Date post: | 02-May-2015 |
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E-procurement:un passo verso una PA che“lavori meglio e costi meno”
Ines FabbroUniversità di Bologna
9 maggio 2005
E-procuremente Università
La tendenza ad aggregarei servizi di approvvigionamento chesi stava affermando nelle universitàin modo sporadico è stata legittimata con la nascita di Consip.
L’orientamento era quello di incoraggiare gli operatori delle amministrazioni ad adottare una mentalità di qualità-risparmio nella scelta dei prodotti oltre che di sollecitare metodi di acquisto che tenessero conto della rapida evoluzione della tecnologia informatica.
Nel contesto universitario il tema èparticolarmente delicato per laframmentazione delle autonomiee per l’abitudine dei singoli centridi responsabilità a gestire i processi di approvvigionamento senza programmazione e ciò nonostante in modo veloce.
Accanto a una sensibilizzazione generale sui costi è quindi necessario trovare gli argomenti per rassicurare gli interlocutori dell’amministrazione circa i tempi e la qualità delle forniture.
E-procuremente Università
Se la frammentazione degli acquistinon comporta necessariamenteuna spesa più alta, certamente creadiseconomie per
- costi dei processi
- risorse impiegate in modo squilibrato
E-procuremente Università
Quando si comincia a parlare di gare telematiche inizia contemporaneamente una confusione
- dal punto di vista terminologico
- dal punto di vista normativo
Alcuni elementi di confusione
Università di Bologna
Negozio elettronico
Natura Contratto normativo (contratto destinato a disciplinare una serie futura di altri contratti) stipulato da una stazione appaltante a seguito di gara pubblica
Soglia di acquisto
Acquisti sopra e sotto soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Beni e servizi standardizzabili
Modalit di acquisto Emissione di mero ordinativo di fornitura; le condizioni di acquisto sono le stesse previste dal negozio elettronico.
Riferimento normativo Art. 26 L. n. 488/1999 e s.m.i. (per c.d. Ņconvenzioni Consip)
Università di Bologna
Natura
Sistema di abilitazione in via elettronica
Soglia di acquisto
Acquisti sopra e sotto soglia comunitaria
Tipologia di acquisti Prodotti e servizi indicati nel bando di abilitazione, per la valutazione dei quali non siano richiesti elementi di discrezionalit
Modalit di acquisto La stazione appaltante abilita periodicamente i fornitori (con bando di gara), che saranno successivamente chiamati a partecipare a singole gare (con avvisi di gara e successivi inviti). La selezione del fornitore avviene on line e in tempo reale.
Riferimento normativo
D.P.R. n. 101/2002
Gara telematica
Università di Bologna
Mercato elettronico
Natura Vetrina virtuale
Soglia di acquisto Solo acquisti sotto soglia comunitaria
Tipologia di acquisti Qualsiasi prodotto o servizio. Lo strumento ¸ pensato per i piccoli acquisti
Modalit di acquisto
LÕente ha a sua disposizione un catalogo on line, sul quale trova una molteplicit di prodotti e di fornitori, tra i quali scegliere in base alle proprie esigenze, nel rispetto delle norme in materia di selezione dei fornitori
Riferimento normativo
D.P.R. n. 101/2002
Università di Bologna
Asta elettronica
Natura Modulo procedimentale, applicabile a pi¯ processi di acquisto disciplinati dalla nuova Direttiva unificata appalti (procedure aperte, ristrette o negoziate, rilancio del confronto competitivo fra le parti di un accordo quadro, sistema dinamico di acquisizione), per la selezione del fornitore
Soglia di acquisto Acquisti sopra soglia comunitaria
Tipologia di acquisti Solo beni e servizi le cui specifiche tecniche possano essere definite in maniera precisa
Modalit di acquisto NellÕambito di ciascuna delle procedure cui lÕasta elettronica ¸ applicabile, lÕente pubblica un bando e successivamente invita a partecipare le imprese che possiedono i requisiti ed hanno fatto unÕofferta indicativa ammissibile. La selezione del contraente avviene on line e in tempo reale
Riferimento normativo Direttiva 2004/18/CE
Università di Bologna
Sistema dinamico di acquisizione
Natura Sistema aperto da realizzare e utilizzare unicamente con strumenti elettronici
Soglia di acquisto
Acquisti sopra soglia comunitaria
Tipologia di acquisti
Beni di uso corrente
Modalit di acquisto Per istituire un sistema dinamico di acquisizione le amministrazioni aggiudicatrici seguono le norme della procedura aperta in tutte le sue fasi, fino all'attribuzione degli appalti da aggiudicare nell'ambito di detto sistema
Riferimento normativo
Direttiva 2004/18/CE
Quando si comincia a parlare di gare telematiche inizia contemporaneamente una confusione
- dal punto di vista terminologico
- dal punto di vista normativo
Alcuni elementi di confusione
Università di BolognaQuadro normativo
Legge 23 dicembre 1999 n. 488 (Finanziaria 2000) Art. 26 ŅAcquisti di beni e servizi Ó
Decreto del Ministro del Tesoro, del Bilancio e della Programmazione economica del 24 febbraio 2000
Affidamento del compito di realizzare il sistema delle convenzioni a Consip S.p.A. e la definizione dello schema di funzionamento del sistema
Legge 24 novembre 2000 n. 340 -ŅDisposizioni per la delegificazione di norme e per la semplificazione di procedimenti amministrativi Š Legge di semplificazione 1999Ó
Art. 24 ŅGare informatiche e supporto ai programmi informatici delle pubbliche amministrazioniÓ
Legge 23 dicembre 2000 n. 388 (Finanziaria 2001)Art. 58 ŅConsumi intermediÓ e art. 59 ŅAcquisto di beni e servizi degli enti decentrati di spesaÓ
Legge 28 dicembre 2001 n. 448 (Finanziaria 2002)art. 24 ŅPatto di stabilit interno per Province e ComuniÓ e art. 32 ŅContenimento e razionalizzazione delle speseÓ
D.P.R. 4 aprile 2002 n. 101 Š ŅRegolamento recante criteri e modalit per lÕespletamento da parte delle amministrazioni pubbliche di procedure telematiche di acquisto per lÕapprovvigionamento di beni e serviziÓ
Disciplina delle gare telematiche e del mercato elettronico
Legge 27 dicembre 2002 n. 289 (Legge Finanziaria 2003) come modificata con Legge 1 agosto 2003 n. 212 e D.L. 30 settembre 2003 n. 269, conv. con Legge n. 326/2003
Art. 24 ŅAcquisto di beni e serviziÓ
Legge 24 dicembre 2003 n. 350 (Legge Finanziaria 2004) Art. 3 co. 166-172
Direttiva 2004/18/CE del 31 marzo 2004 Artt. 11, 33, 54
D.L. 12 luglio 2004 n. 168, convertito con Legge n. 191/2004. Art. 4 co. 1 - "Interventi di finanza pubblica"
Il percorso delle Università versol’e-procurement deve necessariamente accompagnarsi con una generale sensibilizzazione nei confronti del contenimento della spesa, con una valutazione dei costi e dei ricavi in termini economici e non soltanto finanziari.
E-procurement e il tema dei costi
Università di BolognaCosti medi di una gara pubblica
ONERI DIRETTI
Euro
Costo del personale
4.847,00
Costi di pubblicazione
10.000,00
ONERI INDIRETTI
Euro
Tempo
4.363,00
Eventuale contenzioso
5.000,00
Gestione del contratto
551,00
TOTALE
24.761,00
Un’organizzazione razionale del lavoro consente di discriminare tra ciò che può essere programmato (telefoni, energia, pulizia, hardware, ecc.) e ciò che invece è necessario affrontare in tempo reale perché meno prevedibile.
Il fine è quello di passare da un contesto in cui tutto è basato sull’emergenza a un’organizzazione in cui si definiscono le priorità e si evade con efficienza ciò che è prevedibile.
E-procuremente programmazione
Ad esempio, il fatto che oggi sia vietato fare proroghe o rinnovi contrattuali rinforza il bisogno di affidarci a una programmazione più prudente per non incorrere in un blocco delle attività.
E-procuremente programmazione
Università di BolognaAlcuni risultati : gare telematiche
Videoproiettori - settembre 2001
Acquirenti: aggregazione tra Università di Bologna, Università di Padova, Politecnico di Milano, Politecnico di Torino, Politecnico di Bari
Modalità: trattativa privata plurima tramite asta on line - round unico
Criterio di aggiudicazione: prezzo più basso
Esito della gara: aggiudicazione a Panasonic System Engineering S.p.A. - ribasso del 27,89% rispetto all’importo a base d’asta
Università di BolognaAlcuni risultati: gare telematiche
Cappe chimiche
Acquirenti: aggregazione tra Università di Bologna, Università di Padova,Politecnico di Bari
Modalità: trattativa privata plurima tramite asta on line - round unico
Criterio di aggiudicazione: prezzo più basso
Esito della gara: aggiudicazione a Arredi Tecnici Casarin s.r.l. - ribasso del 31,42% rispetto all’importo a base d’asta
Università di BolognaAlcuni risultati: gare telematiche
Personal Computer Small Form Factor
Acquirenti: Ce.S.I.A. (Centro Servizi Informatici di Ateneo) Università di Bologna
Modalità: gara telematica comunitaria ex D.P.R. n.101/2002 - 8 round
Criterio di aggiudicazione: offerta economicamente più vantaggiosa
Esito della gara: aggiudicazione a Finsystem s.r.l. - ribasso del 57,76% rispetto all’importo a base d’asta
Università di BolognaAdesione a convenzioni Consip
Telefonia fissa
Adesione nel luglio 2000.
Nel 2001 abbattimento spese variabili pari al 45,9% rispetto a quelle dell’anno precedente.
Da allora l’Università di Bologna ha continuato ad avvalersi delle convenzioni e il dato si è sostanzialmente assestato. Tuttavia per effetto di ulteriori miglioramenti di gestione (non legati all’utilizzo delle convenzioni Consip) si sono avuti ulteriori risparmi, quantificabili in un decremento di spesa pari a - 14,8% nel 2004.
Università di BolognaAdesione a convenzioni Consip
Telefonia mobile e dati
Per la telefonia mobile l’ordinativo di fornitura su convenzione Consip ha avuto decorrenza agosto 2003. Nel 2004 si è registrato un decremento del 19,9% a fronte di un incremento di utenze del 9,6%.
Per quanto riguarda le variazioni dei dati (negli anni 2002 e 2003: oltre - 40%) i risparmi derivano dai risultati di una gestione virtuosa. Nel 2005 si prevede che la spesa registrata nel 2004 verrà pressochè dimezzata, grazie all’utilizzo della rete regionale in fibra ottica Almanet e di VOIP.
Università di Bologna
Altri risultati: Ce.S.I.A.
COMPARAZIONE FRA CANALE E-PROCUREMENTE E CANALE TRADIZIONALE SUI PREZZI DI ACQUISTO PC E STAMPANTI
periodo di riferimento gennaio 2004 Š aprile 2005
E- Procurement Canale tradizionale (aprile 2005)
Risparmio diretto
Canale di acquisto
Tipologia di prodotto
Quanti
Costo unitario
Costo totale
Costo unitario
Costo totale
Valore %
Consip PC portatili 35 1.125 39.361 1.250 43.750 4.389 Consip PC desktop 300 950 285.055 1.050 315.000 29.945
Consip Printer BN personale 70 506 35.389 1.150 80.500 45.111 Consip Printer colore
dipartimentale 15 1.832 27.487 2.820 42.300 14.813
Market place
PC portatili 30 1.268 38.052 1.400 42.000 3.948
Market place
Printer BN personale 20 395 7.896 450 9.000 1.104
TOT.
433.240
TOT.
532.550
99.310
18,6%
Università di Bologna
Altri risultati: S.B.A.
0
100.000
200.000
300.000
400.000
500.000
600.000
1 2 3 4 5 Anni
Crescita spesa e risparmi dal 2000 al 2004
Spesa SBARisparmi SBA + Biblioteche
Acquisto periodici on lineSistema Bibliotecario d’Ateneo di Bologna
Università di Bologna
Altri risultati: S.B.A.
1.000 1.600
3.500
6.100
11.000
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
1 2 3 4 5 Anni
Titoli on line alla fine di ogni anno:
Acquisto periodici on lineSistema Bibliotecario d’Ateneo di Bologna
Lo sviluppo dell’e-procurement ha importanti conseguenze anche sulla generale cultura informatica delle nostre organizzazioni e delle organizzazioni commerciali.
Le procedure delle aste on-line si integrano con le nuove tecnologie che si stanno affermando nella Pubblica Amministrazione (protocollo informatico, firma digitale, documentazione elettronica, ecc.) e ciò provoca un conseguente ammodernamento e ulteriori risparmi.
E-procuremente nuove tecnologie
Dal confronto esternoal cambiamento interno
Ines FabbroUniversità di Bologna
Michela ArnaboldiPolitecnico di Milano
Università di Bologna
6 biblioteche 6 biblioteche centralizzatecentralizzate
23 23 facoltàfacoltà 80 dipartimenti80 dipartimenti
19 centri di servizi19 centri di servizi
15 centri di 15 centri di ricercaricerca
Università di Bologna
600.000 metri quadrati
Università di BolognaUniversità di Bologna: la rete
Università di Bologna
110.000 studenti
3.000 docenti
2.700 tecnici amministrativi
6.000 collaboratori
Le università: un contesto particolare
Output diversificato:didattica, ricerca, servizi di supporto
Struttura duale: personale docente e personale non docente
Ripartizione delle responsabilità traOrgani Politici e Organi di Gestionediversi da altre P.A.
Canali di finanziamento del sistemacollegati alle performance reciprochedegli Atenei.
La governance degli Atenei ha caratteristiche che erano funzionali alle Università di 20 anni fa.
Una stranametafora
Vivere l’Universitàè come giocare a calcioin un campo rotondo, inclinato,con più di due porte,dove tutti i giocatori si scambianocontinuamente le maglieed entrano ed escono di continuo urlando:“Ho fatto goal!”.
Karl Weick, Michigan University
Cosa ci spingea scendere
in campo
Lavoriamo con i massimi esperti di tuttele discipline del sapere.
Abbiamo la possibilità di sperimentare unacomplessità organizzativa quasi unica e disviluppare competenze ad ampio raggio.
Sentiamo la responsabilità di operareper un fine sociale condiviso.
Affrontarela complessità
è possibile
Partendo dal proprio ambito diresponsabilità diretta.
Operando nella consapevolezza che agiamo in un contesto in cui ogni azione haconseguenze in punti vicini e lontani dell’organizzazione.
Motivando le persone e dando loro la sicurezzadi poter influire sull’ambiente ma chiarendo chei risultati non sempre si ottengono con percorsilineari e tempi brevi.
Alcune riflessioniimportanti
Le dimensioni cambiano la naturadi un’organizzazione.
Il cambiamento non è mai lineare.
E’ fondamentale considerare il tempo e leazioni necessarie perché una norma di riformadiventi cambiamento nei fatti.
Il caso del cavallo poliploide
Il nostro obiettivo
Far sì che il contenimento dei costi e lo sviluppo (delle persone e dell’organizzazione) diventino un atteggiamento mentale più che un obiettivo.
Dimostrare che il cambiamento va a favore di una maggiore disponibilità finanziaria e di servizi di eccellenza a supporto del core business dell’Ateneo.
Individuare modalità di misurazione del cambiamento che diano conto dei successi ottenuti per guadagnare credibilità e finanziare nuovi progetti.
Agire nel concreto
Intervenire su molti fronti.
Ottenere il COMMITTMENT della componente accademica.
Capire ed evidenziare la CORRELAZIONE tra interventi e risultati.
Capire DOVE intervenire.
Costruire progetti CONCRETI e non “etichette”.
Il Progetto Benchmarking
Il progetto benchmarking:
come confrontarsi
Conoscenza modelli logici
Condivisione problemi già vissuti in altri paesi
Sviluppo soluzioni tecniche appropriate
Maggiore conoscenza dei servizi
Condivisione problemidi confrontabilità
Individuazione problemi di applicabilità
Ricercatori Dirigenti/Operatori
Il modello egli indicatori
Il modello sviluppato è di tipo• gerarchico: diversi livelli di dettaglio• modulare: adattabilità alle diverse realtà
Indicatori di efficienza (costi attività)• costo totale attività• costo unitario
Indicatori di efficacia (qualità erogata e percepita)• qualità erogata: utilizzo dati misurabili
quantitativi• qualità percepita: utilizzo punteggi e pesi
per analisi dei dati
Il modello e gli indicatori
R
I
S
O
R
S
E
Attività A1 Attività A2
Attività A3 Attività Ai
Attività Aj Attività An
MACRO ATTIVITÀ A
Prestazioni complessive A
Efficacia Complessiva A
Efficienza Complessiva A Efficienza A2
Efficacia Ai+An
Attività B1 Attività B2
Attività B3 Attività Bi
Attività Bj Attività Bn
MACRO ATTIVITÀ B
Prestazioni complessive B
Efficacia Complessiva B
Efficienza Complessiva B Efficienza B1+B2
Efficacia Bn
Attività C1 Attività C2
Attività C3 Attività Ci
Attività Cj Attività Cn
MACRO ATTIVITÀ C
Prestazioni complessive C
Efficacia Complessiva C
Efficienza Complessiva C
Efficienza C1+Ci
Efficacia Ci+Cn
L’esperienza di Bologna
L’Ateneo di Bologna è partito nel 2001 e ha partecipato a tutte le edizioni del progetto.
L’esperienza ha consentito a Bologna di:• confrontare le proprie prestazioni con
altre organizzazioni;
• conoscere buone pratiche;
• acquisire un modello replicabile (sistema di misura replicabile);
• sviluppare competenze internegrazie all’interazione tra ricercatori e personale tecnico-amministrativo).
Il modello di Bologna
€ 1.397.445
€ 3.011.290 € 3.009.541
€ 1.202.484
€ 2.644.568
€ 3.810.173
-13,95%
26,60%25,50%
15,14%
60,99%
-12,18%
€ 0
€ 500.000
€ 1.000.000
€ 1.500.000
€ 2.000.000
€ 2.500.000
€ 3.000.000
€ 3.500.000
€ 4.000.000
€ 4.500.000
Contabilità Gestione del personale Servizi alla Didattica
-20,00%
-10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
Bologna 2001 Bologna 2003 Scostamento % di Bologna (2003-2001) Scostamento medio altri atenei (2003-2001)
Prestazioni e azioni: servizi studenti
EFFICIENZA Bologna Media ateneiScostamento di Bologna dalla media degli atenei
Costo unitario 2001 31,14 €/iscritto 25,91 €/iscritto 16,80%
Costo unitario 2003 38,22 €/iscritto 41,77 €/iscritto -9,30%
Scostamento % dal 2003 rispetto al 2001
22,70% 61,19%
QUALITA PERCEPITA Bologna Media Max MinScostamento dalla media degli atenei
Qualità percepita 2001 scala [1-10] 2,24 2,25 2,67 1,77 0,71%
Qualità percepita 2003 Scala [1-10] 2,33 2,28 2,78 1,92 2,15%
Scostamento % dal 2003 rispetto al 2001
3,86 1,32% 3,96 7,81
Costo per certificato (anno 2000): €1,92/certificato
Prestazioni e azioni: interventi e risultati
Autocertificazione (anno 2003): €0,82/certificatoRisparmio 2003/2001: €1,1/certificatoRisparmio potenziale: ca. €300.000
• dalla reingegnerizzazione dei processi (BPR);• dall’introduzione di moderni strumenti di gestione (es. firma digitale);• da innovativi servizi on-line in luogo di tradizionali servizi di sportello;• dall’integrazione dei sistemi informativi automatizzati;• dall’utilizzo diffuso e sistematico della posta elettronica;
• da un miglioramento della comunicazione interna e esterna.
I risparmi conseguiti dall’Ateneo di Bologna nel triennio 2001-2003 discendono principalmente:
Considerazioniconclusive
L’esperienza di benchmarking è servita al personale delle università per:
• acquisire nuovi modelli di gestione;
• conoscere i valori di riferimento per le prestazioni dei servizi di supporto;
• scambiare esperienze positive e condividere problemi con altre università.
Considerazioniconclusive
Bologna e altri Atenei hanno utilizzato i dati in modo proattivo:
• individuazione aree di criticità;
• avvio interventi mirati(chiara relazione tra azione e risultato).
Anche i ricercatori hanno tratto benefici:
• sviluppo modello prima non esistente;
• possibilità di esportare esperienza ad altre organizzazioni.
Grazie.