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RELAZIONE SULLA PERFORMANCE DELLE AMMINISTRAZIONI CENTRALI 2012 (ART. 13, COMMA 6, LETTERA N) DEL D. LGS. N. 150/2009) Febbraio 2014 1
RELAZIONE DELLA AUTORITA’ SULLA PERFORMANCE DELLE AMMINISTRAZIONI CENTRALI 2012
Bozza 12 febbraio 2014
RELAZIONE SULLA PERFORMANCE DELLE
AMMINISTRAZIONI CENTRALI 2012
(ART. 13, COMMA 6, LETTERA N)
DEL D. LGS. N. 150/2009)
Febbraio 2014
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Sommario UNA VISIONE D’INSIEME: CRITICITA’ E MIGLIORAMENTI ............................................................................................ 4
1 PREMESSA .................................................................................................................................................10
2 IL CONTESTO .............................................................................................................................................12
3 LE NUOVE DISPOSIZIONI IN MATERIA DI ANTICORRUZIONE ......................................................................14
4 UN QUADRO D’INSIEME ............................................................................................................................15
4.1 LE INDICAZIONI E LE INIZIATIVE DELL’A.N.AC. .................................................................................................. 15 4.2 IL PERIMETRO DELL’ANALISI ............................................................................................................................ 16 4.3 IL RISPETTO DELLE SCADENZE .......................................................................................................................... 22 4.4 GLI OIV E IL PROCESSO DI VALIDAZIONE ........................................................................................................... 25 4.5 LA METODOLOGIA DI ANALISI .......................................................................................................................... 27
5 LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ........................................................................31
5.1 IL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI ....................................................................... 31 5.2 L’ ANALISI PER AMBITI DI SIGNIFICATIVA RILEVANZA....................................................................................... 38
5.2.1 IL CONTENIMENTO DELLA SPESA ........................................................................................................... 40 5.2.2 LA DIGITALIZZAZIONE ............................................................................................................................. 43 5.2.3 GLI STANDARD DI QUALITÀ E LE CARTE DEI SERVIZI .............................................................................. 45 5.2.4 LE PARI OPPORTUNITÀ, IL BILANCIO DI GENERE E IL BENESSERE ORGANIZZATIVO ............................... 47 5.2.5 LA TRASPARENZA E L’INTEGRITÀ ............................................................................................................ 51
5.3 IL COLLEGAMENTO TRA IL CICLO DELLA PERFORMANCE E IL CICLO DI BILANCIO ............................................. 52 5.4 LA PERFORMANCE DELLE ARTICOLAZIONI TERRITORIALI ................................................................................. 55
6 LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE .............................................................................58
6.1 L’ESITO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE ......................................................................................................... 61 6.2 IL COLLEGAMENTO TRA LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE E I LIVELLI DI PREMIALITÀ ........................................ 68 6.3 L’EROGAZIONE DELLE RETRIBUZIONI DI RISULTATO E DELLE COMPONENTI ACCESSORIE LEGATE ALLA
PREMIALITÀ. .................................................................................................................................................... 72
7 LE PRINCIPALI CRITICITÀ E MIGLIORAMENTI..............................................................................................76
7.1 I MINISTERI ....................................................................................................................................................... 80 7.2 GLI ENTI PREVIDENZIALI ................................................................................................................................... 82 7.3 GLI ENTI DI RICERCA ......................................................................................................................................... 85 7.4 GLI ENTI PARCO NAZIONALI ............................................................................................................................. 88 7.5 GLI ALTRI ENTI .................................................................................................................................................. 90
8 LA PUBBLICAZIONE DEI DATI .....................................................................................................................93
ALLEGATI ...................................................................................................................................................................96
ALLEGATO 1: GLI ACRONIMI DELLE AMMINISTRAZIONI .............................................................................................97
ALLEGATO 2: GLI OBIETTIVI STRATEGICI NELL’AMBITO DEL CONTENIMENTO DELLA SPESA ..................................... 100
ALLEGATO 3: GLI OBIETTIVI STRATEGICI NELL’AMBITO DELLA DIGITALIZZAZIONE ................................................... 105
ALLEGATO 4: GLI OBIETTIVI STRATEGICI NELL’AMBITO DEGLI STANDARD DI QUALITÀ E CARTE DEI SERVIZI ........... 109
ALLEGATO 5: GLI OBIETTIVI STRATEGICI NELL’AMBITO DELLE PARI OPPORTUNITÀ ................................................. 110
ALLEGATO 6: GLI OBIETTIVI STRATEGICI NELL’AMBITO DELLA TRASPARENZA ......................................................... 111
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UNA VISIONE D’INSIEME: CRITICITA’ E MIGLIORAMENTI
La valutazione della performance: lavori ancora in corso
Anche il Ciclo della performance 2012 si è sviluppato in un contesto di grave congiuntura
economica e in presenza di ulteriori provvedimenti legislativi di contenimento e di
razionalizzazione della spesa che, nella prospettiva del superamento dell’approccio delle riduzioni
lineari di spesa, hanno cercato di introdurre alcuni primi interventi di carattere selettivo e fondati su
processi di riorganizzazione delle amministrazioni.
Le modifiche normative intervenute nel corso del 2013 (d.l. n. 101/2013 come convertito in legge n.
125/2013) sull’assetto dell’Autorità e soprattutto, per quel che rileva in queste sede, sulle
competenze relative alla performance (passate all’ARAN per i mesi di settembre e ottobre, per poi
ritornare in seno all’Autorità) hanno condizionato tempi e modalità del Ciclo 2012, nonché della
nomina degli OIV al termine del loro primo triennio di attività, proprio nella fase conclusiva del
Ciclo stesso.
Il rispetto dei tempi del Ciclo: una criticità che permane
La tempestiva adozione degli strumenti in cui è articolato il Ciclo della performance nelle sue
diverse fasi di programmazione, attuazione, consuntivazione e validazione è un elemento cruciale
per la efficacia del processo. In tale prospettiva, appare indispensabile una maggiore attenzione
delle amministrazioni verso il rispetto delle scadenze del Ciclo. Più della metà delle
amministrazioni del perimetro oggetto di analisi non ha adottato i documenti del Ciclo nei termini
previsti. Tra i diversi aspetti, il più critico appare il ritardo nell’adozione del Piano della
performance che condiziona sin dall’inizio l’efficacia dell’intero Ciclo, nonché quello relativo
all’adozione del Programma per la trasparenza.
Più in generale, i tempi di chiusura del Ciclo della performance 2012, resi più lunghi dalle
modifiche e dalle incertezze degli assetti istituzionali, le profonde innovazioni introdotte nel corso
del 2013, con particolare riferimento alla nuova disciplina anticorruzione, possono comportare il
rischio di una rappresentazione della situazione delle amministrazioni già in parte superata dalla
realtà. Tuttavia, le criticità evidenziate in questa sede costituiscono un punto di riferimento per
valutare ed apprezzare più efficacemente i miglioramenti attesi e in corso di realizzazione.
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La necessità di semplificazione
I recenti e innovativi provvedimenti legislativi in materia di trasparenza ed anticorruzione hanno
introdotto nuovi adempimenti a carico delle amministrazioni e verifiche della loro attuazione da
parte degli OIV. Tali disposizioni, di grande rilevo politico e che rispondono a significative
aspettative dei cittadini, hanno contribuito ad accrescere la quantità degli adempimenti, che si
aggiungono a quelli precedenti, con la opportuna evidenziazione delle connesse responsabilità
dirigenziali. La successiva stratificazione degli obblighi a carico delle amministrazioni e degli OIV
tende, però, a sottovalutare il costo-opportunità degli stessi, l’esistenza di un trade-off tra qualità e
quantità delle informazioni disponibili e le conseguenze che tali fenomeni determinano
sull’efficacia stessa delle disposizioni.
Peraltro, dopo alcuni anni di applicazione, l’esperienza fornisce utili indicazioni sulle opportunità di
semplificazione e riduzione degli adempimenti relativi al Ciclo della performance, la cui adozione
comporterebbe una riduzione di costi ed attività amministrative, con effetti positivi sul
perseguimento delle stesse finalità normative. A tal proposito, appare necessaria la semplificazione,
o la eliminazione, degli adempimenti sia in termini di sovrapposizione tra gli strumenti di
programmazione esistenti, sia in termini di differenziazione in relazione alle caratteristiche
dimensionali delle amministrazioni. Ad esempio, riguardo al primo aspetto si ribadisce quanto già
riportato nella precedente Relazione 2011, ossia la sovrapposizione nei Ministeri tra Direttiva
generale per l’azione amministrativa e la gestione (art 14 del d.lgs. n.165/2001) e Piano della
performance e tra Relazione sullo stato della spesa (art 3, comma 68, legge n. 244/2007) e
Relazione sulla performance. Per quel che riguarda gli Enti pubblici nazionali (compresi gli enti
pubblici di ricerca e le università), si tratta della sovrapposizione tra i documenti di
programmazione di varia denominazione (ad esempio, il Piano strategico pluriennale dell’Inps, o il
Programma strategico triennale dell’Istat) a seconda della singola amministrazione e/o del
comparto, ove siano previsti, e il Piano della performance.
Con riferimento al secondo aspetto, sarebbe utile, anche per ragioni di economicità, che gli OIV dei
Ministeri vigilanti estendano la loro competenza anche sugli enti vigilati, in particolare per quelli di
piccola dimensione. Allo stesso modo, potrebbe essere opportuno istituire OIV in forma associata
che vigilino su amministrazioni aventi caratteristiche simili, come, ad esempio, per gli Enti parco
nazionali, anche al fine di consentire la realizzazione di attività benchmarking. Inoltre, l’adozione
dei documenti relativi al Ciclo della performance (Piano e Relazione), potrebbe essere differenziata
sia in base alla natura che alla dimensione delle amministrazioni. In particolare, per gli enti di
piccole dimensioni, il Piano della performance e la Relazione potrebbero coincidere con il Piano
degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio a preventivo e consuntivo (previsto ed obbligatorio
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per tutti gli enti pubblici, assieme alla redazione del bilancio per missioni e programmi, come da
d.lgs. n. 91/2011), con l’aggiunta degli obiettivi individuali del personale dirigente.
La inadeguatezza dei sistemi informativi di supporto al Ciclo della performance
L’analisi ha confermato le criticità evidenziate con riferimento al primo anno di avvio del processo.
Infatti, la maggioranza delle amministrazioni sottolinea le carenze in termini di sistemi informativi a
supporto della misurazione e valutazione della performance, nonostante gli investimenti pubblici
degli ultimi anni. Ciò che viene evidenziato, piuttosto che l’assenza, riguarda principalmente la
mancata integrazione dei sistemi informatici e, in particolare, quella tra controllo di gestione (per
centri di costo e processi) e controllo strategico (degli obiettivi, indicatori e target).
Pertanto sembra emergere una sostanziale sottovalutazione, da parte delle amministrazioni, della
rilevanza degli strumenti informativi per il rispetto delle scadenze temporali del Ciclo, per la
definizione degli obiettivi strategici e le relative metodologie, per la possibilità di intervenire con
correzioni tempestive, per valutare e diffondere in modo trasparente i risultati: dunque, per la
effettività stessa del processo.
Nonostante dall’analisi degli obiettivi strategici riguardanti l’ambito della digitalizzazione si rilevi
l’attenzione da parte delle amministrazioni verso l’informatizzazione dei processi interni, essa
risulta soltanto indirettamente collegata ai sistemi informativi di supporto al Ciclo della
performance.
Il Ciclo della performance per l’attuazione delle strategie di governo: uno strumento efficace?
L’analisi conferma, purtroppo, una criticità già rilevata nella fase di avvio della nuova disciplina
introdotta con il d.lgs. n. 150/2009, relativa al significato ed alla rilevanza attribuita dai decisori
politici al Ciclo della performance. Il processo di programmazione e valutazione non è ancora
divenuto lo strumento attraverso il quale il livello politico è supportato nella definizione,
nell’attuazione e nel monitoraggio delle politiche perseguite. Se, da un lato, la instabilità politica e
la logica “emergenziale” con cui sono state assunte le principali decisioni e le scelte delle politiche
pubbliche hanno condizionato fortemente il Ciclo della performance, occorre riflettere
approfonditamente sulle ragioni per cui gli attori politici non abbiano colto le opportunità offerte
dalla nuova disciplina. In questa prospettiva, è opportuno valutare criticamente l’adeguatezza degli
strumenti proposti dalla normativa, alle esigenze di governo delle amministrazioni centrali ed alla
flessibilità necessaria dell’attività di governo, nonché la loro coerenza con i tempi e le modalità
delle scelte politiche. 6
Questa valutazione è tanto più necessaria se si considerano i profondi legami esistenti tra il Ciclo
della performance e gli strumenti di prevenzione della corruzione e di promozione della trasparenza
– rispettivamente il Piano triennale di prevenzione della corruzione e il Programma triennale per la
trasparenza e l’integrità – che dovrebbero consentire alla normativa anticorruzione di andare a
regime nel 2014.
Una particolare attenzione critica va segnalata con riferimento ai Ministeri, che svolgono in modo
significativo il ruolo di soggetti finanziatori di enti decentrati sul territorio, cui sono devolute le
funzioni dell’intervento pubblico, in termini di regolazione e produzione di servizi in settori
strategici (ad esempio, scuole, beni culturali, ecc.). In questa prospettiva, non appare
sufficientemente rappresentata la performance relativa all’attività e alla vigilanza dei Ministeri. La
stessa problematica sussiste anche per le articolazioni territoriali, rendendo difficile attività di
benchmarking, utili a promuovere una maggiore efficienza ed efficacia della attività svolte e dei
servizi resi.
La valutazione della performance organizzativa: miglioramenti effettivi o formali?
Una delle maggiori criticità riguarda l’appropriata definizione di obiettivi, indicatori e target in
termini di rilevanza e misurabilità effettiva. Lo stesso si può dire per il collegamento delle risorse
economico-finanziarie con gli obiettivi strategici e operativi. In particolare, è necessario proseguire
il lavoro intrapreso nel fissare traguardi maggiormente ambiziosi e nel definire una più chiara
correlazione tra gli obiettivi, gli indicatori e i target, da un lato, e la quantità/qualità delle risorse
impiegate, dall’altro. Su quest’ultimo aspetto, a partire dal Ciclo 2013 le indicazioni dell’Autorità
dovrebbero trovare riscontro in una maggiore coerenza per i Ministeri tra gli obiettivi strategici (e le
risorse) previsti nella Nota integrativa al bilancio e quelli del Piano della performance.
Gli straordinari risultati positivi nel conseguimento della gran parte gli obiettivi strategici,
rendicontati da parte di tutte le amministrazioni, appaiono irrealistici ed in contrasto con la
percezione dei cittadini sull’efficacia dell’azione delle amministrazioni pubbliche centrali. In
sostanza, appare evidente il “cortocircuito logico” tra le difficoltà del contesto, la riduzione delle
risorse disponibili, le criticità organizzative e, a dispetto di tutto ciò, la capacità di conseguimento
brillante degli obiettivi strategici. Solo in pochissimi casi le amministrazioni hanno evidenziato auto
criticamente le difficoltà di conseguimento dei target prefissati e gli OIV hanno contribuito
significativamente a tale rigoroso processo di autovalutazione.
Infine, dall’analisi degli obiettivi strategici definiti per alcuni ambiti di significativa rilevanza (come
indicati nella delibera n. 6/2013: contenimento della spesa, digitalizzazione, pari opportunità,
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standard di qualità e carte dei servizi, trasparenza e integrità) vengono confermate le criticità sopra
evidenziate, anche se già per circa la metà delle amministrazioni analizzate, è possibile individuare
obiettivi strategici riconducibili ad almeno un ambito di significativa rilevanza. Gli obiettivi,
indicatori e target maggiormente rappresentati sono relativi al contenimento della spesa e alla
digitalizzazione; l’ambito delle pari opportunità registra l’attenzione più bassa e fa riferimento non
solo alla dimensione di genere, ma anche alle disabilità e all’età. Le riduzioni di spesa sono spesso
legate a processi di riorganizzazione che, a volte, riguardano anche l’intera rete territoriale in cui si
articolano le amministrazioni, mentre per la digitalizzazione, gli obiettivi strategici si possono
distinguere sostanzialmente in: obiettivi di digitalizzazione dei servizi erogati all’utenza, obiettivi di
digitalizzazione dei servizi intermedi tra amministrazioni e obiettivi di digitalizzazione dei processi
interni. In generale, si rileva un grado di raggiungimento di questi obiettivi molto elevato che deve
far riflettere sulla loro adeguatezza, anche alla luce dei segnali di segno opposto derivanti dal
dibattito in corso.
La valutazione delle performance individuale: tra vincoli normativi e timidezza dell’approccio
L’impianto della riforma per la parte relativa alla valutazione della performance individuale, è stato
certamente condizionato dai vincoli posti sul versante contrattuale e delle dinamiche retributive del
pubblico impiego, con il conseguente avvio di una lunga fase transitoria caratterizzata dalla scarsità
delle risorse disponibili e dal differimento dell’attuazione di alcuni degli strumenti previsti.
La valutazione dei dirigenti (di prima e seconda fascia) appare divenuta una prassi ormai
generalizzata in tutte le amministrazioni, a differenza di quella del personale non dirigente, che
appare ancora alle sue prime, assai timide, esperienze. In molti casi la valutazione non è, però,
ancora completata un anno dopo la conclusione del periodo di riferimento. Ed anche in questo caso
le criticità più significative riguardano il personale non dirigenziale.
Appare preoccupante che, nella gran parte dei casi in cui è applicata, la valutazione dei dirigenti di
prima fascia e seconda registra una significativa concentrazione nella classe più alta: la quasi
totalità ha conseguito una valutazione non inferiore al 90% del livello massimo atteso (ad eccezione
degli Enti previdenziali).
Allo stesso modo, appare fortemente critico il legame tra gli esiti della valutazione individuale e le
forme di incentivazione premiale previste, spesso legate alle modalità ed alle procedure dagli
accordi contrattuali pre-riforma.
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Il confronto tra distribuzione dei dipendenti per classi di punteggio della valutazione e per fasce di
premialità, ha evidenziato una sostanziale coincidenza, rilevando, quindi, che l’aspetto cruciale da
affrontare è quello della differenziazione della valutazione.
Peraltro, la parte relativa agli esiti della valutazione individuale è quella che appare meno
approfondita nei documenti predisposti dalle amministrazioni e, di conseguenza, alcuni OIV non
hanno proceduto alla validazione delle relative sezioni, pur validando la Relazione sulla
performance nel suo complesso.
Le difficoltà che la gran parte delle amministrazioni manifestano nel dare attuazione al percorso
finale del Ciclo, quello che lega perfomance individuale e premialità, costituisce un vulnus
significativo della riforma e rischia di comprometterne significato ed efficacia. Tale aspetto appare
particolarmente rilevante in una fase nella quale le amministrazioni sono coinvolte in un complesso
processo di riorganizzazione e di revisione strutturale della spesa.
Le criticità nella pubblicazione dei dati sul Ciclo della performance
Appare indispensabile il nesso tra trasparenza e rendicontazione della performance per garantire la
effettiva accountability delle amministrazioni e la conoscenza da parte dei cittadini di obiettivi,
risultati e qualità dell’azione amministrativa.
Se è da ritenersi ampia la diffusione dei documenti del Ciclo della performance, poco confortante è
il quadro relativo alla pubblicazione dei dati sulla gestione dei servizi e alle modalità di
applicazione della premialità per incentivare la performance individuale. Si tratta di una criticità
significativa, poiché la trasparenza dei criteri e modalità della valutazione della perfomance
individuale e del collegamento con l’applicazione degli strumenti contrattuali di incentivazione,
costituisce un elemento fondamentale sia per il completamento del Ciclo della performance, sia per
garantire trasparenza per tutti gli stakeholders.
Altrettanto critica è la situazione della pubblicazione dei dati relativi a tempi e qualità di erogazione
dei servizi. Le amministrazioni non hanno colto l’opportunità di individuare alcune categorie di
servizi che, per la loro rilevanza strategica e finanziaria o per le caratteristiche di front-office,
possono essere oggetto di un’attenzione specifica di gestione e rendicontazione.
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1 PREMESSA
Il d.lgs. n. 150/2009 attribuisce alla Autorità Nazionale AntiCorruzione e per la valutazione e la
trasparenza delle amministrazioni pubbliche - A.N.AC. il compito di fornire “supporto tecnico e
metodologico all’attuazione delle varie fasi del Ciclo di gestione della performance” (art. 13,
comma 6, lettera a), nonché quello di verificare “la corretta predisposizione del Piano e della
Relazione sulla performance delle amministrazioni centrali” e di analizzare “a campione (…) quelli
degli Enti territoriali, formulando osservazioni e specifici rilievi” (art. 13, comma 6, lettera c). In
particolare, la Relazione sulla performance, prevista dall’art. 10, comma 1, lettera b), del d.lgs. n.
150/2009, costituisce lo strumento mediante il quale ciascuna amministrazione illustra ai cittadini e
a tutti gli stakeholder, interni ed esterni, i risultati ottenuti nel corso dell’anno precedente,
concludendo in tal modo il Ciclo di gestione della performance.
L’esercizio della funzione di monitoraggio sulla corretta applicazione degli strumenti individuati
dal d.lgs. n. 150/2009 e dai relativi indirizzi formulati dalla Autorità (delibera n. 5/2012 e
aggiornamento al 30/05/2013) si pone l’obiettivo di valutare:
• i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto a ciascun obiettivo programmato e
alle risorse finanziarie associate;
• gli eventuali scostamenti registrati nel corso dell’anno, le cause e le misure correttive da
adottare;
• gli eventuali risparmi conseguiti sui costi di funzionamento derivanti da processi di
ristrutturazione, riorganizzazione e innovazione ai fini dell’erogazione, nei limiti e con le
modalità ivi previsti, del premio di efficienza di cui all’art. 27, comma 2, del d.lgs. n.
150/2009;
• il bilancio di genere realizzato dall’amministrazione;
• lo stato di attuazione della riforma.
In questo documento si presenta un’analisi di tutti i documenti relativi alla performance, alla
trasparenza e integrità e alla qualità dei servizi pubblici predisposti dalle amministrazioni centrali
con riferimento al Ciclo della performance 2012.
L’analisi è stata condotta raggruppando gli Enti in considerazione dell’attività svolta, discostandosi
in parte dalla classificazione prevista dalla legge n. 70 del 1975 e dai comparti della contrattazione
collettiva nazionale.
Infine, è opportuno ricordare che il d.l. n. 101/2013, nell’ambito di una serie di “Disposizioni
urgenti per il perseguimento di obiettivi di razionalizzazione nelle pubbliche amministrazioni”, ha
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previsto rilevanti cambiamenti delle funzioni dell’Autorità. In particolare, era inizialmente previsto
il trasferimento all’Agenzia per la rappresentanza negoziale delle pubbliche amministrazioni
(ARAN) delle competenze in materia di performance ed il trasferimento al Dipartimento della
funzione pubblica (DFP) delle competenze in materia di qualità dei servizi. L’assetto delle
competenze è stato poi modificato in sede di conversione del decreto, con la legge 30 ottobre 2013,
n. 125, mantenendo all’Autorità le competenze in materia di performance e qualità. Tali modifiche
dell’assetto istituzionale, relative alle procedure ed agli interlocutori delle amministrazioni e degli
Organismi indipendenti di valutazione (OIV), hanno determinato incertezze, ritardando il rispetto
delle scadenze previste per varie tipologie di adempimenti, tra i quali anche le nomine degli OIV,
chiamati a svolgere, tra l’altro, le rilevanti funzioni di attestazione e validazione. Tali disposizioni
sono intervenute anche sulla stessa organizzazione e composizione dell’Autorità, cambiandone
alcune attribuzioni e, di conseguenza, il nome da CiVIT in A.N.AC., Autorità Nazionale
AntiCorruzione e per la valutazione e la trasparenza delle pubbliche amministrazioni.
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2 IL CONTESTO
Anche l’anno 2012 si inserisce nel quadro di una difficile congiuntura economica, che ha imposto,
secondo una linea di tendenza già in atto, l’adozione di provvedimenti legislativi finalizzati al
contenimento ed alla razionalizzazione della spesa pubblica, con inevitabili riflessi sull’operato
delle pubbliche amministrazioni e, quindi, sul processo di attuazione del disegno riformatore e
sull’attività della Autorità.
Con l’insediamento del Governo Monti, si è aperta una fase parzialmente nuova, nella quale, dopo
l’adozione del c.d. decreto “Salva Italia” (d.l. n. 201/2011, convertito con modificazioni con legge
n. 214/2011), il processo di revisione della spesa, già sperimentato in precedenti esperienze, è stato
individuato come uno strumento fondamentale di politica economica, finalizzato a razionalizzare la
spesa pubblica grazie ad una sua maggiore efficienza e rendendo disponibili, quindi, risorse per
obiettivi di riduzione della pressione fiscale e di crescita.
In questa direzione si sono posti il d.l. n. 52/2012, convertito con modificazioni dalla legge n.
94/2012, con il quale è stata prevista, tra l’altro, la nomina di un Commissario di Governo per la
razionalizzazione della spesa per l’acquisto di beni e servizi, nonché il successivo d.l. n. 95/2012,
convertito con modificazioni con legge n. 135/2012 (c.d. decreto “Spending review bis”), che ha
introdotto una serie di ulteriori interventi per il miglioramento dell’efficienza delle pubbliche
amministrazioni e di riduzione della spesa, tra i quali vanno ricordati il ridimensionamento della
spesa per beni e servizi, la riduzione lineare degli organici del personale e l’avvio di un processo di
riordino delle province1.
Nello stesso periodo, diversi interventi normativi hanno riguardato il tema della trasparenza. Il d.l.
n. 174/2012, convertito con modificazioni con legge n. 213/2012, ha sancito, tra l’altro, l’obbligo di
rendere trasparente lo stato patrimoniale delle cariche pubbliche elettive e di governo degli Enti
territoriali, semplificando, altresì, gli adempimenti in tema di valutazione della performance. Il d.l.
n. 179/2012, convertito con modificazione con legge n. 221/2012, poi, nel promuovere in via
generale la diffusione di infrastrutture e servizi digitali, ha posto a carico delle amministrazioni
numerosi obblighi di pubblicazione sui siti istituzionali, la cui inosservanza comporta responsabilità
1 Il perseguimento di questi obiettivi di efficienza e razionalizzazione della spesa è proseguito anche nel 2013, in particolare con il d.l. n. 69/2013 recante “Disposizioni urgenti per il rilancio dell'economia”, convertito con legge n. 98/2013, contenente misure di razionalizzazione nelle Pubbliche Amministrazioni e per il rafforzamento della spending review. È istituito un Comitato Interministeriale con attività di indirizzo e di coordinamento in queste materie; ai fini della razionalizzazione della spesa e del coordinamento della finanza pubblica, è stata prevista la nomina di un Commissario straordinario con il compito di formulare indirizzi e proposte, anche di carattere normativo con riferimento alle spese delle pubbliche amministrazioni, degli enti pubblici, nonché della società controllate direttamente o indirettamente da amministrazioni pubbliche che non emettono strumenti finanziari quotati in mercati regolamentati.
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dirigenziale e incide sulla valutazione della performance individuale dei dirigenti. Inoltre, il d.l. n.
83/2012, convertito con modificazioni con legge n. 134/2012, nell’ambito di numerose disposizioni
volte a favorire la crescita, lo sviluppo e la competitività del sistema produttivo del Paese, ha
introdotto l’obbligo delle amministrazioni di assicurare la pubblicità in rete dei provvedimenti
attributivi di “vantaggi economici di qualunque genere” (art. 18).
Interventi normativi significativi hanno specificamente riguardato anche il tema della performance.
Il D.P.C.M. 18 settembre 2012, emanato in attuazione dell’art. 23 del d.lgs. n. 91/2011, ha definito,
ai fini della misurazione dei risultati attesi dai programmi di bilancio, linee guida generali per
l’individuazione dei criteri e delle metodologie per la costruzione di un sistema di indicatori,
oggetto di pubblicazione sul sito istituzionale dell’amministrazione.
Il d.l. n. 78/2010, con l’introduzione di misure particolarmente incisive sul versante contrattuale e
retributivo, ha condizionato l’attuazione dell’impianto della riforma, con particolare riferimento alla
parte dedicata alla valutazione e alle sue conseguenze economiche. Il problema è stato affrontato, in
primo luogo, con l’emanazione del d.lgs. n. 141/2011 che, nel recepire i contenuti dell’intesa siglata
il 4 febbraio 2011 dal Governo e dalle Organizzazioni sindacali, ha previsto il sostanziale
differimento dell’operatività del sistema delle fasce di merito di cui all’art. 19 del d.lgs. n. 150/2009
a partire dalla prossima tornata contrattuale, con la possibilità di utilizzare, nelle more, eventuali
economie aggiuntive per l’erogazione di premi. Successivamente, in seguito alla stipula di un
Protocollo d’intesa tra il Ministro per la pubblica amministrazione e la semplificazione, gli Enti
territoriali e le Organizzazioni sindacali, l’art. 5, commi 11-11 sexies, del d.l. n. 95/2012, convertito
con modificazioni con legge n. 135/2012, ha ripreso il problema della disciplina transitoria
applicabile in attesa della piena applicazione dell'articolo 19 del d.lgs. n. 150/2009, stabilendo i
criteri per l'attribuzione del trattamento accessorio collegato alla performance individuale sulla base
di principi selettività e di riconoscimento del merito, nonché i termini del collegamento esistente tra
performance individuale e organizzativa, con il superamento di alcune rigidità presenti
nell’originario assetto normativo.
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3 LE NUOVE DISPOSIZIONI IN MATERIA DI ANTICORRUZIONE
Nel corso del 2012, oltre ai numerosi provvedimenti legislativi che hanno avuto riflessi sulle
diverse aree della performance, trasparenza e integrità, con la legge n. 190/2012, entrata in vigore
nel novembre 2012, è stata varata una disciplina organica per la prevenzione e la repressione della
corruzione e dell'illegalità nella pubblica amministrazione. Il provvedimento ha visto la luce
all’esito di un lungo e articolato iter legislativo e anche al fine di corrispondere agli obblighi
internazionali derivanti dalla Convenzione ONU contro la corruzione del 31 ottobre 2003 e dalla
Convenzione penale sulla corruzione del Consiglio d’Europa del 27 gennaio 1999.
La legge si inserisce in un’intensa attività legislativa che ha investito l’organizzazione e il
funzionamento della pubblica amministrazione nel suo complesso negli ultimi anni. L’azione
riformatrice si è caratterizzata per aver perseguito gli ineludibili obiettivi di miglioramento della
efficienza, della efficacia e della economicità dell’azione amministrativa, non più soltanto
attraverso l’individuazione di misure destinate ad incidere sullo status del dipendente pubblico,
quanto piuttosto mediante il ricorso a strumenti volti a realizzare, prima, la diffusione della cultura
della valutazione, della qualità e della trasparenza, poi, la semplificazione, la digitalizzazione e la
revisione della spesa pubblica e, da ultimo, il contrasto alla corruzione.
Complessivamente, ci si trova di fronte ad un disegno ambizioso, rispetto al quale va sottolineato lo
stretto collegamento tra performance e trasparenza per la prevenzione della corruzione:
quest’ultima, infatti, trova terreno fertile in un’amministrazione opaca, poco attenta alla valutazione
e al merito e nell’eccesso di norme ed oneri burocratici2. Proprio in questa prospettiva va letta la
scelta del legislatore di attribuire alla Autorità – già titolare, in base al d.lgs. n. 150/2009, di
competenze di regolazione, vigilanza e controllo in materia di performance, trasparenza e integrità
– anche la funzione di Autorità Nazionale AntiCorruzione.
Infine, va anche rilevato che nel quadro normativo sull’anticorruzione, la disciplina introdotta dalla
legge n. 190/2012 trova un essenziale complemento nei decreti legislativi n. 33 e n. 39 del 2013 – ai
quali la legge ha delegato l’attuazione di importanti aspetti, rispettivamente con riferimento al
riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità e trasparenza e al regime delle
inconferibilità e incompatibilità degli incarichi presso le pubbliche amministrazioni – e nel D.P.R.
n. 62/2013, che ha definito le regole di condotta alle quali si devono attenere tutti i pubblici
dipendenti contrattualizzati.
2 Il collegamento tra performance, trasparenza e anticorruzione è messo in evidenza dall’OECD, Italy Reviving Growth and Productivity, Parigi settembre 2012.
14
4 UN QUADRO D’INSIEME
4.1 LE INDICAZIONI E LE INIZIATIVE DELL’A.N.AC.
Nel 2012 l’Autorità ha operato per consolidare le basi per l’attuazione del complesso sistema
delineato dal legislatore attraverso l’elaborazione di linee guida finalizzate alla predisposizione
degli strumenti di gestione della performance. Essa ha, inoltre, svolto una costante attività di
monitoraggio, attraverso la redazione sia di relazioni di carattere generale, sia di rapporti specifici
riguardanti singole amministrazioni. A queste attività sono stati affiancati anche interventi di
accompagnamento attraverso tavoli tecnici e incontri con le singole amministrazioni.
In particolare, l’Autorità, sulla base dell’esperienza maturata nel corso dell’anno precedente, ha
orientato l’attività del monitoraggio (ai sensi dell’art. 13 comma 6, lett. c), del d.lgs. n. 150/09)
dell’avvio del Ciclo 2012 su alcuni aspetti qualitativi, ritenuti prioritari per conferire efficacia ed
effettività all’azione delle amministrazioni, focalizzando l’attenzione particolarmente sul grado di
integrazione tra programmazione economico-finanziaria e piani della performance,
sull’adeguatezza di obiettivi, indicatori e i target, sull’integrazione tra performance, qualità e
trasparenza, sulla valutazione individuale e, infine, sul grado di coinvolgimento degli stakeholder.
Come risultato di questa attività, l’Autorità ha pubblicato un Rapporto generale sull’avvio del Ciclo
di gestione della performance e 55 rapporti specifici3 dedicati a ciascuna amministrazione. Sia il
Rapporto generale che quelli specifici trattano in maniera integrata tutti gli elementi del Ciclo della
performance, evitando di effettuare un esame separato dei singoli documenti, per sottolineare
l’unitarietà del concetto di performance. Tutti i rapporti specifici sono stati inviati alle singole
amministrazioni per una consultazione preventiva e le osservazioni pervenute sono state prese in
considerazione dall’Autorità prima della loro pubblicazione finale.
Anche alcuni interventi di indirizzo in ambito di performance adottati nel corso del 2013 hanno
influenzato la redazione dei documenti di rendicontazione del Ciclo della performance 2012. In
particolare, l’Autorità ha intensificato il coinvolgimento degli OIV nell’attività di monitoraggio del
Ciclo della performance, incrementando gli scambi informativi. Infatti, con la delibera n. 23/2013,
sono state approvate le linee guida relative al monitoraggio svolto dagli OIV e alla Relazione sul
funzionamento complessivo del Sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni.
Al fine di una migliore programmazione delle attività degli OIV e di una più efficace
organizzazione dei compiti previsti dalla normativa, la struttura della Relazione OIV sul
3 I Rapporti specifici hanno riguardato le amministrazioni che hanno adottato il Piano della performance e sono pubblicati nella sezione monitoraggio del sito istituzionale della Autorità.
15
funzionamento del Sistema è stata rivista: la parte testuale è stata snellita a favore di un
ampliamento degli allegati; sono stati introdotte una serie di schede per la raccolta delle
informazioni in modo strutturato da parte degli OIV; sono stati previsti nuovi monitoraggi
intermedi, relativi all’assegnazione degli obiettivi e all’applicazione degli strumenti di valutazione
della performance individuale.
Le schede per il monitoraggio svolto dall’OIV previste dalla delibera n. 23/2013 sono state inserite
nel sistema di gestione dei flussi comunicativi del Portale della Trasparenza, in modo da rendere più
efficace il processo. Più in generale, il Portale ha permesso di ampliare l’insieme delle informazioni
a disposizione e di renderle tempestive, elaborabili e accessibili4, migliorando, rispetto all’anno
precedente, la capacità di rappresentazione della performance realizzata dalle amministrazioni.
Infine, gli allegati delle linee guida relative alla struttura e alla modalità di redazione della
Relazione sulla performance (delibera n. 5/2012) e alla validazione della stessa da parte degli OIV
(delibera n. 6/2012) sono stati oggetto di aggiornamenti e integrazioni, a seguito di quanto emerso
dal monitoraggio del Ciclo 2011.
4.2 IL PERIMETRO DELL’ANALISI
L’elenco delle amministrazioni centrali su cui è stata svolta, con riferimento al Ciclo della
performance 2012, l’attività di valutazione e monitoraggio da parte dell’Autorità ai fini della
presente relazione è rappresentato nella tabella 1.
Le amministrazioni centrali sono state raggruppate in cinque “comparti”: Ministeri, Enti
previdenziali, Enti di ricerca, Enti parco nazionale (EPN), altri enti. Per esigenze di sintesi,
all’interno del “comparto” Altri Enti sono state fatte confluire le amministrazioni che rientrano nelle
seguenti tipologie: Enti a struttura associativa, Enti culturali e di promozione artistica, Enti di
assistenza generica, Enti di promozione economica, Enti di regolazione dell'attività economica, Enti
preposti a servizi di pubblico interesse, Enti preposti ad attività sportive, turistiche e del tempo
libero.
La definizione di questo insieme di amministrazioni tiene conto di una serie di modifiche legislative
che, nell’ottica di razionalizzare la spesa pubblica, ha determinato, da un lato, la soppressione e
l’accorpamento di alcuni Enti e, dall’altro, il trasferimento di alcune competenze dell’Autorità in
capo all’ANVUR.
4 http://consultazionebanchedati.portaletrasparenza.it/
16
Per quanto riguarda il primo aspetto, infatti, dal 1° gennaio 2012 l’ENPALS e l’INPDAP sono stati
incorporati nell’INPS, ai sensi dell’art. 21 del d.l. n. 201/2011, convertito con modificazioni con
legge n. 214/2011. E’ stata, inoltre, creata l’Agenzia per l’Italia digitale (AGID), cui sono state
affidate le funzioni di DigitPA e dell’Agenzia per la diffusione delle tecnologie per l’innovazione a
seguito degli artt. 19 e 22 del d.l. n. 83/2012, convertito con modificazioni dalla legge n. 134/2012.
Infine, l’Unione nazionale degli Ufficiali in congedo d'Italia (UNUCI) è stata privatizzata ai sensi
del D.P.R. 18 marzo 2013, n. 50, emanato a seguito dell’art. 46, comma 1, del d.l. n. 5/2012.
In relazione al secondo aspetto, il d.l. n. 69/2013, convertito con modificazioni dalla legge n.
98/2013, modificando l’art. 13, comma 12 del d.lgs. n. 150/2009, ha stabilito che il sistema di
valutazione delle attività amministrative delle Università e degli Enti di ricerca, vigilati dal MIUR, è
svolto dall’ANVUR, nel rispetto dei principi generali in tema di misurazione, valutazione e
trasparenza della perfomance (art. 3, d.lgs. n. 150/2009) e in conformità ai poteri di indirizzo
dell’Autorità. A seguito di ciò, il perimetro dell’analisi sul Ciclo della performance 2012 non
include più rispetto a quello dell’anno 2011, i 14 Enti di ricerca vigilati dal MIUR5.
Infine, l’attività di approfondimento dell’Autorità sulla natura giuridica di alcuni Enti ha portato ad
un affinamento del perimetro delle amministrazioni tenute a ottemperare alla normativa del d.lgs. n.
150/2009. In particolare, rispetto al precedente Ciclo, è stata esclusa l’Opera Nazionale Figli
Aviatori (ONFA)6 e, a partire dal 2013, sono stati inclusi ulteriori Enti7. Tra questi, l’Unioncamere,
l’Agenzia nazionale per la sicurezza delle ferrovie (ANSF), l’ANVUR e l'Istituto nazionale per la
promozione della salute delle popolazioni migranti ed il contrasto delle malattie della povertà
(INMP), hanno proceduto all’invio all’A.N.AC. della Relazione sulla performance 2012 e sono stati
inclusi nella presente analisi.
5 Consiglio nazionale delle ricerche (CNR), Consorzio per l’area di ricerca scientifica e tecnologica di Trieste, Istituto nazionale di astrofisica (INAF), Istituto nazionale di alta matematica “Francesco Severi” (INDAM), Agenzia spaziale italiana (ASI), Istituto nazionale di documentazione, innovazione e ricerca educativa (INDIRE), Istituto nazionale di fisica nucleare (INFN), Istituto nazionale di geofisica e vulcanologia (INGV), Istituto nazionale di ricerca metrologica (INRIM), Istituto nazionale per la valutazione del sistema educativo di istruzione e di formazione (INVALSI), Istituto italiano di studi germanici, Istituto nazionale di oceanografia e geofisica sperimentale (OGS), Museo storico della fisica e centro studi e ricerche Enrico Fermi, Stazione zoologica “Anton Dhorn” di Napoli. 6 Il personale in servizio presso l’ONFA non rientra tra quello previsto nell’art. 1, comma 2 del d.lgs. n. 165/2001. 7 Unioncamere, Accademia della Crusca, Scuola archeologica di Atene, Istituto nazionale per la promozione della salute delle popolazioni migranti ed il contrasto delle malattie della povertà (INMP), Cassa conguaglio per il settore elettrico, Cassa conguaglio trasporti di gas petroli liquefatti, Ente nazionale per il microcredito, Agenzia nazionale per la sicurezza delle ferrovie (ANSF), Consorzio dell'Adda, Consorzio del Ticino, Consorzio dell'Oglio, Agenzia nazionale per l’amministrazione e la destinazione dei beni sequestrati e confiscati alla criminalità organizzata, Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della Ricerca (ANVUR), Consorzio del Parco Geominerario, Storico e Ambientale della Sardegna.
17
Tabella 1 - Il perimetro delle amministrazioni centrali 2012
Amministrazione Piano
performance 2012
Programma Trasparenza
2012
Relazione performance
2012
Validazione Relazione
2012
Relazione OIV funzionamento
MINISTERI Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali – MLPS si si si si si
Ministero delle Infrastrutture e dei trasporti – MIT si si si si si
Ministero della Giustizia – MG si si si si si Ministero dei Beni e delle Attività Culturali – MIBAC si si si si si
Ministero degli Affari Esteri - MAE si si si si si Ministero dell'Istruzione, dell'Università e della Ricerca – MIUR si si si si si
Ministero della Salute – MSAL si si si si si Ministero dell'Interno – MINT si si si si si Ministero della Difesa –MDIF si si si si si Ministero dell'Ambiente – MAMB si si Si Ministero dello Sviluppo Economico - MISE si si si si
Ministero Politiche Agricole e Forestali - MPAAF si si(1) si si
ENTI PREVIDENZIALI Istituto nazionale assicurazione contro gli infortuni sul lavoro - INAIL si si si si si
Istituto nazionale della previdenza sociale - INPS si si si si si
ENTI DI RICERCA Agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile - ENEA
si si si si si
Istituto superiore per la protezione e la ricerca ambientale - ISPRA si si si si
Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della Ricerca - ANVUR
si si si si
Istituto nazionale economia agraria - INEA si si si si si
Consiglio per la ricerca e la sperimentazione in agricoltura - CRA si si si si
Istituto nazionale di statistica - Istat si si si si si Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori - ISFOL
si si si si
Istituto Agronomico per l’Oltremare - IAO si(2) si
Istituto superiore di sanità - ISS si si si si ENTI PARCO
EPN dell'Aspromonte si si si si EPN della Majella si si EPN del Gargano EPN Gran Paradiso si si si si EPN del Pollino si si si si si
18
Amministrazione Piano
performance 2012
Programma Trasparenza
2012
Relazione performance
2012
Validazione Relazione
2012
Relazione OIV funzionamento
EPN d’Abruzzo, Lazio e Molise si si EPN Appennino Tosco-Emiliano si si si si
EPN dell’Arcipelago della Maddalena si si
EPN dell’Appennino Lucano, Val d’Agri Lagonegrese si si si si si
EPN della Sila si si si si si EPN Dolomiti Bellunesi si si si si EPN Arcipelago Toscano si si si si si EPN della Val Grande si si si si si EPN dei Monti Sibillini si si EPN del Cilento e Vallo di Diano si si si si EPN del Circeo si si si si
EPN del Gran Sasso e Monti della Laga si si si si
EPN del Vesuvio si si si EPN dell’Alta Murgia EPN dell'Asinara EPN delle Cinque Terre EPN dello Stelvio EPN Foreste Casentinesi, Monte Falterona e Campigna si si
ALTRI ENTI Agenzia Industrie Difesa - AID si si si si (3) Unione Italiana Tiro a segno - UITS si (4) si (3) Accademia nazionale dei Lincei – AC LINCEI si si si si
Comitato Olimpico Nazionale - CONI Aero Club Italia - AEROCLUB si si si si Unioncamere si si si Istituto nazionale per la promozione della salute delle popolazioni migranti ed il contrasto delle malattie della povertà - INMP
si si si si si
Associazione italiana della Croce Rossa - CRI si si si si
Lega italiana per la lotta contro i tumori - LILT si (5) si si
Agenzia nazionale del turismo - ENIT si si si si si Agenzia per la promozione all'estero e l'internazionalizzazione delle imprese italiane - ICE
si si si si si
Agenzia per le erogazioni in agricoltura - AGEA si si si si
Agenzia nazionale per la sicurezza del volo - ANSV si si si si si
Agenzia per la rappresentanza negoziale delle pubbliche amministrazioni - ARAN si si si si si
Agenzia italiana del farmaco - AIFA si si si si si Agenzia nazionale per i servizi sanitari regionali – AGENAS si si
Agenzia nazionale per la sicurezza delle ferrovie – ANSF si (6) si
19
Amministrazione Piano
performance 2012
Programma Trasparenza
2012
Relazione performance
2012
Validazione Relazione
2012
Relazione OIV funzionamento
Automobil club d'Italia - ACI si si si si Ente nazionale per l'aviazione civile - ENAC si si si si si
Lega navale italiana - LNI si si si (3) Agenzia nazionale per i giovani - ANG si si si si Club alpino italiano - CAI si (7) si si
Agenzia per l’Italia digitale - AGID si (8) (1) Nel 2012 è stata in ogni caso adottata la Direttiva per l’azione amministrativa, che costituisce la struttura del Piano e l'Amministrazione ha continuato a operare secondo quanto previsto nel Piano 2011-2013, vista la dimensione triennale degli obiettivi ivi contenuti. (2) Nella Relazione dell’OIV sono riportati in allegato gli obiettivi, indicatori e target relativi al 2012, anche se il piano non è stato formalmente adottato. (3) All’interno della propria Relazione sul funzionamento, l’OIV del MDIF a esprime difficoltà nel monitorare la gestione del Ciclo della performance dell’ente. (4) La Relazione fa riferimento al Piano pluriennale delle performance 2009-2012. (5) Il Piano è stato approvato nel 2013. (6) La Relazione fa riferimento a un'appendice del Piano 2013 contenente gli obiettivi 2012. (7) La Relazione fa riferimento al Piano pluriennale delle performance 2011-2013. (8) Il Piano fa riferimento a quello redatto da DigitPA. Successivamente al 15 gennaio 2013 è stata trasmessa la Relazione sulla performance che fa riferimento alla Relazione sulle attività svolte da DigitPA, per il periodo 1 gennaio – 26 giugno, e dalla’AGID gestione ex-DigitPA, per il periodo 26 giugno – 31 dicembre.
N.B. Le informazioni riportate nella tabella fanno riferimento ai documenti pervenuti entro il 15 gennaio 2013.
Tra le 69 Amministrazioni del perimetro di analisi risulta che, al 15 gennaio 2014, il 75% ha
approvato sia il Piano che la Relazione della performance (a fronte del 79% del Ciclo precedente),
il 9% ha adottato il Piano, ma non la Relazione (a fronte del 10% del Ciclo precedente) e il 9% è
totalmente inadempiente in quanto privo sia di Piano che di Relazione (a fronte dell’11% del Ciclo
precedente). Esistono, infine, cinque casi8, pari al 7% delle amministrazioni analizzate, in cui la
Relazione è stata approvata in assenza del Piano per motivazioni differenziate (per i dettagli si
vedano le annotazioni della Tabella 1).
Il tasso di adempimento è elevato tra i Ministeri, gli Enti previdenziali e gli Enti di ricerca (Figura
1), con valori pari o superiori al 90%. Tra gli Enti parco nazionali si riscontra la più elevata quota di
Enti che ha adottato il Piano, ma non ha concluso il Ciclo della performance con la redazione della
Relazione (22%).
8 MPAAF, IAO, UITS, ANSF, CAI.
20
Le amministrazioni totalmente inadempienti prive di Piano e Relazione sono 5 Enti parco (EPN del
Gargano, EPN dell’Alta Murgia, EPN dell'Asinara, EPN delle Cinque Terre, EPN dello Stelvio) e il
CONI9.
Le amministrazioni che, pur avendo il Piano della performance non hanno adottato la Relazione
sono 5 Enti parco (EPN della Majella, EPN d’Abruzzo, Lazio e Molise, EPN dell’Arcipelago della
Maddalena, EPN dei Monti Sibillini, EPN Foreste Casentinesi, Monte Falterona e Campigna) e
l’AGID (per quest’ultima si veda la nota 8 di Tabella 1).
Figura 1 – Il tasso di adempimento per comparto 2012
Delle amministrazioni rientranti nel perimetro, 11 hanno proceduto all’aggiornamento nel 2012 dei
previgenti Sistemi di misurazione e valutazione (MAE, INAIL, Istat, ISFOL, ISPRA, ENAC, ENIT,
EPN Arcipelago Toscano, EPN Circeo, EPN Gran Paradiso, EPN Gran Sasso): in alcuni casi le
modifiche sono minimali, in altri casi più rilevanti, con una netta prevalenza sugli aspetti relativi
alla performance individuale. Nel 2012 ancora 14 amministrazioni non disponevano di un Sistema
di misurazione e valutazione della performance. Tra queste 14 amministrazioni, 5 hanno provveduto
all’adozione nel 2013 (MINT, anche se limitatamente alle performance organizzativa, ANSF,
rientrata nel perimetro nel 2013, ANVUR, AGEA e EPN del Gargano), mentre le restanti 9
risultano ad oggi ancora sprovviste di un Sistema (ISS, CONI, LNI, ANG, EPN Majella, EPN Alta
Murgia EPN Asinara, EPN Cinque Terre, EPN Stelvio).
9 Per tale ente il secondo comma dell’art. 1 del d.lgs. n. 165/2001 dispone espressamente che, fino alla revisione organizzativa della disciplina di settore, le disposizioni di cui al decreto continuano ad applicarsi anche al CONI. Nonostante la successiva istituzione della CONI Servizi Spa e la previsione del passaggio presso detta società del personale del CONI, l’istituto è ancora inserito nell’elenco annuale redatto dall’Istat ai sensi dell’art.1, commi 2 e 3, della legge n. 196/2009 e, da ultimo, nella tabella allegata al provvedimento della Ragioneria Generale dello Stato (Determina del Ragioniere Generale dello Stato n. 98925 del 16 novembre 2012).
92% 100%
89%
57%
78%
22%
4%
8% 11% 13% 22%
4%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
non ha redatto nè il Pianoné la Relazione
ha redatto la Relazione manon il Piano
ha redatto il Piano ma nonla Relazione
ha redatto il Piano e laRelazione
21
4.3 IL RISPETTO DELLE SCADENZE
L’art. 10, comma 1, del d.lgs. n. 150/2009 prevede che le amministrazioni adottino annualmente il
Piano e la Relazione sulla performance rispettivamente entro il 31 gennaio e il 30 giugno. Ai fini
dell’attribuzione dell’efficacia, la Relazione sulla performance è sottoposta alla validazione
dell’OIV la cui attestazione è poi inviata alla Commissione entro il termine del 15 settembre, così
come stabilito nella delibera dell’Autorità n. 6/2012. Il Programma triennale della trasparenza è
adottato entro il 31 gennaio in base a quanto stabilito nella delibera n. 2/2012. Inoltre, gli OIV
redigono una Relazione annuale sul funzionamento complessivo del Sistema da trasmettere
all’Autorità, in base alla delibera n. 23/2013, entro il 30 aprile, termine eccezionalmente fissato per
il Ciclo 2012 al 31 maggio 2013. L’osservanza di tali scadenze da parte delle amministrazioni, non
solo rileva come adempimento formale, ma anche quale condizione essenziale per il corretto
funzionamento del Ciclo di gestione della performance, quale compendio dei risultati dell’azione
amministrativa, i cui esiti saranno utili per l’avvio del nuovo Ciclo di gestione della performance.
Nel complesso, più della metà delle amministrazioni, analizzate ai fini della presente relazione, non
ha adempiuto alla adozione formale dei documenti del Ciclo della performance nei termini previsti
(Figura 2). Tale situazione si presenta migliore per quanto riguarda la Relazione della performance,
alla cui approvazione il 49% delle amministrazioni ha provveduto entro il 30 giugno 2013 e il 14%
con un ritardo inferiore ai 30 giorni. Si registra una evoluzione positiva rispetto al Ciclo precedente,
durante il quale non più del 39% aveva adottato la Relazione entro i termini.
Solo il 35% delle amministrazioni analizzate ha adottato il Piano della performance 2012-14 entro il
previsto termine del 31 gennaio 2012 e ancora più contenuta è la quota di quelle regolarmente
adempienti in materia di adozione di Programma per la trasparenza e l’integrità (12%). Una quota
non esigua di amministrazioni, sebbene abbia provveduto agli adempimenti connessi con
l’attuazione del Ciclo della performance, lo ha fatto con un forte ritardo di più di 120 giorni dalla
scadenza prevista per legge: tale situazione interessa il 18% delle amministrazioni per la Relazione,
il 33% per il Piano e ben il 37% per Programma per la trasparenza.
22
Figura 2 – Le amministrazioni per ritardo in giorni nel rispetto delle scadenze dei documenti del Ciclo della performance 2012 (valori percentuali )
A fronte di questo quadro generale si osservano, tuttavia, differenziazioni a seconda del comparto:
tra gli Enti parco si registrano le percentuali maggiori di amministrazioni adempienti entro i termini
(62% per la Relazione, 46% per il Piano e 15% per il Programma), seguiti dagli altri Enti pubblici
nazionali (62% per la Relazione, 38% per il Piano e 19% per il Programma) e dagli Enti di ricerca
(44% per la Relazione, 22% per il Piano e 11% per il Programma). Quando la complessità
dell’amministrazione aumenta, invece, risulta minore l’adempimento nei termini previsti: nel caso
dei Ministeri le corrispondenti percentuali sono 25% (Relazione), 33% (Piano) e 0% (Programma).
I processi di riaccorpamento, ancora in corso, che hanno interessato gli Enti previdenziali, hanno
determinato il mancato rispetto da parte di INPS e INAIL della tempistica prevista.
Tra i casi più eclatanti di ritardo (oltre i 300 giorni) nel rispetto della tempistica, si segnalano per
l’adozione del Piano 2012-14 il MIUR, l’ENEA e altri Enti di minori dimensioni quali l’AGENAS,
la Lega Italia per la lotta contro i tumori, l’AC Lincei, l’EPN dell'Aspromonte.
Hanno adottato i Programmi per la trasparenza e l’integrità in forte ritardo (oltre i 300 giorni), il
MPAAF e quello dei Beni Culturali e tre Enti parco (EPN dell'Aspromonte, EPN Arcipelago
Toscano e EPN Dolomiti Bellunesi). Tra i maggiori ritardi (oltre i 150 giorni) nell’approvazione
della Relazione sulla performance spiccano il MISE, l’ACI, L’ISFOL e tre Enti parco (EPN del
Vesuvio, EPN dell'Aspromonte e EPN Gran Paradiso).
Il panorama che emerge rivolgendo l’attenzione alla tempestività degli adempimenti da parte degli
OIV è più positivo (Figura 3). Il 54% degli OIV vigilanti sulle amministrazioni analizzate ha
validato la Relazione della performance entro il 15 settembre 2013 (a fronte del 41% del Ciclo
35%
4% 9%
5% 5%
33%
9%
49%
14%
4%
11% 5%
18%
0%
12% 11%
2% 7%
4%
37%
28%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
adempienti < 30 31-60 61-90 91-120 >120 n.a./n.d.
Piano performance Relazione performance Programma trasparenza
23
precedente) e il 16% con un ritardo lieve inferiore ai 30 giorni. Il 39% degli OIV ha trasmesso la
Relazione sul funzionamento complessivo del Sistema entro il 31 maggio 2013 e il 7% con un lieve
ritardo inferiore ai 30 giorni. Tuttavia, ben il 37% degli OIV delle amministrazioni esaminate non
ha redatto la Relazione sul funzionamento del Sistema o, pur avendola redatta, non è stato possibile
evincere la relativa data. Fatta eccezione per MAMB e ISS, si tratta per lo più di Enti di minori
dimensioni (tra cui 8 Enti parco)10. Presumibilmente la coincidenza di questo Ciclo con il termine
triennale di durata dell’incarico dei primi OIV nominati nel 2010 può aver inciso su tale risultato.
Anche in questo caso, sussistono forti differenziazioni a seconda del comparto. Per la validazione
nel comparto degli Enti previdenziali si riscontra la più elevata percentuale di OIV adempienti entro
i termini (100%), seguito dal comparto degli altri Enti pubblici nazionali (62%), degli Enti di
ricerca (56%), Enti parco (54%) e infine i Ministeri (25%). Per la Relazione sul funzionamento
complessivo del Sistema tra gli Enti di ricerca si riscontra la più elevata percentuale di OIV
adempienti entro i termini (78%), seguito dal comparto degli Enti previdenziali (50%), degli altri
Enti pubblici nazionali (43%), dei Ministeri (33%) e, infine, degli Enti parco (8%).
Figura 3 - Gli OIV per ritardo in giorni nel rispetto delle scadenze dei documenti del Ciclo della performance 2012 (valori percentuali)
10 Per il dettaglio si veda la Tabella 1.
54%
16%
4% 7%
4% 5% 11%
39%
7% 5% 4% 4% 5%
37%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
adempienti < 30 31-60 61-90 91-120 >120 n.d./n.a.
Validazione relazione performance Relazione funzionamento sistema
24
4.4 GLI OIV E IL PROCESSO DI VALIDAZIONE
Secondo l’art.14, comma 3, del d.lgs. n. 150/2009, l'Organismo indipendente di valutazione è
nominato, sentita l’Autorità che fornisce un parere obbligatorio, ma non vincolante, dall'organo di
indirizzo politico-amministrativo per un periodo di tre anni con possibilità di rinnovo per una sola
volta.
Il 2013 è stato, dunque, anno di passaggio per gli OIV, essendosi concluso, tra la fine 2012 e nel
2013, il primo triennio dall’entrata in vigore del d.lgs. n. 150/2009. L’avvicendarsi degli organismi
ha comportato, in alcuni casi, difficoltà nell’adempimento dei compiti ad essi assegnati, tra i quali,
l’attività di monitoraggio e la validazione della Relazione sulla performance 2012.
Per quel che attiene alla validazione della Relazione sulla performance, documento che conclude il
Ciclo 2012, al 15 gennaio 2014 le seguenti amministrazioni, pur avendo redatto la Relazione,
risultano senza validazione: il MISE, l’ACI, l’AGENAS e l’IAO. Per il MISE si segnala che
l’amministrazione ha approvato con forte ritardo la Relazione sulla performance, ovvero a dicembre
2013. Riguardo alla Relazione dell’IAO si è in attesa della validazione da parte dell’OIV del MAE,
che ha la competenza su tale Ente. L’AGENAS ha ricevuto dall’Autorità, in data 15 gennaio 2014,
parere favorevole per la costituzione del nuovo OIV. L’OIV dell’ACI è in attesa del parere
dell’Autorità per la prosecuzione delle proprie attività nelle more della nomina del nuovo
presidente.
Rispetto ai documenti di validazione pervenuti (53), invece, risulta che 10 OIV, pur avendo validato
la Relazione della propria amministrazione, non ne hanno validato alcune sezioni. In particolare, in
3 Ministeri (MAMB, MIUR e MPAAF) gli OIV non hanno validato le informazioni relative agli
obiettivi individuali contenute nella relativa sezione della Relazione o nelle tabelle allegate.
In più della metà dei documenti di validazione sono riportati, dagli OIV, elementi di criticità relativi
ai diversi aspetti del Ciclo della performance. In particolare, la Figura 4 riporta la distribuzione dei
documenti di validazione che rilevano criticità per comparto. Non sono state segnalate criticità da
parte degli OIV degli Enti previdenziali, mentre maggiore frequenza nelle segnalazioni si ha nel
caso degli Enti di ricerca (75%) e nei Ministeri (73%).
25
Figura 4 – La distribuzione dei documenti di validazione OIV con criticità (per comparto) 2012
L’analisi delle criticità rilevate dagli OIV è riportata nel successivo capitolo 7, con particolare
riferimento ai singoli comparti.
Per quanto riguarda la sintesi delle carte di lavoro, da allegare alla Validazione delle Relazione sulla
performance, non risultano presenti nel 36% dei casi (Figura 5); nel 4% dei casi invece si riscontra
una presenza soltanto parziale.
Figura 5 - La sintesi delle carte di lavoro 2012
Infine, intorno al 35% si attesta invece la percentuale degli OIV che non hanno prodotto la
Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei
controlli interni. Tra gli adempienti (37 OIV) si conta che circa il 30% non hanno prodotto gli
schemi previsti dall’allegato 1 di cui alla delibera n. 23/2013.
73%
0%
75%
38%
56%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Ministeri Enti Previdenziali Enti di Ricerca Enti Parco Altri Enti
no 36%
parziale 4%
si 60%
26
4.5 LA METODOLOGIA DI ANALISI
L’analisi, di cui verranno illustrati i risultati nel seguito, è stata condotta su quelle amministrazioni
di cui alla Tabella 1, che hanno trasmesso all’Autorità la Relazione sulla performance 2012 entro il
15 gennaio 2014, pari a 57. Per queste amministrazioni sono stati presi in considerazione, ove
disponibili, anche gli altri documenti del Ciclo di gestione della performance, quali i monitoraggi
degli OIV (Relazione degli OIV sul funzionamento complessivo del Sistema di valutazione,
trasparenza e integrità dei controlli interni e Validazione della Relazione sulla performance) e
l’eventuale rapporto A.N.AC. di monitoraggio sull’avvio Ciclo 2012.
La Relazione sulla performance e gli eventuali monitoraggi OIV o A.N.AC. su ciascuna
amministrazione, sono stati esaminati attraverso l’impiego di una scheda di sintesi definita
dall’Autorità, ove sono state opportunamente riportate le informazioni utili allo scopo di rilevare le
principali criticità e le principali aree di miglioramento di cui verrà data ampia trattazione al
capitolo 7. La scheda, prima della definitiva approvazione dell’Autorità, è stata sottoposta a test su
un campione ristretto di amministrazioni e oggetto di successive revisioni, anche allo scopo di
rendere robusta l’analisi.
Terminata per ciascuna amministrazione la compilazione della scheda di sintesi, al fine di una più
chiara presentazione dei risultati, le criticità e i miglioramenti segnalati nei vari documenti
dall’amministrazione e dagli OIV e nei monitoraggi dell’Autorità, sono stati raggruppati in classi
standardizzate opportunamente identificate. Il risultato di tale processo ha determinato dal lato delle
criticità l’individuazione di 19 voci che, nella seguente tabella, vengono ordinate nei relativi ambiti
di pertinenza: Contesto, Performance, Standard e Trasparenza.
Per i miglioramenti (Tabella 3), invece, sono state create 11 voci, ordinate nei seguenti ambiti di
pertinenza: Performance, Standard e Trasparenza.
27
Tabella 2 – Le classi di criticità per ambito di pertinenza
Contesto Riduzione o carenza di risorse umane e/o finanziarie Difficoltà legate a processi di riorganizzazione e/o cambi di vertice Difficoltà legate a continui aggiornamenti, complessità o mancato coordinamento delle norme Difficoltà nel coordinamento all'interno dell'Amministrazione Difficoltà nel rispetto degli adempimenti del Ciclo dovute alle ridotte dimensioni dell'Amministrazione
Performance Non adeguata definizione degli obiettivi, indicatori e/o target Carenze dei sistemi informativi a supporto della misurazione della performance Difficoltà nella implementazione e/o necessità di adeguamento del Sistema di misurazione e valutazione riguardo alla performance individuale Non adeguato collegamento tra livello strategico, operativo e individuale (cascading) Mancata valutazione del personale non dirigenziale Inadeguatezza del sistema di monitoraggio degli obiettivi Scarsa integrazione del Ciclo della performance con i processi relativi al Ciclo di bilancio Scarso coinvolgimento nell'individuazione di obiettivi, indicatori e target Scarsa integrazione del Ciclo della performance con gli altri processi di programmazione e controllo Difficoltà dovute alla presenza di personale al quale non si applicano le disposizioni del d.lgs. n. 150/2009 Obiettivi strategici non rappresentativi dell'intera attività dell'amministrazione Carente formazione del personale in tema di performance
Standard Mancanza o non adeguatezza del sistema di monitoraggio e/o gestione dei reclami, procedure di indennizzo e/o class action per gli standard di qualità
Trasparenza Difficoltà nell'implementazione dei flussi informativi per la trasparenza
Tabella 3 – Le classi di miglioramenti per ambito di pertinenza
Performance
Miglioramento dei sistemi informativi a supporto della misurazione della performance Introduzione o miglioramento di obiettivi, indicatori e/o target
Migliore applicazione del Sistema di misurazione e valutazione riguardo alla performance individuale Introduzione delle risorse sugli obiettivi strategici e/o operativi Maggiore coinvolgimento nell'individuazione di obiettivi, indicatori e target
Miglioramento del sistema di monitoraggio degli obiettivi
Introduzione o miglioramento nella rappresentazione degli obiettivi strutturali di nota integrativa
Standard Introduzione o estensione del sistema di monitoraggio e/o gestione dei reclami, procedure di indennizzo e/o class action per gli standard di qualità Realizzazione di indagini di customer satisfaction
Trasparenza Miglioramento dei flussi informativi per la trasparenza Introduzione o miglioramento di un sistema di monitoraggio degli accessi e/o del livello di interesse/utilizzo per le informazioni in materia di trasparenza
28
Naturalmente, l’analisi riportata nel capitolo 7 sconta il diverso grado di adempimento degli
obblighi documentali e il diverso grado di maturità nella valutazione degli aspetti critici e dei punti
di forza da parte delle amministrazioni e i relativi OIV.
Nell’analisi del Ciclo della performance 2012 uno specifico approfondimento è stato dedicato
all’analisi degli allegati alla Relazione sulla performance, alla validazione della Relazione e alla
Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei
controlli interni, in ragione della loro valenza esplicativa anche ai fini di analisi comparata.
In particolare, per gli allegati alla Relazione sulla performance 11 , modificati e integrati
dall’aggiornamento della delibera dell’Autorità n. 5/2012, avvenuto il 30 maggio 2013, è stato
previsto il caricamento nel Portale della trasparenza.
L’analisi evidenzia che il 25% delle amministrazioni (14) non ha riprodotto alcun allegato. Delle
amministrazioni che hanno allegato alla Relazione i prospetti richiesti, invece, il 25% ha
provveduto alla produzione degli stessi in modo parziale.
Tra gli adempienti, solo il 26% circa (Figura 6) ha rispettato il formato richiesto excel (xls), mentre
per le restanti amministrazioni adempienti (una trentina circa, il 60% dei casi) è stato necessario
procedere, ove possibile, ad una trasformazione dei file trasmessi in formato elaborabile per poter
effettuare una sintesi delle informazioni. Negli altri casi (14%), è stato necessario rielaborare gli
allegati.
Alle criticità relative al formato o alla incompletezza degli allegati, si aggiunge che, a causa
dell’elevato numero di incongruenze rilevate e/o dei dati mancanti, si è dovuto procedere ove
possibile, alla compilazione/integrazione/rettifica delle informazioni. In particolare, la
classificazione degli obiettivi strategici per ambiti12 è stata parzialmente rielaborata dall’Autorità a
partire dai dati forniti dalle amministrazioni e, pertanto, potrebbe non corrispondere a quanto
riportato da ciascuna amministrazione negli schemi allegati alla Relazione sulla performance.
11 Gli allegati comprendono la Tabella 2.1: Obiettivi strategici; la Tabella 3.1: Documenti del ciclo e le Tabelle da 4.1 a 4.5: Valutazione individuale.
12 Gli ambiti sono: contenimento della spesa, digitalizzazione, standard di qualità e carte dei servizi, pari opportunità e trasparenza.
29
Figura 6 – Il formato degli allegati relazione performance 2012
Passando alle carte di lavoro, da allegare alla validazione della Relazione, la percentuale degli OIV
inadempienti risulta pari al 36%. Tra gli adempienti, come si evince dalla Figura 7, solo il 32%
circa ha rispettato il formato richiesto (xls).
Figura 7 – La sintesi delle carte di lavoro OIV 2012
Pertanto, per alcune amministrazioni è stato necessario procedere ad una trasformazione dei file
trasmessi in formato elaborabile per poter effettuare una sintesi delle informazioni.
doc 7%
pdf elaborabile
60%
pdf immagine
7%
xls 26%
doc 3%
pdf elaborabile 38%
pdf immagine 27%
xls 32%
30
5 LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA
Questo capitolo analizza la performance organizzativa a partire dalla verifica del conseguimento
degli obiettivi strategici che le amministrazioni hanno riportato nell’allegato n. 2 alla Relazione
sulla performance13. L’analisi è stata condotta attraverso statistiche descrittive e confronti tra i
diversi comparti in riferimento alla valutazione del grado di raggiungimento degli obiettivi
strategici, declinati anche in base agli ambiti di significativa rilevanza quali: il contenimento della
spesa, la digitalizzazione, le pari opportunità, gli standard di qualità e la trasparenza. Ulteriori
elementi di approfondimento hanno riguardato la misurazione del grado di collegamento tra gli
obiettivi strategici, gli indicatori e i target a essi associati e la coerenza tra Ciclo della performance
e Ciclo di bilancio delle amministrazioni.
Dal quadro d’insieme emerge un elevato grado di raggiungimento degli obiettivi strategici
dichiarato dalle amministrazioni e un sufficiente collegamento tra gli obiettivi strategici, gli
indicatori e i target per tutti i comparti; più debole appare il collegamento tra Ciclo della
performance e Ciclo di bilancio, fatta eccezione per i Ministeri. Nel complesso, permangono ancora
margini di miglioramento e la necessità di proseguire il lavoro intrapreso nel fissare traguardi
maggiormente ambiziosi e una più chiara correlazione tra gli obiettivi, gli indicatori e i target, da un
lato, e la quantità/qualità delle risorse impiegate dall’altro.
5.1 IL GRADO DI RAGGIUNGIMENTO DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI
Dall’analisi degli allegati ricevuti (Figura 8) emerge che, per 49 amministrazioni su 57 (86%),
l’84,4% degli obiettivi strategici analizzati è stato dichiarato raggiunto in una percentuale superiore
al 90%, di cui l’1,5% persino superiore al 100%. Del restante 16% circa, il 6,4% è dichiarato
raggiunto nella fascia che va dal 70% al 89%, l’1% è dichiarato raggiunto nella fascia che va dal
60% al 69%, il 2,7% è stato dichiarato raggiunto sotto il 60%. Il 5,7% di obiettivi non è stato
valutato poiché le amministrazioni non hanno fornito le informazioni in merito.
13 In relazione alla consuntivazione degli obiettivi strategici di cui all’allegato n. 2, delle 57 amministrazioni che hanno inviato la relazione, 38 amministrazioni (pari al 66,7%%) hanno redatto l’allegato in maniera completa; 11 (pari al 19,3%) in maniera parziale; 8 amministrazioni (pari al 14%) non lo hanno redatto.
31
Figura 8 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici 2011 e 2012
Come indicato nella delibera n. 89/2010, la circostanza che un target corrisponda al massimo valore
raggiungibile, pur non essendo necessariamente prova del fatto che esso sia poco sfidante, è spesso
legata allo scarso grado di difficoltà dell’attività sottoposta a misurazione, oppure il target non è
fondato su una vera comprensione dei processi sottostanti. In linea di principio, un target dovrebbe
essere definito in maniera tale da portare ad un risultato sfidante in un’ottica di miglioramento
continuo.
Per i Ministeri il numero di target di tipo binario (dove il target si declina in “realizzato/non
realizzato”), o con grado di raggiungimento fissato al 100%, supera il 44%, per gli Enti
previdenziali il 62% e per gli Enti di ricerca è di poco inferiore al 50%; più contenuto è l’uso di
questo tipo di target per gli altri Enti e gli Enti parco. Nella tabella 4 vengono rilevate per i diversi
comparti le percentuali di target appartenenti a queste categorie.
Tabella 4 - L’incidenza di target poco sfidanti per comparto 2012
Comparto % Target fissati al 100% % Target associati a indicatori di tipo binario
Ministeri 38,3% 5,8% Enti Previdenziali 62,1% 0,0% Enti di Ricerca 25,6% 24,3% Enti Parco Nazionali 6,9% 0,0% Altri Enti 9,2% 12,3% Media 22,3% 9,2%
Nella Tabella 4 i dati sono presentati per comparto e per amministrazione; si evidenzia che solo otto
amministrazioni dichiarano un grado di raggiungimento medio degli obiettivi strategici inferiore al
84%
6% 1% 3% 6%
88%
5% 2% 2% 3% 00%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
>90% 70%-89% 60%-69% <59% non valutato
2012 2011
32
90%. Si rileva, inoltre, che solamente 93 obiettivi strategici (10,7%) sono raggiunti nelle fasce
percentuali inferiori al 90%. Ciò è imputabile alla presenza di target potenzialmente poco
ambiziosi, che si evince dall’impiego non trascurabile di target attesi pari al 100% o di quelli di tipo
binario.
In questo ambito è interessante il caso del MDIF, che presenta un grado di raggiungimento degli
obiettivi strategici (99%), nella media del suo comparto. In realtà, la rendicontazione dei risultati
raggiunti dal Ministero è stata effettuata, come per il 2011, non rispetto al set di indicatori presentati
nel Piano, ma considerando due ulteriori indicatori introdotti nella Relazione: l’indice di
realizzazione fisica (inteso come “media ponderata di realizzazione degli obiettivi operativi
sottostanti”) e l’indice di realizzazione finanziaria (rapporto tra somme stanziate e impegnate).
L’utilizzo di questi due indicatori, invece che degli indicatori inizialmente proposti (anche se nella
Relazione è riportato il loro valore a consuntivo), consente alla maggior parte degli obiettivi
strategici di essere raggiunto al 100%14, portando al risultato complessivo medio del 99%, invece
che del 77%, come sarebbe se si utilizzassero i valori a consuntivo degli indicatori relativi a ciascun
obiettivo strategico indicati in avvio Ciclo. E’ importante sottolineare che il fatto che il grado medio
di raggiungimento degli obiettivi, nel secondo caso, sia più basso rispetto alla media del comparto
potrebbe indicare che, oltre ad avere raccordato correttamente gli obiettivi strategici con indicatori e
target, l’amministrazione abbia anche definito target sufficientemente sfidanti.
Per il comparto degli altri enti, si segnala il caso del CAI, per il quale la media di raggiungimento
degli obiettivi strategici (52%) è molto al di sotto della media di comparto. In particolare, risulta
dalla Relazione che cinque obiettivi su nove non sono stati raggiunti o lo sono stati solo
parzialmente15. Anche se in misura inferiore, un altro caso in cui il raggiungimento degli obiettivi è
sensibilmente al di sotto della media (75%) è quello dell’AID, ove diversi obiettivi, che fanno
riferimento al valore della produzione realizzata, risultano parzialmente raggiunti; l’AID presenta la
peculiarità di operare sul mercato con caratteristiche di vera e propria organizzazione industriale e
la finalità ultima è quella della trasformazione dell’Agenzia in Società per Azioni.
14 8 obiettivi strategici su 11 sono raggiunti al 100% e il raggiungimento è comunque superiore al 94% anche per gli altri tre.
15 L’amministrazione, dopo aver proceduto a rivalutare gli obiettivi, spiega questo scostamento dai valori programmati facendo riferimento all’esistenza di una scarsa adesione degli obiettivi alla situazione cogente dell’Ente e a problemi di opportunità politica. L’OIV nella relazione sul funzionamento individua come causa principale l’assenza di controlli intermedi di tipo strategico che ha praticamente svuotato di significato il lavoro di pianificazione strategica.
33
Tabella 5 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici per comparto 2012
Comparto Amministrazione N. Obiettivi strategici consuntivati
Media grado raggiungimento 2012
Ministeri
MAE 41 100% MAMB 33 100% MDIF 11 77% MG 31 98% MIBAC 56 97% MINT 37 100% MISE 23 97% MIT 15 99% MIUR 17 100% MLPS 36 100% MPAAF 30 100% MSAL 29 100%
Valore medio comparto 29,9 97%
Enti Previdenziali
INAIL 27 99% INPS 20 99%
Valore medio comparto 23,5 99%
Enti di Ricerca
ANVUR n.d. n.d. CRA 18 96% ENEA 24 82% IAO 9 n.d. INEA 14 100% ISFOL 2 83% ISPRA 22 97% ISS 6 95% Istat 10 100%
Valore medio comparto 13,1 93%
Altri Enti
ACI 13 100% AC_LINCEI 7 93% AEROCLUB n.d. n.d. AGEA 5 100% AGENAS n.d. n.d. AID 14 75% AIFA 23 97% ANG 1 100% ANSF 19 100% ANSV 3 100% ARAN 18 94% CAI 9 52% CRI 9 100%
34
Comparto Amministrazione N. Obiettivi strategici consuntivati
Media grado raggiungimento 2012
ENAC 25 90% ENIT 12 100% ICE 3 98% INMP 4 100% LILT 4 100% LNI n.d. n.d. UITS n.d. n.d. UNIONCAMERE 28 95%
Valore medio comparto 11,6 94%
Enti Parco Nazionali
EPN ALVAL 6 81% EPN ASPROM 18 100% EPN AT 5 n.d. EPN ATE 25 100% EPN CIRCEO n.d. n.d. EPN CVD n.d. n.d. EPN DOLBEL n.d. n.d. EPN GP 15 119% EPN GRANSASSO 3 100% EPN POLLINO 17 89% EPN SILA 18 98% EPN VALGRANDE 38 87% EPN VESUVIO 14 n.d.
Valore medio comparto 15,9 97%
Le figure da 9 a 13 analizzano il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici per comparto,
mettendo anche a confronto (ove possibile) i valori del 2012 con quelli dell’anno precedente. Si
osserva il sostanziale spostamento della distribuzione verso il massimo grado (100%) di
raggiungimento degli obiettivi strategici per tutti i comparti16 e un sostanziale allineamento dei
valori rilevati nel Ciclo 2012 con quelli del Ciclo precedente per i Ministeri e per gli Enti
previdenziali; si osserva, per il Ciclo 2012, una tendenza della distribuzione verso gradi di
raggiungimento degli obiettivi meno elevati nel caso degli Enti di ricerca rispetto all’anno
precedente, rimanendo maggiormente differenziata rispetto agli altri comparti, la distribuzione nelle
diverse classi.
16 Alcune amministrazioni hanno, in alcuni rari casi, dichiarato di aver conseguito un grado di raggiungimento di alcuni obiettivi strategici superiore al 100%; tuttavia, vista al loro esiguità, questi casi sono stati cumulati con l’insieme di obiettivi il cui grado di raggiungimento è pari al 100%.
35
Figura 9 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici per i Ministeri 2011 e 2012
Figura 10 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici per gli Enti Previdenziali 2011 e 2012
Figura 11 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici per gli Enti di Ricerca 2011 e 2012
Per gli altri due comparti analizzati, si rileva comunque una distribuzione verso l’alto, con una
maggiore differenziazione per gli altri Enti, probabilmente anche a causa dell’eterogeneità che li
caratterizza.
88,6%
8,5% 1,4% 0,0% 0,3% 0,6% 0,6%
87,0%
5,0% 2,0% 0,0% 2,0% 1,0% 2,0% 00%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
100% 90%-99% 80%-89% 70%-79% 60%-69% <59% non valutato
2012 2011
85,1%
10,6% 2,1% 0,0% 0,0% 0,0% 2,1%
88,0%
10,0% 2,0% 0,0% 0,0% 0,0% 0,0%
00%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
100% 90%-99% 80%-89% 70%-79% 60%-69% <59% non valutato
2012 2011
49,5%
22,9%
3,7% 3,7% 1,8% 2,8%
14,7%
54,0%
12,0% 13,0%
5,0% 5,0% 7,0% 5,0%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
100% 90%-99% 80%-89% 70%-79% 60%-69% <59% non valutato
2012 2011
36
Figura 12 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici per gli Altri Enti 2012
Figura 13 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici per gli Enti Parco Nazionali 2012
Un altro aspetto rilevante consiste nella valutazione del collegamento tra gli obiettivi strategici e gli
indicatori e tra questi e i target (ogni obiettivo strategico dovrebbe in linea di principio essere
associato a uno o più indicatori e ciascuno di essi dovrebbe essere a sua volta abbinato ad un
target). La corrrispondenza obiettivi-indicatori-target viene rilevato per l’83,3% dei Ministeri che,
nella maggior parte dei casi, declinano l’insieme coerentemente; per tutti gli altri Enti il pieno
collegamento è stato realizzato in percentuali non superiori al 50%. Più in dettaglio emerge che, nel
caso dell’INAIL non appaiano collegati gli obiettivi agli indicatori e questi ultimi ai target; per il
22,2% degli Enti di ricerca è assente il collegamento tra obiettivi e indicatori e per il 33,3% di essi
manca completamente il collegamento tra indicatori e target (sono assenti i target sugli indicatori).
Per il 38% degli altri Enti risultano assenti sia il collegamento tra obiettivi e indicatori sia tra
indicatori e target.
68,5%
12,2% 6,1%
2,0% 1,0% 5,6% 4,6%
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
100% 90%-99% 80%-89% 70%-79% 60%-69% <59% non valutato
2012
54,7%
10,7% 12,6%
3,8% 1,9% 3,8%
12,6%
00%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
100% 90%-99% 80%-89% 70%-79% 60%-69% <59% non valutato
2012
37
La tabella 6 indica nel dettaglio la percentuale di Enti per comparto per i quali il collegamento tra
obiettivi-indicatori-target risulta completo, parziale, assente, o per i quali non è stato possibile
effettuare la valutazione (indicati con N.V.).
Tabella 6 - Il grado di collegamento Obiettivi strategici – Indicatori - Target per comparto 2012
Collegamento Obiettivi-Indicatori Completo Parziale Assente N.V.
Ministeri 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% Enti Previdenziali 50,0% 0,0% 50,0% 0,0% Enti di Ricerca 77,8% 0,0% 11,1% 11,1% Enti Parco Nazionali 69,2% 0,0% 7,7% 23,1% Altri Enti 52,4% 9,5% 19,0% 19,0%
Media 70,2% 3,5% 12,3% 14,0%
Collegamento Target-Indicatori Completo Parziale Assente N.V.
Ministeri 83,3% 16,7% 0,0% 0,0% Enti Previdenziali 50,0% 0,0% 50,0% 0,0% Enti di Ricerca 55,6% 11,1% 22,2% 11,1% Enti Parco Nazionali 61,5% 0,0% 15,4% 23,1% Altri Enti 38,1% 23,8% 19,0% 19,0% Media 56,1% 14,0% 15,8% 14,0%
Collegamento Obiettivi strategici - Indicatori -Target
Completo Parziale Assente N.V.
Ministeri 83,3% 16,7% 0,0% 0,0% Enti Previdenziali 50,0% 0,0% 50,0% 0,0% Enti di Ricerca 55,6% 22,2% 11,1% 11,1% Enti Parco Nazionali 61,5% 7,7% 7,7% 23,1% Altri Enti 38,1% 23,8% 19,0% 19,0% Media 56,1% 17,5% 12,3% 14,0%
5.2 L’ ANALISI PER AMBITI DI SIGNIFICATIVA RILEVANZA
Con la delibera n. 6/2013 per l’annualità 2013, l’Autorità ha promosso un Ciclo della performance
“integrato”, indirizzando le amministrazioni verso la definizione di obiettivi, all’interno del Piano
della performance, riguardanti gli standard di qualità e le carte dei servizi, la trasparenza e 38
l’integrità, la prevenzione della corruzione. Allo stesso modo è stata promossa, a partire dal Ciclo
della performance 2013-2015, l’introduzione di specifici obiettivi sulle tematiche di significativa
rilevanza: contenimento della spesa, digitalizzazione e pari opportunità. Con l’aggiornamento della
delibera n. 5/2012, l’Autorità ha, altresì, invitato le amministrazioni, in fase di rendiconto, a
classificare i propri obiettivi strategici, ove possibile, secondo gli ambiti sopra menzionati.
L’analisi ha evidenziato che già per circa la metà delle amministrazioni analizzate, è possibile
individuare obiettivi strategici riconducibili ad almeno un ambito di significativa rilevanza. In
Figura 14 è riportata la percentuale di amministrazioni che per ciascun ambito hanno definito
obiettivi strategici. Tale percentuale risulta superiore al 30% per il contenimento della spesa e la
digitalizzazione mentre tali percentuali risultano sensibilmente più basse per gli altri ambiti con un
minimo pari all’11% per le pari opportunità e per gli standard di qualità e le carte dei servizi.
Al fine di garantire una panoramica completa nei diversi ambiti, la presente analisi si concentra,
oltre che sugli obiettivi strategici, anche sulle iniziative segnalate dalle amministrazioni e non
direttamente riconducibili a tali obiettivi. L’aspetto più significativo è che vi è una elevata quota di
iniziative che se da un lato forniscono ulteriori elementi per una corretta valutazione, dall’altro lato
evidenziano la necessità di definire obiettivi maggiormente rilevanti e rappresentativi della
performance complessiva dell’amministrazione. Inoltre, le iniziative sono tendenzialmente più
elevate proprio in quegli ambiti che risultano meno rappresentati dagli obiettivi strategici, con un
valore massimo pari al 54% per gli standard di qualità e carte dei servizi.
Per gli obiettivi strategici, risulta possibile, a differenza delle iniziative, calcolare il grado di
raggiungimento: in media, come si evince dalla Figura 15, esso risulta molto elevato, con valori che
variano dall’87% per il contenimento della spesa fino al 98% per la digitalizzazione.
39
Figura 14 - Gli Obiettivi strategici e le iniziative per ambiti di significativa rilevanza 2012
Figura 15 - Il grado medio di raggiungimento degli obiettivi strategici per ambiti di significativa rilevanza 2012
Tuttavia, va evidenziato che la rilevanza e/o la misurabilità degli obiettivi risulta essere spesso
alquanto bassa e molto eterogenea tra le amministrazioni, come si evidenza nei paragrafi seguenti
che riportano considerazioni specifiche per ciascuno degli ambiti considerati.
5.2.1 Il contenimento della spesa
Dalla Tabella 7 emerge che la quasi totalità dei Ministeri e i due Enti previdenziali hanno
individuato obiettivi riconducibili al contenimento della spesa. Nettamente inferiore è la presenza di
tali obiettivi per gli altri comparti, con una variazione che va dal 44,4% per gli Enti di ricerca, fino
37% 32%
11% 11% 19%
44% 47% 54%
42% 35%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Contenimento dellaSpesa
Digitalizzazione Standard di qualità ecarte dei servizi
Pari opportunità Trasparenza
% amministrazioni che hanno definito almeno un obiettivo strategico nell'ambito% amministrazioni che hanno realizzato iniziative per l'ambito
87% 98% 93% 94% 92%
0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%
100%
Contenimento dellaSpesa
Digitalizzazione Standard di qualità ecarte dei servizi
Pari opportunità Trasparenza
40
al 9,5% per gli altri Enti. Il grado di raggiungimento è elevato, tranne che per gli Enti di ricerca e gli
Enti Parco. E’ interessante notare, per gli Enti previdenziali, una buona rappresentazione di tale
ambito tramite gli obiettivi strategici e l’assenza di ulteriori iniziative. L’ammontare delle risorse
finanziarie dedicate al raggiungimento degli obiettivi in questione risulta modesto, con una non
trascurabile variabilità tra i comparti. Tuttavia, come successivamente evidenziato nell’analisi sul
collegamento tra risorse e obiettivi strategici, ad eccezione dei Ministeri, spesso manca
l’indicazione delle risorse associate. In due casi (il MDIF e il MPAAF), vengono associate risorse
dedicate allo svolgimento dell’obiettivo.
Tabella 7 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici – Contenimento della spesa 2012
Comparto
% Amministrazioni che hanno almeno un
obiettivo strategico nell'ambito
Grado di raggiungimento
medio
% Risorse finanziarie destinate
all'ambito
% Amministrazioni che hanno
realizzato iniziative nell'ambito
Ministeri 83,3% 94,8% 1,5% 83,3% Enti Previdenziali 100,0% 99,1% 0,4% 0,0% Enti di Ricerca 44,4% 73,8% 1,0% 22,2% Enti Parco Nazionali 23,1% 50,0% 1,7% 46,2% Altri Enti 9,5% 96,0% 3,9% 33,3%
I principali indicatori utilizzati per la misurazione e valutazione dei risparmi realizzati dalle singole
amministrazioni riguardano la percentuale di riduzione rispetto al periodo precedente (generalmente
l’anno) della spesa relativa a: a) consumi energetici (MDIF, MSAL, INAIL) a volte legati anche
all’introduzione di fonti rinnovabili (EPN Appennino Tosco-Emiliano); b) locazioni (MAE, EPN
Vesuvio), o derivante dalla ottimizzazione degli spazi, ad esempio, tramite la misurazione dei metri
quadro procapite per dipendente (INPS); c) consumo di carta (EPN Appennino Tosco-Emiliano); d)
servizio trasporto personale (ENEA); e) spese legali (INPS); f) residui passivi (EPN Gran Paradiso).
In tre casi (MLPS e MSAL, CRA) si fa riferimento alla spesa complessiva, non suddivisa per
categorie e, in un caso (ARAN), la riduzione è calcolata su alcuni capitoli di bilancio, senza che
però questi siano identificati. Altre tipologie di indicatori riguardano la riduzione percentuale di
risorse umane impiegate nelle aree di supporto (INPS), oppure la quota delle spese generali sul
totale delle spese (ISFOL), o, infine, l’utilizzo del personale per servizi altrimenti esternalizzati
(IAO).
Vi sono diversi casi in cui è difficoltosa la quantificazione dei risparmi, in quanto vengono utilizzati
indicatori di processo, del tipo “stato di avanzamento del piano di azione” (MINT, MIBAC, MDIF),
41
oppure binari del tipo “attuazione della riduzione” (MG), “adozione di un provvedimento”
(MPAAF), oppure del tipo “erogato/stanziato” (MIUR). In altri casi, gli indicatori risultano generici
o di difficile misurabilità (MISE, LILT), del tutto assenti (INAIL), o definiti non valutabili (ENEA).
Le riduzioni di spesa sono generalmente legate a processi di riorganizzazione che, a volte,
riguardano anche l’intera rete territoriale in cui si articolano le amministrazioni come, ad esempio,
le sedi estere per il MAE e le sedi territoriali per l’INPS. Altre volte le riduzioni di spesa sono
legate anche ai processi di digitalizzazione, di cui si parlerà nel successivo paragrafo (ad esempio,
per l’EPN Appennino Tosco-Emiliano, un indicatore fa esplicito riferimento ai server in cloud).
Occorre sottolineare che, in diversi casi, i target e/o i valori consuntivi e/o il grado di
raggiungimento degli obiettivi sono mancanti (INAIL, ENEA, EPN Vesuvio, IAO) o formulati in
termini soltanto descrittivi (ARAN, ISFOL).
Al fine di fronteggiare i cospicui tagli di risorse degli ultimi anni, vi è una quota di Enti che, ove
possibile, prevedono un incremento dei “ricavi”. Ad esempio, per gli Enti Parco sono presenti
obiettivi strategici che riguardano l’acquisizione di finanziamenti per specifici progetti (EPN
Pollino, Vesuvio, Valgrande), o la vendita di prodotti all’utenza (EPN AppenninoTosco-Emiliano);
nel caso dell’ENIT si prevede di sviluppare forme di partenariato pubblico/privato, nel caso
dell’AID si prevede di incrementare il valore della produzione derivante dai privati.
Ulteriori informazioni riguardanti il contenimento della spesa sono ricavabili dagli obiettivi
operativi e piani di azione e, pur se non collegate direttamente ad obiettivi, dalle iniziative
intraprese. In alcuni casi, ad esempio per il MISE, mentre l’indicatore a livello strategico risulta
generico, nella Relazione sulla performance viene sottolineato il raggiungimento di risultati
quantitativamente misurabili; infatti, l’applicazione del Piano triennale di razionalizzazione delle
spese di funzionamento (art. 16, commi 4 e 5, del d.l. n. 98/2011) ha portato alla realizzazione di
economie per circa € 1,8 milioni di euro e lo smaltimento dei residui passivi perenti in misura pari a
circa € 7,7 milioni per spese correnti e a circa € 96,6 milioni per spese in conto capitale. Il MISE ha,
infine, avviato una revisione dei processi di impegno e rendicontazione delle spese riferite ai
rapporti con i propri Enti partecipati e/o vigilati; le risultanze di tale attività hanno determinato in
alcuni casi la soppressione di Enti, con riallocazione delle relative risorse. Per il MAE, accanto alla
identificazione di un indicatore a livello strategico sulla rete estera, si riporta nella Relazione sulla
performance anche il totale delle riduzioni del bilancio 2012 rispetto al 2011, pari a circa 237
milioni, che corrispondono ad una riduzione percentuale del 12,6% rispetto al 2011. Il MIPAF
riporta risparmi di spesa dovuti alla soppressione di INRAN, ASSI e Ente Irriguo Umbro-Toscano
pari a € 407.960.
42
Alla Relazione sulla performance sia il MSAL che il MINT hanno allegato la Relazione annuale del
Nucleo di Analisi e Valutazione della Spesa ove, tra l'altro, avviene la quantificazione dei debiti
fuori bilancio.
Una ultima considerazione riguarda il fatto che, la quasi totalità delle Amministrazioni, evidenzia la
criticità dovuta alla rilevante riduzione delle risorse, ma questo, in genere, non si traduce (o non ne
viene data evidenza nella Relazione) in una rimodulazione degli obiettivi o dei target, evidenziando
potenzialmente una non corretta assegnazione delle risorse agli obiettivi.
5.2.2 La digitalizzazione
Dalla Tabella 8 si evince che il 75% dei Ministeri e i due Enti previdenziali definiscono in questo
ambito obiettivi strategici, il cui grado di raggiungimento si aggira attorno al 98%, perseguiti con un
ammontare di risorse finanziarie particolarmente modesto, ove disponibile.
Decisamente inferiore è la presenza di obiettivi strategici in tema di digitalizzazione per gli altri
comparti e, in particolare, per gli Enti di ricerca dove tali obiettivi sono del tutto assenti. Allo stesso
tempo, però, non è trascurabile la percentuale di Enti di ricerca che presentano iniziative in tale
ambito, pari al 66,7%, la più alta dopo i due Enti previdenziali, caratterizzati dalla erogazione di una
molteplicità di servizi direttamente rivolti all’utenza.
Tabella 8 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici - Digitalizzazione 2012
Comparto
% Amministrazioni che hanno almeno un
obiettivo strategico nell'ambito
Grado di raggiungimento
medio
% Risorse finanziarie destinate
all'ambito
% Amministrazioni che hanno
realizzato iniziative nell'ambito
Ministeri 75,0% 97,5% 0,6% 50,0% Enti Previdenziali 100,0% 98,1% n.d. 100,0% Enti di Ricerca 0,0% n.d. n.d. 66,7% Enti Parco Nazionali 15,4% 100,0% 0,2% 53,8% Altri Enti 23,8% 98,6% 0,7% 28,6%
Da una analisi degli obiettivi strategici riportati nell’allegato 3 si possono distinguere
sostanzialmente le seguenti tre tipologie: 1) obiettivi di digitalizzazione dei servizi erogati
all’utenza; 2) obiettivi di digitalizzazione dei servizi intermedi tra amministrazioni; 3) obiettivi di
digitalizzazione dei processi interni.
43
Riguardo alla prima categoria, tali obiettivi fanno riferimento, in particolare a: a) pagamenti online
(MAE); b) accessibilità online al patrimonio culturale (MIBAC); c) sviluppo di nuovi servizi
pensionistici online (INPS); d) sviluppo della banda larga (MISE, Unioncamere); e) servizi online
per la interazione scuola-famiglia (MIUR). Tra gli indicatori utilizzati si segnalano: il numero di
nuovi servizi online (INPS, il cui target però non risulta corretto), la percentuale di
risorse/informazioni fruibili in digitale (MIBAC), la percentuale di strutture che offrono il servizio
oggetto di digitalizzazione (MIBAC). In alcuni casi l’indicatore andrebbe meglio chiarito come, ad
esempio, la percentuale di riduzione del dividendo digitale (MISE), soprattutto se non viene
associato il valore consuntivo dell’indicatore, pur dichiarando un elevato grado di raggiungimento
dell’obiettivo.
Nella seconda categoria figurano obiettivi che, in particolare, riguardano: a) la realizzazione di
sinergie con le banche dati di altre amministrazioni (MIUR); b) flussi informativi relativi alla targa
personale nei confronti di Regioni e Province (ACI); c) dematerializzazione dell'attività di
rilevazione deleghe e voti delle rappresentanze sindacali unitarie (ARAN). Tra gli indicatori
utilizzati, oltre a quelli di processo spesso di difficile comprensione (MINT), si segnalano: il
numero di amministrazioni con cui vengono scambiati dati (MIUR), la percentuale di
amministrazioni che utilizzano le procedure telematiche (ARAN).
La terza categoria risulta essere la più numerosa e gli obiettivi riguardano, in particolare: a) la
realizzazione di sistemi di rilevazione e banche dati (ad esempio, il Sistema Informativo per i
Servizi Minorili nel caso del MG, Sistema relativo ai Centri per l’Impiego nel caso del MLPS); b) la
gestione dei sistemi informativi interni, anche con riferimento alle sedi territoriali (MAE, MAMB,
MIBAC, INAIL, ENAC, ENIT, EPN Vesuvio). Tra gli indicatori utilizzati, in particolare, si
segnalano: le procedure di lavoro informatizzate (ENAC e MIBAC, i cui target però non risultano
corretti), il livello di copertura delle informazioni oggetto della digitalizzazione (MLPS). Alcuni
indicatori invece risultano molto vaghi come, ad esempio, “efficacia delle soluzioni individuate”
(ENIT) associato ad un target di tipo binario (Si/No).
Nonostante l’analisi degli obiettivi strategici rilevi l’attenzione da parte delle amministrazioni verso
l’informatizzazione dei processi interni, essa risulta soltanto indirettamente collegata ai sistemi
informativi di supporto al Ciclo della performance.
Numerose iniziative in tema di digitalizzazione, per tutte e tre le tipologie sopra elencate, sono state
individuate sia a livello di obiettivi operativi sia a livello di iniziative non direttamente collegate
agli obiettivi strategici. Ciò vale soprattutto per gli Enti di ricerca, esclusi dalla precedente analisi
vista l’assenza di obiettivi strategici in tema di digitalizzazione. Tali iniziative sembrano assumere
44
tuttavia una certa rilevanza e probabilmente potrebbero trovare una migliore rappresentazione anche
a livello strategico come, ad esempio, per il tasso di digitalizzazione delle pubblicazioni (ISPRA).
5.2.3 Gli standard di qualità e le carte dei servizi
Prima di procedere all’analisi degli obiettivi, è opportuno effettuare una panoramica delle
amministrazioni che hanno adottato o meno gli standard di qualità e le carte dei servizi. A tal
proposito occorre tener conto che le attività svolte dai diversi Enti sono molto diversificate e che, di
conseguenza, appare molto diversa la rilevanza per ciascuna amministrazione dei servizi di front-
office, che richiedono maggiore attenzione nella definizione e valutazione degli standard di servizio.
Come emerge dalla Figura 16, nel 2012 il 53% delle amministrazioni disponeva di Standard di
qualità dei servizi; tra queste, solo il 5%, ovvero MIT, ENAC e AGENAS, ne ha effettuato un
aggiornamento, con riferimento principalmente all’introduzione di nuovi servizi con i relativi
standard, piuttosto che la modifica di quelli precedentemente individuati. Permangono, quindi,
alcune tra le criticità già segnalate dall’Autorità. Nei casi in cui sono stati effettuati, i monitoraggi
periodici hanno rilevato alcuni valori osservati significativamente inferiori rispetto a quelli
programmati.
Il restante 47% delle amministrazioni non aveva ancora definito nel 2012 standard di qualità. Va
tuttavia evidenziato che sette di queste amministrazioni hanno definito gli Standard nel 2013 e
pertanto, tale percentuale si riduce al 34%. Nello specifico, tra le 57 amministrazioni oggetto
dell’analisi, quelle che alla data del presente documento non hanno ancora definito Standard di
qualità sono 19, ovvero17: Aeroclub, ANG, ANSF, ANSV, ANVUR, CAI, CRI, EPN del Circeo,
EPN del Vesuvio, IAO, INMP, ISFOL, ISPRA, Istat18, LNI, MAMB, MIBAC, Unioncamere, ACI.
17 Tuttavia, Istat, ANG, INMP, ISFOL e LNI hanno pubblicato sul proprio sito la Carta dei servizi.
18 Alla data della presente Relazione non risulta che l’Istituto abbia trasmesso alla Autorità gli standard di qualità dei servizi pubblici per il 2012. Tuttavia, l’Istat ha pubblicato sul proprio sito la “Carta dei servizi della diffusione e comunicazione all'utenza”, approvata dal Consiglio dell'Istituto il 15 aprile 2013, all’interno della quale sono definiti standard di qualità per tre servizi all’utenza definiti secondo le linee guida dell’Autorità.
45
Figura 16 - L’adozione degli standard di qualità dei servizi 2012
Dalla Tabella 9 si evince che una bassa percentuale di amministrazioni (solo 6) ha definito obiettivi
strategici in termini di standard di qualità e carte dei servizi e, tra questi, nessun Ministero e nessun
Ente parco. I Ministeri, invece, presentano la percentuale più alta (83%) di iniziative realizzate,
testimoniando comunque una attività in tal senso anche se non direttamente legata alla
programmazione strategica.
Tabella 9 Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici - Standard di qualità dei servizi 2012
Comparto
% Amministrazioni che hanno almeno un
obiettivo strategico nell'ambito
Grado di raggiungimento
medio
% Risorse finanziarie destinate
all'ambito
% Amministrazioni che hanno
realizzato iniziative nell'ambito
Ministeri 0,0% n.d. n.d. 83,3% Enti Previdenziali 50,0% 100,0% n.d. 0,0% Enti di Ricerca 11,1% 70,0% 0,9% 22,2% Enti Parco Nazionali 0,0% n.d. n.d. 66,7% Altri Enti 19,0% 96,8% 0,1% 33,3%
Dall’analisi degli obiettivi strategici, riportati nell’Allegato 4, emerge che gli indicatori utilizzati
riguardano principalmente: a) la definizione della carta dei servizi in termini (percentuali) di
estensione alle articolazioni territoriali (ENEA, ENAC); b) la realizzazione di indagini di customer
satisfaction (ENEA); c) la definizione della mappa dei servizi, in termini di tempistica di
realizzazione (CRI); d) la definizione di standard su specifici servizi rivolti all’utenza
(Unioncamere); e) il rispetto della conformità alle norme e della tempistica nella erogazione dei
servizi (INPS). Da notare che Unioncamere e CRI, pur dichiarando il completo raggiungimento
degli obiettivi, non risulta abbiano ancora approvato gli standard di qualità dei servizi. Allo stesso
modo l’ACI, pur dichiarando il completo raggiungimento dell’obiettivo teso a verificare che siano
48%
5%
47%
Standard 2010, 2011 e 2012 Standard aggiornati nel 2012 Assenza di standard 2012
46
garantiti gli “standard di qualità” (pur se misurato con un indicatore di produttività), non risulta che
abbia approvato tali standard, come previsti dalle delibere nn. 88/2010 e 3/2012.
Il MSAL ha effettuato il monitoraggio dei 26 servizi, individuati anche tramite un obiettivo
operativo a livello di ufficio che prevede il rispetto degli standard definiti (tuttavia, a volte
scambiati con i target) e sulla cui veridicità dei dati è stato effettuato un controllo a campione. A ciò
si aggiunge un altro obiettivo operativo “Migliorare l'accessibilità ai servizi erogati, attraverso la
compilazione e l'aggiornamento della relativa Scheda Informativa del Catalogo servizi del
Ministero” (da 63 schede nel 2011 a 139 nel 2012), i cui indicatori associati "schede informative
fornite/servizi erogati" e "schede standard definite/servizi erogati" hanno un valore consuntivo pari
al 100%, lasciando intendere che tutti i servizi siano stati mappati. Inoltre, il MSAL riferisce che è
in corso l’individuazione e adozione di ulteriori standard. Per il MLPS nel 2012 è stato portato a
compimento l'iter di elaborazione degli standard di qualità, realizzato con il coinvolgimento di tutte
le strutture dell'amministrazione e mediante una consultazione pubblica.
Per i restanti Enti le iniziative intraprese sono piuttosto generiche; in particolare, viene fatto
riferimento alla realizzazione di indagini di customer satisfaction ed alla raccolta di informazioni ai
fini della individuazione dei servizi erogati direttamente ai cittadini, per la futura definizione di
standard di qualità nella erogazione di tali servizi.
5.2.4 Le pari opportunità, il bilancio di genere e il benessere organizzativo
Gli unici due comparti che presentano obiettivi strategici in ambito delle pari opportunità sono i
Ministeri e gli Enti di ricerca (Tabella 10), con percentuali rispettivamente pari a circa il 42% e 11%
(per gli Enti di ricerca si tratta del CRA e dell’ENEA, che ha individuato anche un obiettivo
strategico che, tuttavia, non è stato ritenuto valutabile dall’Ente stesso). In entrambi i casi a tali
obiettivi è destinato un basso livello di risorse dedicate, a fronte di un grado medio di
raggiungimento superiore al 97% per i Ministeri e pari al 75% per il CRA. Risulta, invece, rilevante
la percentuale di amministrazioni che ha avviato iniziative, però non comprese tra gli obiettivi
strategici, con valori che variano dal 100% per i due enti previdenziali fino a circa il 31% per gli
Enti parco nazionali.
47
Tabella 10 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici - Pari opportunità e benessere organizzativo 2012
Comparto
% Amministrazioni che hanno almeno un
obiettivo strategico nell'ambito
Grado di raggiungimento
medio
% Risorse finanziarie destinate
all'ambito
% Amministrazioni che hanno
realizzato iniziative nell'ambito
Ministeri 41,7% 97,2% 0,2% 83,3% Enti Previdenziali 0,0% n.d. n.d. 100,0% Enti di Ricerca 11,1% 75,0% 0,2% 55,6% Enti Parco Nazionali 0,0% n.d. n.d. 30,8% Altri Enti 0,0% n.d. n.d. 47,6%
Dall’analisi degli obiettivi individuati dalle amministrazioni (Allegato 5) si rileva che, facendo
riferimento alle dimensioni e alle prospettive della delibera dell’Autorità n. 22/2011, vengono
sviluppate la dimensione del genere, della disabilità e dell’età, secondo una prospettiva sia interna
che esterna. Alcuni obiettivi sono di carattere generale e sembrano rientrare in più dimensioni, come
nel caso del MIBAC, ove l’indicatore dell’obiettivo fa riferimento alla raccolta dei dati del
personale del Ministero, anche con riferimento alle pari opportunità. Ancora più generico risulta
l’indicatore del CRA relativo alla realizzazione di iniziative in tale ambito, a cui è associato un
target binario (Si/No). Il rimando del MIT al grado di conseguimento degli obiettivi operativi non
appare poi di immediata comprensione. Invece, è chiaramente riconducibile alla dimensione del
genere, l’obiettivo strategico del MAE, il cui indicatore è dato dalla percentuale di incremento del
personale femminile preposto ad incarichi di responsabilità. Sia nella dimensione del genere, sia
dell’età (in una prospettiva esterna), rientra l’obiettivo del MPAAF, che mira allo sviluppo di
politiche in favore dei giovani e delle donne rurali, misurato attraverso indicatori di input (spesa), di
efficienza e di processo. Riguardo alla dimensione disabilità, sono individuati dal MIBAC (in una
prospettiva esterna) due obiettivi strategici di cui, uno sul miglioramento dell’accessibilità alle
strutture, misurato con un indicatore di avanzamento del programma esecutivo, e l’altro,
sull’accessibilità ai luoghi della cultura, misurato come percentuale di realizzazione del sistema
informativo. Infine, il MISE individua uno specifico indicatore volto a misurare la riduzione dei
giorni per l’avvio del telelavoro; il CRA ha sviluppato un indicatore generico sulle iniziative per il
benessere organizzativo del personale, il cui valore consuntivo indica la mancata realizzazione.
Molto più significative e numerose sono le iniziative, anche se non direttamente legate agli obiettivi
strategici, che viene segnalata dalle amministrazioni nell’ambito delle pari opportunità. Circa il 50%
delle amministrazioni dichiara di aver istituito e reso operativi i Comitati Unici di Garanzia (CUG).
Si riportano alcune tra le iniziative più rilevanti. In particolare, il MDIF ha avviato, con riferimento
al personale militare, un monitoraggio nell’ambito delle Forze Armate e dell’Arma dei Carabinieri 48
finalizzato ad avere una panoramica delle azioni concrete intraprese, di eventuali limitazioni negli
arruolamenti, nell’impiego e nell’assegnazione degli incarichi, sulla presenza del personale
femminile, nonché la loro partecipazione alle missioni militari internazionali. Il CUG ha proceduto
all’esame e all’approvazione dello schema di codice di condotta per la prevenzione e il contrasto del
mobbing. Il MISE ha istituito l’Osservatorio sulle politiche di valorizzazione del personale in ottica
di genere. Tale osservatorio ha realizzato un monitoraggio sui ruoli, gli incarichi e le forme di
premialità del personale al fine di rimuovere gli ostacoli che impediscono la piena realizzazione
delle pari opportunità nel lavoro tra uomini e donne. L’amministrazione ha svolto anche attività per
la tutela e salvaguardia dell’immagine femminile, con specifico riferimento a quella offerta dai
media; in tal senso, si prevede di contribuire all’inserimento di specifiche clausole all’interno del
contratto di servizio RAI e all’adozione del Codice di autoregolamentazione di genere nei media.
Tra gli obiettivi operativi del MLPS si segnala quello relativo all’adozione e monitoraggio del Piano
Triennale delle Azioni Positive (PTAP, art. 48 del d.lgs 198/2006), il cui indicatore di processo ha
assunto un valore a consuntivo del 100%. Il PTAP prevede 6 obiettivi, di cui il primo -
“Formazione e aggiornamento per accrescere la cultura della parità e delle pari opportunità” - trova
corrispondenza in un obiettivo operativo del Piano della performance (B.2.1). Nella Relazione si
menzionano anche i rimanenti obiettivi del PTAP19, non direttamente rendicontati. Il MSAL ha
realizzato, tra le altre, le seguenti iniziative: lo “Sportello di ascolto” per la prevenzione del disagio
lavorativo, lo studio di fattibilità per l'introduzione del telelavoro domiciliare, la formulazione di un
parere negativo sulla proposta di risoluzione europea per la esclusione permanente degli
omosessuali dalla donazione di sangue e l’attuazione di accordi e iniziative sulla non
discriminazione per motivi di razza-etnia, religiosi e di lingua.
Per la conciliazione tempi di vita e di lavoro, l’INAIL sottolinea che, oltre al part-time e al
telelavoro, già ampiamente utilizzati (rispettivamente 379 e 180 dipendenti con tali modalità di
lavoro nel 2012), si è intensificato l'uso della flessibilità oraria. Unioncamere ha avviato alcune
iniziative, tra cui la costituzione di Comitati per l'imprenditoria e il Microcredito, azioni di supporto
all’imprenditoria femminile e all’imprenditoria dei cittadini extracomunitari. L’ACI ha rendicontato
nel proprio bilancio sociale diverse iniziative, tra cui, il supporto alle spese sostenute per asili nido e
centri estivi. L’EPN del Pollino sta portando avanti l’iniziativa “turismo sociale” per favorire il
turismo dei diversamente abili e della terza età nel territorio del Parco. L’INMP sottolinea che,
essendo la missione dell’Istituto strettamente connessa a garantire alle popolazioni svantaggiate pari
19 Ossia: “Diffusione delle iniziative dirette a garantire le pari opportunità ed a rimuovere gli ostacoli che ne impediscono l’attuazione”, “Modulazione dell’orario di lavoro in funzione della conciliazione dei tempi di vita”, “Conciliazione oraria”, “Flessibilità oraria che garantisca la presenza di tutto il personale nei processi decisionali”, “Favorire il benessere organizzativo”.
49
opportunità di accesso alla tutela della salute, le azioni che sottendono gli obiettivi hanno impatto
indiretto o ambientale sulla promozione delle pari opportunità di genere e sull’abbattimento delle
discriminazioni sotto le dimensioni economica, razza-etnia, lingua, disabilità, età, orientamento
sessuale.
Dall’analisi delle Relazioni sulla performance emerge che è stato sviluppato un primo bilancio di
genere, nel caso del MSAL, che ha effettuato una suddivisione in base al genere delle spese per
formazione e per redditi da lavoro dipendente; riguardo ai trasferimenti, sono stati estrapolati i
capitoli le cui risorse finanziarie hanno consentito di realizzare iniziative atte a promuovere una
parità di genere (ad esempio, registro nazionale procreazione assistita, campagne informative
sterilità). L’INMP ha sviluppato l’allegato 1 della delibera dell’Autorità n. 5/2012, senza però
indicare le risorse. L’INPS sottolinea che il bilancio di genere non è riportato all'interno della
Relazione sulla performance, ma le indicazioni della Direttiva PCM 23/05/2007 sono recepite
nell'ambito del bilancio sociale. In diversi casi vengono riportati dati (principalmente sul personale)
distinti per genere, senza però alcuna indicazione delle risorse. Infine, l’ENAC ed ENEA
riferiscono dell’avvio delle attività propedeutiche alla redazione del bilancio di genere.
Le amministrazioni che hanno riportato nella Relazione sulla performance i risultati delle indagini
sul benessere organizzativo (art. 14, comma 5 del d.lgs. n. 150/2009) relative all’anno 2012 sono
INAIL, EPN Gran Paradiso e ARAN. Le prime due riportano i punteggi medi realizzati sulle
diverse dimensioni/ambiti mentre, l’ARAN riporta i dati di dettaglio. I tassi di risposta sono pari al
46% per l’INAIL, al 66% per l’EPN Gran Paradiso, al 80% per l’ARAN. Le tre amministrazioni
hanno effettuato l’indagine utilizzando il questionario proposto dall’Autorità, con alcuni
adeguamenti, anche alla luce del fatto che la definitiva approvazione del modello è avvenuta a
dicembre 2012 a seguito degli esiti della consultazione.
L’IAO nel 2012 ha effettuato la ricognizione/verifica delle condizioni di benessere organizzativo
(nonostante la mancata costituzione del CUG) in relazione a quanto previsto dal d.lgs. n. 81/08 sulle
condizioni di sicurezza nei luoghi di lavoro. Nella Relazione sulla performance si evidenzia, in
termini generici, di aver ottenuto risultati positivi; invece, i risultati analitici sono riportati come
allegato nella Relazione OIV sul funzionamento complessivo del sistema.
L’INPS ha svolto attività per integrare le indicazioni approntate dall’Autorità; la Direzione
regionale del Veneto ha avviato, in via sperimentale, una forma di ascolto organizzativo, tramite
schede online, compilate su base volontaria che hanno interessato il personale non dirigenziale. Il
MG sottolinea la realizzazione di progetto formativo relativo al benessere organizzativo realizzato
dall'Istituto Superiore di studi penitenziari.
50
L’Istat ha effettuato l’indagine a inizio 2012, ma non ne sono riportati i risultati se non il tasso di
adesione del 73%. Similmente, l’INMP riporta soltanto il tasso di adesione del 90%. Il MAE, il
MPAAF, l’ISFOL, l’ENEA, l’ISPRA, l’INMP riferiscono di aver effettuato indagini, senza però
riportarne i risultati.
Infine, il MSAL riporta i risultati dell’indagine condotta nel 2011, mentre il CRA e l’ENAC
riportano i risultati delle indagini condotte nel 2013. Occorre sottolineare che in quest’ultima
annualità diverse amministrazioni hanno condotto le indagini in maniera conforme alle linee guida
dell’Autorità.
5.2.5 La trasparenza e l’integrità
Tra le 57 amministrazioni oggetto dell’analisi risulta che 16, pari al 28%, sono inadempienti, in
quanto non hanno approvato il Programma triennale per la trasparenza e l’integrità 2012-2014; ciò
avviene in maniera trasversale a i vari comparti (AC Lincei, AGENAS, ANSF, ANVUR, CAI,
CRA, CRI, EPN Vesuvio, IAO, ISFOL, ISPRA, LILT, MAMB, UITS, Unioncamere, LNI)
La metà dei ministeri ha definito obiettivi strategici nell’ambito della trasparenza e integrità; tale
quota risulta nettamente inferiore per tutti gli altri comparti, variando dal 22,2% per gli Enti di
ricerca fino alla totale assenza per i due enti previdenziali. Questi ultimi due enti presentano, invece,
entrambi iniziative non direttamente collegabili agli obiettivi strategici; seguono gli altri comparti
con percentuali che variano dal 55,6% per gli Enti di ricerca fino al 15% per gli Enti parco
nazionali. Il grado di raggiungimento degli obiettivi risulta molto elevato, ad eccezione degli Enti di
ricerca; le risorse finanziarie destinate a tale ambito sono trascurabili. (Tabella 11).
Tabella 11 - Il grado di raggiungimento degli Obiettivi strategici - Trasparenza 2012
Comparto
% Amministrazioni che hanno almeno un
obiettivo strategico nell'ambito
Grado di raggiungimento
medio
% Risorse finanziarie destinate
all'ambito
% Amministrazioni che hanno
realizzato iniziative nell'ambito
Ministeri 50,0% 99,8% 0,1% 41,7% Enti Previdenziali 0,0% n.d. n.d. 100,0% Enti di Ricerca 22,2% 62,5% 0,2% 55,6% Enti Parco Nazionali 15,4% 100,0% 0,0% 15,4% Altri Enti 4,8% 100,0% 0,0% 28,6%
Dall’analisi degli obiettivi strategici individuati dalle amministrazioni (Allegato 6) risulta che nella
gran parte dei casi essi riguardano l’attuazione del Programma triennale per la trasparenza e 51
l’integrità nel suo complesso, con indicatori relativi a: a) percentuale di completamento delle attività
programmate (MLAV, MISE); b) redazione di relazioni semestrali di monitoraggio (MIBAC). In
diversi casi gli indicatori risultano molto generici come, ad esempio, rispetto degli adempimenti
(EPN Vesuvio) oppure rispetto della tempistica, associata a un target binario (ENIT) o qualitativo
(EPN Gran Sasso). Di difficile comprensione risultano gli obiettivi a cui sono associati indicatori
che rimandano agli obiettivi operativi (MAE, MINT, MIT). In altri casi, vengono utilizzati
indicatori più specifici che fanno riferimento a: a) percentuale di personale partecipante alle
giornate della trasparenza (MISE); b) mappatura delle aree a rischio (ENEA e MAE, quest’ultimo
l’ha sviluppato a livello operativo); c) numero di iniziative di diffusione della legalità e
dell’integrità (CRA). In quest’ultimo caso, pur essendo stato l’obiettivo pienamente raggiunto, il
CRA risulta tra le amministrazioni che non hanno adottato il Programma triennale per la trasparenza
e l’integrità 2012-2014.
Molte delle iniziative segnalate dalle amministrazioni presentano caratteristiche, pur se non
direttamente legate agli obiettivi strategici, simili a quelle sinora elencate. Ulteriori aspetti che
vengono trattati riguardano, in particolare: a) la pubblicazione di dati ulteriori rispetto a quelli
obbligatoriamente previsti per legge (il MAE ha istituito il registro dei doni e l’ENEA segnala la
pubblicazione di regolamenti interni); b) lo sviluppo di un sistema di trasparenza delle attività
ispettive (AIFA); c) iniziative di coinvolgimento degli stakeholder (in particolare, l’INPS riporta
l’organizzazione della giornata dell’ascolto e il MDIF di un open day); d) realizzazione di forum
per l’acquisizione di pareri e suggerimenti interni ai fini del miglioramento del Programma
(ISFOL); e) adozione di atti e/o regolamenti e/o flussi di comunicazione interna per la gestione dei
dati da pubblicare (ISFOL, MDIF, MG); f) organizzazione di giornate dell’integrità (MAE); g)
redazione di una bozza di Codice etico e di comportamento (MISE).
5.3 IL COLLEGAMENTO TRA IL CICLO DELLA PERFORMANCE E IL CICLO DI BILANCIO
L’analisi delle Relazioni ha evidenziato, in generale, un debole e, talvolta, non esplicito legame tra
Ciclo della performance e Ciclo di programmazione economico-finanziaria e bilancio, inteso nei
termini di associazione delle risorse agli obiettivi strategici (Tabella 12). Se per il 33% delle
amministrazioni (pari a 20), si riscontra un completo collegamento tra obiettivi strategici e risorse
finanziarie, al contrario per quasi il 50% risulta del tutto assente. Come evidenziato nel paragrafo
5.2 si nota, in alcuni casi e soprattutto per i processi di digitalizzazione della pubblica
amministrazione, una non ancora adeguata assegnazione delle risorse ai diversi obiettivi.
52
Il Ciclo 2012 ha evidenziato, inoltre, che in quasi tutte le amministrazioni gli obiettivi strategici
sono stati conseguiti anche a prescindere dalla riduzione delle risorse disponibili.
Si evidenzia, per quanto riguarda il collegamento fra obiettivi strategici e risorse finanziarie20, la
forte differenza esistente tra i Ministeri, dove il livello di collegamento risulta pari al 75%, e gli altri
comparti, dove il livello di collegamento non supera mai il 29%. Tale disparità è imputabile al
progressivo allineamento, per il comparto dei Ministeri, degli obiettivi strategici della Relazione
sulla performance agli obiettivi strategici/strutturali della Nota Integrativa al Rendiconto generale
dello Stato.
Tabella 12 - Il collegamento tra gli Obiettivi strategici e le risorse finanziarie 2012
Comparto Completo Parziale Assente Non valutabile
Ministeri 75,0% 25,0% 0,0% 0,0% Enti Previdenziali 0,0% 50,0% 50,0% 0,0% Enti di Ricerca 22,2% 22,2% 44,4% 11,1% Enti Parco Nazionali 15,4% 15,4% 46,2% 23,1% Altri Enti 28,6% 9,5% 42,9% 19,0% Media 33,3% 17,5% 35,1% 14,0%
Ancor più debole risulta essere il collegamento tra le risorse finanziarie e gli obiettivi operativi
sottostanti gli obiettivi strategici, che viene effettuato in media dal 14% delle amministrazioni
(Tabella 13). Generalmente, laddove è presente un collegamento tra risorse e obiettivi strategici,
esso non è poi presente anche negli obiettivi operativi per la quasi totalità delle amministrazioni.
Fanno eccezione il MIBAC, che raccorda in modo esaustivo obiettivi strategici, obiettivi operativi e
risorse finanziarie e il MSAL, che indica per gli obiettivi operativi le risorse finanziarie e umane,
espresse in termini di unità di personale distinte per qualifica.
Tabella 13 - Il collegamento tra gli Obiettivi operativi e le risorse finanziarie 2012
Comparto Completo Parziale Assente Non valutabile
Ministeri 16,7% 0,0% 83,3% 0,0% Enti Previdenziali 0,0% 0,0% 100,0% 0,0% Enti di Ricerca 11,1% 0,0% 77,8% 11,1% Enti Parco Nazionali 23,1% 0,0% 53,8% 23,1% Altri Enti 9,5% 4,8% 66,7% 19,0% Media 14,0% 1,8% 70,2% 14,0%
20 In alcuni casi, mancando l’allegato relativo agli obiettivi strategici, non è stato possibile valutare il livello di collegamento tra obiettivi e risorse.
53
Per il comparto dei Ministeri, come già evidenziato, è possibile un confronto analitico tra gli
obiettivi riportati nella Relazione e quelli che l’amministrazione ha perseguito con i programmi di
spesa descritti nelle Note integrative al Rendiconto generale dello Stato (Tabella 14). In tali Note i
singoli obiettivi sono qualificati come strategici o strutturali21.
Tabella 14 - La coerenza tra la Relazione sulla Performance e la Nota Integrativa a rendiconto per i Ministeri
Amministrazione
Risorse finanziarie per obiettivi
strategici -relazione sulla performance
(Euro mln.)
Risorse finanziarie per obiettivi
strategici/strutturali - Nota integrativa
(*) (Euro mln.)
Coerenza tra relazione sulla performance e nota integrativa al rendiconto
dei ministeri
% risorse finanziarie
collegate agli obiettivi strategici
MAE 964.572 1.691.849 no 57,0% MAMB 472.704 530.116 no 89,2% MDIF 21.335.026 21.335.026 si 100,0% MG (**) 7.430.134 7.393.956 si 100,0% MIBAC 1.725.840 1.725.840 si 100,0% MINT 25.397.652 25.397.652 si 100,0% MISE 2.856.183 6.023.788 no 47,4% MIT 2.289.436 6.838.418 no 33,5% MIUR 10.445.130 52.227.165 no 20,0% MLPS 98.719.474 98.719.474 si 100,0% MPAAF 695.379 1.075.300 no 64,7% MSAL 1.394.457 1.394.457 si 100,0%
(*) Pagato c/competenza + Residui Accertati di nuova formazione (valori attribuiti agli obiettivi). (**) Nella Nota Integrativa, per l’obiettivo 39 (Fondi da assegnare: Fondo unico amministrazione, fondo consumi intermedi) il valore a consuntivo 2012 riportato è €0,0; mentre nell’allegato 2 della Relazione il valore riportato (€36.178.719,00) coincide con il valore riportato nelle previsioni 2012 della Nota Integrativa. Fonte: elaborazioni su Note integrative al rendiconto generale dello Stato 2012, Relazioni sulla performance 2012.
Tale distinzione è stata superata nella delibera n. 6/2013 dell’Autorità, relativa alla gestione del
Ciclo della performance per l’annualità 2013, dove si è chiarita l’integrazione del Ciclo della
performance con il Ciclo di bilancio, richiedendo ai Ministeri la coincidenza o coerenza tra gli
obiettivi strategici del Piano della performance e gli obiettivi strategici/strutturali della Nota
Integrativa al Bilancio preventivo22. In ottica di semplificazione, tale coincidenza o coerenza dovrà
21 I primi rappresentano “obiettivi di particolare rilevanza/priorità rispetto alle politiche pubbliche di settore di interesse del Ministero e del Governo, hanno carattere di selettività e sono direttamente discendenti dalle priorità politiche contenute nell’Atto di indirizzo e determinati all’interno dei Programmi dell’amministrazione” (circolare MEF n. 21/2009), mentre quelli strutturali sono legati alle attività di carattere ordinario.
22 In attuazione di tale indirizzo e a seguito di un protocollo d’intesa con il MEF-RGS, il Portale della Trasparenza a partire dal ciclo della performance 2013, contiene già gli obiettivi strategici/strutturali dei Ministeri, acquisiti tramite un flusso di dati automatizzato tra i due sistemi informativi.
54
avvenire anche per gli Enti pubblici non economici nazionali nei confronti del Piano degli indicatori
e risultati attesi di bilancio di cui all’articolo 19 del d.lgs. n. 91/2011.
Relativamente al Ciclo 2012, alcune amministrazioni (ad esempio, il MIUR) hanno ancora inteso il
Piano, e conseguentemente la Relazione sulla performance, quali strumenti per la programmazione
e rendicontazione dei soli obiettivi strategici (nel senso della circolare del MEF). Di conseguenza,
gli obiettivi a cui si riferiscono Piano e Relazione assorbono una quota minoritaria delle risorse
finanziarie utilizzate dall’amministrazione, con conseguente riduzione della loro significatività in
termini di accountability.
Di conseguenza, nel caso del MIUR per gli obiettivi rendicontati nella Relazione sulla performance
è stato utilizzato solo il 20% delle risorse finanziarie dell’amministrazione, mentre per il MIT tale
valore è pari al 33,5%.
In alcuni casi, infine, la coerenza fra i due cicli è parziale, come ad esempio per il MIT: il legame è
costituito dai cosiddetti "Macro-obiettivi" di Nota integrativa che rappresentano un livello di
aggregazione più elevato rispetto agli obiettivi strategici (alla stregua di aree strategiche). Né i
Macro-obiettivi, né gli obiettivi strategici della Relazione sono dotati di indicatori, che sono invece
presenti nella nota integrativa23.
5.4 LA PERFORMANCE DELLE ARTICOLAZIONI TERRITORIALI
Nel suo complesso la rendicontazione della performance in relazione alle articolazioni territoriali
(ove presenti) e l’attivazione di primi sistemi di benchmarking risultano ancora parziali (Tabelle 15
e 1624). Analizzando i singoli comparti si osserva che, per i Ministeri (ad esclusione del MAMB che
non dispone di sedi territoriali), solo in 3 casi sono consuntivati obiettivi relativi alle articolazioni
territoriali. In particolare, per il MAE la consuntivazione riguarda le diverse tipologie di sedi
territoriali (circa 300 sedi in oltre cento Paesi): ambasciate, rappresentanze permanenti presso
organizzazioni internazionali, uffici consolari, uffici consolari onorari, istituti italiani di cultura. Le
singole sedi territoriali presentano indicatori pressoché omogenei con la possibilità di effettuare
comparazioni. Ad esempio, l'obiettivo complessivo di ridurre i tempi di erogazione dei passaporti
(per l'80% dei casi) e i visti d'affari (entro 8 giorni per il 70% dei casi) trova una declinazione sulle
23 L'Amministrazione precisa che gli indicatori presenti nella nota integrativa sono stati scelti fra quelli contenuti nel Piano che meglio rappresentano l'obiettivo e il programma a cui sono associati.
24 La colonna “non applicabile” si riferisce a quelle amministrazioni che non sono dotate di sedi territoriali.
55
singole sedi (anche se risulta difficoltoso ricostruire il dato generale). Per il MPAAF sono
consuntivati i risultati per singola sede territoriale (esclusi i Corpi): gli uffici ispettivi, per quanto
riguarda le ispezioni e i controlli, e i laboratori, per quanto riguarda i campioni da analizzare, sono
comparabili sia in termini di programmato che di realizzato. Per il MSAL sono consuntivati gli
obiettivi relativi alle sedi territoriali: UVAC (Uffici Veterinari per gli Adempimenti degli Obblighi
Comunitari), PIF (Posti di Ispezione Frontaliera), USMAF (Uffici di Sanità Marittima, Aerea e di
Frontiera), SASN (Servizi Assistenza Sanitaria Naviganti). Sono stati definiti indicatori omogenei
che forniscono elementi utili per la confrontabilità delle diverse tipologie di sedi territoriali; gli
indicatori sono prevalentemente del tipo “volumi realizzati/volumi programmati” e, solo in alcuni
casi, del tipo “volumi realizzati/full time equivalent”. Alcuni target fanno riferimento alla media
nazionale che però non è esplicitamente indicata a consuntivo.
Tabella 15 - La consuntivazione degli obiettivi per le sedi territoriali 2012
Comparto Completa Parziale Assente Non Applicabile
Ministeri 27,3% 36,4% 36,4% 8,3% Enti Previdenziali 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% Enti di Ricerca 0,0% 28,6% 71,4% 22,2% Enti Parco Nazionali 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% Altri Enti 55,6% 11,1% 33,3% 57,1% Enti Parco Nazionali 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% Media 34,5% 24,1% 41,4% 49,1%
Tabella 16 - La presenza di analisi di benchmarking 2012
Comparto Completa Parziale Assente Non Applicabile
Ministeri 27,3% 9,1% 63,6% 8,3% Enti Previdenziali 100,0% 0,0% 0,0% 0,0% Enti di Ricerca 0,0% 0,0% 100,0% 22,2% Enti Parco Nazionali 0,0% 0,0% 0,0% 100,0% Altri Enti 20,0% 0,0% 80,0% 52,4% Media 23,3% 3,3% 73,3% 47,4%
Diverso è il caso degli Enti previdenziali che mostrano un adeguato livello di consuntivazione degli
obiettivi operativi per le sedi territoriali. In particolare, per l’INPS la consuntivazione è riportata a
livello di Direzioni Regionali per tutti gli indicatori utilizzati per gli obiettivi di produzione. In
particolare, si tratta di indicatori di input, di output, di efficacia e di efficienza, in maniera
differenziata per le diverse gestioni ex INPDAP ed ex ENPALS. Sono, inoltre, riportati a livello
regionale i valori medi realizzati relativamente ai valori programmati per alcuni standard di qualità.
56
Tra gli “Altri Enti”, l’ACI rendiconta la performance delle direzioni regionali e degli uffici
provinciali. La performance delle prime è collegata ad attività di formazione e monitoraggio, quella
dei secondi, a diversi fattori, tra cui il grado di soddisfazione degli utenti. Tali articolazioni
territoriali presentano target uguali tra loro, tuttavia le informazioni relative agli indicatori sono
spesso carenti, rendendo difficile capire le modalità di calcolo del grado di raggiungimento
complessivo. Per quanto riguarda gli Automobil Club provinciali e locali (AC) la Relazione
rendiconta analiticamente i relativi "obiettivi di performance organizzativa", riferiti, oltre che alle
iniziative strategiche definite al livello centrale, anche alle eventuali progettualità e piani di attività
locali. La consuntivazione avviene in maniera analitica, con indicazione di target, consuntivo e
grado di conseguimento. I 103 AC (su 106) che hanno aderito all’OIV centrale presentano obiettivi
dotati di indicatori omogenei, rendendo possibili attività di benchmarking.
Per quanto riguarda l’ENAC le articolazioni territoriali (direzioni aeroportuali e direzioni
operazioni) sono assegnatarie di obiettivi operativi, formulati in modo tale da consentire valutazioni
comparative (benchmarking).
In generale, le possibilità di effettuare un primo benchmarking riguardano sostanzialmente gli
output prodotti dalle sedi territoriali mentre, non sono quasi mai disponibili, allo stesso livello di
aggregazione, gli input (risorse assorbite).
L’Autorità si è impegnata nel corso del 2013, attraverso una costante attività di accompagnamento,
per promuovere la sensibilità dei Ministeri e dei grandi Enti pubblici nazionali verso analisi di
benchmarking, anche attraverso la pubblicazione di informazioni sul Portale della trasparenza.
57
6 LA VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE
Come già evidenziato nel paragrafo 4.1, al fine di valutare l’entità dell’utilizzo effettivo di strumenti
per premiare il merito individuale in funzione della partecipazione al conseguimento degli obiettivi
istituzionali, l’Autorità ha introdotto, nel corso del 2013, nuovi strumenti per monitorare il risultato
del processo di valutazione ed erogazione dei premi:
− con l’aggiornamento della delibera n. 5/2012 è stato chiesto alle amministrazioni di
compilare un allegato sulla valutazione individuale in occasione della redazione della
Relazione della performance;
− con la delibera n. 23/2013 è stato chiesto agli OIV la compilazione di un’apposita maschera
nel Sistema informativo del Portale della Trasparenza a valle della conclusione del processo
di erogazione dei premi (con scadenza 30 novembre 2013).
In particolare, tali strumenti si concentrano sul collegamento tra la valutazione della performance
individuale e l’erogazione delle componenti accessorie stipendiali legate alla premialità, anche con
riferimento alla presenza di disposizioni in tal senso contenute nel contratto integrativo. Inoltre, i
dati richiesti forniscono evidenze quantitative sulla distribuzione dei dipendenti per classi di
punteggi di valutazione e di premialità erogata, a partire dal Ciclo 2012.
Il dato fornito dalle amministrazioni sulla distribuzione dei dipendenti per classi di punteggi di
valutazione, viene successivamente aggiornato dagli OIV nelle schede del Portale, che contengono
informazioni aggiuntive sulla distribuzione della premialità.
Dalla Figura 17 si osserva che solo il 32% delle amministrazioni fornisce informazioni sulla
consistenza numerica del personale valutato, mentre il 42% non fornisce alcun dato. La percentuale
di amministrazioni che fornisce dati completi riguardo la distribuzione del personale per fasce di
punteggio è ancora più bassa (26%), mentre oltre la metà delle amministrazioni non ha fornito dati
in merito. Infine, riguardo il collegamento tra la valutazione individuale e la premialità, la
percentuale delle amministrazioni che hanno risposto in maniera completa è pari al 51%, mentre il
40% non ha fornito alcun dato.
58
Figura 17 - La percentuale di amministrazioni e OIV adempienti 2012
La Tabella 17 illustra il dettaglio delle informazioni fornite dalle amministrazioni e dagli OIV alle
richieste dell’Autorità: tra i Ministeri 7 OIV hanno proceduto a fornire tali informazioni, per gli Enti
previdenziali solo l’OIV dell’INAIL, mentre per gli Enti di ricerca solo l’OIV dell’ISFOL, nessun
OIV degli Enti parco nazionali e, infine, 9 OIV per gli altri Enti. Inoltre, al momento della stesura di
questa Relazione non hanno fornito alcun dato in merito alla valutazione individuale, il MG, il
MIUR, quattro Enti di ricerca (ANVUR, ENEA, IAO e Istat), otto Enti parco (EPN dell’Appennino
Lucano, Val d’Agri Lagonegrese, EPN dell'Aspromonte, EPN Circeo, EPN del Cilento e Vallo di
Diano, EPN Dolomiti Bellunesi, EPN Gran Paradiso, EPN Gran Sasso, EPN Pollino) e tre fra gli
altri Enti (AGEA, LILT, LNI).
Nelle analisi che seguono, è stato utilizzato il dato più recente disponibile per ogni singola
amministrazione.
31,6%
26,3%
50,9%
31,6%
42,1%
50,9%
40,4%
68,4%
26,3%
22,8%
8,8%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
All.4.1 Personale valutato
All.4.3 Classi di punteggio
All.4.4 Performance e contrattazione integrativa
Premialità (fonte OIV)
si no parziale
59
Tabella 17 - Le informazioni sulla valutazione individuale amministrazioni e degli OIV 2012
Comparto Amministrazione All.4.1
Personale valutato
All.4.3 Classi di
punteggio
All.4.4 Performance e contrattazione
integrativa
Premialità (fonte OIV)
Ministeri
MAE si si si no
MAMB parziale parziale si si
MDIF parziale parziale parziale si
MG no no no no
MIBAC parziale parziale si no
MINT no no no si
MISE si si si no
MIT parziale parziale parziale si
MIUR no no no no
MLPS si no si si
MPAAF si si no si
MSAL si si si si
Enti Previdenziali INAIL parziale si si si
INPS parziale no si no
Enti di Ricerca
ANVUR no no no no
CRA parziale parziale no no
ENEA no no no no
IAO no no no no
INEA si parziale parziale no
ISFOL parziale parziale parziale si
ISPRA parziale no no no
ISS parziale parziale si no
Istat no no no no
Enti Parco Nazionali
EPN ALVAL no no no no
EPN ASPROM no no no no
EPN AT si si si no
EPN ATE si si si no
EPN CIRCEO no no no no
EPN CVD no no no no
EPN DOLBEL no no no no
EPN GP no no no no
EPN GRANSASSO no no no no
EPN POLLINO no no no no
EPN_SILA no no parziale no
60
Comparto Amministrazione All.4.1
Personale valutato
All.4.3 Classi di
punteggio
All.4.4 Performance e contrattazione
integrativa
Premialità (fonte OIV)
EPN VALGRANDE si si si no
EPN VESUVIO si si si no
Altri Enti
AC LINCEI no no si no
ACI parziale parziale si si
AEROCLUB no no no si
AGEA no no no no
AGENAS parziale parziale si no
AID si si si no
AIFA si si si si
ANG si no si no
ANSF no no si no
ANSV si si si no
ARAN si si si si
CAI parziale parziale si si
CRI si no si no
ENAC no no no si
ENIT si si si si
ICE parziale parziale si si
INMP si si si no
LILT no no no no
LNI no no no no
UITS parziale parziale si no
UNIONCAMERE no no si si
6.1 L’ESITO DEL PROCESSO DI VALUTAZIONE
Preliminarmente all’analisi dei dati, occorre precisare che in alcune amministrazioni, al momento
della compilazione della scheda, la valutazione risultava ancora in corso25 e, di conseguenza, i dati
sui dipendenti valutati sono parziali. In altri casi, pur essendosi conclusa la valutazione, non era
stata ancora erogata la retribuzione di risultato26.
25 Per un dettaglio sulle amministrazioni per le quali il processo di valutazione non si è ancora concluso si vedano le Tabelle 18,19 e 20. 26 INAIL ed ENAC.
61
Dall’analisi dei dati comunicati dalle amministrazioni e dagli OIV, si evince che se la valutazione
dei Dirigenti di I fascia e II fascia è ormai consolidata, diversa è la situazione per il personale non
dirigenziale. Infatti, per quest’ultima categoria non è trascurabile il numero di amministrazioni per
cui la valutazione non è stata realizzata (si veda la Tabella 20).
In sintesi, mentre nei Ministeri si riscontra una sostanziale assenza di differenziazione dei giudizi di
valutazione sia relativamente al personale dirigente (nonostante la capacità di differenziazione dei
giudizi è un criterio di valutazione previsto espressamente dal d.lgs. n. 150/2009) che non dirigente;
per l’INAIL, pur se il quadro è ancora parziale, sussiste invece una buona differenziazione per tutte
le categorie di personale, in linea con i principi dettati dall’art. 18 del d.lgs. n. 150/2009.
Infine, si riscontra, per gli Enti di ricerca e i quattro Enti parco che hanno effettuato la valutazione
del personale, un appiattimento delle valutazioni sulla fascia di punteggio più elevata (superiore al
90%) per tutte le categorie di personale; per gli altri Enti, tale appiattimento è più sfumato: circa
l’80% del personale valutato (dirigenti e non dirigenti) si colloca nella fascia più elevata di
punteggio, mentre circa il 20% è stato valutato con punteggi intermedi.
Dirigenti di I fascia
Fatta eccezione per gli Enti previdenziali, la valutazione dei dirigenti di I fascia registra una
concentrazione dei valutati nella classe più alta, come evidenziato nella Figura 18. Per gli Enti
parco i criteri di valutazione individuale non sono applicabili in quanto non sono presenti dirigenti
di I fascia.
Nei 9 Ministeri, per i quali si hanno informazioni sul processo di valutazione, esso si è concluso per
il 67% dei dirigenti di I fascia e assimilabili27 e la totalità dei valutati ha un punteggio non inferiore
al 90%. Invece, per l’INAIL, l’11% dei dirigenti di I fascia valutati ha avuto un punteggio non
inferiore al 90%, mentre il restante 89% si è collocato nella classe intermedia (89%-60%). Per i 5
Enti di ricerca analizzati il processo di valutazione dei dirigenti di I fascia si è concluso tranne che
per l’ISPRA e la totalità del personale valutato ha ottenuto punteggi superiori al 90%. Gli 8 altri enti
analizzati, hanno tutti concluso la valutazione del personale dirigente di I fascia tranne la CRI; il
78% dei dirigenti di I fascia si è collocato nella classe di punteggio più elevata e il 22% in quella
intermedia.
27 Ad esempio, nella qualifica di dirigente di I fascia sono compresi anche i dirigenti di livello inferiore con incarico di direzione di uffici dirigenziali generali e il personale a cui sono stati conferiti incarichi dirigenziali con contratto a tempo determinato ai sensi dell’art. 19, comma 6, del d.lgs. 165/2001 e successive modificazioni.
62
Figura 18 - La distribuzione delle fasce di punteggio per comparto - Dirigenti di I fascia 2012
La Tabella 18 riporta, per gli Enti che hanno effettuato (e inviato) le valutazioni sul personale dirigente di I fascia, il dettaglio sul numero di dirigenti di I fascia valutati con le relative fasce di punteggio, la tabella indica inoltre se il processo di valutazione è ancora in corso o si è concluso.
Tabella 18 - La valutazione della performance individuale per i dirigenti di I fascia 2012
Comparto Amministrazione
Personale valutato (valore
assoluto)
Valutazione ancora in
corso (SI/NO)
Classe di punteggio
100%- 90%
Classe di punteggio 89%- 60%
Classe di punteggio
inferiore al 60%
Ministeri
MAE 5 NO 5 - MAMB 8 NO 8 - - MDIF 9 NO 9 - -
MIBAC 30 NO 30 - - MISE 27 SI 27 - - MIT 47 NO 47 - -
MLPS 26 NO 23 - - MPAAF 10 NO 10 - - MSAL 15 SI 15 - -
Enti Previdenziali INAIL 37 NO 4 33 -
Enti di Ricerca CRA 2 NO 2 - - INEA 1 NO 1 - - ISFOL 3 NO 3 - -
100%
11%
100%
78%
85%
89%
22%
15%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ministeri
Enti Previdenziali
Enti di Ricerca
Altri Enti
Totale
100%- 90% 89%- 60% inferiore al 60%
63
Comparto Amministrazione
Personale valutato (valore
assoluto)
Valutazione ancora in
corso (SI/NO)
Classe di punteggio
100%- 90%
Classe di punteggio 89%- 60%
Classe di punteggio
inferiore al 60%
ISPRA 2 SI - - - ISS 2 NO 2 - -
Altri Enti
AIFA 1 NO 1 - - ANG 1 NO 1 - -
ARAN 2 NO - - - CRI 2 SI
ENIT 1 NO 1 - - ICE 1 - 1 - -
INMP 2 NO 2 - - UNIONCAMERE 1 - 1 - -
Dirigenti di II fascia
Il quadro che emerge per i dirigenti di II fascia e soggetti assimilabili28 è sostanzialmente simile a
quello dei dirigenti di livello superiore (Figura 19): per i 9 Ministeri, il processo si è concluso nel
67% dei casi. Inoltre, la quasi totalità dei dirigenti ha avuto una valutazione non inferiore al 90%.
Solamente il 19% degli omologhi dirigenti dell’INAIL è nella stessa classe, mentre il 68% circa è
stato valutato nella fascia intermedia e il restante 13% in quella più bassa. I dirigenti di II fascia dei
5 Enti di ricerca esaminati hanno ottenuto per il 64% il punteggio massimo e per il 36% un
punteggio compreso tra l’89% e il 60%. La totalità dei dirigenti di II fascia dei 4 Enti parco
analizzati ottiene punteggi superiori al 90%. Infine, per quanto riguarda i 13 altri Enti il processo di
valutazione si è concluso per l’80%% del personale, di cui il 78% ha ottenuto un punteggio
superiore al 90%, il 20% ha ottenuto un punteggio intermedio, mentre il 2% ha ottenuto un
punteggio inferiore al 60%.
28 Ad esempio, alla qualifica di dirigente di II fascia è assimilabile anche il personale cui sono stati conferiti incarichi con contratto a tempo determinato ai sensi dell’art. 19, comma 6, del d.lgs. 165/2001 e successive modificazioni, i dirigenti medici, dirigenti veterinari ecc.
64
Figura 19 - La distribuzione delle fasce di punteggio per comparto 2012 - Dirigenti di II fascia
La Tabella 19 riporta, per gli Enti che hanno effettuato (e inviato) le valutazioni sul personale
dirigente di II fascia, il dettaglio sul numero di dirigenti di II fascia valutati con le relative fasce di
punteggio, indicando anche se il processo di valutazione è ancora in corso o si è concluso.
Tabella 19 - La valutazione della performance individuale per i dirigenti di II fascia 2012
Comparto Amministrazione
Personale valutato (valore
assoluto)
Valutazione ancora in
corso (SI/NO)
Classe di punteggio
100%- 90%
Classe di punteggio 89%- 60%
Classe di punteggio
inferiore al 60%
Ministeri
MAE 29 NO 29 - - MAMB 29 NO 29 - - MDIF 103 NO 87 16 -
MIBAC 220 NO 220 - - MISE 168 NO 168 - - MIT 195 NO 195 - -
MLPS 162 SI 46 - - MPAAF 59 SI 58 1 - MSAL 590 SI 586 4 -
Enti Previdenziali INAIL 280 NO 52 191 37 Enti di Ricerca CRA 54 NO 29 24 -
99%
19%
64%
100%
78%
83%
01%
68%
36%
20%
15%
13%
2%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ministeri
Enti Previdenziali
Enti di Ricerca
Enti Parco Nazionali
Altri Enti
Totale
100%- 90% 89%- 60% inferiore al 60%
65
Comparto Amministrazione
Personale valutato (valore
assoluto)
Valutazione ancora in
corso (SI/NO)
Classe di punteggio
100%- 90%
Classe di punteggio 89%- 60%
Classe di punteggio
inferiore al 60%
INEA 2 NO 2 - - ISFOL 2 NO 2 - - ISPRA 40 SI
ISS 10 NO 10 - -
Enti Parco Nazionali
EPN AT 1 NO 1 - - EPN ATE 1 NO 1 - -
EPN VALGRANDE 1 SI EPN VESUVIO 1 NO 1 - -
Altri Enti
ACI 221 NO 151 61 9 AGENAS 7 NO 7 - -
AIFA 190 NO 156 32 2 ANG 2 NO 2 - -
ARAN 7 NO 2 5 - CAI 1 NO 1 - - CRI 20 SI
ENAC 48 - 35 13 - ENIT 9 NO 8 1 - ICE 39 NO 39 1 -
INMP 22 NO 22 - - UITS 1 NO 1 - -
UNIONCAMERE 6 - 6 - -
Personale non dirigenziale
Nel caso dei 5 Ministeri analizzati, il processo di valutazione non è ancora concluso nel MLPS. Il
94% del personale valutato è collocato nella classe più elevata. Per l’INAIL si osserva una
situazione maggiormente diversificata: il 25% del personale ha avuto la valutazione più elevata,
mentre la maggior parte (71%) ha conseguito un livello intermedio di valutazione. L’INEA (la cui
valutazione è ancora in corso) e 3 Enti parco nazionali attribuiscono il massimo punteggio alla
totalità del personale valutato. Per 13 altri Enti si osserva, infine, che l’84% circa dei valutati
consegue un punteggio superiore al 90%, il 16% ottiene una valutazione intermedia, mentre una
percentuale trascurabile (0,4%) ottiene un punteggio inferiore al 60%.
66
Figura 20 - La distribuzione delle fasce di punteggio per comparto - Personale non dirigenziale 2012
La tabella 20 riporta, per gli Enti che hanno effettuato (e inviato) le valutazioni sul personale, il
dettaglio sul numero di dipendenti non dirigenti valutati con le relative fasce di punteggio,
indicando se il processo di valutazione è ancora in corso o si è concluso.
Tabella 20 - La valutazione della performance individuale per il personale non dirigenziale 2012
Comparto Amministrazione
Personale valutato (valore
assoluto)
Valutazione ancora in
corso (SI/NO)
Classe di punteggio
100%- 90%
Classe di punteggio 89%- 60%
Classe di punteggio
inferiore al 60%
Ministeri
MAE 5.031 NO 4.723 328 10 MISE 2.932 NO 2.822 110 - MLPS 7.379 SI 585 170 7
MPAAF 817 NO 773 40 4 MSAL 1.602 NO 1.593 9 -
Enti Previdenziali INAIL 9.030 NO 2.242 6.433 355 Enti di Ricerca INEA 128 SI 128 - -
Enti Parco Nazionali
EPN AT 21 NO 21 - - EPN ATE 6 NO 6 - -
EPN VALGRANDE 10 NO EPN VESUVIO 15 NO 15 - -
Altri Enti
ACI 2.707 NO 2.478 229 - AGENAS 35 NO 33 2 -
AID 1.129 NO AIFA 189 NO 148 39 2 ANG 29 NO 29 - -
ANSV 24 NO 21 3 -
94%
25%
100%
100%
84%
67%
6%
71%
16%
31%
4%
0,4%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ministeri
Enti Previdenziali
Enti di Ricerca
Enti Parco Nazionali
Altri Enti
Totale
100%- 90% 89%- 60% inferiore al 60%
67
Comparto Amministrazione
Personale valutato (valore
assoluto)
Valutazione ancora in
corso (SI/NO)
Classe di punteggio
100%- 90%
Classe di punteggio 89%- 60%
Classe di punteggio
inferiore al 60%
ARAN 45 NO 12 33 - CAI 17 NO 16 1 - CRI 4.006 SI
ENAC 838 - 599 232 7 ENIT 77 NO 77 - - ICE 549 NO 351 190 8
INMP 43 NO 34 9 - UITS 22 NO 20 2 -
UNIONCAMERE 64 - 60 3 -
6.2 IL COLLEGAMENTO TRA LA VALUTAZIONE INDIVIDUALE E I LIVELLI DI PREMIALITÀ
La Figura 21 indica la percentuale di Enti divisi per comparto per i quali è presente il collegamento
tra performance individuale e incentivi stipendiali relativi al personale dirigente (la figura indica
anche la percentuale di Enti per cui non è presente il collegamento e la percentuale di
amministrazioni per le quali il collegamento non è applicabile). Per il personale dirigente (I e II
fascia) il collegamento fra la valutazione individuale e forme di incentivo stipendiale è presente: per
il 63% dei Ministeri (il MG, il MINT, il MPAAF e il MIUR non hanno fornito informazioni), per
entrambi gli Enti previdenziali, per il 33% degli Enti di ricerca, per il 75% degli Enti parco e per
l’88% degli altri Enti.
La maggior parte dei Ministeri dichiara che i criteri di attribuzione delle premialità stipendiali sono
coerenti con il sistema di valutazione e misurazione della performance vigente. Tuttavia, in molti
casi (ad esempio per il MDF e per il MIT) il collegamento che viene dichiarato è relativo a dei
sistemi di misurazione e valutazione antecedenti il d.lgs. n. 150/2009.
68
Figura 21 - Il collegamento alla performance individuale della retribuzione di risultato/premi inseriti nel contratto integrativo per il personale dirigenziale 2012
L’INAIL indica che al personale sono riconosciute due quote distinte di compenso, in relazione
rispettivamente ai risultati della performance organizzativa della Struttura di appartenenza ed alla
valutazione dell'apporto partecipativo individuale al raggiungimento dei risultati della Struttura
medesima. Le due quote sono, di norma, svincolate l'una dall'altra, fatta eccezione per coloro che
hanno la responsabilità di Strutture con autonomia budgetaria e/o gestionale del personale - per i
quali la valutazione del raggiungimento degli obiettivi della Struttura di pertinenza rientra anche
come quota parte della valutazione dell’apporto partecipativo individuale - nonché nel caso in cui il
dipendente consegua una valutazione negativa, da cui discende la riduzione o l'azzeramento anche
del compenso correlato alla performance organizzativa.
Più debole appare la correlazione tra l’attribuzione delle premialità e il sistema di valutazione e
misurazione della performance negli altri Enti, dove i criteri di attribuzione dei premi (laddove
specificati), non sempre sono attinenti con i criteri di valutazione della performance individuale.
Fanno eccezione l’ENIT, l’INMP, gli Enti Parco Arcipelago Toscano e Appennino Tosco Emiliano,
i quali dichiarano che i criteri di attribuzione delle premialità seguono le fasce di punteggio
conseguite, o gli obiettivi raggiunti. Infine, per l’Agenzia per la promozione all'estero e
l'internazionalizzazione delle imprese italiane (ex ICE) la correlazione della performance
individuale alla premialità per dirigenti (e non dirigenti) dell'ex-Istituto, tiene conto dei seguenti
criteri: per i dirigenti, il giudizio finale raccolto in 5 classi di punteggio è correlato alla premialità
63%
100%
33%
75%
88%
38%
67%
25%
13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ministeri
Enti Previdenziali
Enti di Ricerca
Enti Parco Nazionali
Altri Enti
SI NO n.a.
69
che viene corrisposta in misura proporzionale al giudizio finale, nel rispetto delle previsioni della
contrattazione collettiva.
Per il personale non dirigente il collegamento fra la valutazione individuale e forme di incentivo
stipendiale è presente per il 50% dei Ministeri e per la totalità degli Enti previdenziali.
Per i due Enti di ricerca che forniscono il dato (INEA e ISS), viene riportato il mancato
collegamento con la performance. L’80% degli Enti parco e l’88% degli altri Enti riportano un
collegamento positivo. Tuttavia, se si considera la valutazione dei comportamenti organizzativi fra i
requisiti necessari per il collegamento tra performance e premialità, tale percentuale potrebbe
ridursi.
La Figura 22 indica la percentuale delle amministrazioni tra quelle che hanno fornito i dati, divise
per comparto, per i quali è presente il collegamento tra performance individuale e incentivi
stipendiali per il personale non dirigente.
Figura 22 - Il collegamento alla performance individuale della retribuzione di risultato/premi inseriti nel contratto integrativo per il personale non dirigenziale 2012
In particolare, per il comparto Ministeri, le uniche amministrazioni per le quali l'accordo integrativo
in vigore applica il sistema di valutazione e misurazione della performance vigente, sono il MAE e
il MISE.
Tutti gli altri Ministeri, per ragioni diverse, applicano al personale non dirigente criteri per la
distribuzione della retribuzione di risultato, inseriti nel contratto integrativo, non coerenti con la
valutazione individuale prevista dal sistema di valutazione, o con quanto previsto dal d.lgs. n.
150/2009. In particolare, per quanto attiene la valutazione del personale non dirigente del MIBAC,
50%
100%
80%
88%
50%
100%
20%
13%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ministeri
Enti Previdenziali
Enti di Ricerca
Enti Parco Nazionali
Altri Enti
SI NO n.a.
70
non si è giunti alla conclusione della valutazione in quanto non è stato possibile applicare il
coefficiente correttivo legato al fattore di presenza/assenza del personale in conseguenza del
mancato accordo con le Organizzazioni Sindacali. Più in generale, si evidenza che, ai sensi
dell'articolo 2 dell'Accordo sottoscritto in data 20 marzo 2012 tra Amministrazione e
Organizzazioni Sindacali, per la ripartizione del Fondo unico di Amministrazione, per i progetti di
produttività ed efficienza il relativo incentivo economico è erogato sulla base di una relazione
redatta dai Capi d'Istituto in ordine alla verifica e valutazione dei risultati conseguiti dal personale
nei servizi resi all'utenza relativamente agli obiettivi prefissati.
Per il MDIF, nell'accordo FUA (Fondo Unico di Amministrazione) 2012 è previsto che si utilizzi
almeno il 72% del Fondo Unico di Sede (FUS, circa 33 mln euro) per incentivare la produttività
nell'ambito di specifici progetti, programmi e/o piani di lavoro di miglioramento delle attività
lavorative o di mantenimento di livelli di servizio.
Nel MSAL, la retribuzione accessoria è collegata alla percentuale di raggiungimento degli obiettivi
di performance delle strutture di appartenenza ed alla presenza in servizio. Nella Relazione è
riportata l'Ipotesi di Accordo del 16/05/2013 che prevede, oltre alle indennità e al raggiungimento
degli obiettivi delle strutture di appartenenza, che circa il 13% del fondo sia destinato alla
"produttività individuale" demandata alla contrattazione decentrata di cui però non si hanno notizie.
Non è stata considerata la valutazione dei comportamenti organizzativi, infatti l'amministrazione fa
riferimento alla presenza in servizio e agli obiettivi delle strutture di appartenenza. La misurazione
dei risultati del personale non dirigente ai fini della retribuzione accessoria, come previsto dal
contratto integrativo 2006/2009 e dagli Accordi integrativi sulla distribuzione delle risorse del
Fondo Unico di Amministrazione (FUA), è stata legata alla adeguatezza della prestazione ai fini
della realizzazione dell’obiettivo dell’unità organizzativa di appartenenza e/o di progetto.
Per il MPAAF, dal contratto collettivo risulta circa il 50% delle risorse destinate alla produttività
individuale (il resto è destinato alle indennità e alle posizioni organizzative), erogata soltanto se la
valutazione individuale supera 90 punti su 100. Il 20% delle risorse è erogato dopo la valutazione
ed è prevista una restituzione delle somme corrisposte in caso di valutazione negativa.
L’attribuzione delle premialità del MLPS è parzialmente coerente con il vigente sistema di
valutazione. Infatti, l'accordo integrativo sulle politiche di incentivazione della produttività del
personale e sui contenuti economici del FUA per l'anno 2012 del 25/6/2013 risultava in linea con i
principi di selettività e valorizzazione del merito di cui al d.lgs. n. 150/2009. Tuttavia, in fase
applicativa, di tale sistema sono state utilizzate solamente le metodologie per la valutazione e la
misurazione sul raggiungimento degli obiettivi di gruppo, con la conseguenza di non aver
71
considerato tra i criteri di valutazione le competenze e comportamenti professionali e organizzativi
posti in essere, previsti altresì dal sistema stesso.
Per gli Enti previdenziali i criteri di attribuzione delle premialità stipendiali del personale non
dirigente dell’INAIL sono gli stessi previsti per il personale dirigenziale.
Come già detto, per l’ISS e l’INEA è assente la correlazione tra valutazione individuale e
attribuzione degli incentivi. Per 4 Enti parco (Arcipelago Toscano, Appennino Tosco-Emiliano e
Gran Paradiso e Valgrande), sussiste una relazione tra premialità e valutazione della performance
individuale.
6.3 L’EROGAZIONE DELLE RETRIBUZIONI DI RISULTATO E DELLE COMPONENTI ACCESSORIE LEGATE ALLA PREMIALITÀ.
Il legame tra la valutazione conseguita e i livelli di premialità viene di norma definita all’interno dei
Sistemi di misurazione e valutazione che le amministrazioni adottano in base all’art. 7 del d.lgs. n.
150/2009. Ai fini dell’aggiornamento dei Sistemi, l’Autorità in data 8 novembre 2012 ha approvato
dei prospetti, trasmessi alle amministrazioni, concernenti gli obblighi dirigenziali e relative
sanzioni. A seguito di tali indicazioni, ISFOL e ENIT hanno provveduto ad aggiornare già nel 2012
i propri Sistemi prevedendo esplicitamente gli aspetti richiamati; nel 2013 hanno provveduto
all’aggiornamento in tal senso Aeroclub, EPN Gran Sasso e EPN Pollino. L’INAIL, pur non avendo
aggiornato successivamente a tale comunicazione il Sistema, sottolinea che già quello previgente
conteneva un richiamo a tali obblighi. Infine, il MIT riferisce di aver emanato circolari nelle quali
sono state richiamate tali previsioni normative ai fini di una corretta applicazione del Sistema.
In generale, l’entità del premio erogato individualmente non necessariamente coincide con il
punteggio di valutazione (ad esempio, può accadere che al personale con valutazioni superiori
all’80% venga erogato il premio massimo del 100%).
In questa sede si vuole valutare l’entità della sovrapponibilità tra la distribuzione dei dipendenti per
classi di punteggio di valutazione e per fasce di premialità (Figure 23-25). La fonte dei dati su cui si
basano le considerazioni che seguono sono le schede sulla valutazione e premialità compilate a cura
dell’OIV nell’ambito del Sistema informativo del Portale della trasparenza. Per l’unico ente
previdenziale che ha proceduto alla compilazione delle schede, non ci sono, allo stato attuale,
72
evidenze in merito alla distribuzione per fasce di premialità. Conseguentemente tale comparto è
stato escluso dalle analisi qui esposte29.
Le evidenze empiriche dimostrano che per i dipendenti dei Ministeri non si osservano differenze tra
le due distribuzioni considerate per tutte e tre le tipologie di personale esaminate (dirigenti di I
fascia, dirigenti di II fascia e non dirigenti).
Stessa situazione si riscontra per l’ISFOL, per il quale l’applicazione del sistema di misurazione
della performance riguarda attualmente le sole qualifiche dirigenziali amministrative (pari a 5 unità
di personale).
Con riferimento al comparto degli altri Enti, la situazione è differenziata a seconda della categoria
di personale30. Per i dirigenti di I fascia vi è uno spostamento verso l’alto della distribuzione: se
nella classe di valutazione più alta ricade una quota del 66,7% del personale, quando si passa alla
distribuzione della premialità, nella fascia più alta si colloca una quota dell’80% del personale. In
misura più contenuta tale situazione si registra anche per i dirigenti di II fascia, la cui quota nella
classe più alta passa dall’83,8% all’90,8%. Inoltre, al 15,4% dei dirigenti di II fascia con esito di
valutazione intermedio corrisponde solo il 4,8% nella classe di premialità intermedia: i rimanenti
sono transitati in buona parte nella classe superiore e in minor misura in quella inferiore. Al
contrario, per i non dirigenti si osserva un debole spostamento verso il basso della distribuzione:
aumentano coloro che hanno ricevuto un premio inferiore al 60% (2,4% a fronte di 1,3% di
dipendenti con la valutazione più bassa) e in corrispondenza diminuiscono, anche se in misura lieve,
i dipendenti che vedono erogarsi un premio medio-alto.
Queste divergenze potrebbero essere legate, da un lato, alla non diretta proporzionalità tra il
punteggio della valutazione e l’entità del premio erogato, dall’altro potrebbero essere imputabili al
mancato accoglimento all’interno della contrattazione integrativa di criteri di valutazione della
performance individuale.
29 Per quanto riguarda le singole amministrazioni i cui OIV hanno adempiuto alla compilazione delle schede sulla valutazione e premialità si faccia riferimento alla tabella 17.
30 Dall’analisi è stato escluso l’ENAC per il quale non ci sono ancora evidenze in merito alla distribuzione per classi di premialità.
73
Figura 23 - Dirigenti di I fascia per classe di punteggio di valutazione e premialità e per comparto 2012 (valori percentuali)
Figura 24 - Dirigenti di II fascia per classe di punteggio di valutazione e premialità e per comparto 2012 (valori percentuali)
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
66,7%
80,0%
33,3%
20,0%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%100%
Ministeri- valutazione
Ministeri- premi
Enti scientifici di ricerca e sperimentazione-valutazione
Enti scientifici di ricerca e sperimentazione-premi
Altri Enti- valutazione
Altri Enti- premi
Classe 100%-90%
Classe 89%-60%
Classe inferiore al 60%
97,9%
97,9%
100,0%
100,0%
83,8%
90,8%
2,1%
2,1%
15,4%
4,8%
0,8%
4,4%
75% 80% 85% 90% 95% 100%
Ministeri- valutazione
Ministeri- premi
Enti scientifici di ricerca e sperimentazione-valutazione
Enti scientifici di ricerca e sperimentazione-premi
Altri Enti- valutazione
Altri Enti- premi
Classe 100%-90%
Classe 89%-60%
Classe inferiore al 60%
74
Figura 25 - Non dirigenti per classe di punteggio di valutazione e premialità e per comparto 2012 (valori percentuali)
92,8%
92,8%
71,4%
70,8%
6,9%
6,8%
27,3%
26,8%
1,3%
2,4%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
Ministeri- valutazione
Ministeri- premi
Altri Enti- valutazione
Altri Enti- premi
Classe 100%-90%
Classe 89%-60%
Classe inferiore al 60%
75
7 LE PRINCIPALI CRITICITÀ E MIGLIORAMENTI
In questo capitolo si analizzano le principali criticità e i miglioramenti emersi da quanto riportato
dalle singole amministrazioni nelle Relazioni sulla performance, dai documenti di monitoraggio e
dalla validazione della Relazione sulla performance redatti dagli OIV. Inoltre, vengono riportati gli
elementi critici e miglioramenti che l’Autorità ha rilevato dalla lettura dei suddetti documenti,
relativi alla definizione degli obiettivi, indicatori e target ed al collegamento della performance con
il Ciclo di bilancio.
Nelle tabelle seguenti sono riportati i risultati dell’analisi svolta per i diversi ambiti in cui sono state
classificate le criticità e i miglioramenti: contesto, performance, standard di qualità e trasparenza. In
particolare, come già specificato nel paragrafo 4.5, le tabelle riportano la distribuzione percentuale
delle frequenze delle amministrazioni, di ogni comparto, che presentano criticità e miglioramenti
classificati per ambito.
Relativamente alle criticità rilevate (Tabella 21), la più frequente (65% delle amministrazioni con
una certa omogeneità fra i comparti) è attribuita dagli OIV e dall’Autorità alla non adeguata
definizione degli obiettivi, degli indicatori e dei target. A seguire, viene rilevata sia dalle
amministrazioni che dagli OIV, la carenza di sistemi informativi a supporto della misurazione della
performance (42% delle amministrazioni). Correlata alla precedente, vengono segnalate, dalle
amministrazioni e dagli OIV, difficoltà nell’implementazione del sistema di misurazione e la
necessità di un suo adeguamento (33% delle amministrazioni).
In generale, si osserva una certa eterogeneità nella distribuzione delle criticità presenti in ogni
comparto, dovuta presumibilmente alle differenti caratteristiche delle amministrazioni presenti in
ognuno di essi.
Sul fronte dei miglioramenti rilevati nella tabella 22, emerge che, laddove sono state evidenziate le
criticità più frequenti, si registra la tendenza delle amministrazioni a intraprendere azioni di
miglioramento: nel 32% delle amministrazioni si rilevano miglioramenti nell’implementazione dei
sistemi informativi a supporto della misurazione della performance, il 30% delle amministrazioni
dichiara di aver introdotto o aver migliorato gli obiettivi, gli indicatori e i target.
Di seguito si riportano le evidenze relative alle maggiori criticità e miglioramenti riscontrati dalle
amministrazioni, dagli OIV e dall’Autorità, nel Ciclo 2012 per comparto.
76
Tabella - 21 Le criticità per Ambito e Comparto 2012
CRITICITÀ
Comparto
Totale Media (%) Ministeri
(12)
Enti previdenziali
(2)
Enti di ricerca (9)
Enti parco (13)
Altri Enti (21)
Contesto
Riduzione o carenza di risorse umane e/o finanziarie 8% 100% 11% 85% 19% 19 33%
Difficoltà legate a processi di riorganizzazione e/o cambi di vertice 33% 100% 22% 31% 19% 16 28%
Difficoltà legate a continui aggiornamenti, complessità o mancato coordinamento delle norme
17% 50% 0% 62% 0% 11 19%
Difficoltà nel coordinamento all'interno dell'Amministrazione 42% 0% 0% 0% 10% 7 12%
Difficoltà nel rispetto degli adempimenti del Ciclo dovute alle ridotte dimensioni dell'Amministrazione
0% 0% 0% 31% 5% 5 9%
Performance
Non adeguata definizione degli obiettivi, indicatori e/o target 67% 100% 44% 69% 67% 37 65%
Carenze dei sistemi informativi a supporto della misurazione della performance
75% 50% 89% 0% 29% 24 42%
Difficoltà nella implementazione e/o necessità di adeguamento del Sistema di misurazione e valutazione riguardo alla performance individuale
83% 50% 56% 8% 10% 19 33%
Non adeguato collegamento tra livello strategico, operativo e individuale (cascading)
8% 100% 22% 38% 38% 18 32%
Mancata valutazione del personale non dirigenziale 42% 50% 44% 0% 19% 14 25%
Inadeguatezza del sistema di monitoraggio degli obiettivi 33% 50% 22% 23% 14% 13 23%
Scarsa integrazione del Ciclo della performance con i processi relativi al Ciclo di bilancio
0% 0% 0% 31% 19% 8 14%
Scarso coinvolgimento nell'individuazione di obiettivi, indicatori e target
8% 50% 22% 8% 10% 7 12%
Scarsa integrazione del Ciclo della performance con gli altri processi di programmazione e controllo
8% 50% 33% 8% 5% 7 12%
Difficoltà dovute alla presenza di personale al quale non si applicano le disposizioni del d.lgs. n. 150/2009
17% 0% 44% 0% 0% 6 11%
Obiettivi strategici non rappresentativi dell'intera attività dell'amministrazione
0% 50% 44% 0% 0% 5 9%
Carente formazione del personale in tema di performance 17% 0% 11% 0% 0% 3 5%
77
CRITICITÀ
Comparto
Totale Media (%) Ministeri
(12)
Enti previdenziali
(2)
Enti di ricerca (9)
Enti parco (13)
Altri Enti (21)
Standard Mancanza o non adeguatezza del sistema di monitoraggio e/o gestione dei reclami, procedure di indennizzo e/o class action per gli standard di qualità
8% 0% 22% 0% 0% 3 5%
Trasparenza
Difficoltà nell'implementazione dei flussi informativi per la trasparenza 25% 0% 0% 0% 5% 4 7%
N.B. Tra parentesi è riportato il numero di Enti del relativo comparto; le percentuali rappresentano le quote di amministrazioni di ciascun comparto che hanno presentato la criticità specificata; il totale rappresenta il n. di amministrazioni con la criticità specificata mentre la% media è calcolata rapportando le amministrazioni che hanno presentato la criticità specificata sul totale delle amministrazioni considerate nell’analisi pari a n.57.
Tabella 22 - I miglioramenti per Ambito e Comparto 2012
MIGLIORAMENTI
Comparto
Totale Media (%) Ministeri
(12)
Enti previdenziali
(2)
Enti di ricerca (9)
Enti parco (13)
Altri enti (21)
Performance Miglioramento dei sistemi informativi a supporto della misurazione della performance
67% 50% 33% 8% 24% 18 32%
Introduzione o miglioramento di obiettivi, indicatori e/o target 50% 50% 22% 15% 29% 17 30%
Migliore applicazione del Sistema di misurazione e valutazione riguardo alla performance individuale
33% 0% 22% 8% 14% 10 18%
Introduzione delle risorse sugli obiettivi strategici e/o operativi 17% 50% 22% 0% 5% 6 11%
Maggiore coinvolgimento nell'individuazione di obiettivi, indicatori e target
25% 0% 11% 0% 0% 4 7%
Miglioramento del sistema di monitoraggio degli obiettivi 17% 0% 0% 0% 10% 4 7%
Introduzione o miglioramento nella rappresentazione degli obiettivi strutturali di nota integrativa
25% 0% 0% 0% 0% 3 5%
Standard
Introduzione o estensione del sistema di monitoraggio e/o gestione dei reclami, procedure di indennizzo e/o class action per gli standard di qualità
25% 50% 11% 8% 19% 10 18%
Realizzazione di indagini di customer satisfaction 0% 100% 0% 0% 14% 5 9%
Trasparenza
Miglioramento dei flussi informativi per la trasparenza 33% 50% 0% 8% 24% 11 19%
78
MIGLIORAMENTI
Comparto
Totale Media (%) Ministeri
(12)
Enti previdenziali
(2)
Enti di ricerca (9)
Enti parco (13)
Altri enti (21)
Introduzione o miglioramento di un sistema di monitoraggio degli accessi e/o del livello di interesse/utilizzo per le informazioni in materia di trasparenza
33% 0% 11% 0% 5% 6 11%
N.B. Tra parentesi è riportato il numero di Enti del relativo comparto; le percentuali rappresentano le quote di amministrazioni di ciascun comparto che hanno presentato il miglioramento specificato; il totale rappresenta il n. di amministrazioni con il miglioramento specificato mentre la% media è calcolata rapportando le amministrazioni che hanno presentato il miglioramento specificato sul totale delle amministrazioni considerate nell’analisi pari a n.57.
79
7.1 I MINISTERI
CRITICITÀ
Una delle principali difficoltà riguarda la complessità delle amministrazioni che spesso, oltre ad una
elevata dimensione in termini di personale, comprendono anche numerose articolazioni territoriali
che pongono problemi di coordinamento (sollevata, tra gli altri, dal MG e dal MINT). Il risultato di
tale processo, come sottolineato anche dall’Autorità già nei rapporti di monitoraggio di avvio Ciclo,
ha portato nel caso del MG ad una redazione del Piano della performance (e quindi della Relazione)
per “sottodocumenti”, generando una carenza in termini di unitarietà della rappresentazione della
performance prevista e realizzata dall’amministrazione nel suo complesso. Nel caso del MINT è
stata, invece, sottolineata la sensibile disomogeneità a livello strategico nella formulazione degli
indicatori che, per alcuni Dipartimenti, è limitata soltanto a indicatori di processo, mentre in altri
Dipartimenti appare molto più opportunamente orientata agli output/outcome.
Un’altra difficoltà frequentemente riportata dai Ministeri riguarda la continua revisione
dell’organizzazione (e relativi regolamenti) legata alle misure di contenimento della spesa che
genera una difficoltà organizzativa di adeguamento molto onerosa. Tra gli altri, occorre menzionare
il MSAL che a giugno 2012 ha emanato il decreto ministeriale di riorganizzazione che tuttavia, a
seguito del d.l. n. 95/2012, ha ritirato nel luglio 2012. Il MPAAF sottolinea la riduzione da 6 a 3
degli Enti vigilati, a causa della soppressione di INRAN, ASSI e Ente Irriguo Umbro-Toscano, le
cui competenze (e organici) sono state ricondotte presso lo stesso Ministero.
La grande maggioranza dei Ministeri sottolinea le carenze in termini di Sistemi informativi a
supporto della misurazione e valutazione della performance, nonostante gli investimenti pubblici
degli ultimi anni. Ciò che viene evidenziato non riguarda principalmente l’assenza di sistemi
informatici per le gestione dei dati, ma la loro mancata integrazione e, in particolare, quella tra
controllo di gestione (per centri di costo e processi) e controllo strategico (degli obiettivi, indicatori
e target). Questa problematica sembra essere anche una conseguenza della criticità di
coordinamento tra le varie articolazioni organizzative e territoriali di cui si compongono i Ministeri.
In particolare, il MAE sottolinea la necessità di creare un’unica piattaforma informatica per il
controllo degli obiettivi strategici e di gestione. Il MIBAC sottolinea la necessità di adottare una
infrastruttura tecnologica di supporto che consenta l'aggiornamento dinamico e decentrato di tutti i
dati da parte delle strutture direttamente interessate. Il MLPS riporta la necessità di migliorare il
collegamento informatizzato tra controllo di gestione e programmazione strategica e operativa,
nonché tra contabilità economica e controllo di gestione. Il MDIF rileva che i sistemi informatici di
gestione settoriali non sono interconnessi con i sistemi gestionali di vertice. Il MIUR, il MPAAF, il 80
MISE riportano l’assenza di sistemi informativi di supporto al funzionamento del Ciclo di gestione
della performance. Il MIT riferisce che nel mese di giugno 2012 è stato sospeso il Sistema
informativo di contabilità analitica, controllo strategico e controllo di gestione.
Le criticità in termini di sistemi informativi sono da correlare all’inadeguatezza del sistema di
monitoraggio degli obiettivi che, di riflesso, non sempre risulta essere robusto e tempestivo,
pregiudicando pertanto la possibilità di aggiustamenti in corso d’anno. D’altro canto gli stessi
indicatori, spesso ritenuti poco significativi, sono inficiati dalla possibilità di una robusta
misurabilità in termini di alimentazione tramite sistemi informativi automatizzati.
La criticità più frequentemente riportata dai Ministeri riguarda le difficoltà di attuazione del Sistema
ai fini della misurazione e valutazione della performance individuale del personale non dirigente:
infatti, la mancata o parziale valutazione di tale tipologia di personale è alquanto diffusa. Ciò viene
attribuito principalmente ad una forte resistenza alla cultura della valutazione, che fatica ancora a
radicarsi ormai a cinque anni dall’approvazione della riforma. Il principale punto di blocco è
costituito dalla valutazione dei comportamenti individuali, mentre l’inclusione degli obiettivi della
struttura organizzativa di appartenenza come parametro di valutazione individuale risulta essere più
diffusa. Ciò spinge le amministrazioni anche a ricorrere a soluzioni tampone come
“sperimentazioni” e/o l’utilizzo di “sistemi previgenti” e/o l’adozione di sistemi limitati alla sola
performance organizzativa o, infine, opporre una certa resistenza nella comunicazione dei dati sulle
valutazioni individuali e sulla premialità.
MIGLIORAMENTI
Sebbene una delle criticità più rilevanti sia costituita dalla difficoltà nella definizione di indicatori
significativi, non risulta trascurabile lo sforzo fatto da diversi Ministeri per cercare di migliorare,
anche se a piccoli passi, la misurabilità e la significatività degli indicatori. Ad esempio, nel MINT,
limitatamente ad alcuni Dipartimenti sono stati introdotti nel 2012, oltre agli indicatori di processo
con target generalmente tutti al 100%, anche indicatori di output.
Un altro miglioramento riguarda per il MAE e MSAL la rendicontazione nella Relazione sulla
performance anche degli obiettivi “strutturali” della Nota integrativa al rendiconto, recependo le
indicazioni date dall’Autorità ad avvio Ciclo, che aveva constatato l’assenza di tale tipologia di
obiettivi e relative risorse nel Piano (o perlomeno nel corpo del documento). Allo stesso modo, il
MLPS e il MAMB hanno recepito l’indicazione dell’Autorità di associare le risorse agli obiettivi
strategici.
81
Se da un lato l’assenza di Sistemi informativi adeguati risulta essere una delle principali criticità,
tuttavia le stesse amministrazioni sottolineano comunque i miglioramenti raggiunti durante l’anno.
In particolare, il MAE sottolinea l’estensione del controllo di gestione alla rete all'estero; il MG ha
sviluppato un portale web interno con il quale sono stati accolti gli obiettivi di tutte le articolazioni
ministeriali; il MSAL ha esteso il sistema informativo di monitoraggio agli obiettivi strutturali di
Nota Integrativa e a quelli dei singoli uffici e, allo stesso tempo, il controllo di gestione ha legato le
anagrafiche attività e prodotti alle missioni e programmi di spesa; il MISE ha completato
l’implementazione informatizzata del controllo di gestione alimentato in modalità automatica dal
Sistema di gestione del personale ma in modalità manuale dal Sistema di contabilità generale
(SICOGE); il MDIF ha rielaborato il Piano dei Servizi coerentemente con gli sviluppi della struttura
del bilancio (attività dei Nuclei di Analisi e Valutazione della Spesa e individuazione delle “azioni”,
di cui rispettivamente agli articoli 39 e 40 della legge n. 196/2009), nonché allineato con le
“attività” della Relazione al Conto Annuale. Diversi Ministeri riportano l’imminente avvio di
piattaforme/sistemi di cui, tuttavia, non è evidente l’effettiva implementazione.
Anche rispetto ad un’altra delle principali criticità, ovvero la valutazione del personale non
dirigente, vengono riportati alcuni miglioramenti. In particolare, si segnala che per il MAE c’è stata
l’introduzione del colloquio individuale con il valutato da parte del valutatore di prima istanza, in
fase di comunicazione della valutazione finale; inoltre vi è stato l’utilizzo delle risultanze del
Sistema anche quale criterio per l'assegnazione del personale presso le sedi all'estero. Il MSAL ha
utilizzato le risultanze del processo di misurazione della performance, in particolare i percorsi di
miglioramento inseriti nelle schede di valutazione, per la definizione del Piano di formazione 2013.
7.2 GLI ENTI PREVIDENZIALI
CRITICITÀ
L’analisi dell’A.N.AC. ha posto in luce che, sebbene l’impianto di base per la misurazione della
performance organizzativa sia appropriato a livello operativo con riferimento alla produzione dei
servizi e altri aspetti di natura gestionale, la valutazione della performance organizzativa
relativamente agli aspetti strategici degli Enti rappresenta, invece, un terreno dove si ravvisano
discreti margini di miglioramento.
Indubbiamente l’adozione di strumenti gestionali quali il Piano della performance e la Relazione
sulla performance che si sovrappongono parzialmente a preesistenti atti di
pianificazione/programmazione e rendicontazione, quali la Relazione Programmatica approvata dal
82
del CIV (Consiglio di Indirizzo e Vigilanza) e i relativi stati di attuazione, realizzati con profili
lievemente diversi, motiva in una certa misura alcune delle criticità evidenziate. Gli Enti mettono,
tra l’altro, in evidenza che la moltiplicazione di documenti di pianificazione/programmazione e
rendicontazione non risulta coerente con le esigenze di semplificazione e in questo senso anche
l’Autorità auspica interventi da parte del legislatore finalizzati a una semplificazione e un migliore
coordinamento degli strumenti.
I processi di riorganizzazione che hanno caratterizzato il settore a seguito di soppressioni di Enti e
conseguenti accorpamenti, i rilevanti tagli alle spese delle pubbliche amministrazioni e la
diminuzione delle risorse umane, rappresentano le principali criticità che gli Enti evidenziano come
fattori condizionanti l’attuazione del Ciclo della perfomance.
Nel caso dell’INPS, l'anno di riferimento della Relazione è stato caratterizzato dal nuovo assetto
istituzionale derivante dall'integrazione della Gestione privata ex-INPS, della Gestione pubblica ex-
INPDAP e di quella ex-ENPALS. Da qui è scaturita la necessità di predisporre un Piano della
performance e conseguentemente una Relazione, articolata in tre distinte sezioni, nelle quali,
tuttavia, si ravvisa una certa eterogeneità nella rendicontazione data l’esposizione molto
diversificata dei risultati raggiunti a seconda del tipo di gestione. Nel caso dell’INAIL, le attività
hanno ancora risentito del processo di integrazione dell’ex-IPSEMA e ex-ISPESL già avviato nel
2011: nel corso del 2012 sono stati costituiti il Centro di Ricerca e la DC Navigazione e sono stati
cambiati gli assetti organizzativi delle Direzioni Regionali.
L’analisi condotta da A.N.AC. ha evidenziato che, a seguito della presenza di specifica normativa
settoriale, gli obiettivi strategici rendicontati rappresentano, solo quella parte di attività che discende
dalle linee strategiche del CIV (Consiglio di Indirizzo e Vigilanza), fatta eccezione per la gestione
privata ex-INPS, per la quale si è provveduto a una integrazione con l’aggiunta a livello strategico
dell’attività di auto-funzionamento. In generale agli obiettivi strategici non sono quindi
riconducibili tutti gli obiettivi di funzionamento, obiettivi core, di gestione e di produzione legati
all'attività ordinaria e istituzionale, che costituisce l'attività preponderante e quella che assorbe la
maggior parte delle risorse gestite. In altri termini gli obiettivi strategici non risultano
rappresentativi dell'intera attività dell'istituto, ma di una quota relativamente modesta.
A ciò si aggiunge a volte l’assenza di indicatori e target per la misurazione del conseguimento degli
obiettivi strategici (INAIL). In alcuni casi tali strumenti erano assenti in fase di pianificazione e
sono stati introdotti solo in fase di rendicontazione (gestione privata ex-INPS e gestione ex-
ENPALS). Tuttavia, proprio questa modifica in corso di anno ha fatto sì che una parte di questi
indicatori si concretizzano nella quota di realizzazione delle linee gestionali nelle quali si articolano
83
gli obiettivi strategici (gestione privata ex-INPS). Sarebbe, invece, auspicabile la definizione ex-
ante di appropriati indicatori in fase di pianificazione per dare corso a un’adeguata rendicontazione.
Complementare a tale problematica è la scarsa chiarezza della definizione delle modalità di calcolo
del grado di conseguimento degli obiettivi strategici, in assenza dell’adozione di indicatori per la
relativa misurazione (INAIL). Inoltre, l’Organismo interno di valutazione dell’INAIL ravvisa delle
carenze dei sistemi informativi adeguati a supportare la misurazione della performance.
Si rileva, nell’ambito del collegamento con il Ciclo di bilancio, l’assenza dell’indicazione delle
risorse economico-finanziarie utilizzate per il conseguimento di ciascun obiettivo strategico, fatta
eccezione per la gestione privata ex-INPS.
Quanto alla valutazione individuale le informazioni disponibili sono parziali, in quanto presso
l’INPS, al momento della redazione dei documenti di rendicontazione, non aveva avuto ancora
termine il processo di valutazione dei dirigenti e non dirigenti.
MIGLIORAMENTI
Nell’ambito del comparto, da quanto rappresentato dagli enti, emerge un rafforzamento del percorso
di forte investimento sui sistemi informativi sia per l’erogazione dei servizi, sia per le attività di
misurazione dei risultati raggiunti. La telematizzazione dei canali di accesso e fruizione dei servizi è
un’area in cui entrambi gli Enti dedicano forte attenzione. L'INPS sta realizzando un programma
che prevede l'utilizzo esclusivo del canale telematico per la presentazione delle domande di
prestazioni di servizi con rilasci scadenzati dell'esclusività telematica per tipo di servizio. Anche
l’INAIL ha investito sull’attivazione e sviluppo di procedure telematiche per la richiesta da parte
delle imprese di benefici per investimenti in materia di prevenzione.
Sul fronte dei sistemi informativi a supporto della misurazione della performance, degno di nota è
l’estensione della misurazione con modalità automatizzate delle attività di produzione assegnate alle
sedi territoriali nell’ambito dell’INPS, dove tale modalità ha coinvolto anche le sedi territoriali degli
Enti soppressi (ex-INPDAP e ex-ENPALS), dapprima con l’integrazione del sistema contabile,
quindi delle piattaforme informatiche e delle metodologie di programmazione e budget.
Altro punto di forza evidenziabile dall’analisi condotta da A.N.AC. è la capacità di attivazione di
sistemi di confronto. Gli obiettivi a un livello operativo e i relativi indicatori sono, infatti, articolati
per sedi territoriali, consentendo operazioni di benchmarking interno, che consentono di supportare
con dati oggettivi i programmi volti al miglioramento dei servizi, sia nella fase di analisi delle
criticità, sia nella fase di misurazione dei risultati raggiunti. È auspicabile che l’esito di tali
operazioni di benchmarking sia reso fruibile al pubblico, ad esempio tramite lo strumento del 84
Portale della trasparenza, nell’ambito del percorso volto a incrementare l’accountability
amministrativa.
Tra gli altri aspetti in cui si notano miglioramenti vi è l’introduzione di indicatori per la misurazione
del conseguimento degli obiettivi strategici, che invece in fase di pianificazione erano privi di
indicatori e target (gestione privata ex-INPS e ex-ENPALS). Se tale modifica testimonia l’inizio di
uno impegno nel migliorare la misurazione della performance a livello strategico, essa sorge da una
carenza in fase di pianificazione e delle relative difficoltà incontrate conseguentemente durante la
rendicontazione. Tuttavia, anche in questa area si ravvisano margini di miglioramento: una parte di
questi indicatori, come detto, si concretizzano nel grado di realizzazione delle linee gestionali nelle
quali si articolano gli obiettivi strategici. È auspicabile, pertanto, l’affiancamento di altri indicatori,
(ad esempio indicatori di outcome, di output). L’introduzione delle risorse economico-finanziarie
per il conseguimento degli obiettivi strategici nell’ambito della gestione privata ex-INPS
rappresenta un altro elemento migliorativo.
Quanto agli aspetti legati alla misurazione della qualità dei servizi, gli Enti del comparto
evidenziano la prosecuzione dell’investimento in indagini di customer satisfaction, ma anche
indagini quantitative, qualitative, di analisi della domanda per conoscere le aspettative e livelli di
soddisfazione della propria utenza.
Miglioramenti si osservano anche nei sistemi di raccolta dei dati da pubblicare sul sito istituzionale,
presso l’INAIL, dove il processo di aggiornamento della sezione Amministrazione trasparente
avviene con procedure di gestione dei flussi documentali evoluti che dagli uffici conducono i dati,
senza alcuna intermediazione, direttamente alla pubblicazione sul sito istituzionale. Questo
garantisce la tempestività e il continuo aggiornamento dei dati pubblicati.
Le informazioni disponibili con riferimento all’INAIL mostrano una buona applicazione del
principio di differenziazione delle valutazioni relativamente sia al personale dirigenziale che non
dirigenziale.
7.3 GLI ENTI DI RICERCA
CRITICITÀ
La criticità maggiormente diffusa riguarda le carenze dei sistemi informativi a supporto della
misurazione della performance, reputati inadeguati dal 90% delle amministrazioni. Gli Enti si
avvalgono al più dei dati disponibili nella contabilità generale, mentre sono assenti adeguati sistemi
di contabilità analitica. 85
Gli OIV rilevano tale situazione nella propria Relazione sul funzionamento, segnalando come il
costo della misurazione possa, quindi, superare il vantaggio ottenuto in termini gestionali. Infatti,
l’assenza di strumenti informativi adeguati per la misurazione della performance può comportare un
grosso sforzo in sede di raccolta dati, rendere difficili monitoraggi intermedi in corso d’anno e, in
ultima analisi, mettere a repentaglio l’attendibilità delle informazioni prodotte. A tali aspetti si
associano, inoltre, difficoltà nell’allocazione delle risorse umane e finanziarie sui diversi obiettivi.
Indicativo di tale situazione è quanto riportato dall’OIV dell’ENEA, che rileva come, nonostante si
registrino miglioramenti in merito ai sistemi informativi, siano ancora necessarie ulteriori
implementazioni per renderli fruibili ai responsabili delle unità organizzative nel processo di
definizione di obiettivi, indicatori e target e di allocazione delle risorse. Le difficoltà di misurazione
potrebbero, inoltre, riflettersi nella tipologia di indicatori utilizzati dalle amministrazioni.
Esemplificativo in tal senso è il caso dell’ISFOL, che rileva come l’attività di misurazione, per lo
più riferita a indicatori binari (si/no) di realizzazione, si sostanzi nell’invio elettronico e cartaceo di
relazioni e documentazione.
L’adeguamento dei sistemi informativi rappresenta, quindi, una precondizione per l’effettivo
miglioramento del Ciclo della performance ed è opportuno che le amministrazioni prendano delle
iniziative concrete in tale direzione, magari anche con un più ampio ricorso all’istituto del riuso. È
comunque importante segnalare come qualche ente si stia già muovendo in tal senso, come
segnalato nella successiva sezione sui miglioramenti.
Ulteriore criticità di rilievo è costituita dalla presenza di obiettivi strategici non rappresentativi
dell'intera attività dell'amministrazione, nonché dall’esistenza di categorie di personale alle quali
non vengono applicate le disposizioni del d.lgs. n. 150/2009. La misurazione e valutazione delle
performance è limitata alle unità che svolgono attività amministrativo-gestionale, e, in un numero
limitato di casi, viene estesa alle unità di ricerca. Di conseguenza, le amministrazioni si trovano
nella situazione in cui la propria attività core si riflette solo marginalmente nel sistema di obiettivi e
in cui il personale che svolge tale attività, alla luce di quanto stabilito dall’art. 74, comma 4 del
d.lgs. n. 150/2009, e dal successivo D.P.C.M. del 26 gennaio 2011, non è oggetto di valutazione.
Tale criticità ha comportato in numerosi casi la mancata valutazione del personale non dirigente. In
tale direzione è per esempio andato il CRA, che, partendo dal presupposto che la maggior parte dei
dipendenti non svolgessero attività amministrativa, ha deciso, in una logica di uguaglianza, di non
attuare un processo di valutazione che coinvolgesse solo una parte del personale 31. Un simile
31 Nel 2013 il CRA ha proceduto ad assegnare gli obiettivi a tutti i dipendenti, dirigenti e non, destinatari del sistema.
86
approccio è stato seguito dall’ISPRA, che ha attivato il solo modulo di valutazione della
performance individuale dei responsabili di struttura di livello dirigenziale, rinviando la valutazione
del restante personale.
In termini più generali, un’altra criticità di rilievo è costituita dalla presenza di difficoltà
nell’implementazione del sistema di misurazione e valutazione della performance individuale. A
tale criticità sono riconducibili i casi di limitata condivisione del sistema di misurazione e
valutazione, i casi di tardiva assegnazione degli obiettivi individuali, i casi di poca trasparenza nella
fase valutativa, nonché i casi in cui è segnalata un’esigenza di adeguamento del sistema.
Infine, continuano a essere presenti criticità riferite alla definizione di obiettivi, indicatori e target,
nonché al collegamento tra il livello strategico, operativo e individuale. Tali aree problematiche
sono riconducibili alla limitata comprensibilità e misurabilità di alcuni indicatori, segnalata
dall’ENEA e dall’ISFOL, nonché, in altri casi, all’assenza di target. Sussistono criticità nella
comprensibilità del collegamento tra gli obiettivi dei vari livelli, nonché del modo in cui è stato
determinato il relativo grado di conseguimento. Tale condizione è aggravata in diversi casi
dall’inadeguatezza del sistema di monitoraggio degli obiettivi segnalata dall’OIV: non sempre viene
effettuato un monitoraggio infra-annuale, col rischio che la misurazione non sia funzionale alle
effettive esigenze dei fruitori delle informazioni.
MIGLIORAMENTI
Fra i miglioramenti, a testimoniare la sensibilità delle amministrazioni proprio dove si registrano le
maggiori criticità, il più diffuso è relativo all’area dei sistemi informativi a supporto della
misurazione della performance e viene riportato da più del 30% degli OIV nella loro relazione sul
funzionamento. In tal senso, l’OIV dell’ENEA segnala come siano state migliorate alcune
funzionalità, che consentono di avere un “cruscotto gestionale” capace di fornire una serie di dati
aggiornati alle ventiquattro ore precedenti, nonché di scaricare una serie di report su obiettivi
strategici e operativi, risorse umane collegate e relativo impiego. L’OIV dell’ISPRA segnala,
invece, un miglioramento nella tempestività dell’aggiornamento dei dati, mentre l’OIV dell’Istat
riporta ulteriori miglioramenti nel sistema informatico che gestisce la programmazione delle
attività. Di conseguenza, nonostante l’area dei sistemi informativi sia quella maggiormente critica, è
anche quella dove si dà conto del maggior numero di miglioramenti.
Margini di miglioramento sono stati, inoltre, riscontrati con riferimento alla definizione di obiettivi,
indicatori e target. A tal riguardo, l’OIV dell’Istat segnala, infatti, una maggiore significatività,
87
misurabilità e comparabilità degli indicatori della performance organizzativa. A tali miglioramenti
si aggiunge l’avvio del collegamento delle risorse economico-finanziarie con gli obiettivi strategici
e operativi segnalato dal CRA, che inoltre, nell’anno 2013, ha proceduto alla contestuale
approvazione del bilancio di previsione e della direttiva di I livello contenente gli obiettivi strategici
da perseguire. Inoltre, l’ENEA rileva l’introduzione delle risorse finanziarie per una parte degli
obiettivi strategici rendicontati nella Relazione sulla performance 2012, avendo proceduto al
calcolo del costo dell'obiettivo come somma del costo del personale e di una quota di costi generali.
Infine, l’ISFOL segnala dei miglioramenti sia con riferimento all’ambito dei flussi informativi per
la trasmissione e l’aggiornamento dei dati relativi alla trasparenza, che al sistema di monitoraggio
degli standard di qualità. In particolare, nel 2012 ha provveduto ad applicare a tutti i servizi previsti
un modello unico di indicatori di rilevazione e misurazione delle performance con la redazione di
statistiche integrabili e confrontabili.
7.4 GLI ENTI PARCO NAZIONALI
CRITICITÀ
Essendo pervenute all’Autorità solo 4 relazioni sul funzionamento, la maggior parte delle
considerazioni sono state ricavate dall’analisi delle Relazioni sulla performance predisposte da 13
Enti parco.
Alcuni fattori esterni intervenuti nel corso del 2012 hanno avuto un’influenza significativa
sull’azione delle amministrazioni, e nello specifico sull’implementazione più o meno parziale del
Ciclo della performance. Primo fra tutti il d.l. n. 138/2011, convertito con modificazioni con legge
n. 148/2011, ha comportato rideterminazioni nelle dotazioni organiche degli Enti. Molte
amministrazioni sottolineano come la diminuzione di organico, in genere non accompagnata da
alcuna riorganizzazione né diminuzione di funzioni, ha avuto effetti sulla capacità di perseguire gli
obiettivi e le finalità per i quali gli Enti parco sono stati istituiti e, quindi, lo svolgimento delle
funzioni proprie e fondamentali. A ciò si aggiunge l’assenza dell’organo di vertice; alcuni consigli
direttivi avevano concluso la propria attività per decorrenza dei termini ed i nuovi membri erano in
attesa di essere nominati dal MAMB. Come sottolineato nella maggior parte delle Relazioni sulla
performance, questa incertezza organizzativa, insieme alla carenza di figure professionali adeguate,
in particolare con riferimento agli Enti parco di minori dimensioni, ha comportato una incompleta, o
comunque inadeguata implementazione del Ciclo della performance.
88
In relazione alla performance, le attività degli Enti parco sono caratterizzate al tempo stesso dalla:
gestione di strutture e servizi e tutela e conservazione della natura. Le amministrazioni hanno
sottolineato la difficoltà, insita in tale dualismo, nell’individuare adeguati indicatori di
efficienza/efficacia in rapporto alle attività/azioni insite nelle finalità conservative e nella gestione
dei servizi ecosistemici del territorio dei parchi. In particolare, nella maggior parte dei casi si
rilevano criticità nell’esplicitare le linee strategiche in veri e propri obiettivi strategici e nel
collegare alcuni obiettivi strategici di medio-lungo periodo alle risorse finanziarie ed ai relativi pesi
ed indicatori e la presenza di azioni ed attività, da considerare nella valutazione, che si svolgono
senza un diretto uso di risorse finanziarie bensì attraverso risorse umane direttamente impegnate
sugli obiettivi. A ciò si aggiunge una diffusa mancanza di consuntivazione degli obiettivi, quelli
operativi in particolare, la presenza di sistemi di monitoraggio non ancora maturi, una mancanza del
controllo di gestione e contabilità analitica, un coinvolgimento di stakeholder interni ed esterni
limitato se non addirittura assente.
Nell’ambito della qualità, sebbene le criticità di processo siano state rilevate solo nella relazione sul
funzionamento dell’EPN della Val Grande appaiono estendibili a più Enti parco. L’OIV ha
sottolineato come le misurazioni adottate dall’Ente per il controllo della qualità dei servizi erogati
hanno riguardato meno del 50% dei servizi con standard e si sono concentrate su quelli al pubblico
(o parti di essi) per i quali erano stati definiti indicatori quantitativi, nonché, per quanto possibile,
sulla rilevazione della customer satisfaction (ma scontando le difficoltà derivanti dalle specificità
del profilo dei customer dell’ente); gli eventuali reclami sono stati gestiti secondo le usuali
procedure dell’Ente (le quali prescindono dalla adozione degli standard di qualità). L’applicazione
degli standard 2012 (e, nello specifico, il calcolo degli indicatori) ai servizi al pubblico ed interni ha
fatto emergere la necessità di procedere ad un loro miglioramento in termini di precisione,
quantificazione e collegamento con i relativi target e standard.
MIGLIORAMENTI
Emerge da qualche Relazione sulla performance l’introduzione o la migliore definizione di
obiettivi, indicatori, target e risorse, anche se i dati sono insufficienti per poter generalizzare.
L’OIV dell’EPN Arcipelago Toscano ha confermato un impegno costante a favorire la
partecipazione pubblica per assicurare un’idonea divulgazione e comunicazione sull’operato anche
prettamente tecnico. Nella Relazione sul funzionamento dell’EPN della Sila emerge che il sistema
di misurazione e valutazione della performance organizzativa ed individuale nel corso dell'anno
2012 è stato oggetto di affinamenti riguardanti la quantificazione delle somme destinate alla
performance individuale, al fine di quantificare in modo più rigoroso l'importo spettante a ciascun
89
dipendente. Inoltre, è stata avviata la verifica del rispetto delle modalità di avvio dei processi di
valutazione dei dipendenti e del dirigente, attraverso colloqui individuali.
7.5 GLI ALTRI ENTI
L’analisi si riferisce agli Enti (20) che hanno trasmesso la Relazione sulla performance32.
Il tasso di adempimento del comparto è inferiore per alcuni documenti del Ciclo, eccezion fatta per
la Relazione sulla performance, a quello degli altri.
CRITICITÀ
Nel corso del Ciclo 2012 alcune istituzioni hanno dovuto operare in regime transitorio, altri sono
stati interessati, invece, da processi di riorganizzazione e/o cambi di vertice, fattori che ovviamente
non hanno agevolato il regolare corso degli adempimenti previsti, costituendo in alcuni casi la
ragione principale delle anomalie riscontrate.
In buona parte degli Enti del comparto sono presenti criticità negli indicatori e nei target atti a
misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi strategici. L’assenza di indicatori e/o i target a
lato degli obiettivi strategici e/o degli operativi (ACI, AEROCLUB, AGEA, AID, ANSV, AIFA,
LNI e Unioncamere), evidenziata in alcuni dei rapporti di monitoraggio sull’avvio Ciclo redatti
dall’Autorità, solo in alcuni è stata sanata in sede di rendicontazione (ACI, AID, ANSV). Ricorrente
è, inoltre, la presenza di indicatori e/o target mal definiti o mal specificati (AIFA, ANG, ENAC,
ENIT e INMP), a fronte dei quali vengono anticipate alcune azioni di miglioramento, quali la
revisione del sistema di misurazione e valutazione della performance. Residuali sono, infine, i casi
ove si riscontrano difficoltà nella misurazione degli indicatori a causa della inadeguatezza delle
fonti.
All’inadeguatezza degli indicatori e/o target, ma correlate con le criticità connesse alla misurazione
della performance organizzativa, seguono le criticità relative alla carenza dei sistemi informativi a
supporto della misurazione della performance. Qui si evidenzia che la rilevazione dei risultati nella
maggior parte dei casi (ACI, AID, ANSV, ENAC e ICE) avviene ancora attraverso supporti
cartacei.
32 In particolare, si tratta dei seguenti Enti: ACI, AC Lincei, AEROCLUB, AGEA, AGENAS, AID, AIFA, ANG, ANSF, ANSV, ARAN, CAI, CRI, ENAC, ENIT, ICE, INMP, LILT, LNI, UITS e Unioncamere.
90
Anche la rappresentazione del collegamento tra livello strategico e operativo (cascading) non è
ancora del tutto adeguata (ACI, AEROCLUB, AGENAS, AID, ANSV, ARAN e CAI). La
circostanza più ricorrente è quella della carenza, nei documenti di programmazione strategica e/o di
rendicontazione, di uno schema rappresentativo adeguato. Minori sono invece i casi in cui tale
schema, seppur riportato, presenta invece imperfezioni e/o criticità.
Per quanto concerne lo scarso collegamento con il Ciclo del bilancio, alcuni Enti fanno cenno di
aver già apportato interventi correttivi al Ciclo di gestione della performance 2013, che consistono
nell’adeguamento del documento di pianificazione strategica e/o nell’adeguamento della struttura
del documento di pianificazione finanziaria.
Quanto alla performance individuale, a parte qualche raro caso in cui si cita la mancata applicazione
del sistema di misurazione e valutazione (AGEA), non è stato possibile procedere ad alcuna
considerazione per carenza di informazioni relative alla valutazione del personale.
MIGLIORAMENTI
Apprezzabile appare lo sforzo registrato all’interno del comparto sul fronte degli indicatori e dei
target degli obiettivi strategici e operativi, in linea con la tendenza registrata tra la fase di avvio
Ciclo e quella di rendicontazione, indicata nella sezione delle Criticità. Anche se alcuni Enti
risultano ancora privi di un sistema di indicatori e target, l’ACI adotta un set di indicatori omogenei
da applicarsi alle sedi territoriali, rendendo potenzialmente possibili attività di benchmarking.
Anche sul fronte dei sistemi informativi si sono rilevati segni di attenzione (ACI, AGEA, AIFA,
ENAC e ICE), soprattutto nei confronti dell’automazione delle attività a supporto della misurazione
della performance. In particolare, alcuni Enti del comparto (AIFA e ICE), hanno introdotto un
sistema informatizzato di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale,
che consente di gestire l’intero processo nelle varie fasi dell’assegnazione degli obiettivi, del
monitoraggio e della valutazione.
Si rileva l’impegno da parte di alcuni Enti del comparto (AGEA, ANG, ENAC e ICE)
nell’implementazione dei relativi sistemi di monitoraggio e gestione dei reclami. Iniziative che,
unite al maggior grado di attenzione rivolto alle indagini di customer satisfaction da Enti quali
l’ARAN, l’ENAC e l’ ENIT, testimoniano che la strada intrapresa è quella giusta.
Sensibili miglioramenti, invece, si registrano nell’ambito nei flussi documentali relativi agli
obblighi sulla trasparenza. In particolare, risulta migliorato il coordinamento interno tra i vari attori
coinvolti (ACI, AID, AIFA, ENIT e ICE), fondamentale nel caso degli Enti con articolazioni
territoriali. 91
Le informazioni disponibili comprovano una lieve applicazione del principio di differenziazione
delle valutazioni relativamente sia al personale dirigenziale che non dirigenziale (AGENAS, AIFA,
ENIT e ICE).
92
8 LA PUBBLICAZIONE DEI DATI
In questa sezione sono riportate informazioni relative alla pubblicazione dei documenti e delle
informazioni relative al Ciclo di gestione della performance. Ai sensi dell’art. 11 del d.lgs. n.
150/2009, la trasparenza intesa come accessibilità è finalizzata a favorire forme diffuse di controllo
del rispetto dei principi di buon andamento e imparzialità. Ne consegue il nesso stretto tra
trasparenza e rendicontazione della performance per garantire l’effettiva accountability delle
amministrazioni assicurando la conoscenza da parte dei cittadini di obiettivi e risultati dell’azione
amministrativa.
Nel complesso, il miglioramento della pubblicazione di documenti e informazioni relative al Ciclo
di gestione della performance rispetto a quanto emerso nel Ciclo 2011 è alquanto limitato. Le
amministrazioni non risultano ancora in grado di garantire la trasparenza del Ciclo di gestione della
performance. Mentre è rimasto buono il livello complessivo di pubblicazione dei documenti che
compendiano i risultati dell’azione amministrativa, continua a essere poco confortante il livello di
pubblicazione complessivo dei dati relativi alla gestione dei servizi e all’utilizzo della premialità per
incentivare la performance individuale.
Tabella 23 - La pubblicazione dei documenti del Ciclo di gestione della performance (valori percentuali) 2012
Comparti N Piano Performance Relazione Performance Validazione OIV Ministeri 12 100% 75% 100%
Enti Previdenziali 2 100% 100% 50%
Enti di Ricerca 9 100% 100% 100%
Enti Parco 13 100% 92% 77%
Altri Enti 21 86% 81% 63%
Totale 57 95% 86% 80%
Nello specifico, la Tabella 23 evidenzia un buon livello di pubblicazione complessivo dei
documenti relativi al Ciclo di gestione della performance. Molto elevato è il livello di pubblicazione
del Piano della performance disponibile sui siti istituzionali di tutte le amministrazioni, fatta
eccezione per alcuni degli Altri Enti. Nonostante l’elevato livello complessivo di pubblicazione, è
comunque significativa la quota di amministrazioni che non hanno pubblicato la Relazione sulla
performance 2012, specie nei Ministeri e negli Altri Enti. La pubblicazione dei documenti di
validazione da parte degli OIV si attesta su un livello di adempimento complessivo più basso
(80%).
93
Tabella 24 - La pubblicazione di informazioni relative alla performance (valori percentuali) 2012
Comparti N Ammontare
Premi Dati relativi ai
premi Costi servizi Tempi medi servizi
Ministeri 12 25% 17% 33% -
Enti Previdenziali 2 - - 50% 100%
Enti di Ricerca 9 44% 22% 67% 56%
Enti Parco 13 15% 31% 8% 15%
Altri Enti 21 43% 19% 14% 19%
Totale 57 32% 23% 26% 23%
Molto più basso, come mostra la tabella 24, è il livello di pubblicazione complessivo delle
informazioni relativi al Ciclo di gestione della performance. Nel caso dei dati sulla gestione dei
servizi, complessivamente meno di un terzo delle amministrazioni ha pubblicato informazioni sui
costi contabilizzati e sui tempi medi di erogazione dei servizi. Si tratta di livelli di pubblicazione
analoghi a quelli rilevati con riferimento al 2011. Solo gli Enti di ricerca e gli Enti Previdenziali si
distinguono per un buon livello di pubblicazione di tali dati. Con riferimento al contenuto dei dati
pubblicati, emerge una notevole difformità nell’applicazione degli obblighi di trasparenza relativi ai
servizi erogati generata dall’interpretazione non univoca di cosa debba intendersi per “costi
contabilizzati” e “tempi medi di erogazione dei servizi”. L’interpretazione stessa di “servizi erogati
agli utenti, sia finali che intermedi” appare complessa in relazione alla significativa differenziazione
delle attività svolte. Inoltre, non sempre i servizi di cui si riportano le informazioni sono quelli
indicati nella carta dei servizi o nei documenti relativi agli standard di qualità. Infine, in nessun caso
i dati sono accompagnati da note metodologiche sul tipo di voci considerate e sul metodo di calcolo
delle stime dei costi e dei tempi.
Il processo di adeguamento agli obblighi di trasparenza, dunque, continua a incontrare notevoli
difficoltà proprio nell’ambito più rilevante per l’accountability della performance, quello dei servizi
erogati su cui il d.lgs. n. 150/2009 ha puntato per promuovere il controllo sociale dell’azione
pubblica nelle sue dimensioni di efficienza, efficacia ed economicità. I persistenti bassi livelli di
pubblicazione riflettono la difficoltà incontrata dalle amministrazioni rispetto a informazioni la cui
elaborazione richiede un adeguato sostegno tecnico e metodologico. In particolare, la mancata
istituzionalizzazione della contabilità analitica costituisce il principale ostacolo alla produzione di
dati sulla gestione dei servizi. A essa si aggiunge la vaghezza del dettato normativo che attende di
essere meglio specificato, al fine di offrire riferimenti univoci riguardo alla elaborazione delle
informazioni sui servizi erogati, attribuendo ad esempio priorità alle tipologie di attività
94
direttamente rivolte ai cittadini ed alle imprese e dando indicazioni metodologiche su come fornire
informazioni sintetiche con riferimento ad attività e servizi particolarmente complessi.
Un altro ambito caratterizzato da bassi livelli di adempimento complessivi è quello relativo ai dati
sull’utilizzo della premialità per incentivare la performance individuale. Anche in questo caso non
sono stati compiuti progressi significativi rispetto al Ciclo di gestione della performance 2011.
leggermente più elevato, ma comunque insoddisfacente, è il livello complessivo di pubblicazione
dei dati relativi all’ammontare dei premi collegati alla performance. Particolarmente basso è il
livello di pubblicazione dell’ammontare dei premi nei comparti Ministeri ed Enti Parco. Nullo è il
livello di pubblicazione nel comparto Enti previdenziali. Con riferimento alle amministrazioni che
hanno pubblicato dati relativi alla distribuzione dei premi, solo la minoranza (6 su 13, tutte raccolte
nei comparti Enti parco e Altri Enti) ha pubblicato dati completi.
Il Ciclo di gestione della performance continua quindi a non garantire la trasparenza della
differenziazione delle valutazioni individuali e delle risorse a esse connesse.
Con riferimento ad un altro ambito rilevante come quello relativo alla pubblicazione del piano degli
indicatori e dei risultati attesi di bilancio, vi sono significative differenze tra i comparti rispetto ai
livelli di pubblicazione. La coincidenza tra note integrative al rendiconto generale dello Stato e
piano degli indicatori e dei risultati attesi di bilancio con riferimento al comparto dei Ministeri33 ha
portato all’aumento del livello di pubblicazione di tali dati. Le note integrative di tutti i Ministeri,
infatti, sono pubblicate sul sito istituzionale del Ministero dell’Economia e delle Finanze-
Ragioneria generale dello Stato e, a seguito di un protocollo d’intesa con l’A.N.AC., sono
disponibili anche sul Portale della trasparenza. Va segnalato però che solo la metà dei Ministeri ha
provveduto a pubblicare le note integrative nella sotto-sezione “Bilanci” della sezione
“Amministrazione trasparente” dei rispettivi siti istituzionali. Per quanto concerne le altre
amministrazioni centrali, invece, vi è stato un differimento dei termini per l’adozione del piano
degli indicatori e risultati attesi di bilancio.
33 Sul punto si rimanda alla sezione 5.3.
95
ALLEGATI
96
Allegato 1: Gli acronimi delle amministrazioni
Comparto Sigla Descrizione Amministrazione
Ministeri
MAE Ministero Affari Esteri MAMB Ministero dell'Ambiente MDIF Ministero della Difesa MG Ministero della Giustizia MIBAC Ministero dei Beni e delle Attività Culturali MINT Ministero dell'Interno MISE Ministero dello Sviluppo Economico MIT Ministero Infrastrutture e trasporti MIUR Ministero Istruzione Università e Ricerca MLPS Ministero del Lavoro e delle Politiche Sociali MPAAF Ministero Politiche Agricole e Forestali MSAL Ministero della Salute
Enti previdenziali INAIL Istituto nazionale assicurazione contro gli infortuni sul lavoro INPS Istituto nazionale della previdenza sociale
Enti di ricerca
ANVUR Agenzia Nazionale di Valutazione del Sistema Universitario e della Ricerca CRA Consiglio per la ricerca e la sperimentazione in agricoltura ENEA Agenzia nazionale per le nuove tecnologie, l’energia e lo sviluppo economico sostenibile (ex CNEN) IAO Istituto agronomico per l’Oltremare INEA Istituto nazionale economia agraria ISFOL Istituto per lo sviluppo della formazione professionale dei lavoratori ISPRA Istituto superiore per la protezione e la ricerca ambientale ISS Istituto superiore di sanità Istat Istituto nazionale di statistica
Enti Parco
EPN ALM Ente Parco Nazionale d’Abruzzo, Lazio e Molise EPN ALMU Ente Parco Nazionale dell’Alta Murgia EPN ALVAL Ente Parco Nazionale dell’Appennino Lucano, Val d’Agri Lagonegrese EPN AM Ente Parco Nazionale dell’Arcipelago della Maddalena
97
Comparto Sigla Descrizione Amministrazione EPN ASINARA Ente Parco Nazionale dell'Asinara EPN ASPROM Ente Parco Nazionale dell'Aspromonte EPN AT Ente Parco Nazionale Arcipelago Toscano EPN ATE Ente Parco Nazionale Appennino Tosco-Emiliano EPN CAS Ente Parco Nazionale Foreste Casentinesi, Monte Falterona e Campigna EPN CIRCEO Ente Parco Nazionale del Circeo EPN CT Ente Parco Nazionale delle Cinque Terre EPN CVD Ente Parco Nazionale del Cilento e Vallo di Diano EPN DOLBEL Ente Parco Nazionale Dolomiti Bellunesi EPN GARG Ente Parco Nazionale del Gargano EPN GP Ente Parco Nazionale Gran Paradiso EPN GRANSASSO Ente Parco Nazionale del Gran Sasso e Monti della Laga EPN MA Ente Parco Nazionale della Majella EPN MS Ente Parco Nazionale dei Monti Sibillini EPN POLLINO Ente Parco Nazionale del Pollino EPN SILA Ente Parco Nazionale della Sila EPN STE Ente Parco Nazionale dello Stelvio EPN VALGRANDE Ente Parco Nazionale della Val Grande EPN VESUVIO Ente Parco Nazionale del Vesuvio
Altri Enti
AC LINCEI Accademia nazionale dei Lincei ACI Automobil club d'Italia AEROCLUB Aero Club Italia AGEA Agenzia per le erogazioni in agricoltura AGENAS Agenzia nazionale per i servizi sanitari regionali AGID Agenzia per l’Italia digitale AID Agenzia industrie difesa AIFA Agenzia italiana del farmaco ANG Agenzia nazionale per i giovani ANSF Agenzia nazionale per la sicurezza delle ferrovie ANSV Agenzia nazionale per la sicurezza del volo ARAN Agenzia per la rappresentanza negoziale delle pubbliche amministrazioni
98
Comparto Sigla Descrizione Amministrazione CAI Club alpino italiano CONI Comitato Olimpico Nazionale CRI Associazione italiana della Croce Rossa ENAC Ente nazionale per l'aviazione civile ENIT Agenzia nazionale del turismo ICE Agenzia per la promozione all'estero e l'internazionalizzazione delle imprese italiane INMP Istituto nazionale per la promozione della salute delle popolazioni migranti ed il contrasto delle malattie della povertà LILT Lega italiana per la lotta contro i tumori LNI Lega navale italiana UITS Unione Italiana Tiro a Segno UNIONCAMERE Unioncamere
99
Allegato 2: Gli obiettivi strategici nell’ambito del contenimento della spesa
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
MAE 28 Aumentare l'efficienza della rete diplomatico - consolare 443.858 Contenere la spesa per locazioni residenziali all'estero 1% 1% 100%
MDIF OBS 222 Razionalizzazione del patrimonio infrastrutturale della Difesa ed implementazione della politica di ottimizzazione energetica.
0
Riduzione percentuale dei consumi di energia elettrica e dei costi associati >0 4%
100% Riduzione percentuale dei consumi di energia elettrica e dei costi associati 100 1,46%
MG
DOG - 41 - Riorganizzazione della distribuzione sul territorio degli uffici giudiziari - Revisione della geografia giudiziaria volta a realizzare risparmi di spesa ed incremento dell'efficienza del sistema così come previsto nna norma di delega di cui alla L. 148/2011
14.282.023 1.1 - Percentuale di attuazione della riduzione (Indicatore di risultato - output) SI SI 100%
MIBAC 9 - Razionalizzazione e riqualificazione delle sedi degli Istituti Archivistici statali 25.989.055 Stato di avanzamento programma 70% 35% 50%
MINT
E.2 Migliorare l’efficienza, la qualità e la produttività del lavoro, mediante: a) la piena valorizzazione della professionalità delle risorse umane utilizzate, in base a criteri di responsabilità e merito, ai fini del cambiamento organizzativo e gestionale; b) la creazione di sistemi di formazione specialistica per i dirigenti e per il restante personale, al fine di assicurare lo sviluppo di professionalità ad alto livello di competenza; c) l’implementazione degli interventi di razionalizzazione e di ottimizzazione delle risorse finanziarie, in un’ottica integrata di efficienza ed economicità, anche attraverso la realizzazione di un programma di analisi e valutazione (spending review) nonché attraverso la promozione e l’avvio di progetti innovativi per migliorare e digitalizzare i servizi.
2.514.735 Misurazione, in termini percentuali, del grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell’anno precedente
66% 66% 100%
MINT
E.3 Implementare gli interventi di razionalizzazione e monitoraggio della spesa e di ottimizzazione delle risorse finanziarie in un’ottica integrata di efficienza ed economicità, anche attraverso la realizzazione di un programma di analisi e valutazione della spesa (spending review) - Programma di spesa: Organizzazione e gestione del sistema nazionale di difesa civile
316.354 Misurazione, in termini percentuali, del grado di avanzamento del piano di azione 100% 100% 100%
100
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
MINT
E.4 Implementare gli interventi di razionalizzazione e monitoraggio della spesa e di ottimizzazione delle risorse finanziarie in un’ottica integrata di efficienza ed economicità, anche attraverso la realizzazione di un programma di analisi e valutazione della spesa (spending review) - Programma di spesa: Prevenzione dal rischio e soccorso pubblico
78.032 Misurazione, in termini percentuali, del grado di avanzamento del piano di azione 100% 100% 100%
MISE DIP COESIONE 3 - Miglioramento dell'efficienza dei processi amministrativo-contabili di impiego delle risorse nell'attuazione delle politiche regionali
376.392.319 miglioramento della qualità degli investimenti e dell’efficienza della spesa pubblica al fine dell’eliminazione/riduzione… 100% ND 98%
MIUR
Obiettivo 22.16.52 : Garantire il funzionamento degli uffici scolastici regionali al fine dell’ordinato avvio dell’anno scolastico assicurando il raggiungimento degli obiettivi di razionalizzazione della spesa.
244.930.902 Fondi stanziati/ Fondi ripartiti 100% 100% 100%
MIUR
Obiettivo 22.8.15: Riorganizzazione di tutti i gradi e ordini di scuola, sostegno dei processi di innovazione nella didattica e razionalizzazione degli organici della personale della scuola
2.957.938 Numero commissioni/numero di classi; nomina commissari esterni e presidenti 100% 100%
100% Finanziamenti erogati/ somme stanziate 100% 100%
MLPS
B.1 - Individuare ed attuare processi di riorganizzazione e di sviluppo delle strutture dell'Amministrazione Centrale e delle sedi territoriali, finalizzati all'incremento dell'efficienza e alla razionalizzazione delle risorse.
38.000 1 - Il rapporto tra il totale delle spese effettuate nel 2011(S2) e quelle effettuate nell'anno di riferimento(S1). ≤0,98 ≤0,92 100%
MPAAF
Ripartizione del Fondo Consumi intermedi per assicurare il livello minimo dei servizi sia degli uffici centrali che periferici in presenza di insufficienti stanziamenti ordinari di bilancio e in coerenza con le politiche di contenimento della spesa
0 Adozione provvedimento di riparto SI SI 100%
MSAL D1 - Razionalizzare e contenere la spesa per il funzionamento del Ministero e dei NAS attraverso modelli organizzativi e gestionali innovativi
13.493.914
speso 2012 / speso 2011; speso 2013 / speso 2011; speso 2014 / speso 2011 90% 53%
100% Consumi energia elettrica e riscaldamento 2012 / Consumi energia elettrica e riscaldamento media 2008- 2011 90% 89,0%
speso 2012 servizi / speso 2011 servizi 95% 94%
INAIL TR12.N.03 Conseguire economie strutturali 100 100%
INAIL TR12.O.01 Conseguire la riduzione del 20% per centro dei consumi energetici 100 98%
INPS Interventi sulla struttura organizzativa dell'istituto 33.054.193
Realizzazione LGG 1.1 - Completamento del processo di ridefinizione della presenza dell'Istituto sul territorio attraverso lo sviluppo del nuovo modello di Agenzia e la realizzazione dei Punti Inps
100% 100% 100%
101
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo Realizzazione LGG 1.2- Sviluppo di un piano logistico (analitico e organizzativo) volto anche alla realizzazione delle Case del Welfare - poli logistici integrati
100% 100% 100%
Realizzazione LGG 1.3- Potenziamento del sistema delle sinergie con le altre pubbliche amministrazioni anche nella logica della realizzazione delle Case del Welfare
100% 100% 100%
Realizzazione LGG 1.4- Ottimizzazione della struttura organizzativa della Direzione Generale dell'Istituto 100% 100% 100%
Incremento dell’Indicatore di qualità delle linee di servizio 2012 rispetto al 2011 -
differenziato a livello regionale 6,17% 100%
Indicatore di economicità della gestione per il 2012- 1,03 1,10 100%
% impiego risorse nelle aree di supporto (% di impiego delle risorse ABC nelle aree di supporto rispetto al totale presenza ABC della Direzione provinciale) -
differenziato in base alle
dimensioni delle sedi
+ 0,02% aree di produzione
-9,72% aree di supportto
100%
Riduzione% indicatore mq procapite rispetto al 2011- differenziato a livello regionale -11,50% 100%
INPS Interventi in materia di contenzioso 1.659.595
Realizzazione LGG 7.1 - Predisposizione del Piano complessivo e coordinato di interventi con evidenzizione degli strumenti, delle innovazioni gestionali, dei costi, dei risultati attesi e dei tempi
100% 100% 100%
Incremento% indicatore efficacia contenzioso rispetto al 2011- Miglioramento rapporto fra sentenze favorevoli / sentenze sfavorevoli all'Istituto rispetto al 2011
10% 200% 100%
Riduzione% delle spese legali rispetto al 2011 - -10% -6,1% 61%
INPS Efficientamento erogazione prestazioni
Volume di produzione (prestazioni processi Pensioni, Previdenza, Credito e welfare, Posizione assicurativa): non inferiore a 2011 2.935.894 2.866.042 98%
Livello indicatore efficienza nazionale (calcolato su tutti i processi di sede) 158 / 163 176,22 100%
Contenimento spese per interessi legali su prestazioni previdenziali a carico dell'Istituto: Volume interessi anno corrente / volume interessi anno precedente
3.629.030 3.004.103 83%
CRA 5.1.2 Ottimizzazione dei costi di gestione delle strutture di ricerca 578.399 Livello contenimento costi Invariato rispetto al
2011
riduzione costi di gestione mediamente
del 2%. 100%
ENEA
PFI.STRA.04 Migliorare il livello di qualità dell’azione amministrativa attraverso la riduzione dei costi di amministrazione ed un’efficace azione di governo dei processi amministrativi
Livello di qualità Buono non misurabile non valutabile
102
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo ENEA PFI.STRA.05 Noi riduciamo i costi del servizio
trasporto personale dei centri Costo servizio trasporto personale ≤1.676.051 1.806.384 93%
ISFOL
1. Migliorare la politica delle risorse umane, le condizioni di lavoro, gli strumenti organizzativi, di programmazione e controllo attraverso la riorganizzazione e la logistica
1.1-Diversificazione dell’offerta formativa rivolta al personale
1.1 - Livello di diversificazione
dell’offerta formativa medio/alto
1.1- Erogata formazione a 148 dipendenti di vari
profili sia a tempo determinato che di ruolo, compresa la
dirigenza, su materie giuridiche,
amministrative, di contabilità, di statistica
e di informatica
1.1 - Il target è parzialmente
raggiunto
1.2 - Livello di dematerializzazione delle procedure amministrative
1.2 - Livello di dematerializzazione
delle procedure amministrative
medio in continuità con l’anno precedente
1.2 - Output presentati: nota tecnica
“Riorganizzazione degli archivi Isfol”, proposta
di “Manuale di protocollo informatico
con relativa comunicazione di
servizio”, “richiesta di approvazione titolario
di classificazione Isfol”, “approvazione titolario di classificazione Isfol”
1.2 - Non sono ritenuti valutabili
1.3 - Riduzione dell’incidenza delle spese generali su quelli totali
1.3 - Riduzione del 5% dell’incidenza
delle spese generali su quelli totali
1.3 - Questo risultato è possibile verificarlo
attraverso due distinte modalità di
misurazione, una che considera la variazione percentuale delle spese
generali del 2012 rispetto al 2011 (pari a –18,42%), l’altra che
misura l’incidenza delle spese generali rispetto alla spesa totale per
ciascun anno (- 4,14%)
100%
IAO
L'efficienza, la qualità e la funzionalità degli impianti e dei servizi sono assicurati, ottimizzandone i costi e il loro utilizzo (Obiettivi operativi: 1) Interventi di miglioramento di immobili, rete informatica e impianti sono effettuati; 2) Il servizio reception è adeguato alle nuove modalità di accesso all'Istituto)
Rapporto tra numero di interventi individuati e numero di inteventi realizzati o in corso d'opera 75%
Percentuale delle ore coperte dal personale IAO durante l’orario di apertura ufficio per espletamento servizio reception rispetto alle ore necessarie
80%
103
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
ARAN E6- Razionalizzazione processi interni e contenimento costi
1. Numero processi di lavoro decentrati 2. Numero richieste pagamento e solleciti di pagamento inviati con procedura automatizzata 3. Variazione percentuale della spesa su alcuni capitoli bilancio
1. Completamento del decentramento del
caricamento articoli Araninforma e
contenuti intranet 2. Automazione invio richieste di pagamento
su comparto pilota, attivazione procedura
gestione solleciti e inadempienze su comparto pilota,
analisi effetti federalismo fiscale e proposta revisione della procedura di
riscossione per Enti locali e DFP, Min.
interno, MEF 3. Attuazione
variazione percentuale della spesa su capitoli
del bilancio
1. Caricamento articoli Araninforma e contenuti intranet
2. Avviata procedura
92%
LILT
Obiettivi aggregati: 1.Campagne nazionali LILT; SNPO 2012/GMST2012/Notte Bianca Prevenzione e nastro rosa 2. Applicazione Direttiva Spending review 3. progetti Prevenzione 5 per mille 4 Centri Polifunzionali LILT 5. Protocolli d'intesa e Convenzioni con Società, Ditte, etc.
2.047.828 Migliorare la qualità dei servizi sociali nel campo della prevenzione oncologica a favore dei cittadini
Raggiungimento dei 5 obiettivi aggregati 1-5
5 100%
EPN GP Ottimizzazione delle risorse del Parco 219.647 % riduzione
residui passivi -5 5,5 0%
EPN VESUVIO Contenimento spese e ottimizzazione delle risorse umane e miglioramento dell’efficienza Accorpare la sede di San Sebastiano con quella di Ottaviano; n.d n.d. n.d.
EPN VESUVIO Contenimento spese
disdetta contratto di locazione per CTA/CFS in Viale del Progresso a San Sebastiano al Vesuvio allo scopo di reperire una sede per il CTA/CFS senza oneri per l’Ente Parco
n.d n.d. n.d.
EPN ATE Riduzione dei costi e miglioramento dell’efficacia dell’azione 2.500 n. server in cloud 1 1 100%
EPN ATE Realizzazione di impianti/attrezzature per il risparmio energetico e per la produzione di energia da fonti rinnovabili
42.200 n. pensiline fotovoltaiche 8 8
100% riduzione% consumo di carta -2% 0
104
Allegato 3: Gli obiettivi strategici nell’ambito della digitalizzazione
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
MAE
34 Provvedere alla gestione e manutenzione del Mae, ed in particolare del suo sistema informativo, attraverso la razionalizzazione e la semplificazione dei processi amministrativi
36.323.969 Manutenzione e gestione dei sistemi informativi del Mae 100% 100% 100%
MAE 79 Favorire la modernizzazione dei servizi forniti dalla rete all'estero nell'ambito del processo di digitalizzazione in atto
2.542.377
Raggiungimento di n. 2 obiettivi operativi su 3 (1. "Creazione del portale SECOLI"; 2. "Creazione del sistema pagamenti on line"; 3. "Estensione della piattaforma @doc per la gestione documentale alla rete estera" )
2 3 100%
MAMB
32.03.10 Potenziamento del livello di digitalizzazione dei processi gestionali e adeguamento della infrastruttura informatica esistente alle esigenze di attuazione della vigente normativa in materia di e-government
1.367.195
1.Avanzamento della spesa-Indicatore di realizzazione finanziaria 1 1
100% 2.Sviluppo e adeguamento infrastrutture HW e SW in base alla programmazione 1 1
3.Mantenimento erogazione dei servizi di rete e sicurezza dei sistemi-indicatore binario SI SI
MG
DGM - 35 - Innovazione tecnologica del sistema informativo. Garantire, nell'ambito delle risorse assegnate, il funzionamento degli apparati informatici, mediante la dotazione di stazioni di lavoro informatizzate a tutto il personale interessato all'utilizzo di procedure informatiche di ufficio e all'utilizzo del Sistema informativo dei servizi minorili (SI.SM)
1.2 - Evasione richieste assistenza SISM (Indicatore di realizzazione fisica) 100% 100% 100%
1.3 - Rilascio direttive SISM (Indicatore di realizzazione fisica) 3 3 100%
MIBAC 10 -Editoria on line (Implementare i sistemi per la fruizione on line del patrimonio culturale)
12.679.388 Acquisizione risorse digitali in rete / totale risorse digitali acquisite 85% 85% 100%
MIBAC 26 - evoluzione del servizio bibliotecario nazionale attraverso il passaggio a sbn web. 2.735.102 Numero Istituti che adottano SBN- Web/numero
Istituti totali 60% 60% 100%
MIBAC
28 - implementazione dei servizi di pubblicazione on- line dei dati relativi alle opere depositate e registrate nel registro pubblico generale (rpg)
810.517 Numero di record verificati e pubblicati, nel triennio 2011-2013 su 136.000 presenti nel Bollettino cartaceo
67% 67% 100%
MIBAC 39 - Ottimizzazione dei processi di lavoro. 398.954 Percentuale di provvedimenti adottati nei termini previsti dalla normativa 90% 90%
100% Procedure di lavoro informatizzate 90% 90%
105
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
MINT
E.5 Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di semplificazione dei servizi, per incrementare il flusso delle comunicazioni interne ed esterne, migliorandone la qualità e l’efficienza
560.010
Misurazione, in termini percentuali, del grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell’anno precedente
67% 67% 100%
MINT E.6 Realizzare o potenziare banche dati e altri progetti di digitalizzazione e di semplificazione organizzativa dei servizi
4.477.731
Misurazione, in termini percentuali, del grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell’anno precedente
33% 33% 100%
MISE DIP COMUNICAZIONI 5 – Sviluppo della Larga Banda 543.762
% avanzamento obiettivo rispetto risultati attesi 85% ND 98%
% riduzione del dividendo digitale 0,50% ND
MIUR
Obiettivo 32.3.10 : Sviluppare ed incrementare i servizi del sistema informativo volti alla semplificazione e allo snellimento dei procedimenti amministrativi attraverso la dematerializzazione dei provvedimenti, l’utilizzo della rete internet, l’applicazione del codice dell’amministrazione digitale e l’integrazione delle banche dati; Realizzare sinergie con le banche dati di altre amministrazioni, degli Enti pubblici e locali.
29.039.609
Uff. 1 Raggiungimento degli indicatori delle singole attività (ob.op.D, E) ≥75% 100%
100%
Uff. 2 Scostamento rispetto ai tempi previsti della durata della procedura di gara e della successiva stipula dei contratti (ob. op.A)
< 20% 100%
Uff .2 Rendicontazione realizzata / Rendicontazione programmata (ob. op.C) ≥90% 100%
Uff. 3 Conclusione del progetto "Portale ScuolaMia: nuovi servizi scuola-famiglia" (ob. op.A) SI SI
Uff. 3 Raggiungimento degli indicatori delle singole attività (ob. op. A, B, C, D) ≥75% 100%
Uff. 3 Numero di Enti/amministrazioni con cui vengono scambiati dati (ob. op.D) ≥ 3 100%
MLPS
F.1 - Realizzare un sistema di monitoraggio dei servizi pubblici e privati per la valutazione dei servizi erogati anche attraverso l'analisi dell'impatto sul mercato del lavoro italiano.
6.886.725
1 - Grado di copertura della rilevazione utenza / servizi dei centri per l'impiego e delle agenzie per il lavoro
60% 73%
100%
2 - Rilevazione del numero di lavoratori svantaggiati coinvolti in politiche attive 60% 62,40%
3 - Grado di copertura della rilevazione dei servizi dei consiglieri Eures e delle consigliere di parità 60% 85%
4 - Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro 10% 11%
5 -Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro 10% 68%
6 -Incremento della qualità del servizio di incontro tra domanda e offerta di lavoro 8% 8,50%
MPAAF Digita Agricoltura. Potenziamento della 13.216.912 % avanzamento obiettivo 100 100 100%
106
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo digitalizzazione e delle infrastrutture informatiche Telefoni installati / Telefoni da installare 100 100
INAIL TR12.N.01 completare la migrazione sulla rete di fonia ip 100 90%
INAIL TR12.R.01 acquisizione funzioni ipsema e ispesl 100 99%
INPS Modernizzazione della struttura dei servizi
Nuovi servizi on line: N. servizi rilasciati per cittadino, iscritto, pensionato Rispetto tempistica di piano Tempistica
rispettata
100%
Nuovi servizi on line: N. servizi rilasciati per gli Enti Rispetto tempistica di piano Tempistica
rispettata Attività connesse con la messa a regime del SIN: Collaudo e messa a regime applicativi SIN e gestione prestazioni previdenziali
Rispetto tempistica di piano Tempistica rispettata
Completa automazione liquidazioni e riliquidazioni pernsioni per EE.LL. Ministeri Sanità Scuola: Analisi amministrativa
31/10/2012 15/10/2012
Analisi e verifica degli impatti sui processi di lavoro derivanti dall'introduzione della gestione informatizzata dei flussi documentali e dall'introduzione dei servizi on line: Analisi di impatto
31/12/2012 01/01/2012
ACI
TARGA PERSONALE: L'iniziativa consiste nell'adeguamento informatico dei vigenti sistemi PRA e Tasse automobilistiche per consentire l'avvio della targa personale, introdotta con L.120/2010. In particolare l’Ente, nel nuovo contesto normativo, mira a salvaguardare le funzioni dell’istituto PRA in termini di qualità e completezza dei dati, mantenendo la capacità di rispondere, sotto il profilo dell’offerta dei servizi, alle necessità delle Regioni e delle Province.
2.000.000
Percentuale di avanzamento dell'attivita' di predisposizione dei sistemi pra e tasse 5% 5%
100% Percentuale sulle modifiche di tipo funzionale da apportare alle procedure pra e tasse non condizionate dal regolamento attuativo
95% 95%
ARAN
B1-Nuovi servizi alle pubbliche amministrazioni a completamento ed integrazione dell'attuale risposta ai quesiti, con strumenti e modalità innovative, anche attraverso il sito internet
Progetti pilota avviati Avvio di un progetto pilota 1 progetto avviato 100%
ARAN
D1- Presidiare l'attività di rilevazione deleghe e voti RSU, su tutti i comparti di contrattazione, con minimizzazione costi per l'Aran e le amministrazioni rappresentate, attraverso un nuovo processo quasi completamente dematerializzato
Percentuale amministrazioni e sedi accreditate. Percentuale di amministrazioni che hanno inviato le deleghe con la nuova procedura.
97,90% di aministrazioni
accreditate e 99,70% di amministrazioni
che hanno inviato le delghe con la nuova
procedura
100%
107
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
ENAC Migliorare il livello complessivo di informatizzazione dell'Ente Numero di processi organizzativi sviluppati
informaticamente Crescita 93%
ENIT individuazione di soluzioni informatiche finalizzate ad aumentare e migliorare l’operatività dell’Agenzia
Efficacia delle soluzioni individuate SI/NO Si 100%
Unioncamere
Consolidamento delle funzioni operative dello sportello unico, attraverso aggiornamenti ed implementazioni dei procedimenti telematici, al fine di definire standard di fatto a livello regionale; creazione di supporti tecnici e di assistenza per il territorio
280.199
Consolidamento delle funzioni operative dello sportello unico, attraverso aggiornamenti ed implementazioni dei procedimenti telematici, al fine di definire standard di fatto a livello regionale; creazione di supporti tecnici e di assistenza per il territorio
Entro il 30 giugno 2012 100%
Predisposizione di un modulo unico per adempimenti ComUnica Entro il 30 settembre 2012 100%
Mappatura procedimenti telematici ed elaborazione standard di fatto
Almeno il 40% entro il 30 novembre 2012 100%
Unioncamere
Delineare e concretizzare le sinergie di contesto e operative per il sostegno dei fattori di competitività , dando impulso e qualificando le attività di analisi e proposta, anche istituzionale, sul tema Diffusione e valorizzazione di almeno 3 esperienze di intervento del sistema camerale per la diffusione della banda larga e per la sperimentazione del "dibattito pubblico" coordinato dalle CCIAA per lo sviluppo delle infrastrutture sul territorio
893.336
Realizzazione di N. 2 report finalizzati alla proposta istituzionale sul rilancio della politica infrastrutturale, dei quali uno di analisi ed uno di proposta e sviluppo
Analisi entro il 31 maggio 2012 100%
Proposta e sviluppo entro il 31 ottobre 2012 100%
Iniziative di promozione e diffusione esperienze camerali realizzate >=2 100%
EPN_VESUVIO
Protocollo Informatico, albo pretorio on line. Sviluppo del processo di innovazione tecnologica e della digitalizzazione dell’attività amministrativa. Miglioramento dei servizi di connettività Adsl, web hosting, PEC e firma digitale, anche in considerazione delle prescrizioni contenute nel d.lgs. 235/2010
Miglioramento delle relazioni con il pubblico. Attuazione delle misure obbligatorie previste dalla normativa vigente alla quale occorre adeguarsi
n.d n.d. n.d.
EPN_ATE Incrementare l’utilizzo degli strumenti informatici per la comunicazione 10.200
incremento n. visite rispetto al 2011 2% 37%
100% n. di fan 10000 14200
108
Allegato 4: Gli obiettivi strategici nell’ambito degli Standard di qualità e carte dei servizi
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
INPS Miglioramento dei rapporti con utenti e nell'erogazione dei servizi di qualità
Tempo soglia
77% delle prestazioni di prima
istanza liquidate entro 30 giorni
83% delle prestazioni di prima
istanza liquidate entro 30 giorni
100% Conformità: conformità norme previdenziali (N ricorsi amministrativi vinti per denegate prestazioni/N pratiche definite)
0,2 0,015
Entrata in esercizio del nuovo sito web e unificazione PIN 100% 100%
ENEA PIN.STRA.07 Noi garantiamo la qualità dei nostri servizi tecnico-scientifici 571.255
SAL (Carta dei servizi erogati) 100% (Redazione carta servizi UT
Bologna) 70% 70%
SAL (Indagne di Customer Satisfaction) Realizzazione indagine di C.S. - 0%
ACI
Erogazione dei servizi pubblici di competenza dell'ente secondo gli standard di qualita' e produttivita' definiti. L'obiettivo prevede il monitoraggio dei servizi pubblici erogati dall’Ente per verificare che siano garantiti gli standard di qualità e produttività definiti contrattualmente. Detti standard si fondano su parametri connessi alla definizione delle formalità secondo tempi prestabiliti e ai livelli di qualità espressi nel corso dell'intero processo di lavoro, in un'ottica di miglioramento continuo improntato ai principi della qualità totale.
0 Indice produttivita' degli uffici provinciali per le attivita' svolte in materia di gestione pra, tasse automobilistiche e per il funzionamento delle strutture
95 110 100%
CRI 1.1 – Definizione della mappa dei servizi erogati e sviluppo dei presidi territoriali Definizione mappa Entro settembre
2012 Entro settembre
2012 100%
ENAC Promuovere il miglioramento dei livelli dei servizi e di standardizzazione del vettore % di vettori con carta dei servizi Crescita 87%
Unioncamere
Strutturare ed attuare un progetto organico teso a favorire l'introduzione del c.d. sportello del turista nelle CCIAA, attraverso la definizione di standard di servizio e la valorizzazione di opportune sinergie per lo start-up
893.336
Definizione del progetto, comprensivo di standard ed ipotesi di sinergie
Entro il 31 luglio 2012 100%
Introduzione dello sportello presso le CCIAA Entro il 30
novembre >= 25% CCIAA interessate
100%
109
Allegato 5: Gli obiettivi strategici nell’ambito delle pari opportunità
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
MAE 39 Continuazione delle politiche propulsive delle pari opportunità 1.099.601
Aumento del personale femminile preposto ad incarichi di responsabilità presso l'Amministrazione centrale e nelle sedi estere
1% 1% 100%
MIBAC 20 - Semplificazione delle procedure di rilevazione degli uffici periferici 2.206.912
Raccolta e analisi dati relativi al personale degli uffici dipendenti utili anche in riferimento alle pari opportunità 1 1
100% Raccolta e analisi dati riferiti ai costi degli uffici dipendenti 1 1
MIBAC 72 - Miglioramento delle condizioni di accessibilità' fisica ed all'informazione delle persone diversamente abili
9.909.290 Avanzamento di realizzazione del programma esecutivo 10% 6% 60%
MIBAC 74 - Strutturazione di un sistema informativo sull'accessibilità nei luoghi della cultura 400.170 Realizzazione del sistema informativo 33% 33% 100%
MISE UAGR 2 – Sviluppo delle risorse strutturali e professionali dell’Amministrazione 313.073
Grado di raggiungimento dell’obiettivo 90% ND 100% Riduzione dei tempi necessari alle predisposizioni tecniche per
l’avvio del telelavoro (gg) 90 ND
MIT
5. Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche, l'attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità e la promozione delle pari opportunità
26.915.342 Media conseguimento obiettivi operativi 100% 99,56% 99,56%
MPAAF Politiche in favore dei giovani e delle donne rurali 679.921
Pratiche evase / Pratiche assegnate 100 100
100%
Impegni / Stanziamenti (spese correnti) 100 100 Pagamenti / Richiesta di liquidazione Impegno residui di stanziamento 100 100
Elaborazione piani, programmi e documenti SI SI Emanazione atti amministrativi SI SI
CRA
5.1 Migliorare la politica delle risorse umane, le condizioni di lavoro, gli strumenti organizzativi, di programmazione e controllo attraverso la riorganizzazione e la logistica
140.581
5.1.1 Percentuale di realizzazione di obiettivi dirigenziali concernenti la riduzione delle spese di gestione 60% 100%
75% 5.1.2 Iniziative di semplificazione procedimentale e organizzativa SI SI
5.1.3 Iniziative per il benessere organizzativo del personale SI NO 5.1.4 Iniziative di promozione delle pari opportunità SI SI
110
Allegato 6: Gli obiettivi strategici nell’ambito della trasparenza
Amm.ne Descrizione Obiettivo Risorse Finanziarie Indicatori Target
Valore Consuntivo Indicatori
Grado di Raggiungimento
Obiettivo
MAE 63 Attuazione del Programma triennale per la Trasparenza e l'Integrità 1.888.956
Raggiungimento di due obiettivi operativi su quattro (1. Predisposizione di un progetto di codice di condotta dei dipendenti; 2. Emanazione circolare con indicazioni su donazioni e sponsorizzazioni; 3. Organizzazione giornate della trasparenza e integrità; 4. Organizzazione giornate Farnesina porte aperte).
SI SI 100%
MIBAC 75 - Miglioramento della qualità dei servizi e della trasparenza ed integrità dell'azione amministrativa 2.537.108 Relazione semestrale sullo stato di avanzamento del Programma
triennale per la trasparenza e l'integrità. 2 2 100%
MINT
E.1 Coordinare lo sviluppo delle iniziative progettuali finalizzate a perfezionare, ai sensi del decreto legislativo n. 150/2009, la sistematica dei controlli interni nel contesto dell’attuazione del Ciclo di gestione della performance, ed a garantire i principi di trasparenza, legalità e lo sviluppo della cultura dell’integrità
896.561 Misurazione, in termini percentuali, del grado di avanzamento triennale del piano di azione con progressione annua che cumula il valore dell’anno precedente
70% 70% 100%
MIT
5. Valorizzazione delle risorse umane e miglioramento della qualità dei processi attraverso lo sviluppo delle innovazioni tecnologiche, l'attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità e la promozione delle pari opportunità
26.915.342 Media conseguimento obiettivi operativi 100% 99,56% 99,56%
MISE UAGR 3 – Sviluppo dei processi e qualità organizzativa e gestionale 474.810
Rapporto tra il totale delle attività realizzate ed il totale delle attività programmate 100% ND
99% Impatto della partecipazione del personale del Ministero alla Giornata della Trasparenza
15% del personale ND
MLPS C.2 - Attuazione del Programma triennale per la trasparenza e l'integrità del Ministero del lavoro e delle politiche sociali.
2.194.460 1 - Realizzazione delle attività programmate. 100% 100% 100%
CRA 5.3 Accrescere i livelli di trasparenza ed integrità 7.227 Processi di accountability – Iniziative di diffusione della legalità e dell’integrità (dato 2011:n.1 iniziativa) incremento 3 iniziative 100%
ENEA PCAM.STRA.05 Noi garantiamo la trasparenza e l'integrità 95.460
SAL (Piano miglioramento informazioni e servizi sul sito per l'acquisizione e gestione dei finanziamenti nazionali/internazionali) 100% 50% 50%
SAL (mappatura aree a rischio per l’integrità e trasparenza) 100% 0% 0% SAL (Griglia di valutazione CIVIT) 90% -- n.v.
ENIT Realizzare gli obiettivi del Programma triennale per la trasparenza e l’integrità Entro le date previste nel Programma SI/NO Si 100%
EPN VESUVIO Piano della Trasparenza Adempimenti delle prescrizioni di cui al d. lgs 150/09 n.d n.d. n.d.
EPN GRANSASSO Piano della trasparenza Rispetto dei tempi di adempimento previsti
Adempimenti previsti nel primo anno
100%
111
