Dott. Federico Rotondo
Sviluppare un modello di businessSviluppare un modello di businessSviluppare un modello di businessSviluppare un modello di business
Sassari, 15 aprile 2014
Ciclo di incontri di orientamento "Pillole di imprenditorialità”Start Cup Sardegna 2014
Dott. Federico Rotondo
UNIVERSITA’
DEGLI STUDI DI SASSARI
L’imprenditorialitàL’imprenditorialitàL’imprenditorialitàL’imprenditorialità
�Le strade all’imprenditorialità si possono riassumere in :�Dreamway (via del sogno) tipica di chi ha un sogno nella vita
e per concretizzarlo è disposto a buttarsi nell’avventura con irischi che essa comporta
�Oneway (unica via) tipica di chi, espulso o respinto dallavoro dipendente, si orienta verso l’unica o ultima alternativapossibilepossibile
�Bestway (migliore via) è la via di chi comincia quasi senzaaccorgersene e con il passare del tempo mette in piediqualcosa di sempre più concreto
�Qualunque sia la via, tre sono le variabili da considerare: lacreatività, la coerenza e la fattibilità.
START CUPSTART CUPSTART CUPSTART CUPGli elementi da considerare
� La business idea
� L’innovazione
� Il mercato� Il mercato
� La fattibilità tecnica
� La coerenza del team
BENI/RISORSE
PERSONE
ORGANIZZAZIONE
SCOPO
CREARE VALORE
STRUTTURA DINAMICA
GESTIONE
L’azienda in una concezione intuitiva
CREARE VALORECREARE RICCHEZZA
ECONOMICITA’
Sistema di decisioni e operazioni
Struttura tecnica e finanziaria = patrimonio
aziendale
Struttura organizzativa
La vita dell’azienda procede lungo alcune tappe fondamentali.
Viene creata dall’uomo per soddisfare un proprio bisogno.
Dopo un periodo di rodaggio la sua attività entra a regime, ossiaassumono carattere di regolarità le dinamiche operative edorganizzative attraverso le quali si concretizza la sua attivitàcaratteristica.
Pur essendo un fenomeno di tempo, infine, l’attività dell’aziendapuò arrestarsi per una serie di accadimenti.
Già prima della sua costituzione, tuttavia, l’idea dell’azienda e del suosviluppo prendono forma nella mente dell’imprenditore.
Le fasi di vita dell’azienda
Fase istituzionale Fase terminaleFase di funzionamento
Fase pre-aziendale
T-0 T-1
VOI VI TROVATE QUI!
La prima riflessione fondamentale riguarda la convenienza stessa di dare vita all’attività aziendale. Tale giudizio si
forma attraverso le messa a fuoco di tre problematiche:
• individuazione dei bisogni• scelta del prodotto in base ai bisogni
Esistono numerose tecniche e strumenti per supportare ilmanagement nella descrizione, raffigurazione, sviluppo e verificadel proprio business model
• scelta del prodotto in base ai bisogni• scelta del sistema produttivo
L’analisi prodotto/mercato rivela che spesso esiste qualche tipodi superiorità, ad esempio nel know-how o nella competenzapresente nella struttura organizzativa delle imprese o nellepresente nella struttura organizzativa delle imprese o nellepersone che vi lavorano. Un’espressione che può designare questoknow-how, spesso estremamente complesso e poco definibile, è labusiness idea dell’impresa, o idea imprenditoriale
(Normann, 1977)
L’idea d’impresa L’idea d’impresa L’idea d’impresa L’idea d’impresa
(Business Idea)(Business Idea)(Business Idea)(Business Idea)
� Ad ogni impresa, sia essa già operativa o solamente in terminidi progetto, è associabile un’idea d’impresa.
� Per idea d’impresa si intende il sistema composto da:� Per idea d’impresa si intende il sistema composto da:� prodotti o servizi offerti
�mercato di riferimento
� tecnologia prescelta per realizzare e immettere iprodotti servizi nel mercato
� L’idea d’impresa è interpretabile anche come la porzione diambiente prescelta per competere.
Il business model: Il business model: Il business model: Il business model:
il modello Canvasil modello Canvasil modello Canvasil modello Canvas
� E’ uno strumento imprenditoriale e di strategicmanagement che consente di descrivere,management che consente di descrivere,raffigurare, testare, inventare e coordinareun’idea di business.
Business model CanvasBusiness model CanvasBusiness model CanvasBusiness model Canvas
� Il Business Model Canvas è uno strumento di strategicmanagement che serve a sviluppare nuovi modelli di business, oa rilanciare modelli consolidati.
� Riassume in uno schema intuitivo gli elementi fondamentalidell’offerta imprenditoriale che l’azienda rivolge al mercato.dell’offerta imprenditoriale che l’azienda rivolge al mercato.
� È utile a supportare il management nel riconoscimento delleattività necessarie ad avviare un business, e delle relazioni chetra esse intercorrono.
� La descrizioni formale di ciascun elemento viene effettuataper blocchi.
IL BUSINESS MODEL
� Infrastrutture (infrastructures)�Offerta (offering)
Le attività possono essere raggruppate in quattro principali “aree del business”
Offerta (offering)�Clienti (customers)�Finanze (Finances)
INFRASTRUTTUREINFRASTRUTTUREINFRASTRUTTUREINFRASTRUTTURE
� Key Activities (ATTIVITA’ CHIAVE): le attività più importanti perla proposta di valore dell’azienda.
� Key Resources (RISORSE CHIAVE): le risorse fondamentali percreare valore a favore dei clienti. Costituiscono il patrimoniodell’azienda, e sono indispensabili per sostenere e supportare ildell’azienda, e sono indispensabili per sostenere e supportare ilbusiness.
� Partner Network (COSTELLAZIONE DEL VALORE): perottimizzare le operazioni e ridurre i rischi, di solito si coltivanorelazioni con altri attori, ad esempio i fornitori, al fine di concentrarsisolo sulle attività caratteristiche
Key activitiesKey activitiesKey activitiesKey activities
� Identificano i processi gestionali interni di importanza
cruciale nei quali l’azienda deve eccellere per soddisfare le
aspettative della clientela e conseguire gli obiettivi
economico-finanziari.economico-finanziari.
� I miglioramenti di oggi nei processi interni sono la chiave
per soddisfare e fidelizzare i clienti ed ottenere il successo
economico-finanziario di domani.
PROCESSI DI MARKETING
PROCESSI DIPROGETTAZIONE/FABBRICAZIONE
GESTIONE COMMERCIALE
GESTIONE MAGAZZINO
PROCESSI DI CUSTOMER
SERVICE
RISORSE: la pluralità di fattori produttivi a disposizionedell’impresa (posseduti o controllati)
AMIT – SCHOEMAKER, 1993
Key Key Key Key resourcesresourcesresourcesresources
Possono suddividersi in:
– Risorse tangibili: il patrimonio fisico e finanziariodell’impresa;
– Risorse intangibili: relative alla tecnologia, alla reputazionee alla cultura aziendale;
– Risorse umane: incorporate nelle persone e relative alleabilità, conoscenze, esperienze, motivazioni.
Competenze: classificazioni
COMPETENZE: la capacità di combinare nel modo migliore lerisorse per equilibrare il dinamico rapporto azienda-ambiente
AMIT – SCHOEMAKER, 1993
Si possono distinguere in:
– Competenze specialistiche: relative ad un concreto “saperfare” operativo;
– Competenze generali: riferite alle modalità complessive disvolgimento delle attività aziendali. Esprimono lepotenzialità generiche del sistema aziendale.
Una visione tradizionale …
Creazione del valoreCreazione del valoreCreazione del valoreCreazione del valore
la prospettiva dell’offertala prospettiva dell’offertala prospettiva dell’offertala prospettiva dell’offerta
� Attraverso il processo di trasformazione delle materieprime in componenti, l’assemblaggio dei componenti, larealizzazione dei prodotti finiti e la loro distribuzione sirealizzazione dei prodotti finiti e la loro distribuzione sirealizza una creazione di valore economico.
� Il valore creato può essere misurato come differenza traricavo conseguito dalla vendita del prodotto e costosostenuto per realizzarlo.
RisposteBeniRisorse
Processidi
Risposteai bisogni
BeniServizi
Risorse di produzione
PreferenzeBeniProcessi
EFFICIENZA
Preferenzeindividuali
BeniServizi
SODDISFAZIONE DEL CLIENTE
RisorseProcessi
di produzione
RicaviBeniCosti di
Leva di costo
Ricavidi vendita
BeniServizi
Leva di differenziazione
CostiCosti di
produzione
La catena del valore di Porter
Un modello superato?
La classica
catena
del valore
PARTNER NETWORK: la costellazione del valore
Processodi creazionedel valore
La stella del valore
mostra i diversi attori
che contribuiscono
al processo di
creazione del valore
LA RICONFIGURAZIONELA RICONFIGURAZIONELA RICONFIGURAZIONELA RICONFIGURAZIONE
� La nuova logica strategica implica che imanager, più che saper acquisire e detenerele risorse, devono saperle mobilitare, gestirele risorse, devono saperle mobilitare, gestiree usare nel migliore dei modi.
� Capacità di riconfigurare: usare piùefficacemente le risorse entro e fuori iconfini dell’azienda.
La nuova tecnologia libera da un serie di vincoli:
Il principale driver della riconfigurazione: le ICT
serie di vincoli:
� di tempo (quando si possono fare le cose)� di luogo (dove si possono fare le cose)� di attore (chi può fare cosa)� di costellazione (con chi la si può fare)
OFFERTAOFFERTAOFFERTAOFFERTA
� Value Proposition (OFFERTA DI VALORE RIVOLTA ALMERCATO): l’insieme di prodotti e servizi offerti per soddisfarei bisogni dei clienti. E’ ciò che distingue l’azienda dai suoicompetitors.
� L’offerta proposta acquisisce e trasmette valore attraverso varielementi come l’innovatività, la performance, l’adattabilità alleelementi come l’innovatività, la performance, l’adattabilità allenecessità della clientela, la tempestività, il design, la marca/status,la riduzione dei rischi, l’accessibilità, la convenienza/facilità diutilizzo.
� La value propositions può essere:o quantitativa: prezzo ed efficienzao qualitativa: migliorare l’esperienza e l’outcome globale del
cliente
Il concetto di innovazione Il concetto di innovazione Il concetto di innovazione Il concetto di innovazione
in senso economicoin senso economicoin senso economicoin senso economico
� L’idea “creativa” deve possedere il carattere dellaproduttività.
� La creatività assume rilievo, sotto il profilo aziendale, solo seconduce allo sviluppo pratico di una nuova soluzione.conduce allo sviluppo pratico di una nuova soluzione.
“un’azienda priva di creatività potrà anche perdurare nel tempo, ma non sarà mai un’azienda di successo”
CLIENTICLIENTICLIENTICLIENTI
� Customer Segments: l’efficacia del business model passa per la chiaraidentificazione dei clienti da servire:� Mercato di massa: l’azienda si rivolge alla globalità di potenziali clienti.� Mercato di nicchia: la segmentazione dei clienti si basa su bisogni e� Mercato di nicchia: la segmentazione dei clienti si basa su bisogni e
caratteristiche specifiche.� Segmented: segmentazione addizionale all’interno del segmento (sesso,
età, reddito).� Diversificazione: ci si rivolge contemporaneamente a segmenti di
clientela multipli, aventi bisogni e caratteristiche diverse.� Mercati o piattaforme Multi-Sided: ci si rivolge contemporaneamente a
segmenti di clientela mutualmente dipendenti.
Mercato: il sistema competitivo
ENTRANTI POTENZIALI
Barriere all’entrata e all’uscita
CONCORRENTI
Rapporti di rivalità o collaborazione
FORNITORI
PRODUTTORI DI PRODOTTI SOSTITUTIVI
CLIENTI
Rapporti di sostituzione
Rapporti di forza contrattuale e di
integrazione
Rapporti di forza contrattuale e di
integrazione
(Porter M.E. 1980)
Si fa riferimento alla molteplicità di soggetti che apportano lerisorse, i consensi e i contributi di cui l’impresa habisogno.
I massimi esponenti della proprietà e della direzionerappresentano la fondamentale forza coesiva che in modo
Mercato: il sistema sociale
rappresentano la fondamentale forza coesiva che in modoselettivo permette di aggregare, intorno all’azienda, le energiedi cui necessita.
Il ciclo di vita dei prodotti: dove Il ciclo di vita dei prodotti: dove Il ciclo di vita dei prodotti: dove Il ciclo di vita dei prodotti: dove
andiamo ad inserirci?andiamo ad inserirci?andiamo ad inserirci?andiamo ad inserirci?
nasc
ita
mat
urità de
clin
o
svilu
ppo
mat
urità de
clin
o
Innovazione radicale, incrementale o replica?
� Channels (CANALI DI DISTRIBUZIONE): Un canale è efficace se è veloce, efficiente econsente di ottimizzare i costi. Si può decidere di implementare internamente una retedistributiva (store front) o attraverso dei partner (major distributors).
� Customer Relationship (RELAZIONI CON LA CLIENTELA): Esistono variealternative:
� Assistenza personale: classica interazione dipendente-cliente, di solito caratterizza le fasidella vendita, l’after sales, o entrambe.
� Assistenza personale dedicata: il rapporto più intimo e personale, quando un responsabilevendite è incaricato di soddisfare le necessità e le richieste di uno specifico set di clienti.
� Self Service: è un tipo di relazione indiretta tra azienda e clienti. La prima mette i secondinelle condizioni di servirsi autonomamente ed efficacemente.
CLIENTICLIENTICLIENTICLIENTI
nelle condizioni di servirsi autonomamente ed efficacemente.
� Servizi automatizzati: è simile al self-service ma più personalizzato poichè individua prima iclienti e le loro preferenze.
� Communities: la creazione di una community consente l’interazione diretta tra azienda eclienti. Si basa su piattaforme per la diffusione della conoscenza e la risoluzione deiproblemi tra i membri/clienti.
� Co-creazione del valore: una relazione personale che si fonda sul contributo diretto deiclienti che apportano risorse, competenze, attività al processo di creazione del valore.
FINANZEFINANZEFINANZEFINANZE
� Cost Structure (STRUTTURA DEI COSTI): descrive le principali conseguenzeeconomico-finanziarie associate a differenti scelte di business.
� Classi strutturali di business:
� Cost-Driven: focalizzazione sulla minimizzazione dei costi (servizi essenziali).Esempio: compagnie low cost (Ryanair)
� Value-Driven: meno attenzione ai costi, ci si concentra su prodotti o servizi dal� Value-Driven: meno attenzione ai costi, ci si concentra su prodotti o servizi dalvalore superiore. Esempio: prodotto di lusso (LouisVuitton, Rolex)
� Caratteristiche delle strutture di costo:
� Costi fissi: l’ammontare non varia al variare dei volumi di attività (esempio: salari,affitti)
� Costi variabili: variano al variare dei volumi produttivi di beni e servizi (esempio:utenze, materie prime)
� Economie di scala: i costi unitari diminuiscono al crescere dei volumi produttivi.
� Economie di scopo: i costi diminuiscono se le attività sono funzionali ad altribusiness direttamente collegati al prodotto originale.
FINANZEFINANZEFINANZEFINANZE
� Revenue Streams (RICAVI DI VENDITA): Le vie attraverso le quali si ottiene lavalorizzazione della propria offerta sotto il profilo economico-finanziario. I flussi di ricavipossono avere diversa provenienza:
� Vendita classica (Asset Sale): si vende il diritto di proprietà su un bene fisico.
� Tariffa di utilizzo: soldi generati dall’utilizzo di un particolare servizio (esempio: UPS)Tariffa di utilizzo: soldi generati dall’utilizzo di un particolare servizio (esempio: UPS)
� Quota di sottoscrizione: ricavi generati dalla vendita di un servizio continuo
� Affitti: si vende il diritto esclusivo all’utilizzo di un bene/servizio per un determinatoperiodo di tempo (esempio: noleggio auto)
� Licenze: ricavi associati all’imposizione di tariffe/quote/canoni per l’utilizzo diproprietà intellettuali protette.
� Canoni di intermediazione: ricavi generati da servizi di intermediazione tra due parti(esempio: Broker immobiliari o finanziari)
� Pubblicità (Advertising): ricavi generati da tariffe associate alla vendita di spazipubblicitari.
MettereMettereMettereMettere aaaa fuocofuocofuocofuoco unaunaunauna businessbusinessbusinessbusiness ideaideaideaidea,,,, inininin
sintesi,sintesi,sintesi,sintesi, equivaleequivaleequivaleequivale aaaa daredaredaredare unaunaunauna rispostarispostarispostarisposta adadadad
unaunaunauna serieserieserieserie didididi interrogativiinterrogativiinterrogativiinterrogativiunaunaunauna serieserieserieserie didididi interrogativiinterrogativiinterrogativiinterrogativi
Key activitiesKey activitiesKey activitiesKey activities
� Quali attività principali richiede la nostra offerta (ValuePropositions)?
� Quali attività i canali distributivi (Distribution Channels)?
� Quali le relazioni con i clienti?
� Quali i ricavi?
Key resourcesKey resourcesKey resourcesKey resources
� Quali risorse richiede la nostra offerta?
� Quali i canali distributivi? E le Customer Relationships?
� E i ricavi?� E i ricavi?
Key partnersKey partnersKey partnersKey partners
� Chi sono i nostri Key Partners?
� Chi sono i nostri fornitori chiave?
� Quali risorse chiave (Key Resources) possiamo otteneredai partner?dai partner?
� Quali attività chiave (Key Activities) possono effettuare ipartner?
Cost structureCost structureCost structureCost structure
� Quali sono i costi che incidono di più sul nostromodello di business?
� Quali le Key Resources che ci costano di più?Quali le Key Resources che ci costano di più?
� Quali le Key Activities che ci costano di più?
Value propositionsValue propositionsValue propositionsValue propositions
� Quale valore offriamo al cliente?
� Quali problemi dei clienti intendiamo risolvere?
� Quale ventaglio di prodotti/servizi intendiamo offrire a� Quale ventaglio di prodotti/servizi intendiamo offrire aciascun segmento di clientela?
� Quale bisogno intendiamo soddisfare?
ChannelsChannelsChannelsChannels
� Attraverso quali canali vorrebbero essere raggiunti i diversisegmenti di clientela?
� Come li raggiungiamo attualmente?
� Quanto sono integrati i nostri canali distributivi?� Quanto sono integrati i nostri canali distributivi?
� Quale funziona meglio?
� Quale è più efficiente sotto il profilo dei costi?
� Quanto sono integrati con le attività dei clienti?
Customer segmentsCustomer segmentsCustomer segmentsCustomer segments
� Per chi stiamo creando valore?
� Quali sono i nostri clienti più importanti?
Customer relationshipsCustomer relationshipsCustomer relationshipsCustomer relationships
� Quale tipo di relazione si attende ogni segmento diclientela?
� Quali relazioni intercorrono al momento?
� Tali relazioni sono coerenti con il nostro business model?
� Quanto ci costano?
Revenue streamsRevenue streamsRevenue streamsRevenue streams
� Per quale tipo di valore i nostri clienti sarebbero disposti apagare?
� Per cosa pagano attualmente?
� Come pagano attualmente?� Come pagano attualmente?
� Come preferirebbero pagare?
� Quale è il peso dei singoli flussi di ricavi sui ricavi globali?
