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INNDV ZIONEE2 SCENARIO segue da pag. 6 tipici di vari domini di conoscen- za, al fine di far emergere in mo- do critico le esperienze e gli im- patti sul modo di lavorare e sulle decisioni susseguenti. Nel tempo abbiamo assistito ad un percorso di diffusione delle solu- zioni di Bl, a partire dalle funzio- ni di analisi di mercato e dei costi, verso nuovi ambiti organizzativi. Questo sviluppo ha permesso di raffinare ed allineare sempre di più le soluzioni di Business intelligen- ce alle linee guida strategiche del- le organizzazioni. Come? Attraverso l'individuazione dei processi decisionali più critici e alla realizzazione di sistemi di Business intelligence e di Business performance management, con una vera logica di processo, pas- sando dal controllo di routine di un fenomeno, o dall'estempora- nea comprensione di un problema, all'analisi, alla costruzione e valu- tazione di ipotesi alternative di so- luzione e, infine, alla scelta dell'a- zione. I meccanismi operativi di pianifi- cazione e controllo vanno cosi a coprire sia aspetti strutturali che di processo. Per aspetti strutturali si intendo- no gli indicatori di performance, definiti in base all'ampiezza e complessità organizzativa (orga- nizzazione centrale, locale o rela- tiva a singoli segmenti), all'artico- lazione dei livelli di analisi (unità organizzative), al sistema delle re- sponsabilità organizzative (strut- tura dei gruppi di responsabilità), alla coerenza tra obiettivi definiti in sede di pianificazione e risulta- ti misurati nel sistema di repor- ting. Per aspetti di processo si in- tendono le interrelazioni tra fasi, responsabilità e tempi che con- traddistinguono i processi di pia- nificazione econtrollo. I sistema complessivo di Business intelligence e Performance mana- gement diventa, così, in grado di rappresentare i rendimenti, in li- nea con le priorità strategiche, e di segnalare se si sta seguendo la strategia deliberata. In questo contesto, il tema delle competen- ze professionali assume un'impor- tanza rilevante. L'approccio ma- nageriale che, per certi versi, sem- plifica l'uso di soluzioni di Busi- ness intelligence e relativa tecno- logia, rischia di creare quantità di informazioni spesso non significa- tive e, ove non si conosca a fondo lo scopo dell'analisi che si sta af- frontando, può contribuire alla generazione di volumi di informa- zioni ridondanti percoloro che de- vono prendere le decisioni". Dalla situazione attuale alla pos- siblità di sviluppo e di successo? "L'attuale panorama informativo non ha precedenti. Le informazio- ni sono moltissime, provenienti sia dall'interno che dall'esterno delle organizzazioni, disponibili in un'infinità di formati e viaggiano ad altissima velocità. Questa com- binazione di volume, velocità e complessità rende difficoltoso l'u- tilizzo efficace di questi dati. Pertanto, per trasformare queste informazioni in nuove azioni "in- telligenti", le organizzazioni han- no bisogno di una straordinaria capacità di analisi applicata in modo trasversale. La riuscita effettiva di una politi- ca di gestione, analisi e previsione fa perno su questi elementi ne- cessari per le Amministrazioni. L'affermazione di nuovi sistemi più intelligenti, che siano inter- connessi e in grado di fornire in- formazioni in tempo reale, garan- tisce alle aziende e alle Istituzioni pubbliche l'opportunità di trasfor- mare radicalmente il loro mododi prendere decisioni e fornire servi- zi. Nuovi livelli di informazione consentono di dare più coerenza decisionale e progettuale a tutti i livelli organizzativi, in una conte- stualizzazione e modellazione in grado di garantire risposte tempe- stive". I Intergraph I Parlando di dati geografici, Bl e GIS, non poteva mancare Inter- graph. A suo nome ci parla Andrea Fiduccia, Project Manager Secu- rity, Government Et Infrastructure dell'Azienda: "Le organizzazioni che gestiscono Servizi di Emergenza, quali Emer- genza Sanitaria, Vigili del Fuoco, Forze dell'Ordine o la Protezione Civile, hanno la necessità di valo- rizzare il patrimonio informativo contenuto negli archivi storici dei loro sistemi, integrandolo con i dati di evento real-time per otte- nere una maggiore Situational Awareness e poter prendere le de- cisioni corrette nel corso delle operazioni. Ma, spesso i dati storici sono po- co comprensibili perché inseriti in database dalla struttura comples- sa o insistemi che non comunica- no tra loro ("Information Silos") o in sistemi che hanno reportistiche poco efficienti". Fiduccia ci illustra poi le nuove prospettive del tema, in rapporto alla proposta dell'Azienda: "La soluzione Intergraph Business Intelligence for Public Safety, rea- lizzata in collaborazione con Bu- siness Objects (SAP), consente di passare dalla mera "risposta" al "Proactive Planning". Infatti, tale soluzione consente di incrementare la collaborazione interagenzia e la generazione ra- pida di report significativi, il tut- to all'interno di un robusto fra- mework che garantisce la sicu- rezza dei dati sensibili ed inter- facce intuitive e Web-based. Oltre a cruscotti, dashboard e dia- grammi (direttamente linkabili sul desktop), la soluzione prevede specifici moduli di data mining, che sfruttano algoritmi avanzati di analisi geografica dei dati e che presentano le sintesi informative sotto forma di mappe tematiche, distribuite mediante web services e applicazioni web-GIS. Nel mon- do, una persona su dodici è "pro- tetta" da sistemi Intergraph". Fiduccia conclude descrivendo la proposta Intergraph: "La soluzione Intergraph Bl for Public Safety costituisce un im- portante fattore di differenziazio- ne e successo per le Sale Gestio- ne Emergenza (Intergraph Com- puter-Aided Dispatch I/CAD) e per le Sale Crisi (Intergraph Planning and Response For Emergengy LA Bl A L DIPARTIMENTO DEL TESORO Front end con la suite Microstrategy 9 // Dipartimento del Te- soro è organo di sup- porto tecnico all'elabo- razione e all'attuazione delle scelte di politica economica e finanzia- ria del Governo, sia in ambito nazionale che internazionale. Elabora le strategie macroeconomiche e i più significativi docu- menti di programma- zione; rappresenta il Governo nei principali consessi economici e fi- nanziari, europei e in- ternazionali; è responsabile della gestio- ne del fabbisogno e degli interventi fi- nanziari dello Stato, della gestione e del- la valorizzazione dell'attivo e del patri- monio dello Stato; si occupa di vigilanza e regolamentazione del sistema bancario e finanziario, nonché di prevenzione dei reati finanziari e delle frodi sui mezzi di pagamento. Oggi è articolato in otto Direzioni Gene- rali e, per alcune di queste, sono incorso significative esperienze dell'applicazione della Business intelligence. Ce ne parla il Dott. Francesco Castano, Dirigente del- l'Ufficio per il Coordinamento Informati- co Dipartimentale del Dipartimento del Tesoro (Ucidj - Ministero dell'Economia e de//e Finanze - emembro del Consiglio di amministrazione della Consip: "In alcuni casi, questa viene utilizzata co- me strumento di supporto alle decisioni per le attività core del DT e per l'analisi dei fenomeni legati a procedimenti am- ministrativi; in altri casi, per la vigilanza, Francesco Castano UCID la pianificazione ed il supporto alla futura re- golamentazione dei processi osservati. La tecnologia utilizzata per il front end è lasui- te Microstrategy 9. Tale scelta è il risultato di un'analisi svolta in collaborazione con Consip, mirata a valu- tare i diversi aspetti della tecnologia, quali la facilità d'uso per l'u- tente finale, la velocità di implementazione e la possibilità di utilizzare lo strumento stesso attingendo le infor- mazioni direttamente dalle basi dati ope- razionali. Dalla semplice lettura della missione del Dipartimento del Tesoro, ap- pare evidente che l'espletamento dei compiti istituzionali assegnati non può prescindere da II ' u ti I izzo di strumenti evoluti per l'analisi e il monitoraggio dei dati. Inoltre, le costanti modifiche nor- mative e l'elevata dinamicità degli sce- nari economici rendono indispensabile poter di-sporre di strumenti flessibili, che siano in grado di seguire "in tempo rea- le" i fabbisogni conoscitivi dell'Ammini- strazione. L'investimento per la realizzazione e l'in- troduzione di metodologie estrumenti di Performance management porta con sé considerazioni strettamente legate tra loro, in termini di qualità e benefici in- dotti dall'utilizzo di tali strumenti. Gli effettivi ritorni dell'investimento so- no, in parte, costituiti da elementi diffi- cilmente misurabili ma importantissimi, poiché incidono significativamente sulla qualità dell'output finale: una maggiore conoscenza dei fenomeni aiuta a prende- re decisioni mirate e aumenta l'efficacia delle azioni. Nel caso specifico, si è deciso per una piattaforma evoluta, checonsentisse di limitare tempi e costi, sia di svilupposia di manutenzione. Tale decisione ha per- messo di distribuire le prime applicazio- ni in tempi brevissimi, con ottimi ritorni da parte degli utenti. È da sottolineare che la scelta di accedere alle basi dati operazionali, oltre a fornire agli utenti in- formazioni praticamente aggiornate in "real time", ha ridotto enormemente, al- meno nell'immediato, i tempi ed i costi di sviluppo, rimandando ad una fase di mag- gior complessità e completezza dellein- formazioni da gestire la costruzione di un Data warehouse tradizionale. Per finalizzare l'obiettivo e contenere i ri- schi ed i costi derivanti dall'introduzione di questi strumenti è stato utilizzato un approccio di realizzazione articolato su più fasi successive, partendo da alcuni proto- tipi, condivisi con gli utenti, esuccessiva- mente industrializzati fino a divenire un rilascio effettivo delle applicazioni. I fattori critici di successo sono tangibili ed intangibili; vanno dalla qualità dei da- ti alla capacità di trasformare le infor- mazioni in conoscenza e, tramite questa, alla possibilità di supportare e indirizza- re le scelte strategiche. In generale, una delle principali caratte- ristiche che ci si aspetta dagli strumenti informatici è la capacità di adeguarsi ra- pidamente ai nuovi contesti ed alle ne- cessità contingenti. A titolo di esempio, penso agli effetti che la crisi finanziaria internazionale del 2009 ha prodotto sui mercati ed alle tem- pestive risposte che il Dipartimento del Tesoro ha dovuto fornire in questo con- testo, caratterizzato da una significativa instabilità. In quest'ottica, la Business intelligence può rappresentare un elemento abilitan- te alla riduzione dei tempi di risposta del- le Amministrazioni. Deve costituire, appunto, uno strumento in grado di comportarsi come collettore di dati di interesse per gli utenti, indi- pendentemente dalla loro memorizzazio- ne fisica; deve essere dotato di un potente motore analitico, capace di rappresenta- re le informazioni in modo intuitivo, fles- sibile edinamico, tale da consentire ana- lisi personalizzate. Con uno strumento dotato di queste ca- ratteristiche, è facile pensare di amplia- re il perimetro di utilizzo della Business intelligence, comprendendo non solo co- loro che rivestono un ruolo di controllo e di indirizzo strategico, ma anche tutti quelli per i quali un migliore accesso ad informazioni strutturate facilita l'esple- tamento del proprio lavoro quotidiano. Con una visione lungimirante, vedo, nel prossimo futuro, la necessità di predi- sporre i nostri servizi informativi alla ri- voluzione "mobile", ormai imminente, grazie alle nuove apparecchiature in ar- rivo sul mercato. Abbiamo delle sperimentazioni incorso e, in questo caso, leapplicazioni di Business intelligence devono poter essere utilizza- te in modo del tutto indipendente dal di- spositivo fisico usato, sia esso uno smart- phone, un e-book o un laptop di nuova generazione". 8 [email protected] - 03 - 2010
