Valentina Casali Estensione della sanità integrativa al 100% dei lavoratori e ai loro familiari, attraverso l'adesione al fondo di previdenza complementare con incremento del contributo a carico delle aziende, piani di flexible benefit e diritto soggettivo alla formazione continua per tutti: sono questi i capitoli contenuti nel Contratto collettivo nazionale dei metalmeccanici siglato a fine novembre 2016 dopo quasi un anno di trattativa. Al centro, per la prima volta, il welfare aziendale. A ciò si aggiunge il recente accordo tra Unione Industriale di Torino e sindacati per l'erogazione a tutti i lavoratori di Fiat Chrysler e Cnh Industriai - oltre 80mila - del premio aziendale in welfare, con una somma che si aggira fra i 700 e gli 800 euro prò capite. Stupiti? A giudicare dagli incentivi che il Governo ha dato nell'ultimo anno a queste iniziative e in conseguenza dell'atteggiamento di favore mostrato dal mondo sindacale, tali episodi costituiscono un esito naturale di un percorso iniziato tanto tempo fa, allo scopo di definire un nuovo modello di welfare state che integri le risorse del pubblico con quelle provenienti dal mondo privato. Come non stupiscono l'accordo in Fca e il nuovo Ceni metalmeccanico, allo stesso modo non sorprende l'aumento della platea di aziende che decidono di usufruire del vantaggio fiscale per rispondere alle esigenze dei loro dipendenti, con l'obiettivo di dare una sferzata positiva alla produttività. Eppure rimangono da cogliere alcuni impatti del welfare aziendale che consentirebbero di sfruttarne appieno le potenzialità. Al di là del mero beneficio fiscale, infatti, il welfare può essere un mezzo efficace per ripensare il contratto psicologico azienda-lavoratori nonché una leva di total reward che vada a premiare il merito e a sostenere la crescita, dei singoli e delle organizzazioni. In questa logica, le iniziative sporadiche messe in atto nel passato non sono più sufficienti. Fatto tesoro di ciò che offre la legge, a essere necessarie sono oggi misure strutturali che coinvolgano l'organizzazione a partire dal ripensamento di tutte le pratiche di gestione delle persone. Alla luce di questi aspetti, che rimangono tuttora ignoti a buona parte delle imprese, la redazione di Sviluppo&Organizzazione ha organizzato a Padova, il 30 novembre, una tavola rotonda con alcune aziende del territorio per capire come si stanno muovendo e quali criticità riscontrano. Se il welfare non è una moda, allora che cos'è A porsi la domanda e a dare una risposta è la professoressa Gianecchini dell'Università di Padova che introduce la discussione: "Con welfare aziendale si intendono l'insieme dei benefit e dei servizi, fomiti dall'azienda ai propri collaboratori al fine di migliorarne vita privata e lavorativa, che vanno dal sostegno al reddito familiare allo studio, dalla genitorialità alla tutela della salute, fino a proposte per il tempo libero e agevolazioni di carattere commerciale". Considerata la multiformità delle opere che rientrano nel concetto di welfa- re, pare evidente che siano parecchi e differenti anche i fattori che portano un'impresa a sviluppare questo tipo di policy. Stando ai dati di due recenti ricerche in materia - Creare vabre con gli Empb- yee Benefit condotta da SWG e Weìfare Index Pmi di Generali Italia -, tra le finalità che le aziende perseguono maggiormente con il welfare aziendale si colloca al primo posto "l'aumento del senso di appartenenza dei dipendenti"; al secondo "il miglioramento della brand reputation in termini di attrac- tion e retention del talento"; al terzo "il ritorno economico", da leggersi come risparmio fiscale e contributivo. Più in generale ancora, le aziende 'fanno' welfare per due ordini di motivi che incidono fortemente sulle modalità di sviluppo delle iniziative. "Un primo motivo ha a che fare con la teoria dei bisogni di Maslow: il dipendente ha un bisogno, l'azienda se ne fa carico. Se lo vediamo in questo modo il welfare privato ha un respiro piuttosto breve e non persegue lo scopo della crescita: il dipendente, assuefatto al soddisfacimento dei propri bisogni, chiederà sempre di più e tenderà a dare per scontato quel 'premio' considerandolo, in fin dei conti, un 'regalo'. La seconda motivazione ha, invece, a che vedere con la teoria dello scambio sociale o, meglio, con il concetto di reciprocità: l'azienda dà, il dipendente restituisce. In questo caso, è fondamentale, per ottenere buon esito, il fattore fiducia, che costringe a ripensare il famoso contratto psicologico azienda-lavoratore, andando a incidere sull'organizzazione a livelli più profondi, richiedendo maggiori risorse di tempo ed energie - per esempio nella ridefì- nizione dei sistemi di total reward -, ma portando anche migliori risultati di lungo periodo". Quella appena accennata è la classica distinzione tra il welfare aziendale di tipo tradizionale, o paternalistico, e il welfare moderno, che si inserisce in un contesto caratterizzato da un cambiamento della forza lavoro e da nuove modalità di restituire la prestazione lavorativa, sempre più flessibili e smart. in mille dipendenti; oggi siamo 360", numeri sufficienti a capire quanto duramente l'azienda ha subito il contesto economico degli ultimi anni. "Le persone avevano paura", continua Blasi, "avevano perso la speranza; introdurre il welfare ci è sembrato un buon modo per ridargliela". Ben prima degli incentivi fiscali, Ko- matsu ha scelto il welfare con l'obiettivo di attrarre e trattenere le persone, ingaggiandole all'interno di un nuovo patto che avesse al centro la 'felicità organizzativa'. Lungi da meri calcoli economici, ancora oggi il welfare è per Blasi un modo di agire sull'organizzazione attraverso il ripensamento della cultura manageriale: dal dominio fondato sulla paura alla leadership inclusiva, con al centro il benessere del lavoratore. Diverso è l'approccio di Radici Group, multinazionale italiana produttrice di nylon per diverse applicazioni, nata 75 anni fa da un'idea imprenditoriale e la cui proprietà - tuttora presente in azienda - è alla terza generazione. Stando al Direttore HR Enio Gualandris, anche a livello di fabbriche, dove le condizioni di lavoro possono essere pesanti (a causa del ciclo continuo di produzione), il turnover è bassissimo e la fedeltà dei dipendenti - 1.550 solo in Italia - è massima. Questo grazie al welfare, inteso come un insieme di iniziative che sono state sviluppate per rispondere ai bisogni reali delle persone e del territorio. "La percezione", motiva Gualandris, "è che negli ultimi anni si sia fatta un'enorme operazione di marketing per pubblicizzare qualcosa che in Radici esiste già da tempo, aggiungendo complessità anziché toglierne". Continuare dunque sulla strada tracciata dalla proprietà tanti anni orsono con un'unica novità: l'attenzione alle nuove generazioni, a detta di Gualandris "estremamente difficili da trattenere e con una loyalty media di soli due anni". Perché 11 welfare? Era il 2008, la crisi iniziava a colpire duramente le imprese italiane tanto da costringere molti imprenditori a chiudere o a rinunciare a gran parte della forza lavoro. Inizia così il racconto di Francesco Blasi, responsabile del Personale in Komatsu, azienda metalmeccanica giapponese numero due al mondo nella costruzione di macchine escavatrici: "A quell'epoca eravamo I PARTECIPANTI: Paolo Anastasia, Responsabile Risorse Umane di GRUPPO SME Federica Bergia e Luca Furfaro, Partner di CENTRO PAGHE Francesco Blasi, HR, Safety, Security, Environment Manager di KOMATSU ITALIA MANUFACTURING Paolo Favero, Responsabile Risorse Umane di RUBELLI S.p.A. Martina Gianecchini, Professore associato di Gestione del personale presso l'UNIVERSITÀ DI PADOVA e Referente scientifico del Master in Human Resource Management presso CUOA BUSINESS SCH00L Enio Gualandris, Group Human Resources Director di RADICI GROUP Carlo Vanin, Chief HR & Organization Officer di CAREL Paolo Anastasia, Gruppo SME Federica Bergk, Centro Paghe Luca Furfaro, Centro Paghe Francsco Blasi, Komatsu utility Europe Il welfare per le nuove generazioni Quello del talento dei Millemal è un tema emergente. Come fare a trattenerli, se spinti, per naturale curiosità, a cambiare spesso azienda? Oppure, volendo girare la domanda per seguire la provocazione di Gualandris: "Siamo sicuri che valga davvero la pena trattenerli se tanto se ne vanno comunque?". A rispondere è Gianecchini: "Ne vale la pena perché mi interessa trattenere i migliori". E ancora, seguendo il ragionamento dell'HR di Rubelli Paolo Favero, anch'egli provocatorio: "Non è che con il welfare rischiamo di trattenere solo i mediocri e di perdere in ogni caso i talentuosi desiderosi di fare carriera?". La risposta è dello stesso Favero: "Non se il welfare viene legato al tema della performance". La svolta sta tutta qui e Rubelli pare esserne consapevole. Nella storica Pmi veneziana produttrice di tessuti di pregio, oggi alla quinta generazione, il welfare è cresciuto in azienda nell'arco di 60 anni ed è diventato, nel tempo, un elemento importante del total reward, volto a soddisfare diversi bisogni dei lavoratori. "L'opportunità che si apre oggi, con la revisione della normativa a seguito della legge di Stabilità 2016, è quella di rivederlo per premiare il merito e incentivare la crescita". In che modo? "Partendo dall'analisi dell'esistente per rivalorizzarlo", spiega Favero, "stiamo riformulando il patto con i lavoratori, valutando anche di trasformare una parte del premio di risultato in servizi welfare e dunque riconsiderando i criteri e gli strumenti di misurazione della performance. Ciò richiederà un investimento aggiuntivo, oltre al welfare esistente, ma siamo convinti che sia l'unico modo per ottenere risultati di lungo periodo". Sul tema del merito e dell'equità interviene l'HR di Gruppo SME Paolo Anastasia: "Con gli incentivi al welfare contrattato contenuti nella Stabilità 2016, viene data maggiore cittadinanza ai sindacati in materia di welfare. E i sindacati, si sa, sono storicamente arroccati a difesa di una equa distribuzione dei servizi. Tuttavia è innegabile che non tutti i lavoratori portino lo stesso contributo all'azienda. Rimane pertanto da capire come fare a conciliare la logica dell'equità, visto l'accresciuto potere del mondo sindacale, con le logiche del merito che potrebbero davvero rilanciare le nostre imprese". Welfare contrattato: problema o opportunità Anastasia pone l'attenzione su un tema centrale, soprattutto considerando il recente rinnovo del contratto metalmeccanico: "Nel settore del commercio che rappresento al tavolo con Gruppo SME - impresa familiare presente nel settore della Gdo con nove punti vendita tra Veneto e Friuli - il welfare inteso come assistenza sanitaria e previdenza complementare esiste da tanto. La vera novità, che non leggiamo positivamente, è la presenza di un sindacato vincolante. In aziende come la nostra, con scarsa rappresentanza interna, questo è un elemento che aggiunge complessità". A sostenere la tesi di Anastasia anche Carlo Vanin, Responsabile del Personale e dell'Organizzazione in Carel, società padovana nata all'inizio degli Anni 70 da un'idea di quattro amici che conta oggi 1.400 dipendenti - erano in 600 solo 10 anni fa -, per la maggior parte personale altamente qualificato e con una grossa appetibilità sul mercato, pertanto difficile da trattenere. "Superare il vincolo della volontarietà è un danno al tessuto economico del nostro Paese fatto per il 93% da microimprese con meno di nove dipendenti e nessuna rappresentanza sindacale. Per queste ultime si aggiunge anche la criticità legata agli obblighi di trasparenza e condivisione della strategia aU'estemo, cosa che non tanti imprenditori sono disposti a fare". C'è poi un aspetto di 'convenienza' sul quale Vanin mette in guardia: "Siamo sicuri che se il welfare non fosse conveniente dal punto di vista fiscale avrebbe Paolo Favero, Rubelli Spa Enio Gualandris, Radici Group Carlo Vanin, Corel 10 stesso appeal? Non è che corriamo il rischio, se l'obiettivo è quello di ripensare le relazioni industriali, di vedersi fermare la macchina nel momento in cui verrà meno il sostegno da parte del Governo in una sorta di meccanismo: no incentivi, no party?". Per Gianecchini non corriamo questo rischio se accanto agli incentivi del Legislatore - "come è stato per le quote rosa" - ci adoperiamo affinché avvenga "un passaggio culturale del mondo aziendale e sindacale". Risponde, infine, Blasi sul tema della trasparenza che va vista, a suo dire, "non come un problema, ma un'opportunità per riscrivere il rapporto azienda-lavoratore ponendo al centro 11 concetto di fiducia" Comunicare il welfare La legge di Bilancio 2017 interviene nuovamente sul tema welfare, incentivando quello di produttività, caratterizzato dall'interscambio tra compensi monetari e benefit. A tal proposito, interviene Luca Furfaro, partner di Centro Paghe, società leader nella consulenza del lavoro in outsourcing, con 15 sedi di proprietà dislocate e oltre 40 partner/concessionari presenti nel territorio, che offre alle aziende una suite per la gestione del personale a 360 gradi, dalla rilevazione presenze alla contabilità, fino all'elaborazione della busta paga: "Le difficoltà maggiori delle aziende hanno a che vedere con la comunicazione delle iniziative welfare. Difficile è far comprendere al dipendente che i servizi welfare offerti costituiscano parte della retribuzione". Viene allora in aiuto la tecnologia. Da qui la diffusione di portali come quello di Centro Paghe, che permettono alle aziende di rendere la comunicazione con i lavoratori più immediata e migliorano la user experience del dipendente dotato di portafoglio welfare. Lo spiega bene la partner di Centro Paghe Federica Bergia: "Tramite il portale il lavoratore che ha diritto a un pacchetto welfare può decidere come spenderlo scegliendo tra i servizi convenzionati. Ma soprattutto, la fruizione dei servizi tramite portale permette alle aziende di tenere traccia dell'andamento delle iniziative, misurando i ritorni e dunque ridisegnando l'offerta per incontrare davvero la domanda". Uno strumento utile, aggiunge Blasi, "poiché è risaputo che il monitoraggio dei piani welfare insieme all'analisi preliminare dei bisogni della popolazione aziendale sono elementi imprescindibili per l'efficacia di queste iniziative". E d'accordo sull'importanza dei portali si dicono anche gli altri HR presenti, desiderosi di cogliere i vantaggi legati ai flexible benefit, da una parte, e bisognosi di un supporto gestionale, dall'altra. Tra merito ed equità Dalla discussione emergono due modelli di welfare aziendale ugualmente presenti nel nostro Paese: "Da una parte", sottolinea Giancecchini, "il paternalismo industriale che si sostanzia in un welfare calato dall'alto ed esteso alla totalità dei dipendenti, come segno che l'azienda si prende cura indistintamente di persone e territorio. Dall'altra, un nuovo tipo di welfare, estremamente personalizzato in base ai desiderata dei lavoratori, che ha come obiettivo quello di rispondere a bisogni concreti dei singoli e come output il miglioramento della performance. Tali modelli fanno riferimento a culture aziendali molto diverse che permeano ancora oggi il nostro tessuto economico". Sul piano delle best practice emergono alcune linee guida che Gianecchini sintetizza con pochi concetti chiave: segmentazione, coerenza e responsabilità. "E soprattutto quest'ultima parola che deve accompagnare gli attori economici - imprese, sindacati, lavoratori - nei prossimi anni. Considerato l'attuale contesto, è fondamentale che le imprese stimolino nel dipendente, anche attraverso il welfare, un senso di responsabilizzazione nella logica dello scambio, che richiede trasparenza, fiducia e un giusto equilibrio tra merito ed equità". Martina Gianecchini, Università degli Studi di Padova

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Tipo media: Stampa specializzata Tiratura: 6.500Publication date: 01.12.2016 Diffusione:

Pagina: 30-33 Spread: 6.000

Readership: 6.000

Sviluppo & Organizzazione (ITA) - it

Tipo media: Stampa specializzata

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Valentina Casali

30-33

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Dallateoriadei bisognialloscambiosocialeMutarepellecon il welfareazienda'e

Estensionc ddlla sanità integrativa aJi OO°/odei lavoratori e ai loro familiari,attraverso l'adesione al fondo cli previ-deriza complementare con incrernen-

to del contributo a carico delle azien-de, piani di flexible bcnefit e dirittosoggetlivo alla formazione continua

per tutt: sono questi i capitoli conte-nuti nel Contratto collettivo nazionaledei metalmeccanici siglato a fine no-vembre 2016 dopo quasi un armo di

trattativa. Al centro, per la prima vol-

ta, il weWareaziendale.A ciò si aggiunge il recente accordo imUnione Industriale di Torino e sinda-

cali per l'erogazione a tutti i lavoratoridi Fiat Chrysler e Cnh Industriai - ol-

tre 8Omila - del piernio aziendale inwelfare, con una somma che si aggirafra i 700 e gli 800 curo pro capitc.Snipili? A giudicare dagli incentivi cheil Governo ha dato nell'ultimo zmnoa queste iniziative e in conseguenzadell'atteggiamento cli favore mostra-to dal mondo sindacale, tali episodi

costituiscono un esito naturale cli unpercorso iniziato tanto tempo fa, alloscopo di definire un nuovo modello cliwelfani siate che iritegli le lisorse delpubblico con quelle provenienti dalmondo privato.Come non stupisconol'accordo in Fca

e il nuovo Ccnl metaimeccanico, allostessomodo non soiprende l'aumentodella platea di aziende che decidono cliusufruire dcl vantaggio fiscale per ri-spondere alle esigenze dei loro clipen

dcnd, con l'obiettivo di dare una sfer-zata posiliva alla produtdvità. Eppurerimangono da cogliere alcuni irnpauidel weWareaziendale clic consentireb-bero di sfruttarne appieno le potenzia-liti. AI di là del wero beneficio fiscale,infatti, il welfare può essereun mezzocfficacc per ripensare il contratto psi-

cologico azienda-lavoratori nonchéuna leva di total reward che vada apreinire il merito e a sostenerela cre-scita, dei singoli e delle organizzazioni.In questa 'ogica, le iniziative spora-

diche messe in atto nel passato nonsono più sufficienti. Fatto tesoro di ciò

che offie la legge, a essere necessariesono oggi misure strutturali che coin-volgano l'organizzazione a partire dalripensamcnto di tutte lc pratiche cli gc-sdone delle persone.Alla luce di questi aspetti, che ri-mangono tuttora ignod a buonaparte delle imprese, la redazione di

&i1uppo&Oiganaione ha organizzatoa Padova, il 30 novembre, una tavolarotonda con alcune aziende del terri-tono per capire come si stanno muo-

vendo e quali criticità riscontrano.

Se il welfììre non è una moda, al-lora che cos'èA porsi la domanda e a dare una ri-

sposta è la professoressa Gianecchinidell'Università di Padova che introdu-ce la discussione: wellàre azien-dale si intendono l'insieme dei bencfìt

c dei servizi, forniii dall'azienda ai pro-pri collaboratori al finc di migliorarne

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I PARTECIPANTI:

Paolo Anastasia, ResponsabileRisorseUmane di GRUPPOSMEFederica Bergia e Luca Furfaro, Partner di CENTROPAGHEFrancesco Blasi, HR, Satety, Security, Environment Manager di KOMATSUITALIA MANUFACTURINGPaolo Favero, ResponsabileRisorseUmane di RUBELLI S.p.A.Mattina Gianecchini, Professore associato di Gestione del personale pressoI'UNIVERSITA Dl PADOVAe Referentescientifico del Master in Human ResourceManagement presso CUOABUSINESSSCHOOLEnio Gualandris, GroupHurnan ResourcesDirector di RADICI GROUPCarlo Vanin, Chief HR& OrganizationOfficer di CAREL

vita privata e lavorativa, che vanno dalsostegno al reddito familiare allo stu-dio, dalla genitorialità alla tutela dellasalute, fino a proposte per il tempo li-bero e agevolazioni di carattere com-

Considerata la multiformità. delle ope-

re che rientrano nel concetto di welfa-

re, pare evidente che siano parecchi edifferenti anche i fattori che portanoun'impresa a sviluppare questo tipo dipolicy.Stando ai dati di due recenti ricercheai materia Crearevalorecongli Empio-

. yeeBenefli condotta da SWG e We//aremdcx Pini di Generali Italia—, tra le fi-nalità che le aziende perseguono mag-

giormente con il weifare aziendale sicolloca al primo posto dclsenso di appartenenza dei dipenden-

al secondo miglioramento dellabrand reputadon in termini di attrac-tion e retention del al terzo

ritorno da leggersi comerisparmio fiscale e contributivo.Più in generale ancora, le aziende'fanno' welfare per due ordini dimotivi che incidono fortemente sullemodalità di sviluppo delle iniziati-ve. primo motivo ha a che farecon la teoria dei bisogni di Maslow:il dipendente ha un bisogno, l'azien-da se ne fa carico. Se lo vediamo inquesto modo il welfare privato ha unrespiro piuttosto breve e non perse-gue lo scopo della crescita: il dipen-dente, assuefatto al soddisfacimentodei propri bisogni, chiederà sempre

di più e tenderà a dare per sconta-to quel 'premio' considerandolo, infin dei conti, un 'regalo'. La secondamotivazione ha, invece, a che vederecon la teoria dello scambio sociale o,meglio, con il concetto di reciprocità:l'azienda dà, il dipendente restituisce.In questo caso, è fondamentale, perottenere buon esito, il fattore fiducia,che costringe a ripensare il famosocontratto psicologico azienda -lavo-ratore, andando a incidere sull'orga-nizzazione a liveffi più profondi, ri-chiedendo maggiori risorse di tempoed energie - per esempio nella ridefi-nizione dei sistemi di total reward -,

ma portando anche migliori risultatidi lungoQuella appena accennata è la classicadistinzione tra il weifare aziendale ditipo tradizionale, o patcmalistico, e ilweWaremoderno, che si inserisce in uncontesto caratterizzato da un cambia-

mento della forza lavoro e da nuovemodalità di restituire la prestazione la-vorativa, sempre più flessibili e smart.

Perché il welfare?Era il 2008, la crisi iniziava a colpireduramente le imprese italiane tanto

da costringere molti imprenditori achiudere o a rinunciare a gran partedella forza lavoro. Inizia così il raccon-

to di Francesco Blasi, responsabile delPersonale in Komatsu, azienda rnetal-meccanica giapponese numero due almondo nella costruzione di macchineescavatrici: quell'epoca eravamo

in mille dipendenti; oggi siamonumeri sufficienti a capire quanto du-ramente l'azienda ha subito il contestoeconomico degli ultimi anni. per-sone avevano continua Bla.si,

perso la speranza; introdur-re il welfare ci è sembrato un buonmodo perBen prima degli incentivi fiscali, Ko-matsu ha scelto il welfare con l'obiet-tivo di attrarre e trattenere le persone,ingaggiandole all'interno di un nuovopatto che avesse al centro la 'felicitàorganizzativa'. Lungi da mcii calco-

li economici, ancora oggi il welfare èper Blasi un modo di agire sull'orga-nizzazione attraverso il ripensamentodella cultura manageriale: dal domi-nio fondato sulla paura alla leadershipinclusiva, con al centro il benessere dellavoratore.Diverso è l'approccio di RadiciGroup, multinazionale italiana pro-duttrice di nylon per diverse appli-cazioni, nata 75 anni fa da un'ideaimprenditoriale e la cui pmprietàtuttora presente in azienda - è allaterza generazione. Stando al Diretto-re HR Enio Gualandris, anche a livel-lo di fabbriche, dove le condizioni dilavoro possono essere pesanti (a causadel ciclo continuo di pmduzione), ilturnover è bassissimo e la fedeltà deidipendenti - 1.550 solo in Italia - èmassima. Questo grazie al welfare, in-teso come un insieme di iniziative chesono state sviluppate per rispondereai bisogni reali delle persone e delterritorio. motivaGualandiis, che negli ultimi annisi sia fatta un'enorme operazione dimarketing per pubblicizzare qualco-sa che in Radici esiste già da tempo,aggiungendo complessità anziché

Continuare dunque sullastrada tracciata dalla proprietà tan-ti anni orsono con un'unica novità:l'attenzione alle nuove generazioni,a detta di Gualandrisdifficili da trattenere e con una loyaltymedia di soli due

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PaoloAnastasia Rderoa Bergia. Luca FwJaro,Gruppo SAlE CentroPaghe CentroPaghe

11 welfare per le nuove genera-

zioniQuello del talento dei Millenial è untema emergente. Come fare a tratte-

nerli, se spinti, per naturale curiosità, a

cambiare spessoazienda? Oppure, vo-

lendo girare la domanda per seguire laprovocazione di Gualandris:sicuri che valga dawero la pena trat-tenerli se tanto se ne vanno comun-

A rispondere è Gianecchini:

vale la pena perché mi interessa

trattenere iE ancora, seguendo il ragionamen-to dell'HR di Rubelli Paolo Favero,anch'egli provocatorio: è che

con il welfarc rischiamo di trattenere

solo i mediocri e di perdere in ognicaso i talentuosi desiderosi di fare car-

La risposta è dello stessoFave-

ro: se il welfare viene legato al

tema della La svolta sta

tutta qui e Rubelli pare esserne consa-

pevole.Nella storica Pmi veneziana produttri-ce di tessuti di pregio, oggi alla quin-

ta generazione, il welfare è cresciutoin azienda nell'arco di 60 anni ed èdiventato, nel tempo, un elementoimportante del total reward, volto asoddisfare diversi bisogni dei lavorato-

ri. che si apre oggi, con

la revisione della normativa a seguitodella legge di Stabilità 2016, è quelladi rivederlo per premiare il merito eincentivare la

In che modo? dall'analisi

dell'esistente per spie-ga Favero, riformulando ilpatto con i lavoratori, valutando anche

di trasformare una parte del premio di

risultato in servizi weffare e dunque

riconsiderando i criteri e gli strumentidi misurazione della performance. Ciòrichiederà un investimento aggiunti-vo, oltre al welfare esistente, ma siamoconvinti che sia l'unico modo per otte-

nere risultati di lungoSul tema del merito e dell'equità in-terviene l'HR di Gruppo SME PaoloAnastasia: gli incentivi al weifarecontrattato contenuti nella Stabilità

2016, viene data maggiore cittadinan-

za ai sindacati in materia di welfare.E i sindacati, si sa, sono storicamentearroccati a difèsa di una equa distribu-zione dei servizi. Tuttavia è inriegabi-le che non tutti i lavoratori portino lo

stesso contributo all'azienda. Rimanepertanto da capire come fare a conci-liare la logica dell'equità, visto l'accre-sciuto potere del mondo sindacale, con

le logiche del merito che potrebbero

davvero rilanciare le nostre

Welfiue confrattato: problema oopportunitàAnastasia pone l'attenzione su un

tema centrale, soprattutto conside-

rando il recente rinnovo del contrat-to metalmeeeanico: settore delcommercio che rappresento al tavolo

Fanca.oBiosi,Kamatsuutiliip Europe

con Gruppo SME impresa familia-

re presente nel settore della Gdo connove punti vendita tra Veneto e Friuli

il welfare inteso come assistenza sa-nitaria e previdenza complementareesisteda tanto. La vera novità, che non

leggiamo positivamente, è la presenzadi un sindacato vincolante. In aziendecome la nostra, con scarsa rappresen-tanza interna, questo è un elementoche aggiungeA sostenere la tesi di Anastasia anche

Carlo Vanin, Responsabile del Perso-nale e dell'Organizzazione in Carel,società padovana nata all'inizio degliAnni 70 da un'idea di quattro ami-ci che conta oggi 1.400 dipendenti

erano in 600 solo 10 anni fa ,perla maggior parte personale altamentequalificato e con una grossa appetibi-lità sul mercato, pertanto difficile datrattenere. il vincolo del-

la volontarietà è un danno al tessutoeconomico del nostro Paese fatto peril 930/a da microimprese con meno dinove dipendenti e nessuna rappresen-

tanza sindacale. Per queste ultime si

aggiunge anche la criticità legata agliobblighi di trasparenza e condivisio-ne della strategia all'esterno, cosa chenon tanti imprenditori sono disposti a

C'è poi un aspetto di 'convenienza' sulquale Vanin mette in guardia:sicuri che seil weWare non fosse conve-

niente dal punto di vista fiscale avrebbe

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PaoloFavrro,Rubelli Spa

1:1ttartina Gianerclzini,LTnwersztadegliStudi di Padova

lo stessoappeal? Non è che corriamo ilrischio, se l'obiettivo è quello di ripen-

sare le relazioni industriali, di vedersifermare la macchina nel momento incui verrà meno il sostegno da parte delGoverno in una sorta di meccanismo:no incentivi, noPer Gianecchini non corriamo questorischio se accanto agli incentivi del Le-gislatore - è stato per le quote

ci adoperiamo affinché avven-ga passaggio culturale del mondoaziendale eRisponde, infine, Biasi sul tema dellatrasparenza che va vista, a suo dire,

come un problema, ma un'op-portunità per riscxivere il rapportoazienda -lavoratore ponendo al centroil cnnntto di

Comunicare il welfareLa legge di Bilancio 2017 intervienenuovamente sul tema weffare, incen-tivando quello di produttività, caratte-rizzato dall'interscambio tra compensimonetari e benefit. A tal proposito,interviene Luca Furfaro, partner diCentro Paghe, società leader nellaconsulenza del lavoro in outsourcing,con 15 sedi di proprietà dislocate e ol-tre 40 partner/concessionari presentinel tenitoiio, che offre alle aziendeuna suite per la gestione del personalea 360 gradi, dalla rilevazione presenzealla contabilità, fino all'elaborazionedella busta paga: difficoltà mag-

Eruo Gualand,aRadici Group

giori delle aziende hanno a che vederecon la comunicazione delle iniziativewelfare. Difficile è far comprendere aldipendente che i servizi weffare offerticostituiscano parte dellaViene allora in aiuto la tecnologia. Daqui la diffusione di portali come quellodi Centro Paghe, che permettono alleaziende di rendere la comunicazionecon i lavoratori più immediata e mi-gliorano la user experience del dipen-dente dotato di portafoglio welfare.

Lo spiega bene la partner cli CentroPaghe Federica Bergia: ilportale il lavoratore che ha diritto aun pacchetto weffare può deciderecome spenderlo scegliendo tra i ser-vizi convenzionati. Ma soprattutto,la fruizione dei servizi tramite portalepermette alle aziende di tenere trac-cia dell'andamento delle iniziative,misurando i ritorni e dunque ridise-gnando l'offerta per incontrare dav-vero laUno strumento utile, aggiunge Blasi,

è risaputo che il monitorag-gio dei piani welfare insieme all'a-nalisi preliminare dei bisogni dellapopolazione aziendale sono elementilinprescindibili per l'efficacia di que-ste E d'accordo sull'im-portanza dei portali si dicono anchegli altri HR presenti, desiderosi di co-gliere i vantaggi legati ai flexible be-nefit, da una parte, e bisognosi di unsupporto gestionale, dall'altra.

Carlo Vanio,Carel

Tra merito ed equitàDalla discussione emergono due mo-deffi cli weWare aziendale ugualmente

presenti nel nostro Paese: unasottolinea Giancecchini, pa-

ternalismo industriale che si sostanziain un weWare calato dall'alto ed este-so alla totalità dei dipendenti, comesegno che l'azienda si prende curaindistintamente di persone e territorio.Dall'altra, un nuovo tipo di welfare,estremamente personalizzato in baseai desiderata dei lavoratori, che hacome obiettivo quello di risponderea bisogni concreti dei singoli e comeoutput il miglioramento della perfor-mance. Tali modelli fanno rilèrijnentoa culture aziendali molto diverse chepermeano ancora oggi il nostro tessuto

Sul piano delle best practice emer-

gono alcune linee guida che Gia-necchini sintetizza con pochiconcetti chiave: segmentazione, co-erenza e responsabilità. soprat-

tutto quest'ultima parola che deveaccompagnare gli attori economici

imprese, sindacati, lavoratori -

nei prossimi anni. Considerato l'at-tuale contesto, è fondamentale chele imprese stimolino nel dipendente,anche attraverso il welfare, un senso

di responsabilizzazione nella logicadello scambio, che richiede traspa-renza, fiducia e un giusto equilibriotra merito ed

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