Economia delle aziende pubbliche – Prof. Antonello Zangrandi Organizzare in un ambiente globale in...

Economia delle aziende pubbliche – Prof. Antonello Zangrandi

Organizzare in un ambiente globale in cambiamento


Alcune definizioni

Ambiente: insieme delle forze che circondano un’organizzazione e possono incidere sul suo modo di operare e sul suo accesso alle risorse scarse.

Oggi: ambiente globale sviluppato a livello internazionale

Ambiente organizzativo: insieme specifico dei beni e servizi prodotti dall’azienda e dei clienti e altri stakeholder che l’azienda serve.

ogni azienda definisce il proprio decidendo come gestire le forze e massimizzare la capacità di procurarsi le risorse

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L’ambiente specifico

Ambiente specifico: gruppi di stakeholder esterni che incidono direttamente sulla capacità di un’organizzazione di procurarsi le risorse.

ClientiDistributoriSindacatiConcorrentiFornitoriGoverno

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L’ambiente specifico

Forze demografiche e forze culturali

Forze internazionali

Forze politiche

Forze ambientali Forze economiche

Forze tecnologiche

L’organizzazione

Fornitori Concorrenti

SindacatiGoverno

DistributoriClienti

Ambiente generale: forze che influenzano gli ambienti specifici di tutte le organizzazioni (v slide successive)

Ambiente specifico: forze che incidono direttamente sulla capacità di un’organizzazione di ottenere risorse

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L’ambiente specifico globale

L’azienda deve effettuare delle transazioni (o scambi di risorse) con ognuna delle forze presenti nel suo ambiente specifico.

Più è globale l’ambiente di riferimento, più difficile è per l’organizzazione gestire le transazioni con le diverse forze.

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L’ambiente specifico: esempi

Esempi di transazione con i diversi stakeholder

Clienti: a seconda dei gusti e delle preferenze dei clienti nelle diverse aree geografiche, l’azienda deve adeguare le caratteristiche dei propri prodotti / servizi

Dipendenti e sindacati: l’azienda deve adeguarsi e integrarsi con la cultura e il modo di lavorare dei dipendenti e dei sindacati

Sistema di governo / Normative: l’azienda deve tener conto della legislazione vigente nei diversi Paesi in cui opera / commercializza. La specifica legislazione può agevolare lo sviluppo del mercato in un paese piuttosto che in un altro.

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L’ambiente generale

Ambiente generale:

insieme delle forze che influenzano l’ambiente specifico e incidono sulla capacità di tutte le organizzazioni operanti in un determinato ambiente di ottenere risorse.

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L’ambiente generale: esempi

Esempi di forze appartenenti all’ambiente generale

Forze economiche: tassi di interesse, stato dell’economia, tasso di disoccupazioneForze tecnologiche: sviluppo di nuove tecniche di produzione, e nuove apparecchiature per processare le informazioni, investimento in R&S, trasferimento internazionale della tecnologiaForze politiche: leggi che favoriscono determinati interessi, dazi doganali sull’importazioneForze ambientali: pressioni degli ambientalisti per ridurre l’inquinamento Forze demografiche, culturali e sociali: età , livello di istruzione, stile di vita, valori e costumi di un popolo

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Fonti di incertezza nell’ambiente organizzativo

Le forze ambientali producono incertezza perché incidono su:

• Complessità

• Ricchezza

• Dinamismo

Complessità ambientale: consistenza, numero e interconnessione di forze generali che deve gestire un’organizzazione

Complessità = minore prevedibilità e controllabilità dell’ambiente

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ELEVATA COMPLESSITA’• Elevato numero di fornitori• Più ampia varietà di prodotti• Maggiore interconnessione tra

forze specifiche e forze generali

BASSA COMPLESSITA’• Scarso numero di fornitori• Ridotta varietà di prodotti• Minore interconnessione tra forze

specifiche e forze generali



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BASSO DINAMISMO AMBIENTALELe forze generali e specifiche incidono sulle risorse in modo prevedibile

ELEVATO DINAMISMO AMBIENTALELe forze generali e specifiche incidono sulle risorse in modo imprevedibile e instabile



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BASSA MUNIFICENZA AMBIENTALEScarsità di risorse (territorio povero oppure elevato numero di organizzazioni rispetto a risorse disponibili):elevata competizione per ottenere le risorseelevata incertezza ambientale

ELEVATA MUNIFICENZA AMBIENTALEAbbondanza di risorse:scarsa necessità di competere per ottenere risorsescarsa incertezza


Teoria della dipendenza delle risorse

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L’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare la dipendenza da altre organizzazioni per l’acquisizione delle risorse scarse che esistono nel suo ambiente e trovare il modo di influenzarle per

renderle disponibili

1.Esercitare un’influenza su altre organizzazioni per procurarsi le risorse2.Rispondere a bisogni ed esigenze di altre organizzazioni che operano nell’ambiente


Teoria della dipendenza delle risorse

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Dipendenza di un’organizzazione da un’altra organizzazioneè funzione di due fattori:

1.Importanza della risorsa per la sopravvivenza dell’organizzazione2.Misura in cui la risorsa è controllata da altre organizzazioni

Per ridurre tale dipendenza le organizzazioni sviluppano diverse strategie


Strategie per gestire la dipendenza dalle risorse

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Interdipendenze simbioticheInterdipendenze che esistono tra un’organizzazione e i suoi fornitori e

distributori (gli input di un’organizzazione sono gli output di un’altra organizzazione).

Interdipendenze competitiveInterdipendenze che esistono tra organizzazioni che competono su

input e output scarsi (gli input e gli output delle organizzazioni sono i medesimi).

Controllare le interdipendenze esigenza di coordinamentoCoordinamento riduzione della libertà di agire indipendentemente


Strategie per gestire la dipendenza dalle risorse

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In generale,

Un’organizzazione tende a scegliere la strategia interorganizzativa che offre la massima riduzione dell’incertezza a fronte della

minima perdita di controllo.


Strategie per gestire le interdipendenze simbiotiche sulle risorse

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Informale Formale

Reputazione CooptazioneAlleanza strategica

Fusione e acquisizione

Più elevato è il grado di formalizzazione della strategia, maggiore è l’area prescrittiva di cooperazione tra le organizzazioni (maggiore riduzione dell’incertezza).



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Reputazione

Situazione in cui un’organizzazione gode del rispetto e della fiducia di altri soggetti grazie al suo modo di operare.

•Strategia molto utilizzata•La buona reputazione non esclude comunque il ricorso a meccanismi di negoziazione attiva sul prezzo e sulla qualità di input e output



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Cooptazione

Una strategia che gestisce le interdipendenze simbiotiche neutralizzando le fonti di problemi e minacce che operano nell’ambiente specifico concedere una partecipazione o un’opzione su ciò che fa per assecondare gli interessi di stakeholder esterni fonti di incertezza

•“portare all’interno” gli stakeholder esterni: diverse strategie per trasformarli in stakeholder interni

•Interlocking directorate: collegamento che si determina un consigliere di amministrazione di un’azienda siede nel consiglio di amministrazione di un’altra azienda.



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Alleanza strategica

Accordo che impegna due o più aziende a condividere le risorse per sviluppare nuove opportunità di business comune.

Accordo + formale collegamenti + rigidi e + forti Controllo + rigido sull’attività comune Maggiore controllo dell’incertezza



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Alleanza strategica

Esempio. BMW e Intel

Nel 2005 annunciano la creazione di un’alleanza per integrare la tecnologia Intel (chip) in tutti i veicoli BMW

Obiettivo: i chip servono per gestire tutte le funzionalità di carattere elettronico, informatico, telefonico e riproduzione di mp3.



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Alleanza strategica

L’alleanza può concretizzarsi in diversi modi:

1.Contratti a lungo termine2.Network3.Partecipazione di minoranza4.Joint venture

Informale Formale

Contratti di lungo

termine

NetworkPartecipazioni di minoranza Joint Venture



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Alleanza strategica

1. Contratti a lungo termine

Contratti formali che vengono stipulati tra due o più organizzazioni al fine di condividere una o più attività,così da poter ridurre i costi.

Spesso costruiti sulla fiducia tra le parti



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Alleanza strategica

2. Network

Insieme di organizzazioni le cui azioni sono coordinate da contratti e da accordi di collaborazione, anziché da una gerarchia formale di autorità.Obiettivo: condivisione delle competenze

•Più formali dei contratti•Più vincoli tra le organizzazioni•Maggiore coordinamento formale delle attività



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Alleanza strategica

3. Partecipazione di minoranza

Alleanza più formale che si crea quando le imprese acquistano quote di minoranza di altre imprese proprietà delle azioni

Forte interdipendenza forte riduzione dell’incertezza



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Alleanza strategica

4. Joint Venture

Creazione di una nuova organizzazione

Proprietà condivisa che riduce incertezza e complessità

.



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Fusione e acquisizione

Operazione che consiste nella fusione con, o nell’acquisizione di, un distributore o un fornitore.

Lo scambio di risorse avviene all’interno di un’organizzazione anziché tra organizzazioni.

Operazioni estremamente costose vi si ricorre quando vi è un elevata necessità di controllare una risorsa cruciale o un’interdipendenza importante.


Strategie per gestire le interdipendenze competitive sulle risorse

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Informale Formale

Collusioni e cartelli

Meccanismi di

collegamento tramite un soggetto

terzo

Alleanze strategiche

Fusioni e acquisizioni

Più elevato è il grado di formalizzazione della strategia, maggiore è la riduzione della competizione sulle risorse

(quindi maggiore riduzione dell’incertezza).



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Collusioni e cartelli

Collusione: accordo segreto tra concorrenti per condividere informazioni a scopo ingannevole o illecito.Cartello: associazione informale tra imprese che concordano esplicitamente di coordinare le proprie attività.

•Crescita della stabilità e della ricchezza ambientale•Riduzione della complessità delle relazioni tra concorrenti•Divieto di collusione e cartello in alcuni Paesi

Le aziende possono generare profitto coordinandosi, anziché facendosi concorrenza



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Meccanismi di collegamento

tramite un soggetto terzo

Un ente regolatore che consente alle organizzazioni di scambiarsi informazioni e di regolamentare la competizione.

Es. associazione di categoria

Regole standard che stabilizzano la competizione a livello di settore Aumento della ricchezza ambientale



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Alleanze strategiche

Situazione in cui i concorrenti cooperano e costituiscono una joint venture per sviluppare assieme una parte delle proprie attività, pur restando concorrenti sul mercato finale.

Altri possibili scopi delle alleanze:•scoraggiare nuovi concorrenti potenziali •danneggiare i concorrenti in essere•sviluppare una nuova tecnologia da proteggere mediante un brevetto



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Fusioni e acquisizioni

Operazione che consiste nella fusione con, o nell’acquisizione di, un’organizzazione concorrente.

Migliorare la posizione competitiva di un’azienda:• Consolidare e ampliare l’ambito organizzativo• Produrre una gamma più ampia di articoli per soddisfare

una domanda maggiore

Oggetto di grande attenzione dalle autorità Antitrust (evitare la creazione di monopoli)


La teoria dei costi di transazione

Costi di transazione:

Costi di negoziazione, monitoraggio e governo degli scambi tra le persone (anche quando oggetto di scambio sono le informazioni).

Teoria dei costi di transazione:

L’obiettivo di un’organizzazione è minimizzare i costi di scambio delle risorse all’interno dell’ambiente e i costi di gestione degli scambi all’interno dell’organizzazione stessa.

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La teoria dei costi di transazione

Mercato perfettamente concorrenziale costi transazione bassi

•Numerosi concorrenti

•Perfetta sostituibilità dei concorrenti

•Buona certezza dell’oggetto di transazione

•Bassa tendenza a comportamenti opportunistici

Mercato poco concorrenziale costi transazione alti

•Pochi concorrenti

•Concorrenti non perfettamente sostituibili

•Incertezza in merito allo specifico oggetto di transazione

•Comportamenti opportunistici

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Fonti dei costi di transazione

• Incertezza ambientale e razionalità limitata

+ incertezza + costi di negoziazione, monitoraggio e governo

• Opportunismo e piccoli numeri

Scarsità di fornitori/partner commerciali spazio per opportunismo

• Rischio connesso ad asset specifici

Investimenti specifici che creano elevato valore per determinate relazioni, ma valore nulle per tutte le altre relazioni

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Costi burocratici

I costi di transazione all’interno delle organizzazioni prendono il nome di costi burocratici, per distinguerli da quelli relativi alle

relazioni tra organizzazioni operanti nello stesso settore.

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Teoria dei costi di transazione e scelta della strategia interorganizzativa

Manager decidere quale strategia perseguire:

1.Identificare le fonti dei costi di transazione

2.Stimare i risparmi sui costi di transazione

3.Stimare i costi burocratici

4.Scegliere il meccanismo di collegameneto che produce i massimi risparmi sui costi di transazione a fronte del minimo costo burocratico.

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Teoria dei costi di transazione e scelta della strategia interorganizzativa

A. KeiretsuMezzo per ottenere benefici di un meccanismo formale di collegamento, senza però sostenerne i costi.

B. FranchisingFranchisee: imprenditore autorizzato a vendere i prodotti di un’azienda in una

determinata zona

Franchiser: chi vende il diritto di utilizzare le sue risorse

Relazione simbiotica

C. Outsourcing

Trasferimento di un’attività interna di creazione del valore all’esterno, dove viene svolta da un’altra azienda

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Date post:	01-May-2015
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