviate. Èall’interno di un accompagnamento realizzato “in situazione” erispetto all’impresa effettivamente operativa – e non tanto conl’impresa ancora “sulla carta” – che ha senso affrontare e defini-re oggetti quali quelli del capitolo seguente ovvero l’organizza-zione dell’attività, il sistema gestionale, la cura delle relazioniinterne ed esterne cioè quel mix di elementi che fa la differenzatra lavorare in proprio ed essere imprenditore.

Linee guidaper i nuovi

e futuri imprenditori

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Alcune testimonianze…

Fin da piccola avevo il chiodo fisso di diventare imprenditrice.Ma la famiglia ha voluto che intraprendessi studi umanistici.Poi mi sono sposata, ho allevato due figli, mi sono impiegata.Il tempo passava ma il sogno non mi abbandonava. Grazie alservizio “Creazione d’Impresa” ho trovato il coraggio di rea-lizzarlo. Sono diventata imprenditrice, chi l’avrebbe maidetto?

Finalmente mi sono “messo in proprio”. È stato un grandesforzo, ho fatto alcune rinunce, mi sono impegnato integral-mente… Timore? Notti insonni? Macchè, se si parte con la giu-sta assistenza, si sviluppa competenza, calma e sicurezza…

Ho realizzato il sogno della mia vita: ho messo su una piccolaimpresa. Nessuna bacchetta magica… Se vuoi raggiungere unluogo lontano devi attrezzarti, usare il navigatore, consultareuna mappa geografica, o affidarti alle indicazioni stradali.Attraverso gli sportelli del servizio “Creazione d’Impresa” hotrovato gli strumenti e la forza di iniziare e perseverare!

1 - Quale futuro per le micro e piccole imprese?

I dati esposti nel capitolo precedente mettono in risalto la qua-lità del servizio proposto: attraverso azioni volte a seguire l’im-prenditore nella delicata fase d’avvio dell’attività e a sostener-lo nei passi immediatamente successivi, si sono raggiunti gliobiettivi prefissati: creare impresa e occupazione ma ancheridurre il rischio di chiusura delle attività e contribuire al rag-giungimento di buoni coefficienti di crescita.Al fine di capitalizzare questi risultati, occorre tuttavia che ilnostro utente - imprenditore si chieda se è in grado di gover-nare lo sviluppo della propria impresa.

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Proprio i fattori di complessità gestionale che caratterizzanospecialmente la fase di start-up e la successiva crescita richiedo-no che si ricorra ad un sistema di governo dello sviluppo azien-dale, anche se l’impresa presenta ancora dei caratteri embriona-li. Infatti, in assenza di un adeguato sistema di programmazionee controllo, l’impresa rischia di non evolversi lungo le fasi succes-sive di maturità.Spesso, invece, nelle piccole e micro imprese, l’attività di pro-grammazione e controllo viene svolta intuitivamente - nellamente dell’imprenditore-proprietario, talvolta anche attraversoun dibattito/dialogo con i suoi diretti collaboratori. Questo“metodo” può produrre molti errori di interpretazione se l’a-zienda opera in sistemi complessi, con il rischio di fare delle scel-te che derivano da una “chiave di lettura” superficiale o parzialedel sistema rilevante, o da una errata o tardiva interpretazionedei sintomi di una disfunzione in atto.In conclusione un mercato di riferimento complesso e dinamico,un ambiente che ostacola la libera iniziativa (tasse elevate e legi-slazione intricata), un contesto economico nazionale a volte pocorassicurante, scarsa cultura manageriale ed inadeguatezza distrumenti possono inficiare gli esordi imprenditoriali più promet-tenti. Affidarsi all’intuizione, a ritmi serrati di lavoro, alla passio-ne e alla voglia di crescere può non bastare.

2 - Come può orientarsi il piccolo imprenditore?

Il punto di partenza è essere consapevole dei punti di forza e didebolezza della struttura organizzativa. In seconda battuta, potràessere utile qualche “suggerimento” preliminare. Nessuna bac-chetta magica, piuttosto alcuni “assi nella manica” per giocare almeglio la partita… e aiutare a svolgere al meglio l’attività.

2.1. Non esiste un modello organizzativo ideale e universaleL’organizzazione aziendale è l’insieme delle componenti che ren-

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dono possibile il funzionamento di un’azienda. Un modello orga-nizzativo descrive la struttura e le funzioni attraverso cui un’or-ganizzazione vive e opera.L’organizzazione ed il funzionamento delle imprese sono statioggetto di ricerche specifiche che hanno prodotto teorie emodelli che si sono affermati come classici. In generale, l’aspettoche accomuna le diverse teorie organizzative è l’affermazioneche non esiste un modello organizzativo ideale e universale.

2.2. Le organizzazioni sono strutture fortemente adattiveAnche quando il modello organizzativo di un’azienda è statoconcepito in maniera precisa e determinata, la forma che talemodello assumerà in concreto è mediata dall’ambiente in cuiessa nasce e cresce. Le organizzazioni sono infatti struttureadattive, fortemente legate al contesto in cui sono inserite. Illoro funzionamento dipende da diverse variabili interne edesterne che ne determinano strutture e funzioni. Più precisa-mente l’azienda è:

- un sistema aperto, perché riceve dall’esterno le energie neces-sarie per la sua attività, le trasforma al suo interno e le ricollo-ca sotto forma di beni e/o servizi nel sistema di cui fa parte;

- un sistema dinamico, perché è in continuo e rapido cambia-mento per adattarsi alle variazioni dell’ambiente, alle nuoveesigenze del mercato, alle particolari situazioni che si creanonella sua struttura;

- un sistema sociale, perché nell’azienda opera una moltitudinedi persone con finalità e motivazioni diverse tra loro.

La vita di un’organizzazione, la sua interazione quotidiana conenti e soggetti dell’ambiente circostante, può modificare i princi-pi su cui tale organizzazione era stata fondata, o addirittura stra-volgerli.

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Le risorse umane che compongono l’organizzazione e le dannovita, il settore produttivo in cui l’impresa opera, la dimensione, ilcontesto sociale in cui nasce e cresce, il mercato di riferimento,sono soltanto alcune variabili che influenzano la struttura deimodelli organizzativi.

2.3. I modelli organizzativi classici non sono in grado diillustrare il funzionamento delle microimpreseI due modelli classici, che si basano su concezioni antitetiche del-l’impresa e delle attività aziendali, sono l’organizzazione per fun-zioni e l’organizzazione per divisioni.

Organizzazione per funzioni: si basa sulla specializzazione puradelle attività da svolgere, vale a dire sulla suddivisione del lavoroin base alle funzioni aziendali; una funzione aziendale è caratte-

Figura 9 – Variabili che influenza il modello organizzativo

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rizzata da una serie di attività e di compiti aventi la stessa natu-ra. Per esempio si distingue tra:- funzione acquisti: comprende gli organi che si occupano degli

acquisti di una azienda;- funzione produzione, comprende gli organi che si occupano

della effettiva generazione del prodotto;- funzione vendite, comprende gli organi che si occupano della

distribuzione e vendita del prodotto;- funzione del personale, comprende gli organi che si occupano

delle risorse umane, cioè le persone che compongono l’interosistema aziendale.

Il potere decisionale in questa struttura viene suddiviso fra i varidirettori di funzione, che dipendono tutti dallo stesso vertice edhanno tutti lo stesso livello. Le funzioni sono isolate, non comu-nicano tra loro. I contesti organizzativi che privilegiano le funzio-ni sono tipici della grande produzione di massa fordista e taylori-sta, caratterizzata dalla produzione di grandi stock.

Figura 10 – struttura organizzativa per funzioni

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Organizzazioni per divisioni: il modello divisionale, tipico delleimprese articolate su diverse aree territoriali o su diversi settori,prevede che all’interno della struttura siano create divisioni.Queste divisioni possono prodursi, ad esempio, relativamente aiprodotti, alle tipologie dei clienti e alle aree geografiche in cui sirealizza l’attività di vendita.Ogni divisione viene resa responsabile e agisce in maniera indi-pendente quasi fosse un’impresa autonoma, con evidentedispendio di risorse ed energie organizzative.

VANTAGGI SVANTAGGI

Razionalizzazione Scarsa attenzione al prodotto

Specializzazione Alienazione

Controllo Poco spazio alla creatività

Standardizzazione Scarso problem solving

Economia di scala Rigidità

Scarso flusso di comunicazione

Tabella 1 – vantaggi e svantaggi di strutture organizzative per funzioni

Figura 11 – Struttura organizzativa per divisioni

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2.4. Anche nelle Microimprese, tuttavia, si può e si deveindividuare una struttura organizzativaSe si legge una qualsiasi descrizione di Microimpresa è evidentecome le caratteristiche di questa non permettano un’analisi orga-nizzativa per funzioni o divisioni.Le Microimprese sono generalmente gestite da una singola per-sona (o da un gruppo ristretto, spesso appartenente alla stessafamiglia, quasi mai un manager professionista) con origini ete-rogenee (in molti casi ex operai) che giustificano uno spettro disituazioni molto variegate ma che hanno spesso in comune lascarsa cultura manageriale, uno stile profondamente accentra-to, una scarsa comprensione della struttura aziendale, accom-pagnate da un elevata capacità di improvvisazione che rappre-senta allo stesso tempo pregio e difetto perché da un lato con-siste nella capacità di affrontare situazioni improvvise, di controdetermina uno stile che ha nell’improvvisazione uno dei caratte-ri principali(1).È evidente che, date le dimensioni ridotte ed in particolare ilnumero di addetti molto limitato, le Microimprese non hannouna forma organizzativa definita. Inoltre, in contesti aziendali

VANTAGGI SVANTAGGI

Attenzione al prodotto Difficoltà a creare economie di scala

Motivazione Scarsa standardizzazione

Flessibilità Poca specializzazione delle attività

Soddisfazione Carente coordinamento

del cliente della struttura

Sistemi incentivanti

Tabella 2 – vantaggi e svantaggi di strutture organizzative per divisioni

(1) La descrizione è tratta da NUOVI MODELLI EMERGENTI E LA MICROIMPRESA in areadocumenti del Dipartimento di Economia Aziendale dell’Università di Bergamo –http://www.unibg.it/dati/corsi/52033/14542-Microimprese.pdf.

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ridotti, le caratteristiche e competenze dell’imprenditore assu-mono un peso maggiore rispetto a contesti più grandi. Tuttaviaanche nelle Microimprese si può individuare una struttura orga-nizzativa a partire da tre fattori organizzativi. I fattori organizzativi sono le competenze e gli strumenti di cuil’azienda dispone per gestire il proprio funzionamento e le pro-prie relazioni con l’ambiente esterno. La struttura organizzativaaziendale può essere vista come un mix di questi tre fattori.

- Fattore gestionale: si riferisce alla capacità di governare il buonfunzionamento dell’impresa. In questa sfera rientrano la capa-cità di programmare le attività dell’impresa, di fissare obiettivi,di utilizzare strumenti di controllo della gestione e delleperformance aziendali, di gestire risorse umane e finanziarie edi gestire progetti.La competenza gestionale degli imprenditori delle Micro-imprese è spesso il fattore più critico. Nella maggior parte deicasi gli imprenditori (e quindi l’organizzazione dell’impresa,date le dimensioni ridotte) non posseggono cultura manage-

Figura 12 – I fattori organizzativi

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riale o posseggono competenze lacunose e non strutturate.Non sono manager professionisti.

- Fattore processi: si riferisce alla conoscenza dei processi pro-duttivi, delle caratteristiche tecniche e di mercato del prodot-to/servizio creato in azienda.La conoscenza del processo produttivo, del prodotto/servi-zio, delle tecniche di lavorazione, è generalmente l’elemen-to di forza delle Microimprese, che nella maggior parte deicasi nascono per iniziativa di lavoratori che conosconoapprofonditamente un settore produttivo o una lavorazionee decidono “di mettersi in proprio” (ad esempio ex operaispecializzati).

- Fattore relazionale: è la capacità di interpretare ed interagirecon l’ambiente esterno all’impresa; è la consapevolezza delcontesto sociale in cui ci si muove, la conoscenza del mercatodi riferimento, la capacità di scegliere ed instaurare relazioni(ad esempio con fornitori, clienti, partners ed alleati), diconoscere il sistema dei servizi pubblici per le imprese e leopportunità del web e delle reti virtuali, di cercare e raccoglie-re informazioni. In sintesi significa saper creare e gestire reti(networking). Il fattore relazionale è evidentemente legatoalla capacità di comunicare: le relazioni si nutrono di comuni-cazione. Per generare un capitale relazionale devono pertantoessere gestiti con efficacia appropriati canali di comunicazioneche consentano di interagire con i diversi soggetti per rag-giungere obiettivi comuni.Nella Microimpresa, la capacità di networking è spesso all’ori-gine dell’impresa stessa. Nella maggior parte dei casi, unodegli stimoli fondamentali della scelta del lavoro autonomo èla consapevolezza (da parte dell’imprenditore) che esiste, nellapropria rete di relazioni, un bacino di potenziali clienti, nonchéla possibilità di accordi di fornitura vantaggiosi basati su mec-canismi di fiducia già esistenti.

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3 - Il network

Le relazioni con l’ambiente (formali e informali, virtuali o fisiche)rappresentano per ogni organizzazione, e specie per laMicroimpresa, il nutrimento necessario per la propria crescita eprosperità. Se il modello di Impresa in Rete sembra essere per leGrandi e Medie Imprese quello che meglio si adatta alle continueevoluzioni dei mercati, per la Microimpresa la capacità di inte-grarsi in sistemi di reti formali e informali diventa un fattore fon-damentale per la sua stessa sopravvivenza.Con la parola “rete”, non ci si riferisce solo al Web, alle intranet,ai database, ma anche all’insieme delle relazioni che una perso-na è in grado di attivare. Le Reti relazionali favoriscono in parti-colare lo scambio e la condivisione delle informazioni e l’attiva-zione di forme di collaborazione, cooperazione, sforzi congiuntidi ricerca e lavoro che permettono di ridurre i costi.

(2) Il cerchio più grande al centro della figura rappresenta l’impresa. I cerchi piccoli sonopersone, aziende, enti, soggetti con cui a diverso titolo l’impresa ha delle relazioni. Leconnessioni formali sono rappresentate dalle linee blu, le linee rosse rappresentano lerelazioni informali.

Figura 13 – Rete relazionale di un’impresa(2)

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Le relazioni formali sono quelle giuridicamente riconosciute efondate su rapporti di lavoro, come i contratti e le prescrizioninormative. In sintesi sono formali tutte le relazioni direttamentelegate alla sfera di attività dell’impresa. La presenza di relazionistabili e consolidate aumenta la velocità degli scambi e riduce icosti ed i rischi dello scambio.Le relazioni informali sono tutti i rapporti che l’imprenditoreinstaura con persone, enti e istituzioni per motivi non diretta-mente legati alla sua attività imprenditoriale, per esempio rap-porti basati su legami interpersonali e di appartenenza (politici,religiosi, culturali, di parentela, ecc.).Le reti informali tra le Microimprese sono una delle chiavi del suc-cesso dei Distretti Industriali, dove la vicinanza ambientale crea lecondizioni per l’attivazione di reti di scambio formali ed informa-li che creano valore aggiunto per tutti i soggetti che vi parteci-pano.

L’ampiezza della rete relazionale (formale e informale) è un patri-monio dell’imprenditore e della sua azienda di cui nella maggiorparte dei casi egli stesso non è consapevole.

Relazioni Relazioni

Formali Informali

Clienti Amici

Fornitori Parenti

Camera di Commercio Conoscenze di viaggio

Associazione di Categoria Colleghi di palestra

Appartenenza ad Albi/registri Vicini di casa

… …

Tabella 3 – esempi di relazioni formali e informali.

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4 - Impresa, rete relazionale e innovazione

L’efficacia con cui un’impresa (specie di piccole dimensioni) gesti-sce il proprio patrimonio relazionale è strategica anche nell’atti-vazione di processi di innovazione.Le Microimprese non possono infatti contare su settori Ricerca eSviluppo interni e tendenzialmente sono soggette a vincoli finan-ziari che limitano fortemente le possibilità di investimento ininnovazione e tecnologia.In questo senso, le risorse su cui le Microimprese possono pun-tare sono soprattutto le intuizioni dell’imprenditore e la rete rela-zionale.

Figura 14 – Le relazioni che favoriscono l’innovazione

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L’impresa è al centro di una rete di scambi con soggetti esterni.Attraverso essi l’impresa acquisisce informazioni, conoscenze etendenze del mercato (per esempio dai clienti leader o indiretta-mente dai concorrenti), soluzioni tecnologiche (centri di ricerca oUniversità), soluzioni commerciali (per esempio applicando intui-zioni di imprese di altri settori) e altri dati. Allo stesso tempo l’im-presa, trasmette esigenze e criticità o propone soluzioni (adesempio ai fornitori). Questo scambio attiva un processo diapprendimento, dove tutti i soggetti coinvolti hanno la possibilitàdi trovare spunti per elaborare idee progettuali, verificare lepotenzialità di idee innovative nate in azienda, testare l’impattodi progetti imprenditoriali. Il processo di apprendimento è quelloattraverso cui l’imprenditore utilizza la conoscenza ricevuta dagliscambi, la consolida all’interno dell’impresa e la utilizza per crea-re valore.

4.1. Il piccolo imprenditore può avviare la propria impresaa percorsi di crescitaÈ possibile avviare un percorso di crescita e sviluppo dellemicroimprese consolidando e rafforzando quel mix di fattoriorganizzativi che ne disegna la struttura organizzativa:fattore gestionale, fattore processi, fattore relazionale.Per loro stessa natura, le Microimprese sono dotate di caratteri-stiche che conferiscono loro buone potenzialità dal punto di vistadei processi e delle relazioni; spesso l’imprenditore che avvia unaMicroimpresa è un ex operaio o comunque ha acquisito unmestiere come dipendente, ha esperienza lavorativa nel settoree/o competenze tecniche acquisite dalla scuola o dalla formazio-ne professionale. Anche dal punto di vista della rete relazionale,l’imprenditore delle Microimprese può contare su un buon“patrimonio” di partenza; le Microimprese, infatti, nascono inmolti casi proprio a motivo delle reti relazionali che permetto dicostituire un primo portafoglio di potenziali clienti ed affrontareil rischio della scelta di lavoro autonomo.L’elemento probabilmente più debole è quello delle competenze

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gestionali; non è infrequente, infatti, che imprenditori diMicroimprese abbiano competenze lacunose nell’area dellagestione manageriale.Un percorso di sviluppo della struttura di una Microimpresa è unpercorso di rafforzamento dei tre fattori organizzativi descrittiattraverso l’acquisizione di strumenti e competenze.

Il sistema pubblico nazionale e piemontese offre diverse oppor-tunità che possono favorire la crescita delle Microimprese, altreopportunità sono offerte dal sistema economico in cui le stessesono inserite. Non sempre però le imprese dispongono di corret-te e complete informazioni in merito.

4.2. Quali strumenti possono essere utili?Ecco alcuni strumenti, comportamenti, interventi che possonocontribuire al rafforzamento della struttura organizzativa dell’im-presa e all’acquisizione di maggior consapevolezza della suaforma e posizione nel contesto economico e culturale in cui èinserita.

Figura 15 – Percorso di sviluppo organizzativo di una Microimpresa

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Fattore Gestionale- Introduzione di sistemi di programmazione delle attività e

Business Plan.Spesso il “microimpreditore” conduce la propria azienda “allagiornata” o quasi. È invece fondamentale, anche nelle picco-le realtà, adottare strumenti per la programmazione delle atti-vità nel medio e lungo periodo: pianificazione delle risorseaziendali, costruzione di budget annuali, determinazione diobiettivi di produzione e di fatturato. Tali strumenti, oggettodi costante controllo ed eventuale revisione, sono indispensa-bili per orientare le attività e le scelte della Microimpresa. Unostrumento strategico in questo senso è il Business Plan: si trat-ta del principale mezzo di pianificazione, non soltanto in fasedi avvio dell’impresa, ma anche nella sua gestione. Il BusinessPlan serve sia a valutare rischi e opportunità sia a determinarela redditività dell’investimento e, di conseguenza, le scelteoperative. Contiene obiettivi di ricavo, pianificazione dei costinel tempo, strategie di crescita.

- Adozione di strumenti di controllo di gestione.Per un’efficace gestione manageriale di impresa è necessarioacquisire strumenti per il controllo dei “fatti aziendali”; è cioèindispensabile adottare strumenti che permettano una raccol-ta di tutti i dati sull’andamento dell’impresa ed il loro aggior-namento costante. Tali dati sono la base per prendere decisio-ni corrette e ponderate. Il Controllo di Gestione non è un’a-zione esclusiva delle grandi e medie imprese. Dato il volume didati di gestione, una Microimpresa non ha bisogno di onero-se progettazioni di software specifici ma può reperire sul mer-cato software preconfezionati a prezzi ridotti.

- Adozione di strumenti di controllo della Qualità.Il sistema certificato della Qualità è spesso troppo oneroso perle Microimprese in termini economici e di risorse ad esso dedi-cate. In molti casi può essere anche ridondante, date le

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dimensioni dell’impresa. Tuttavia risulta opportuno adottarecomportamenti e strumenti improntati alla gestione dellaQualità. Protocolli interni, strumenti univoci, procedure stan-dardizzate sono importanti per avere una gestione manage-riale dei processi aziendali.

- Lavoro per progetti.La gestione del lavoro per progetti permette di avere il con-trollo diretto sul lavoro in corso, in termini di costi, scadenze evincoli di altra natura. Lavorare per progetti significa conside-rare il prodotto o servizio come progetto e avere una gestionemanageriale del processo.

- Competenze manageriali.L’imprenditore deve acquisire strumenti manageriali di gestio-ne. Anche nelle Microimprese non ci si improvvisa manager. Èimportante adottare uno stile di leadership adatto alle carat-teristiche dell’impresa, acquisire competenze per la gestionedei processi comunicativi dentro e fuori dall’azienda, strumen-ti e tecniche per la gestione dei conflitti e la mediazione, edaltri. Da questo punto di vista la formazione è fondamentale.Sono disponibili percorsi formativi volti al rafforzamento dellecompetenze gestionali, studiati appositamente per le caratte-ristiche delle PMI e Microimprese, spesso finanziati (in tutto oin larga parte) dal sistema regionale della formazione.

Fattore Relazionale- Informatizzazione aziendale (internet e mail).

Potrebbe sembrare superfluo sottolineare la necessità diaccessi internet, posta elettronica, siti web, ma i dati sul-l’informatizzazione aziendale delle Microimprese italianedanno risultati sconfortanti in questo senso; spesso le impresemolto piccole non possegono una connessione ad internet,non utilizzano la comunicazione e-mail, non posseggono unsito internet, non sono in grado raggiungere on-line i propri

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clienti e fornitori e sono inconsapevoli delle opportunità chequesti strumenti possono offrire. L’informatizzazione azienda-le, oltre a sostenere l’attività commerciale dell’impresa, per-mette di avere accesso a comunità virtuali ed a numerose altrepossibili relazioni (formali e informali) in grado di supportare ladimensione relazionale dell’impresa.

- Razionalizzazione e aggiornamento dei contatti aziendali(clienti, fornitori, concorrenti…).Le relazioni stabili con clienti e fornitori sono probabilmente lepiù vitali per una Microimpresa. Un primo strumento pergestirle è l’organizzazione di tutte le informazioni disponibiliriguardo le caratteristiche di clienti, fornitori (ma anche con-correnti e tutti gli altri soggetti con cui l’impresa ha relazionifrequenti) e la creazione di database completi e costantemen-te aggiornati. La razionalizzazione delle informazioni sullerelazioni è il primo passo per averne consapevolezza e coglier-ne le opportunità.

- Partecipazione ad associazioni di categoria, reti tematiche e disettore.Il confronto è importante, soprattutto per trovare nuove ideee nuovi modi di agire. Le associazioni di categoria, oltre a offri-re servizi e informazioni alle imprese associate, permettono dicreare relazioni con altre imprese della stessa filiera produttivao di altri settori, scambiare informazioni ed opportunità, svi-luppare idee progettuali e di mercato, acquisire spunti per l’in-novazione e per lo sviluppo di nuove attività, reperire soluzio-ni tecniche e gestionali per i problemi aziendali.

- Attivazione di relazioni con il sistema pubblico a sostegno del-l’impresa.Il sistema pubblico è un interlocutore fondamentale per leimprese (indipendentemente dalla loro dimensione), offre ser-vizi e informazioni, aggiornamenti normativi ed opportunità.

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Impostare relazioni stabili o creare partnership con il sistemapubblico, con gli enti pubblici per la ricerca, con le strutturepreposte a sostegno delle aziende, può offrire strumenti per losviluppo delle Microimprese.

- Frequentazione di fiere ed eventi di settore.Gli eventi di settore rappresentano un’occasione importanteper acquisire informazioni sulle innovazioni del mercato edattivare relazioni con imprese del proprio settore, creandooccasioni per sviluppare partnership e occasioni di lavoro, oltreche di crescita in senso organizzativo.

Processi- Continuo aggiornamento professionale e tecnico.

L’aggiornamento professionale è fondamentale in tutti i setto-ri. L’affidamento a servizi di consulenza e formazione specifi-ca, ampiamente presenti nel sistema della formazione pie-montese, è sicuramente uno strumento per rafforzare le com-petenze tecniche dell’imprenditore (e quindi dellaMicroimpresa).Inserimento in Comunità professionali (virtuali o fisiche).Le comunità professionali permettono di condividere aspettitecnici legati al proprio settore produttivo, acquisire know-how e sviluppare in maniera congiunta soluzioni a problemitecnici o sviluppare congiuntamente prodotti e servizi innova-tivi che una Microimpresa non sarebbe in grado di svilupparein autonomia.

- Attivazione di partnership professionali con soggetti dellostesso settore.Creare partnership professionali, consorzi, associazioni tem-poranee d’imprese, costituisce un elemento fondamentale persuperare i vincoli legati alle ridotte dimensioni delleMicroimpresa. Le forme di partnership permettono di presen-tarsi sul mercato con una posizione più forte e acquisire un

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maggiore potere contrattuale nei confronti di fornitori, ban-che e concorrenti; consentono inoltre di accedere a gare eappalti che richiedono requisiti di partecipazione non detenu-ti da singole Microimprese.

Concludendo…

Dare vita a un’impresa è una sfida importante e difficile: richiedecompetenze burocratiche, giuridiche, finanziarie, manageriali,tutte indispensabili per assolvere correttamente gli adempimenticonnessi alla fase di start-up. Attraverso Il servizio “Creazioned’Impresa” ed il presente documento, abbiamo voluto fornirealcuni suggerimenti utili a chi sta muovendo i primi passi sullascena imprenditoriale e ha inteso gettare le basi di un’impresavivace e dinamica, capace di inserirsi e sopravvivere in un merca-to in costante evoluzione.Infine, esprimiamo al nuovo piccolo imprenditore la nostra grati-tudine, non solo perché sono state creare nuove imprese e nuovaoccupazione, con evidenti ricadute positive su tutto il territorio,ma anche perché, attraverso la partecipazione a questo proget-to, abbiamo raggiunto l’obiettivo di analizzare la forma e bisognidelle piccole e micro-imprese locali. Sarà in questo modo possi-bile perfezionare il nostro servizio e adattarlo sempre di più allepresenti e future esigenze.

Realizzazione grafica e stampaTipografia Arte della Stampa - Gaglianico (Biella)

Settembre 2009